第一篇：管理咨詢公司的盈利模式

管理咨詢公司的盈利模式

在咨詢?nèi)ψ永锎臅r間久了，就沒事琢磨起咨詢公司的盈利模式來了。這里所說的咨詢公司，是指為企業(yè)提供方案式咨詢的管理咨詢公司，不包括培訓(xùn)公司等。

目前，管理咨詢公司基本上按照收入來區(qū)分。1kw是一個檻，2kw又是一個檻，1y是國內(nèi)咨詢公司暫時無法逾越的門檻。為什么會形成這么一種格局？原本不理解，可能是領(lǐng)導(dǎo)人的能力所限，仔細(xì)品味，背后還有其他，這個其他就是商業(yè)模式在作祟。

國內(nèi)管理咨詢公司的發(fā)展路徑很簡單，最開始無非是xx大學(xué)教授、博導(dǎo)帶領(lǐng)一幫學(xué)生承攬項(xiàng)目，項(xiàng)目成本很低，而后逐漸發(fā)展成專門的管理咨詢公司，有一個穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。而后，不斷地裂變，逐漸成為收入不高、但數(shù)目眾多的管理咨詢行業(yè)的一員。

在這期間，盈利模式逐漸成為管理咨詢公司發(fā)展壯大的主要決定因素。在談盈利模式之前，首先要明確管理咨詢公司生存與發(fā)展的必然條件。管理咨詢公司裂變后，要想生存，就要有足夠的信息量，而要獲得必要的信息量，首先要造名，利用出版書籍或者講課，提高核心人員的知名度，所謂的大師、第一人等應(yīng)運(yùn)而生，向目標(biāo)客戶群宣揚(yáng)管理咨詢的價值。

盈利模式一：雇傭軍模式

這種模式相對簡單，公司有信息，能簽合同，但沒有力量自己做單（即公司所有人沒有做項(xiàng)目的能力）。簽單后，通過轉(zhuǎn)包給個人或公司，自身獲取差價盈利，但經(jīng)常會因?yàn)槌杀締栴}，找來沒有能力的人承包，項(xiàng)目質(zhì)量難以保障，結(jié)果咨詢公司所有人忙于處理項(xiàng)目后遺癥，規(guī)模難以做大，每年有幾百萬的收入就屬相當(dāng)不錯的公司了。

盈利模式二：個體戶模式

這種模式也簡單，即公司所有人有做單的能力。公司簽訂合同后，到清華或其他學(xué)校招聘在讀的MBA，項(xiàng)目結(jié)束后解散成員。項(xiàng)目商務(wù)溝通和方案設(shè)計基本上靠公司所有人一個人的能力搞定。這樣項(xiàng)目期間，即使有項(xiàng)目信息所有人也不會過于分心，否則就成了“熊瞎子掰玉米”。此類盈利模式，規(guī)模就不必說了。盈利模式三：低成本模式

細(xì)分管理咨詢的職能領(lǐng)域或職能模塊，或者按照行業(yè)細(xì)分，然后標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化作業(yè)，不招聘能力高的管理顧問，顧問也談不上培養(yǎng)，基本上成為將方案從A搬到B再搬到C的智能物流工具。這種公司如果運(yùn)作的好，收入規(guī)模應(yīng)該會超過1kw。

盈利模式四：平臺收租模式

這種模式說來有意思，一般有大師坐鎮(zhèn)。建一個“海龍市場”，加盟也好，裂變也好，只要愿意來，無非是增加幾家門店，裝潢上有所區(qū)別，實(shí)質(zhì)上是同質(zhì)化產(chǎn)品。大師會提供信息資源，然后按照10-30%的比例“收租”。這種公司在國內(nèi)咨詢領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)，屈指可數(shù)，收入規(guī)模均能夠達(dá)到4-5kw，過y基本上是沒有希望。

盈利模式五：軟件產(chǎn)品模式

這種模式外資咨詢公司應(yīng)用的比較多，即前面是管理咨詢團(tuán)隊(duì)，后面是信息化團(tuán)隊(duì)，以及再往后的信息化升級的收入。收入規(guī)模相對較高。

現(xiàn)在使用第四種盈利模式國內(nèi)管理咨詢公司已經(jīng)達(dá)到收入和發(fā)展的瓶頸，有諸多公司在嘗試第五種模式，均不能夠成行，或許會有第六種模式能夠光大國內(nèi)管理咨詢行業(yè)，不至于使得這個行業(yè)未老先衰。

北大光華管理學(xué)院黃東濤先生介紹說，″2000年中國管理咨詢行業(yè)的有效需求總額約1億美元，美國達(dá)到1600億美元。在未來的10年中，中國管理咨詢行業(yè)需求將以每年10倍的速度增加，到2010年中國管理咨詢行業(yè)的有效需求總額將達(dá)到100億美元?！逅罁?jù)中國企業(yè)聯(lián)合會《中國企業(yè)發(fā)展報告1999 》的調(diào)查數(shù)據(jù)來分析這個市場：僅在1998年末，我國共有工業(yè)企業(yè)及生產(chǎn)單位797．46萬個，如果按1／3國有企業(yè)需要管理咨詢來計算，我國就有42．27萬個國有企業(yè)需要管理咨詢；我國民營企業(yè)大約有300萬家，按6％的民營企業(yè)需要管理咨詢服務(wù)，就會有18萬個民營企業(yè)加入到管理咨詢需求行列中。全部加起來60多萬個企業(yè)，就有60億元的管理咨詢投入。

企業(yè)管理類咨詢公司（以下簡稱咨詢公司），在我國發(fā)展很快。行內(nèi)有句話叫做：“流動率最高的是營銷類的員工，出生和死亡率最高的是咨詢類的公司?！边@話不無道理。事實(shí)上，從國外一些著名的咨詢公司的經(jīng)營上我們能夠看出，咨詢公司的贏利模式是有據(jù)可依的。

在此，筆者將自己多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)與國外一些咨詢公司經(jīng)營特點(diǎn)相結(jié)合，就企業(yè)管理咨詢公司的經(jīng)營與贏利模式進(jìn)行探討，與大家共享。公司規(guī)模與贏利模式

