第一篇：德龍鋼鐵：以客戶為中心的服務(wù)文化

德龍鋼鐵：“以客戶為中心”的服務(wù)文化

宋繼軍

在德龍文化1.0—創(chuàng)業(yè)文化升級為德龍文化2.0—德文化之后，經(jīng)過數(shù)年實施推進到2010年，在制定德龍集團“十二五”規(guī)劃推動德龍第三次崛起時，德龍集團董事長丁立國基于如何將德文化深化細化具體化、如何能夠使人感受到“德文化”的力量、如何能使德龍鋼鐵由生產(chǎn)制造商轉(zhuǎn)型為供應服務(wù)商的思考，提出“下一步德龍要建設(shè)服務(wù)文化”。顯然，這是一個在更深層次、更高層面的戰(zhàn)略思考。

一、“以客戶為中心”的服務(wù)文化體系探索

“十二五”期間，鋼鐵企業(yè)要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級，首先需要的是觀念突破、理念升華和文化創(chuàng)新的支撐。也就是說，對于處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折時期的德龍集團而言，在支撐其快速成長10年中的“德文化”，也需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化而升級為德龍文化3.0。尤其是促使傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)制造商型企業(yè)向供應服務(wù)商型企業(yè)轉(zhuǎn)型，這就意味著鋼鐵企業(yè)必須由過去以產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營為中心、以市場促銷為導向，強調(diào)生產(chǎn)制造過程而轉(zhuǎn)向以客戶為中心、把企業(yè)內(nèi)部價值鏈作為滿足客戶需求的供應鏈，強調(diào)服務(wù)先行、為客戶全過程服務(wù)、為客戶創(chuàng)造更多的價值上來。

德龍集團在實踐中認識到，原來鋼鐵企業(yè)以產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營為中心的管理模式和與之相適應的德文化體系的構(gòu)建與踐行，從根本上來說，仍然是企業(yè)內(nèi)部的以人為本、以企業(yè)為本的，因而在客觀上，從企業(yè)內(nèi)部到與客戶、與消費者關(guān)系，實際上仍有一定的差距，以客戶為中心、一切為客戶著想、一切為客戶滿意而服務(wù)的市場觀念還沒有在真正意義上深入到企業(yè)內(nèi)部全體員工之中；德文化的理念、內(nèi)容在 企業(yè)內(nèi)外還缺乏對象化、具體化，也使人們未能明顯感觸到德龍企業(yè)文化的力量。但由生產(chǎn)制造商企業(yè)向“以客戶為中心”的供應服務(wù)商企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要把企業(yè)的價值鏈倒置過來無縫對接市場轉(zhuǎn)化為供應鏈，使企業(yè)內(nèi)部既有的生產(chǎn)經(jīng)營管理的關(guān)系轉(zhuǎn)化為供應服務(wù)關(guān)系，由銷售體系代表客戶，拉動企業(yè)內(nèi)部其他體系業(yè)務(wù)對接市場需求，使企業(yè)內(nèi)部的以人為本要更多地體現(xiàn)為以客戶為本，聚焦于客戶價值的創(chuàng)造；銷售不再是生產(chǎn)的推銷者，而是市場的采購者、顧客的創(chuàng)造者；以此拉動企業(yè)內(nèi)部組織功能和服務(wù)功能的建設(shè)，為創(chuàng)造客戶價值提供系統(tǒng)性的組織能力和專業(yè)化服務(wù)能力的支持；這種能力，也就是最終體現(xiàn)為創(chuàng)造客戶價值的能力。從價值鏈管理到供應鏈管理演化為業(yè)務(wù)模式整體的轉(zhuǎn)型，即使價值鏈每一個環(huán)節(jié)組織聯(lián)接的上游為下游、上道工序為下道工序、銷售為客戶、管理部門為生產(chǎn)基層、生活后勤為廣大員工、輔助系統(tǒng)為主體系統(tǒng)、各級領(lǐng)導為下級等，都需要按供應鏈進行組織聯(lián)接并同時形成服務(wù)關(guān)系，結(jié)成為環(huán)環(huán)相扣的“服務(wù)鏈”。由此，“服務(wù)鏈”環(huán)節(jié)之間的下游、下道工序就與上游、上道工序形成“內(nèi)部客戶”之間的服務(wù)關(guān)系，使企業(yè)每一道工序、每一環(huán)節(jié)都明確“以客戶為中心”的服務(wù)理念，制定服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)措施，籍以規(guī)范企業(yè)部門之間、工序之間、環(huán)節(jié)之間、人員之間的關(guān)系和行為。由此，德龍集團以CS戰(zhàn)略、價值鏈和向供應服務(wù)商轉(zhuǎn)型的三個理論為基礎(chǔ)，建立了“以客戶為中心”的服務(wù)文化體系。