公司的規(guī)模，是咨詢公司的實(shí)力的象征，因此，往往影響著企業(yè)的贏利模式。1 小型咨詢公司贏利方式

小型咨詢公司生存的最佳方式，就是服務(wù)的專業(yè)化和延伸化，即在比較窄的領(lǐng)域里向客戶提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)。例如現(xiàn)在有很多的公司就具有這個方面的特點(diǎn)。但是，由于公司急于賺取利潤，所以，幾乎涉及了所有的領(lǐng)域，這卻對公司的經(jīng)營有著不利的一面，如果能夠把經(jīng)營方式局限于某一個具體的領(lǐng)域，例如ＩＴ行業(yè)、金融行業(yè)等，加大與客戶的合作，在提供服務(wù)的同時，提供企業(yè)的中層管理隊(duì)伍建設(shè)服務(wù)，既與客戶的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化隨時調(diào)整自己的服務(wù)內(nèi)容，如果這樣的咨詢公司能夠有五家左右的大客戶，就可以完全滿足企業(yè)贏利的要求，并且公司將隨著客戶的不斷發(fā)展而發(fā)展，同時拓寬了贏利的渠道，即不僅僅獲得獵頭服務(wù)的收入，同時由于提供了相關(guān)的延伸服務(wù)，進(jìn)而延長了咨詢公司的贏利期限。中型咨詢公司贏利方式

中型咨詢公司，相對具有一定的資金實(shí)力，在這種情況下，與小型咨詢公司不同，可針對某一個行業(yè)進(jìn)行服務(wù)，并向客戶提供綜合的解決方案。例如，針對ＩＴ行業(yè)的咨詢服務(wù)，包括從軟件到硬件以及到ＩＴ公司的經(jīng)營咨詢服務(wù)，都可以涉及，但是不可以貪圖短期的利益而進(jìn)入過多的行業(yè)，影響企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量。3 大型咨詢公司贏利方式

對于大型的咨詢公司來說，如果僅僅靠咨詢服務(wù)來支撐公司的生存與發(fā)展是不夠的，所以，擁有自己獨(dú)特的、產(chǎn)品化的服務(wù)，就成為長久贏利的保障。例如金融咨詢公司提供會計服務(wù)，并且擁有自己的財務(wù)軟件以及相應(yīng)的培訓(xùn)產(chǎn)品，這樣的公司贏利能力會不斷加強(qiáng)，同時，由于提供的服務(wù)的多元化，也促進(jìn)了公司的發(fā)展。

人員素質(zhì)與贏利模式

從業(yè)人員的素質(zhì)，是影響咨詢公司贏利的核心因素之一。雖然是向客戶提供咨詢服務(wù)，但是，咨詢公司本身的管理卻非常值得商榷。

由于咨詢行業(yè)的從業(yè)人員，不論從文化水平的基礎(chǔ)到工作經(jīng)驗(yàn)，平均高于普通的公司，同時就業(yè)人數(shù)相對較少，這樣就導(dǎo)致了咨詢公司本身管理上的困難。咨詢公司服務(wù)期限與贏利模式咨詢公司短期贏利方式

多數(shù)的咨詢公司的經(jīng)營上有短期行為，這也是咨詢公司生存遇到挑戰(zhàn)的主要原因之一。咨詢經(jīng)營與其他產(chǎn)品的經(jīng)營有較大的區(qū)別，特別是我國的文化傳統(tǒng)對口碑的重視，所以，那些注重短期贏利的咨詢公司注定是不能生存的。事實(shí)上，可以提供短期服務(wù)的咨詢公司相當(dāng)多，甚至包括一些個人，但是，目前我國全國性的咨詢公司還不多，往往都具有地方性，所以，短期的贏利必然導(dǎo)致咨詢公司生存周期的短期。中期贏利方式

中期的贏利方式，往往是那些能夠?yàn)榭蛻籼峁┚C合解決方案的咨詢公司。從人力資源咨詢公司來說，他們能夠提供的服務(wù)包括人才招聘、測評、績效管理體系、薪資體系等一直到企業(yè)人力資源管理體系的服務(wù)，但是，并不涉及培訓(xùn)、戰(zhàn)略、營銷等方面的服務(wù)，這樣，企業(yè)就獲得了中期的贏利能力。

研究與定位咨詢企業(yè)的中期贏利模式，是比較容易做到的，但是，要形成自己的特色，則是一個比較長期的過程。咨詢公司常常為客戶提供這些方面的服務(wù)，這個時候也回過頭來研究以下自己的贏利方式。長期贏利方式

長期的贏利模式，與公司的規(guī)模以及能夠向客戶提供服務(wù)的系列性有著直接的關(guān)系，就像在企業(yè)規(guī)模與贏利模式中分析的那樣，如果不能向行業(yè)提供系列的產(chǎn)品性服務(wù)，那么要達(dá)到長期的贏利則是有一定困難的。

其實(shí)，長期贏利模式的建立的核心就是，企業(yè)管理咨詢業(yè)必須產(chǎn)品化經(jīng)營。經(jīng)營科技含量與贏利模式

21世紀(jì)是高新科技與知識的時代，發(fā)達(dá)國家的咨詢公司已經(jīng)紛紛利用高科技手段來提高自己的服務(wù)能力與贏利能力。高知識含量與贏利

咨詢行業(yè)本身就是高知識密集的行業(yè)，但是，要建立企業(yè)合理的贏利模式，如果突破高知識僅僅局限于人大腦中的話，那么，咨詢公司的經(jīng)營與贏利同樣是

沒有保證的，這也是為什么一些咨詢公司人員流動率較高的原因，而這樣的流動有些時候給公司帶來的甚至是致命的一擊，所以，如果僅僅是高知識含量，這樣的咨詢公司的贏利能力是有限的。高科技含量與贏利模式

人的智力是有限的，同時這個經(jīng)濟(jì)社會又需要那些具有綜合能力的人才，這類人才在咨詢公司中就更為少見。但是，如果僅僅是高科技，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的，結(jié)果是經(jīng)常把簡單的事情復(fù)雜化。我們不可否認(rèn)，企業(yè)管理的一個首要原則就是要簡單有效，把本來簡單的事情搞得非常復(fù)雜，不論是咨詢公司還是客戶都是不歡迎的。高知識與高科技結(jié)合的贏利模式

知識經(jīng)濟(jì)的價值在于高級別的知識與高新科技的結(jié)合，特別是在我國加入ＷＴＯ以后，咨詢行業(yè)也面臨著來自國際的競爭，而這些競爭的就是高濃度的知識與高新科技的結(jié)合。其中表現(xiàn)最為明顯的是像目前流行的ＥＲＰ系統(tǒng)、ＣＲＭ系統(tǒng)、Ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ和Ｅ－ｔｒａｉｎｉｎｇ系統(tǒng)。這些系統(tǒng)，不僅為企業(yè)提供了系統(tǒng)的管理解決方案，同時提供基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)施解決方案，盡管有這樣或那樣的爭論，但是這個知識與科技相結(jié)合的發(fā)展趨勢是無法阻擋的。目前多數(shù)咨詢公司建立自己的互聯(lián)網(wǎng)站，但是，由于公司主要管理與經(jīng)營人員的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用與技術(shù)能力原因，這些網(wǎng)站往往只是一些公司業(yè)務(wù)的簡單介紹，網(wǎng)站的互動能力較弱，同時缺乏利用網(wǎng)絡(luò)工具進(jìn)行網(wǎng)站宣傳的能力，也是高新科技在管理咨詢行業(yè)應(yīng)用能力缺乏的表現(xiàn)之一。

資金實(shí)力與贏利模式

資金實(shí)力是目前我國多數(shù)中小型咨詢公司的首要問題，而且一般的咨詢公司難以獲得銀行的金融服務(wù)，這也是咨詢公司要面臨的具體問題。資金緊張情況下的贏利模式

對于資金比較緊張的小型咨詢公司，肯定只能在咨詢行業(yè)的一個具體的業(yè)務(wù)方面向客戶提供服務(wù)，并通過滾動發(fā)展獲得企業(yè)壯大，并不斷體擴(kuò)大自己在區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的生存能力；同時，筆者認(rèn)為，一些地方性的咨詢公司之間的聯(lián)合與合作，是這些中小型的咨詢公司生存和贏利的根本，否則等待的結(jié)果，只有艱難的發(fā)展或者是關(guān)閉。資金適度情況下的贏利模式

對于資金相對比較寬裕的咨詢公司來說，用有限的資金在企業(yè)品牌的塑造和公司的發(fā)展發(fā)展方面進(jìn)行平衡是影響公司贏利能力成長的關(guān)鍵因素之一。盡管我們對于一些世界級別咨詢公司的咨詢效果有不同的評價，但是，品牌效應(yīng)在咨詢公司的發(fā)展與贏利能力上的決定性作用將日益增強(qiáng)，并且將影響咨詢公司的長期發(fā)展。

同時，對于咨詢公司的留人機(jī)制，薪水與留人機(jī)制同樣是影響贏利能力成長的重要因素之一。由于多數(shù)咨詢公司的人員流動率較高，而公司決策者在贏利與員工薪資方面的平衡，將決定公司在一段時間內(nèi)的發(fā)展。資金雄厚情況下的贏利模式

對于資金比較雄厚的咨詢公司來說，建立自己的產(chǎn)品線和繼續(xù)提高品牌的美譽(yù)度則是影響贏利能力的主要因素。從行業(yè)的選擇、產(chǎn)品線的形成、產(chǎn)品的推廣一直到產(chǎn)品的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，甚至是連鎖經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，并通過產(chǎn)品線的完善甚至成為上市公司，獲得更大的贏利能力，是這類公司經(jīng)營發(fā)展的核心。

綜合以上各個方面的因素，我們用以上的示意圖來表達(dá)咨詢公司的贏利能力影響因素以及相應(yīng)的對策。

第二篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球52個國家有94個分公司。

麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰(zhàn)略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機(jī)構(gòu)提供工商管理新思路，以幫助企業(yè)家以更高效、更有競爭力和更富創(chuàng)新精神的方式去經(jīng)營管理企業(yè)。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競爭力，與時俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機(jī)構(gòu)對其提供的服務(wù)，整個公司都必須對其負(fù)責(zé)；利潤則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。

這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。兩者的運(yùn)作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來拓展業(yè)務(wù)。通常，針對該項(xiàng)業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿?。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗(yàn)曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據(jù)上風(fēng)，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識

儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

麥肯錫把知識管理的重點(diǎn)放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點(diǎn)放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點(diǎn)放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

咨詢服務(wù)

客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問題提供咨詢。

業(yè)務(wù)范圍

為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。集中于客戶可以量化的業(yè)績改進(jìn)，比如說改進(jìn)銷售收入、利潤成本、供貨時間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國，戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計偏重大些。

公司目標(biāo)

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會，制定及時且務(wù)實(shí)的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

專家隊(duì)伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù) 1997年初統(tǒng)計，企業(yè)管理碩士（MBA）占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對咨詢?nèi)藛T的業(yè)績進(jìn)行評審，評估其解決問題的質(zhì)量和對客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”，它開創(chuàng)管理咨詢行業(yè)先河以及領(lǐng)先同業(yè)服務(wù)的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題。

該公司的目標(biāo)是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機(jī)遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會，制定及時且務(wù)實(shí)的對策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論，管理學(xué)界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務(wù)職能是企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營運(yùn)效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)、快速消費(fèi)品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻(xiàn)，他們率先提出并成功運(yùn)用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經(jīng)驗(yàn)曲線(Experience curve)

·以時間為本的競爭(Time-based competition)

·針對市場細(xì)分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產(chǎn)品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價值為本的管理模式(Value-based management)

·持續(xù)增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場細(xì)分(Strategic segmentation)

·拓展準(zhǔn)顧客(Customer discovery)

·價值鏈分析(Value chain analysis)