二、德龍服務(wù)文化理念系統(tǒng)的構(gòu)建

在德龍服務(wù)文化建設(shè)中，德龍集團在已有“立德立業(yè)立回報”為核心價值觀的德文化理念系統(tǒng)基礎(chǔ)上，根據(jù)德龍集團發(fā)展戰(zhàn)略需要，調(diào)整、充實服務(wù)文化理念，形成以下理念系統(tǒng)：企業(yè)愿景：打造百年德龍，創(chuàng)建一流企業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略：實施“精品品牌+重組擴張”的一業(yè)為主多元化經(jīng)營集團化運作戰(zhàn)略；核心價值觀：立德立業(yè)，為員工、2 為客戶、為股東、為社會創(chuàng)造更多價值；經(jīng)營理念：德龍成功在客戶心中——用品牌化產(chǎn)品為客戶提供更有競爭力的服務(wù)，以專業(yè)化能力為客戶創(chuàng)造更多的價值；企業(yè)精神：創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、超越、卓越；行為準則：按照說的做，按照做的說；服務(wù)方針：抓服務(wù)、保目標、創(chuàng)優(yōu)勢、促發(fā)展；服務(wù)觀：服務(wù)無限，持續(xù)改善；服務(wù)本質(zhì)觀：人人都為他人服務(wù)，人人都是服務(wù)對象，服務(wù)好客戶就是成就自己；服務(wù)管理觀：每個人都是服務(wù)者，每個人都是管理者，每個人都是改善者；人才觀：德才兼?zhèn)?，以德為先；質(zhì)量觀：產(chǎn)品即人品，質(zhì)量是生命；安全觀：安全大于天，事故零容忍；環(huán)保觀：盡社會責任，創(chuàng)綠色財富；學習觀：未來唯一持久的競爭優(yōu)勢是有能力比你競爭對手學習得更快；德龍信條：以客戶為中心的服務(wù)是德龍人的永遠追求！

三、推行“服務(wù)鏈”管理，培育服務(wù)文化

1、服務(wù)鏈機制的形成

當?shù)慢埣瘓F把“以客戶為中心”的客戶服務(wù)市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，與每一個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)的價值鏈形成了環(huán)環(huán)相扣的“服務(wù)鏈”時，在服務(wù)鏈節(jié)點上的每個人責任心又構(gòu)成了價值鏈上“責任鏈”，并且，責任鏈作用于服務(wù)鏈，服務(wù)鏈作用于價值鏈。責任鏈、服務(wù)鏈與價值鏈是無縫銜接，完全重疊的，且方向目標完全一致的。這樣，“三鏈一體化”的有機結(jié)合、相互關(guān)聯(lián)、相互作用運行，即形成服務(wù)鏈機制。

服務(wù)鏈機制，就是企業(yè)服務(wù)鏈每一個環(huán)節(jié)中的每一個員工都處于企業(yè)“內(nèi)部市場”中，都面對“內(nèi)部客戶”，每一個員工不僅要對上級負責，更要對他的“內(nèi)部客戶”負責；所有員工之間的關(guān)系是一種服務(wù)關(guān)系又是一種管理關(guān)系。人人都為他人服務(wù)，人人又都是被服務(wù)對象；人人都是管理者，人人都是改善者。人人都有一個“內(nèi)部客戶”，下道工序就是你的“客戶”；人人都是一個“內(nèi)部客戶”，你就是上道工序的“客戶”。根據(jù)閉環(huán)和不斷優(yōu)化原則，上下工序的關(guān)系是相互 3 服務(wù)而又相互管理，我給你提供更好的服務(wù)，相應你就應該給我更好的評價；如果我服務(wù)得不好，下道工序就應該給我提出質(zhì)量異議或處罰賠付，或與考核掛鉤的一次考核X元。因此，服務(wù)好“客戶”也是成就自己。