業(yè)務(wù)范圍：

公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費(fèi)品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個方面的咨詢服務(wù)：

不同企業(yè)范疇間的資源分配；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長遠(yuǎn)的策略，以適應(yīng)競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變；了解競爭對手的實(shí)力和經(jīng)營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運(yùn)及開發(fā)新產(chǎn)品等方面，改善對顧客需求的回應(yīng)；識別恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會，建立策略性聯(lián)盟、合營企業(yè)及進(jìn)行收購與分拆；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營運(yùn)的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項(xiàng)領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價值為本管理模式” 及“企業(yè)再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識管理占據(jù)市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據(jù)市場”的經(jīng)營之路。

波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具

波士頓的經(jīng)營理念影響了世界上無數(shù)公司?，F(xiàn)在商界流行的競爭手法如價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團(tuán)法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。

對于一個擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。

對于企業(yè)來說，如果能同時具有問號產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當(dāng)前的利潤和長遠(yuǎn)利潤的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗(yàn)曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。

品牌倡導(dǎo)是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導(dǎo)水平越強(qiáng)，企業(yè)或產(chǎn)品在顧客心目中所占的分量就會越重，其在市場上的競爭力就越大。企業(yè)如果能夠量化品牌的倡導(dǎo)水平，就能掌握品牌倡導(dǎo)對企業(yè)營收的影響，并制定戰(zhàn)略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導(dǎo)指數(shù)——這是一個衡量品牌倡導(dǎo)水平的戰(zhàn)略指標(biāo)，其準(zhǔn)確程度大大超出現(xiàn)有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術(shù)、媒體和電信行業(yè)的品牌倡導(dǎo)

指數(shù)調(diào)查，涵蓋手機(jī)、平板電腦、智能電視、個人電腦和電信產(chǎn)品品類。本報告對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了深入分析，并為企業(yè)借助品牌倡導(dǎo)力量實(shí)現(xiàn)營收增長提出了切實(shí)可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達(dá)信會計師事務(wù)所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺商用電腦，從此開創(chuàng)了數(shù)據(jù)處理時代，當(dāng)時的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創(chuàng)了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個項(xiàng)目標(biāo)志著安達(dá)信咨詢業(yè)務(wù)的開始，隨著咨詢業(yè)務(wù)的利潤最終超過了審計部分，膨脹的咨詢部門已經(jīng)不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達(dá)信從經(jīng)濟(jì)上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財富》全球500強(qiáng)企業(yè)之一的管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務(wù)公司，埃森哲是全球領(lǐng)先的企業(yè)績效提升專家.憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實(shí)踐，埃森哲幫助客戶明確戰(zhàn)略，優(yōu)化流程，集成系統(tǒng)，引進(jìn)創(chuàng)新，提高整體競爭優(yōu)勢, 成為績效卓越的組織。

優(yōu)勢：

埃森哲每年將高達(dá)2.5億美元左右的資金投入到研發(fā)領(lǐng)域。利用這些研發(fā)投資，幫助客戶制定創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)，將其商業(yè)化并加以推廣，并為客戶開發(fā)市場化的解決方案。埃森哲的研究和創(chuàng)新項(xiàng)目旨在向客戶提供制定創(chuàng)新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績效企業(yè)為目標(biāo)的戰(zhàn)略。

埃森哲的獨(dú)特優(yōu)勢在于：既能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計制勝戰(zhàn)略，又具有強(qiáng)大的實(shí)施能力幫助客戶實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。埃森哲在中國的項(xiàng)目涵蓋了廣泛的行業(yè)和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業(yè)提供企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢和服務(wù)，幫助它們轉(zhuǎn)變成更加以市場為導(dǎo)向的企業(yè)。埃森哲還為客戶提供組織架構(gòu)重組或人員績效管理方面的咨詢服務(wù)。此外，在電子商務(wù)和信息系統(tǒng)咨詢服務(wù)領(lǐng)域，埃森哲在中國市場也一直占據(jù)領(lǐng)先地位。

業(yè)務(wù)服務(wù)范圍：

在埃森哲的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括管理及信息技術(shù)咨詢、企業(yè)經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟和風(fēng)險投資。除了以產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源、政府機(jī)構(gòu)等不同行業(yè)劃分服務(wù)內(nèi)容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務(wù)：

客戶關(guān)系管理

通過與客戶合作，努力使企業(yè)對其顧客群的認(rèn)識與公司現(xiàn)有的資源狀況相適應(yīng)，以達(dá)到在提高公司利潤率的同時為客戶增值的目的。

企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案

致力于幫助客戶通過實(shí)施企業(yè)資源計劃等解決方案提高經(jīng)營績效。

電子商務(wù)

通過有預(yù)見性的效益分析，幫助客戶制定切實(shí)有效的電子商務(wù)方案并幫助客戶更快地實(shí)現(xiàn)這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)過程中的各種障礙。

供應(yīng)鏈管理

在以下幾個方面具有深入的技能：產(chǎn)品開發(fā)、制造策略和運(yùn)作、采購及供應(yīng)商選擇、運(yùn)輸管理、分銷、庫存管理、價值鏈規(guī)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)以及第四方物流方案等。

第三篇：咨詢管理公司工作總結(jié)

篤行咨詢管理公司顧問組在XXX生產(chǎn)部的咨詢管理工作經(jīng)歷了三個多月，在這一期間，得到了XXX總經(jīng)理及各級領(lǐng)導(dǎo)、全體員工的大力支持，做了一些我們做的工作。今天對我們在XXX生產(chǎn)部的咨詢工作簡略的總結(jié)，希望得到總經(jīng)理及全體員工的指導(dǎo)和幫助，便于我們今后更好的為企業(yè)服務(wù)、為員工服務(wù)、為社會服務(wù)。

一、落實(shí)改善生產(chǎn)部工作方案，初見成果

《改善生產(chǎn)部工作方案》中15項(xiàng)以進(jìn)入操作的有13項(xiàng)占 86%）

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（文件管理）兩項(xiàng)（1）、解決集中辦公，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配（2）、改善辦公條件解決部分辦公設(shè)施用品（3）、建立完善生產(chǎn)部辦公文件資料的整理

2、倉庫大盤點(diǎn)底、（摸清家底）（兩項(xiàng)）（1）、摸清家底（產(chǎn)品、材料、物品、呆料、積壓（2）、明確倉庫近期改善方向、項(xiàng)目、措施、時間（3）、進(jìn)行大盤點(diǎn)的總結(jié)、整治、（有改善方案）處理：（查明原因以作出處理）；

3、產(chǎn)品質(zhì)量（1）、制定了《開展60天全員質(zhì)量活動方案》，（因故暫沒有推行）（2）、多次與負(fù)責(zé)質(zhì)量責(zé)任人進(jìn)行溝通交流并結(jié)合現(xiàn)場進(jìn)行指導(dǎo)（3）、對質(zhì)量管理編制、人員配置、選用進(jìn)行研討、對兼顧質(zhì)量主管一職的趙列順反復(fù)作思想工作；（4）、支持生產(chǎn)部與銷售部進(jìn)行改善貨期、質(zhì)量的研討并確定改善解決對策；

4、設(shè)備管理（1）、設(shè)備管理制度主要完善《設(shè)備維修申報》制定（2）、建立設(shè)備專人負(fù)責(zé)制，反復(fù)做好責(zé)任人X師傅思想工作，解決過去一直遺留下來的心結(jié)問題，調(diào)整好心態(tài)，提高工作積極性（3）、支持提升專職人員X師傅的責(zé)任層次（提升為工程師）啟發(fā)引導(dǎo)勇于挑重?fù)?dān)，接受新的挑戰(zhàn)。

5、生產(chǎn)用工模式（1）、保障員工的精神狀態(tài)與體能狀態(tài)適合目前的工作負(fù)荷，改善勞動強(qiáng)度，支持沒有兩天員工休息制的落實(shí)，并確保兩個星期天晚上不按排加班，保證員工一定的休息時間；（2）、對加工部的主管XXX、組長XXX、進(jìn)行考核評估，支持對其提拔使用，對崗位、工資進(jìn)行調(diào)整，對職務(wù)重新定位。（3）、對加工部的部分家族成員進(jìn)行交流溝通，做好思想工作、要求以身作則，做好工作。

6、生產(chǎn)能力的提升

對注朔部計件進(jìn)行反復(fù)研討、調(diào)整生產(chǎn)模式，最終完成對注朔部實(shí)施計件工作方案,目前進(jìn)入試行調(diào)研階段。

7、技術(shù)干的培養(yǎng)（1）、注朔部對兩名新的模具技術(shù)員進(jìn)行培訓(xùn)；（2）、對管理人員進(jìn)行崗位職責(zé)學(xué)習(xí)培訓(xùn)；（3）、對部分管理人員進(jìn)行崗位職責(zé)考核；

8、碎料工作（1）、抓緊修好完善碎料機(jī)，使之處于良好壯態(tài)（2）、對碎料工作作出特別的安排，管理人員現(xiàn)場的指導(dǎo)與監(jiān)督，對碎料配足夠的人員、時間（每天不少16小時）進(jìn)行廢料粉碎，在春節(jié)前完成碎料工作。

9、績效考核工作

1、制定生產(chǎn)部管理人員的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，管理人員接受生產(chǎn)部范圍的績效考核，使之公平合理

2、完成修定生產(chǎn)部管理人員的崗位職責(zé)，對崗位職責(zé)進(jìn)行一次培訓(xùn)，強(qiáng)化崗位職責(zé)的執(zhí)行。

10、開展6S活動

完成開展6S活動方案（因故暫沒有推行）

11、開展真誠一對活動，建立“死黨”互幫互助關(guān)系，目前按計劃進(jìn)行之中。（1）、進(jìn)行一對一的啟動活動（2）、進(jìn)行一次個人目標(biāo)計劃檢視（3）、進(jìn)行一次崗位職責(zé)的培訓(xùn)（4）、進(jìn)行一對一的成員進(jìn)行面對面的談話交流

12、開展：“一對二”活動，目前按計劃進(jìn)行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生產(chǎn)部改善方案》

2、《生產(chǎn)部完善方案的執(zhí)行計劃》

3、《節(jié)日后加快推進(jìn)改善工作的計劃按排》

4、《關(guān)于開展60天全員質(zhì)量活動》

5、《開展6S活動方案》

6、《制定生產(chǎn)部管理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)》

7、《年終大盤點(diǎn)總結(jié)》

8、《給總經(jīng)理函》

9、《關(guān)于生產(chǎn)部開展巡檢活動方案》系列文件（1——4）

10、“真誠一對一活動”計劃書

11、“成長一對二活動”計劃書

12、真誠一對一活動個人目標(biāo)計劃書

13、三個月咨詢工作計劃書

14、《關(guān)于生產(chǎn)部注朔車間計件管理細(xì)則的幾個問題的提示》

15、《給一對死黨的信》

16、《勞動合同版本》

三、最為感受幾項(xiàng)工作

1、總經(jīng)理對改善生產(chǎn)部工作，給予大力的支持，突出：

一是對年終大盤點(diǎn)，從動員、方案、過程、監(jiān)督、結(jié)果、檢視、總結(jié)、問責(zé)、處理、一絲不茍、堅(jiān)定不移；

二是協(xié)調(diào)解決部門解決客戶投訴，主持、主導(dǎo)銷售部與生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作的啟發(fā)、引導(dǎo)、公平、合理、客觀、清晰、支持，使之達(dá)到倆個部門相互了解、相互理解相互支持；

三是對生產(chǎn)部管理人員的崗位職責(zé)目標(biāo)具體化管理執(zhí)行要求推行，從要求、設(shè)計、監(jiān)督、跟蹤、結(jié)果都十分的關(guān)注與重視；

四是對改善生產(chǎn)部的管理環(huán)境，解決員工的福利，包括：休息、辦公條件、員工宿舍、員工伙食，不單態(tài)度鮮明，而且資金支持；

五是對生產(chǎn)現(xiàn)場的檢查與監(jiān)督不斷提出改善意見與要求，包括：生產(chǎn)工藝、流程、設(shè)備、質(zhì)量、貨期、成本，現(xiàn)場監(jiān)督檢查；