服務(wù)鏈機制的運行使企業(yè)內(nèi)部單純的行政管理機制、業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部客戶”服務(wù)關(guān)系和相互咬合的業(yè)務(wù)流程鏈。從而將企業(yè)“以客戶為中心”的外部客戶服務(wù)目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值鏈或說是供應鏈上的“內(nèi)部客戶”服務(wù)目標；“內(nèi)部客戶”服務(wù)目標再轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個工位上的個人目標，個人目標的效果轉(zhuǎn)化為個人績效考核。以此來保證企業(yè)價值鏈中每一個環(huán)節(jié)上的“產(chǎn)品”質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，進而把價值鏈上第一個環(huán)節(jié)上的正確性和每個環(huán)節(jié)上的“產(chǎn)品”質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量逐環(huán)節(jié)地傳導到供應鏈的終端用戶，確保形成企業(yè)供應鏈整體上的“高質(zhì)量精品+優(yōu)質(zhì)化服務(wù)”的品牌化經(jīng)營。

2、加強服務(wù)鏈機制建設(shè)和管理

服務(wù)鏈機制的形成是企業(yè)管理模式、管理理念的變革，服務(wù)對象、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標準、服務(wù)措施、服務(wù)責任和服務(wù)考核與獎懲體系的建立，形成了企業(yè)服務(wù)鏈管理。要推動和保持服務(wù)鏈正常、有序、有效運行，需要強化責任，需要加大監(jiān)管力度。

首先，強化責任鏈意識。在服務(wù)鏈的每一個環(huán)節(jié)，每一個人都要制定服務(wù)標準、服務(wù)措施；在服務(wù)措施落實中要體現(xiàn)責任、強化責任。在服務(wù)鏈中，每一個環(huán)節(jié)、每一個人都很難孤立地工作著，都是為某一項共同的工作共同的目標而分工協(xié)作。一項工作的完成、一個目標的實現(xiàn)，不僅要求每一個環(huán)節(jié)、每一個人都要盡到責任，對本崗位工作負責，更要對整體工作完成和整體目標實現(xiàn)負責，這樣服務(wù)鏈上每一環(huán)節(jié)每個人的責任心就構(gòu)成了“責任鏈”。經(jīng)驗證明，一項工作的成效，不僅取決于某一個環(huán)節(jié)某一個人的責任心有多強，更取決于所 4 有參與這項工作的群體組成的“責任鏈”的強弱。強化責任鏈意識，要求每個環(huán)節(jié)每個人在服務(wù)中必須責任到位；每項工作任務(wù)都要落實“四個責任”，即：劃分責任區(qū)（項）、明確責任事、落實責任人、嚴格責任制；整個“責任鏈”運作做到“四聯(lián)”，即聯(lián)心、聯(lián)動、聯(lián)責、聯(lián)效。只有責任到位，才能保證執(zhí)行到位，才能確保任務(wù)目標的實現(xiàn)。為了保證服務(wù)責任到位，各單位要積極探討建立上下道工序間的“內(nèi)部客戶”問責制及激勵考核機制。

其次，要與精細化管理相結(jié)合，加強服務(wù)鏈管理。精細化管理是通過細分工作目標、工作標準、工作任務(wù)、工作流程，對決策、控制、考核過程進行精確量化的管理模式，體現(xiàn)的是任務(wù)到人、責任到人、按績效取酬的分配原則；精細化管理過程的緊密性和科學合理的管理手段，能有效地調(diào)動員工的工作責任心、激發(fā)其工作的主動性和內(nèi)在動力。精細化管理是一套完整的體系，是一個封閉的管理系統(tǒng)，由制定——實施——監(jiān)督——提高四大環(huán)節(jié)構(gòu)成。在服務(wù)鏈機制運行和管理中，結(jié)合精細化管理需要抓好每一個環(huán)節(jié)每一個人的10項服務(wù)管理，即：要有明確的服務(wù)對象；要有明確的服務(wù)理念；要規(guī)定具體服務(wù)內(nèi)容；要制定服務(wù)標準；要制定服務(wù)措施；要履行職責形成執(zhí)行集成；要重視檢查督導工作；以經(jīng)濟利益為杠桿，將服務(wù)管理納入各單位績效考核范疇，與薪酬獎金激勵機制掛鉤，以增強服務(wù)管理實效；要持續(xù)改善；要定期或不定期開展服務(wù)文化建設(shè)評價活動，促使評價成果轉(zhuǎn)化，在于推進服務(wù)鏈機制的持續(xù)改善。