六是積極參加生產(chǎn)部開展的“真誠一對一活動”，兩次親自到場參加活動，并真誠與員工面對面的交流；場面非常感人；

七、為了有效的支持生產(chǎn)部的改善，及時受權(quán)方國初經(jīng)理全力支持生產(chǎn)部的改善工作；充分體現(xiàn)了總經(jīng)理對生產(chǎn)部改善工作的支持；

八、總經(jīng)理支持生產(chǎn)部的工作，只要需要，顧問組提出，工作再忙，也積極的參與。真正體現(xiàn)總經(jīng)理對企業(yè)的關(guān)注、重視，體現(xiàn)了時間、行動（用心）“兩個回歸”

2、對生產(chǎn)部的管理團(tuán)隊(duì)有了更加全面、深層的了解，特別是部門的主要領(lǐng)導(dǎo)X經(jīng)理了解。經(jīng)過三個月的接觸、交流、共事，考察，現(xiàn)任生產(chǎn)部主要領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平、管理能力、綜合素質(zhì)仍有很大的提升空間，主要是： 一是生產(chǎn)部的整體發(fā)展規(guī)劃能力； 二是統(tǒng)籌生產(chǎn)部的整體運(yùn)作能力；

三是統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)部管理班子的同心、協(xié)調(diào)、合作的能力； 四是生產(chǎn)部現(xiàn)場的組織、計劃、監(jiān)督、控制能力； 五是關(guān)愛員工，提升員工素質(zhì)培訓(xùn)，（心態(tài)、技能）及思想工作的能力； 六是身體力行，高品格的管理風(fēng)范的影響力； 七是文字、演講、學(xué)習(xí)、溝通的能力；

八是對突發(fā)事件特別人際關(guān)系的處理及應(yīng)變能力；

九是幾個生產(chǎn)部的管理人員（特別是注朔部、加工部主管）更需要抓緊培養(yǎng)，提升他們的能力，否則難以勝任崗位要求，難以支持生產(chǎn)部的生產(chǎn)管理的需要。

3、廣泛聆聽員工的心聲、合理訴求。

一是對管理者管理能力評議（負(fù)面的、期望的）；

二是對目前績效考核的方式及做法有感不公開、不公平； 三是對員工的福利（包括休息、加班、伙食）不滿的意見 四是對生產(chǎn)環(huán)境、程序、衛(wèi)生、工具管理看法； 五是對生產(chǎn)安全的重視不夠；

六是對員工的思想問題及過錯的處理簡單；

七是很少關(guān)注員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)（心態(tài)、技能）技術(shù)力量不足； 八是對員工下班后的業(yè)余娛樂文化生活關(guān)心不夠；

九是員工對個別家族成員在企業(yè)的賭博行為與工作表現(xiàn)表示不滿；

十是對管理人員的行為表現(xiàn)說得多做得少、承諾的不兌現(xiàn)不滿，失去了信任等。

員工能夠與我們的交流講真話、講實(shí)話，把期望寄托我們顧問組，我們深感欣慰，說明員工對企業(yè)的關(guān)注與關(guān)心，也說明對我們管理公司的信任與支持。

4、問責(zé)檢視法——是推動執(zhí)行的有效模式

流程：設(shè)計——確認(rèn)——執(zhí)行——監(jiān)督——檢視——結(jié)果——評估。模式過程：

總經(jīng)理代言人X經(jīng)理、管理公司顧問組、生產(chǎn)部經(jīng)理，每周一對生產(chǎn)部與管理公司設(shè)計的周計劃或?qū)ｎ}方案——都要三方研討達(dá)到共識確認(rèn)，明確執(zhí)行責(zé)任人，執(zhí)行責(zé)任人按確認(rèn)的計劃項(xiàng)目進(jìn)行執(zhí)行，——在執(zhí)行過程中顧問組與經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行人X經(jīng)理的進(jìn)度及執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行效果的欠缺，及時的三方交流，——對一項(xiàng)工作或計劃按照檢視點(diǎn)進(jìn)行檢視，——檢視結(jié)果滿意度，及時進(jìn)行總結(jié)做出評估。這種模式對執(zhí)行力較差管理或自覺性較差管理人員（員工）是最有效的促進(jìn)模式。這次生產(chǎn)部在改變現(xiàn)時生產(chǎn)計酬模式,實(shí)施新的執(zhí)行計件工資的生產(chǎn)模式時，就是遵循這種流程及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決問題，使新的生產(chǎn)模式更加有序、有法、有章的試行。確保新的操作模式的嚴(yán)謹(jǐn)性與嚴(yán)肅性，保障生產(chǎn)效能的時效性，實(shí)效性。

5、對總經(jīng)理于生產(chǎn)部X經(jīng)理的教練初見成效

在XXX公司的咨詢協(xié)議中，提出要對總經(jīng)理與生產(chǎn)部X經(jīng)理分別進(jìn)行教練，教練的方式主要是結(jié)合企業(yè)咨詢過程所遇到的短板、欠缺、不足、缺點(diǎn)、問題，包括在心態(tài)、能力、模式、方法、思維模式、行為習(xí)慣等，顧問組以獨(dú)特的特長、智慧、能力、手段、方法，隨時以事實(shí)為依據(jù)，以理念為指導(dǎo)、及時進(jìn)行面對面，甚至致函、書信方式進(jìn)行指導(dǎo)、溝通、交流。今天的成果，使總經(jīng)理在“兩個回歸”：一是時間回歸——多一點(diǎn)時間在企業(yè)，在生產(chǎn)部，二是心的回歸——多一點(diǎn)時間關(guān)注指導(dǎo)生產(chǎn)部，這一點(diǎn)總經(jīng)理有了一定的改善與進(jìn)步。生產(chǎn)部X經(jīng)理也在這樣的過程中艱苦、艱難的接受挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中逐步成長進(jìn)步。