第三，要與建立健全和貫徹落實企業(yè)規(guī)章制度相結(jié)合。在服務(wù)文化建設(shè)中，服務(wù)鏈機制的形成，已直接涉及到企業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)管理模式的變革，需要企業(yè)管理工作研究制定相關(guān)的規(guī)則，以使服務(wù)鏈機制及其管理逐步規(guī)范化、科學化和可持續(xù)化。企業(yè)文化是員工的一種習慣。在服務(wù)鏈機制管理中，當員工服務(wù)行為形成一種習慣時，才能從 5 真正意義形成服務(wù)文化。

推動服務(wù)鏈運行，必須以責任鏈為核心，以上述10項服務(wù)管理內(nèi)容落實為著力點，以持續(xù)改善為動力，以價值鏈（供應鏈）為依托并作用于價值鏈（供應鏈），向著一個朝向目標凝聚力量，共同打造服務(wù)鏈機制管理方式和“精品+服務(wù)”經(jīng)營模式，形成德龍服務(wù)品牌，進而才能為客戶創(chuàng)造更多價值，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。

四、加強組織領(lǐng)導，形成推進服務(wù)文化建設(shè)的長效機制 ——列入重要議事日程，形成“領(lǐng)導協(xié)同抓”運行機制。德龍集團董事長丁立國一直強調(diào)“抓服務(wù)文化建設(shè)關(guān)鍵取決于高管人員的認同、重視程度和執(zhí)行”。目前，各單位已基本形成“一把手親自抓、主管領(lǐng)導專門抓、其他領(lǐng)導配合抓、企業(yè)文化部門具體抓、所有部門協(xié)同抓”的運行機制，把服務(wù)文化建設(shè)列入各單位重要議事日程，研究部署工作，并能有組織、有計劃、具體推進、及時督導服務(wù)文化建設(shè)工作。

——建立工作隊伍，以創(chuàng)新精神積極研究探討和推進服務(wù)文化建設(shè)。以服務(wù)文化建設(shè)，推動德龍由生產(chǎn)制造型企業(yè)向供應服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)化、由德文化向服務(wù)文化深化、細化、具體化，推動企業(yè)管理模式變革和管理理念升華，這項工作沒有先例可循，沒有具體經(jīng)驗和模式可學，只有依靠德龍全體中高管人員和員工大膽探索和嘗試。為此，各單位充分調(diào)動各級領(lǐng)導干部和管理人員以及全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，由企管人事部門直接參與、配合，同時建立企業(yè)文化工作者、服務(wù)文化專員、服務(wù)文化宣傳員三支隊伍予以強力推動，形成了一個全員發(fā)動、全員進入、全員認同到全員探索、全員踐行、全員推動服務(wù)文化建設(shè)的新局面。

——加強科學謀劃全面布局，推動服務(wù)文化建設(shè)深入開展。為了推動服務(wù)文化建設(shè)工作全面、深入開展，從集團到所屬企業(yè)、公司，運用“課題式研究、項目式管理、工程式推進、臺賬式督查、績效式 考核”的工作方式，積極做好服務(wù)文化建設(shè)的動員發(fā)動、學習培訓、典型試點、全面鋪開、總結(jié)提高等各階段工作，以確保全年工作目標任務(wù)完成。