四、我們的不足

1、進(jìn)入生產(chǎn)部支持生產(chǎn)部的改善工作缺乏全面、深層次的了解。導(dǎo)致解決問題心里準(zhǔn)備不足，用大量的時間用與解決人的問題，人與人的關(guān)系上，導(dǎo)致在具體支持生產(chǎn)部在改善流程、工藝制度、貨期、質(zhì)量、成本推進(jìn)有一定的難度直接影響了進(jìn)度。

2、在實(shí)施改善工作的過程我們推進(jìn)的力度不夠，提出的工作計劃與要求的時候沒有采取有力的措施去解決。例如（1）、各管理人員的崗位職責(zé)的修定與建立，2、注朔部的計件方案制定，（3）生產(chǎn)部新設(shè)備的安裝及兩個車間合并的方案遲遲沒有按計劃落實(shí)。

3、對生產(chǎn)部的管理班子的現(xiàn)狀的改善，沒有及時采取有效的計劃、辦法進(jìn)行調(diào)整解決。目前的管理班子的團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)、合作、支持尚要做更深層次的工作。對全面推進(jìn)生產(chǎn)部的改善造成一定的影響。

4、在支持生產(chǎn)部改善工作過程中，在推進(jìn)執(zhí)行計劃與方案時，與生產(chǎn)部實(shí)際工作協(xié)調(diào)性不夠，導(dǎo)致推進(jìn)工作有些脫接，表現(xiàn)在生產(chǎn)部有生產(chǎn)部的工作，而管理公司提出的計劃得不到好的落實(shí)。

支持XXX生產(chǎn)部的三個月工作今天結(jié)束了，在這一期間，非常感謝XXX、非常感謝XX總經(jīng)理、非常感謝XXX經(jīng)理、非常感謝生產(chǎn)部X經(jīng)理及全體XXX的全體員工的大力支持，給我們顧問公司一個學(xué)習(xí)、鍛練、共同成長的舞臺。我們深知我們的工作有許多不足，有很多需要改善的地方，我們懇請XXX的領(lǐng)導(dǎo)及同仁多給指導(dǎo)與幫助。

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第四篇：煙草管理咨詢公司

煙草管理咨詢公司

咨詢公司的優(yōu)勢:行業(yè)數(shù)據(jù)庫、第三方影響力，近千家成功案例，使理實(shí)國際更貼近市場，不斷汲取優(yōu)秀企業(yè)的養(yǎng)份，與客戶共同成長。

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第五篇：如何尋找管理咨詢公司？

隨著企業(yè)對管理咨詢的需求愈來愈多，如何選擇一個合適的管理咨詢公司成為橫在企業(yè)和管理咨詢公司之間的一個難題。國內(nèi)管理咨詢公司眾多，知名的也不少，但由于管理咨詢產(chǎn)品信息和公司內(nèi)部運(yùn)營模式及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人水平都缺乏透明度，使得企業(yè)難以選擇。另外，一些有特長的小型管理咨詢公司由于缺乏品牌知名度，而被冷落。

失敗在哪里？

據(jù)調(diào)查，超過60%的管理咨詢項(xiàng)目失敗的原因是前期咨詢需求界定錯誤。而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的水平幾乎決定了項(xiàng)目的成敗。一個管理咨詢項(xiàng)目的成功與否在項(xiàng)目開始前就基本確定了。而在前期界定需求，選擇咨詢公司及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人方面，企業(yè)基本處于無可奈何的被動地位。因?yàn)樗麄冞B自己的需求都需要供應(yīng)商——咨詢公司來界定。管理咨詢是一個不對稱信息市場，即供應(yīng)方相對于采購方占有絕對的信息優(yōu)勢。在管理咨詢公司專業(yè)的包裝下，這種不對稱信息狀態(tài)被進(jìn)一步放大。

對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的選擇，同樣面臨嚴(yán)重的信息不對稱，一個大型管理咨詢公司，僅合伙人就上百人，專業(yè)能力，方案實(shí)施能力差別巨大，如果沒有來自其內(nèi)部的信息，很難選出合適，且性價比高的合伙人。從這方面看，選公司不如選合伙人。常見情況是，企業(yè)選擇了一個著名的管理咨詢公司，卻由于選錯了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

項(xiàng)目啟動會開了，熱鬧、群情激昂，畢竟老板出面支持是不一般的，咨詢公司也早就表示在項(xiàng)目結(jié)束后會提高人力資源部的地位，人力資源部長躊躇滿志。這是我們?？吹降墓芾碜稍児具M(jìn)駐企業(yè)時的情景。這時候的部長大人很難想到咨詢項(xiàng)目帶來的可能不是顧問幫助干活的輕松，而是各方利益博弈帶來的麻煩。人力資源部畢竟只是一個輔助性質(zhì)的部門，不屬于任何業(yè)務(wù)部門，在這里卻要領(lǐng)導(dǎo)一個關(guān)系到各業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目，難度不是一般的大：合同中的缺陷會暴露出來，老板的期望值過高，咨詢顧問缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)與業(yè)務(wù)部門溝通帶來沖突，業(yè)務(wù)部門不愿意配合，陽奉陰違，最麻煩是項(xiàng)目分期匯報時被老板或業(yè)務(wù)部門駁回，作為項(xiàng)目引進(jìn)者，人力資源部的尷尬可想而知。

如何檢驗(yàn)成果？

大多數(shù)咨詢公司都把提供文案作為項(xiàng)目的最終成果，每到項(xiàng)目要結(jié)款的時候，顧問們提供的是厚厚的文檔，公司付出的是厚厚的鈔票。項(xiàng)目經(jīng)理常教導(dǎo)顧問：沒有結(jié)果，有過程，看不到過程，有文檔。一般咨詢公司所謂的顯性成果就是厚厚的文檔。其中系統(tǒng)性、邏輯性是說服客戶的關(guān)鍵，但邏輯的前提是信息對稱。經(jīng)常看到管理咨詢主管們在罵下屬顧問的文案缺乏邏輯。想起馮友蘭先生的一句話：“有人以