經(jīng)過一年來的充分討論、全面發(fā)動、學習培訓和半年的推進實施，德龍集團“以客戶為中心”的服務(wù)文化建設(shè)已取得階段性成果。在集團下屬兩個鋼鐵廠已有15個單位和集體總結(jié)交流了經(jīng)驗，并正在企業(yè)深入推廣，初步形成從所屬公司到生產(chǎn)廠、班組一貫到底的服務(wù)文化措施體系和從采購到煉鐵、煉鋼、軋鋼再到銷售、客戶的服務(wù)鏈機制運行，唐山德龍還率先配套建立起督查、考核機制。德龍集團下一步將重點全面推進和優(yōu)化環(huán)環(huán)相扣的服務(wù)鏈機制建設(shè)，并同時開展全員培訓，以提高員工素質(zhì)以及服務(wù)鏈機制組織管理能力和專業(yè)化服務(wù)能力，推動“以客戶為中心”的服務(wù)文化建設(shè)不斷深入開展。

（作者宋繼軍：德龍集團特聘顧問、河北省冶金行業(yè)協(xié)會副會長、省冶金政研會常務(wù)副會長）

第二篇：以客戶為中心提高服務(wù)品質(zhì)

以客戶為中心, 改善銀行服務(wù)品質(zhì)

銀行業(yè)的激烈競爭，在某種意義上就是服務(wù)上的競爭。面對激烈競爭的各家商業(yè)銀行，工商銀行能否在競爭中立于不敗之地，重要的是以客戶為中心，提升員工的服務(wù)意識，改善服務(wù)品質(zhì)，全面提高服務(wù)的效率和專業(yè)化水準，這樣才能在競爭中實現(xiàn)新的跨越。

一、在服務(wù)上強調(diào)內(nèi)涵

服務(wù)的根本簡單說就是兩個字：用心。只有真正把客戶當成親人，一切從客戶的需求出發(fā)，真誠地為客戶著想，理解和接納客戶的抱怨，才能使客戶感受到親人般的關(guān)懷，把銀行當作另一個家，愿意把自己的需要告訴銀行，愿意把他所受到的禮遇告訴更多的朋友。所以，工商銀行的服務(wù)改善措施應該從服務(wù)的內(nèi)涵出發(fā)，以真誠為支撐，樹立“客戶是衣食父母，為客戶服務(wù)就是為家人服務(wù)”的觀念。

二、注重顧客需求

目前，各家商業(yè)銀行間的競爭趨于白熱化，為增強競爭力，各銀行紛紛投入大量人力和財力開發(fā)各自的核心產(chǎn)品、特色產(chǎn)品。除了產(chǎn)品成本因素和風險因素銀行可依據(jù)自身的情況和金融規(guī)律進行權(quán)衡外，其它所有的要素都應從客戶的角度進行考慮。這樣才能開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品，由于產(chǎn)品源于客戶，在實施營銷和服務(wù)時，客戶的接受度會大大提高，服務(wù)的距離感會大大縮短，才能實現(xiàn)真正意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新，適應客戶的需求的不斷變化。

三、向?qū)Υ蛻粢粯雨P(guān)心員工

我們在改進服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)水平的時候，總是強調(diào)來自銀行以外的金融產(chǎn)品消費者，卻往往忽略了我們本行的員工，特別是在為我們創(chuàng)造大量經(jīng)濟效益的一線員工，我們的管理者應充分體察他們的各種苦衷，深入了解他們的需求，認真傾聽他們的抱怨，及時解決他們的困難，投入資金加強他們的業(yè)務(wù)技能與服務(wù)技巧的培訓，以提高服務(wù)的知識含量，以優(yōu)質(zhì)、高效、快捷的服務(wù)贏得客戶，并在工資福利和職務(wù)晉升方面向他們傾斜，使他們真正產(chǎn)生歸屬感，愛行愛崗，真誠為客戶服務(wù)，實現(xiàn)員工滿意、客戶滿意和銀行效益的良性循環(huán)。

四、挽留住老客戶

各家商業(yè)銀行之間的客戶競爭手段層出不窮，這些競爭往往是不加分析、不計成本的。有的銀行不是把精力放在豐富金融產(chǎn)品，滿足顧客的各種需求上，而是為了提高新增客戶率，盲目加入客戶爭奪戰(zhàn)中。一邊花費很高的成本從其他銀行爭奪顧客，一邊漫不經(jīng)心地丟失自己的老顧客，導致經(jīng)營成本不斷上升。其實開發(fā)一個新客戶的成本是維護一個老客戶的四至六倍。多留住老客戶有利于降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟效益。金融市場競爭制勝的關(guān)鍵是擁有穩(wěn)定、具有強大凝聚力的客戶群體。因此工商銀行應該從客戶價值的層面出發(fā)，調(diào)動所有的服務(wù)手段，維護和強化老客戶的滿意度，積極培育老客戶的忠誠度，不斷挖掘現(xiàn)有的客戶資源，由老客戶帶進新客戶，以實現(xiàn)客戶資源和經(jīng)濟效益的穩(wěn)步增長。

五、培養(yǎng)忠誠顧客

銀行都以顧客滿意為核心，客戶越忠誠，銀行從客戶身上獲得的利益越多。更重要的是忠誠顧客在社會上對銀行的正面宣傳是很難得的免費廣告，他們不但自己購買所喜愛的金融產(chǎn)品，而且還推薦給他人。工商銀行要發(fā)展，必須注重培養(yǎng)高“忠誠度”的客戶。因此我們要提供高優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的忠誠，挽留住老客戶，吸引新客戶，提高競爭力，進而提高市場占有率。要真正用心為客戶服務(wù)，想客戶所想，急客戶所急，使客戶有歸屬感和安全感。

綜上所述，銀行服務(wù)品質(zhì)的改善和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的提高是一項系統(tǒng)工程，只有把握市場發(fā)展的脈搏，在以客戶為中心的正確服務(wù)理念的指引下，一切從客戶需求出發(fā)，逐步強化顧客關(guān)系管理，才能有效地提升服務(wù)品質(zhì)，最終實現(xiàn)工商銀行與廣大客戶的雙贏。

第三篇：以客戶為中心讀后感

在我看來《以客戶為中心》這本書，瞄準了企業(yè)運營最基本的生存點-滿足客戶的需求，從此散射開來，從企業(yè)運行的多個方面闡述華為的價值理念。

我深刻的贊同“以客戶為中心”這個企業(yè)應該奉行的不二法則。前段時間在集團聽XX講新業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)，同樣提到了創(chuàng)造真實價值是業(yè)務(wù)邏輯的核心所在，是的，不是利潤，因為利潤可以通過業(yè)務(wù)模式復制而創(chuàng)造，真正的創(chuàng)業(yè)需要找準滿足客戶需求的價值增量點。只有滿足這一點，企業(yè)產(chǎn)品才被客戶購買，企業(yè)最根本的生存訴求才能被滿足，整個新的創(chuàng)業(yè)模式才算真正確立下來。

在一個普通的地產(chǎn)基金中，資產(chǎn)管理的職責是幫助投資者進行合理資產(chǎn)配置，監(jiān)控資產(chǎn)運營情況，將資產(chǎn)運營語言與經(jīng)濟語言進行及時轉(zhuǎn)化上傳下達，佐證有力決策，最終實現(xiàn)資產(chǎn)投資組合的收益最大化。對于這個崗位來說，投資者股東和資產(chǎn)運營者皆為是我的客戶，我所能夠創(chuàng)造的增量價值就是運營中及時防范風險，主動優(yōu)化資產(chǎn)配置這些動作產(chǎn)生的價值增量。以客戶為中心，就是站在股東和資產(chǎn)運營方角度看問題，不單單閉著眼睛分解投資目標給運營端口下指標下任務(wù)，更應該深入業(yè)務(wù)一線，抓住最關(guān)鍵的運營矛盾，及時彌補財務(wù)口和業(yè)務(wù)口的短板，兩把刷子都要硬，兩個端口都真正的懂。