為凡是依邏輯講的徹底的學(xué)問，都是科學(xué)?！眴栴}是，科學(xué)真的對管理咨詢那么重要嗎？實(shí)際上，只在一種情況下答案是肯定的，就是管理的對象——人不再有自主的思考，并且所有人對同樣的刺激表現(xiàn)出同樣的反應(yīng)。在管理咨詢項(xiàng)目中，要想在沒有主觀設(shè)定目標(biāo)的情況下找出合乎邏輯的方案幾乎是不可能的。而主觀設(shè)定目標(biāo)的荒謬之處就在于管理中人的主觀因素的復(fù)雜性及人的多目標(biāo)特征。大多數(shù)管理咨詢顧問不敢把決定著個人行為的主觀觀念作為起點(diǎn)，他們系統(tǒng)地以支配個人行為的觀念，而不是他們對自己行為的理論結(jié)論作為起點(diǎn)。即他們自己的行為本身很可能就是方案的起點(diǎn)和結(jié)論。所以某著名管理咨詢公司在描述其管理咨詢奧秘的著作中，提出了預(yù)期性假設(shè)的做法，并奉為法寶。只要有了假設(shè)，就不愁沒有邏輯，因?yàn)樽源艘磺匈Y料的收集都是按照這個假設(shè)的方向進(jìn)行的。雖然表面上說的原因是為了避免“不必要”的資料干擾精力。至于基于行業(yè)分析的戰(zhàn)略，是否是先有了戰(zhàn)略導(dǎo)向，再收集相關(guān)行業(yè)資料就很難說了。

所以說，對項(xiàng)目成果的檢驗(yàn)，僅僅看文檔是否合邏輯是不夠的，還要看顧問能否真正給客戶帶來變化，哪怕這種變化是不好衡量的，如：員工行為習(xí)慣，心理架構(gòu)等發(fā)生的變化。管理咨詢賣的是服務(wù)，產(chǎn)品是通過“人”來體現(xiàn)的，產(chǎn)品的效果也是通過“人”來體現(xiàn)的。雖然管理咨詢公司極力將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、可衡量化，客戶付款拿到的是量化的方案。

但是客戶得到的價值是多少，卻不是由方案的多少來決定的。而是咨詢內(nèi)在的東西：對問題的看法是否正確？解決問題的思路是否正確？實(shí)施是否簡便到位？企業(yè)家觀念是否已經(jīng)跟上變革內(nèi)容？等等。

另一方面，咨詢的價值因顧問與客戶的關(guān)系不同而不同：對方案的認(rèn)可，對方法論的認(rèn)可以及充分信任基礎(chǔ)上的關(guān)于認(rèn)識論的交流。高層次咨詢的價值正如老子所說：少即是多。或者應(yīng)俗語所說：假傳傳萬卷，真?zhèn)饕痪湓挕?/p>

第三方咨詢

動機(jī)，只有動機(jī)與客戶需求一致，才有可能產(chǎn)生全心全意服務(wù)客戶的結(jié)果。

“管理咨詢需求界定”必須獨(dú)立出管理咨詢這個行業(yè)，才能規(guī)避動機(jī)上的沖突。

在聘請管理公司之前先聘請一個“第三方”，從表面上看，是在傳統(tǒng)的客戶企業(yè)（甲方）和咨詢公司（乙方）之間人為地增加了一個第三方，似乎是增加了中間環(huán)節(jié)和咨詢費(fèi)用；但其實(shí)是為企業(yè)創(chuàng)造了更大的價值，甚至是節(jié)約了咨詢費(fèi)用。

首先，第三方可以幫助企業(yè)選擇出最合適的管理咨詢公司，并最大限度地防范管理咨詢風(fēng)險。由于現(xiàn)在咨詢公司良莠不齊、咨詢過程混亂無序、咨詢質(zhì)量乏善可陳，這

使得對咨詢公司的甄選識別和過程控制變得十分關(guān)鍵。而企業(yè)往往缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，比如我們就不止一次地發(fā)現(xiàn)有企業(yè)邀請一些國際人力資源咨詢公司去做企業(yè)文化咨詢，他們卻不知道這些公司雖然知名度很大、但其實(shí)基本上是不能提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)的。通過引進(jìn)一個專業(yè)的“第三方咨詢”，將可以幫助企業(yè)避免在一開始選擇咨詢公司的時候就犯下錯誤，更可以幫助企業(yè)對咨詢服務(wù)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)和風(fēng)險控制。

其次，第三方可以幫助甲方企業(yè)在合同談判中處于有利位臵，并最終支付一個合理的咨詢費(fèi)用。正如前面所言，在管理咨詢過程中的信息不對稱現(xiàn)象極為嚴(yán)重。由于甲方企業(yè)對咨詢行業(yè)缺乏足夠了解，很容易被咨詢公司所謂“我們過去同類項(xiàng)目報價都要100萬，這次給你們60萬已是極大優(yōu)惠”（事實(shí)上他同類項(xiàng)目過去一般收費(fèi)僅30萬元）、“咨詢行業(yè)的慣例都是首付50%，中期報告提交后應(yīng)再支付30%”（事實(shí)上，行業(yè)從來沒有這樣的慣例，首付40%、30%乃至20%的也是比比皆是）等言辭所唬。而通過引進(jìn)一個專業(yè)的“第三方咨詢”來參與合同的談判，就可以使企業(yè)處于有利的地位，而最終為企業(yè)節(jié)約的咨詢費(fèi)用更可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他所付給第三方咨詢的費(fèi)用。

最后，即使是最專業(yè)的管理公司，在過程中，都會或多或少地受到其過去咨詢經(jīng)驗(yàn)、知識積累和個人經(jīng)歷的局限。因此在咨詢服務(wù)的過程中，如果能引入同樣專業(yè)的第三方咨詢，由于他本身也是相關(guān)領(lǐng)域的咨詢專家，將可以在一些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上（比如診斷報告或中期報告的討論時）貢獻(xiàn)其經(jīng)驗(yàn)和智慧，以開拓項(xiàng)目的思路、豐富咨詢的成果、使咨詢項(xiàng)目獲得更大成功。

參考資料：西安管理咨詢