XX作為房地產(chǎn)商運營經(jīng)營性不動產(chǎn)業(yè)務(wù)，雖然冠名不動產(chǎn)，更應抓住“經(jīng)營性業(yè)務(wù)”的本質(zhì)，經(jīng)營有道，方能實現(xiàn)不動產(chǎn)的增值。經(jīng)營業(yè)務(wù)的邏輯各有不同，回歸本源還是對于客戶真實增量價值的創(chuàng)造。在明確目標客群后，為什么客戶會選擇我們？泊寓的目標客群是剛進入這個城市的年輕人，那么泊寓的單價有沒有足夠低的持續(xù)保持市場競爭力，資產(chǎn)效率有沒有被發(fā)揮到極致？社區(qū)營地的目標客群是周邊5公里以內(nèi)的社區(qū)家庭兒童，那么這個平臺有沒有提供充足優(yōu)質(zhì)的全齡、全方面課程給客戶選擇，有沒有創(chuàng)造效率最高的平臺以服務(wù)課程機構(gòu)？泊時易有沒有實現(xiàn)當初產(chǎn)品設(shè)計的最初的理念-最快的出場、最便捷付費？等等，這些都是作為資管人員應該站在客戶角度去考量的價值，并且將這些運營指標轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟數(shù)據(jù)供投資者及管理層做決策依據(jù)和投資參考。這一點和華為在本書中所寫：明確自己的目標客戶是誰，搞清楚他們的真實需求是一致的，也是當前作為資管應該幫助運營端口去實踐的工作。

從戰(zhàn)略角度，本書提出了“在模糊的情況下必須多條戰(zhàn)線作戰(zhàn)，當市場明晰時立即將投資重心轉(zhuǎn)到主線上去”。曾經(jīng)以為的萬科在上世紀初創(chuàng)階段什么都做的年代又復辟了嗎？這個觀點解答了我之前對于萬科大力發(fā)展新業(yè)務(wù)的困惑。在地產(chǎn)白銀時代的前提下，要做引領(lǐng)時代的企業(yè)，航母需要及時掉頭選擇新的方向。新業(yè)務(wù)的百花齊放離不開整個集團的鼓勵和容錯，這些的確是萬科近年來一直在堅持實踐的。所以我非常慶幸自己選擇了一家有長遠戰(zhàn)略眼光和前瞻性的企業(yè)，敢于集中優(yōu)質(zhì)的資源撕開新市場的突破口，具備強占市場制高點的思維。

從技術(shù)管理層面，本書提到的對于大數(shù)據(jù)的重視、對于流程管理的思路都給了我很大的啟發(fā)。針對不同的業(yè)務(wù)，制定不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的運營數(shù)據(jù)庫，細化到每個項目、每月進行數(shù)據(jù)更新，是我作為資管正在踐行并完善的基礎(chǔ)工作。站在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過合理分析才能真正找到運營癥結(jié)所在，避免盲目行動浪費時間和資源。新業(yè)務(wù)的節(jié)點一拖再拖，牽動所有項目人員的神經(jīng)，在當前流程和業(yè)務(wù)新變化的基礎(chǔ)上，資管也在聯(lián)合業(yè)務(wù)口進行新的流程梳理。

所有從這本書上得來的認知，都將在不久的未來由我們共同努力變成現(xiàn)實。

第四篇：“以客戶為中心”讀后感

《以客戶為中心》讀后感

任正非曾說：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。如何理解“以客戶為中心”？以客戶為中心，關(guān)鍵在于把客戶需求進行落地：明確創(chuàng)造什么樣的價值才是客戶需要的，創(chuàng)造客戶認可的價值，建立以客戶為中心的生態(tài)體系。

客戶是企業(yè)收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環(huán)境，離開水的魚就無法生存。對企業(yè)而言，客戶是企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)通過為客戶服務(wù)產(chǎn)生收入后，不管是給員工、供應商或股東分享收益，還是給政府繳稅或?qū)ν馔顿Y，都是支出。

我們內(nèi)心深處都認為上級領(lǐng)導才是自己的老板，其實，不管是員工還是領(lǐng)導，都要把客戶當成“老板”，客戶就是“上帝”，客戶才是企業(yè)全體員工的衣食父母。企業(yè)的股東和全員都要清楚和明白，企業(yè)的組織和人員都是以實現(xiàn)客戶價值為基礎(chǔ)的，為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)才能生存，客戶就是我們企業(yè)存在的唯一理由。

華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學習和借鑒的真理。

我司做為一個大型的公司，從上到下，從內(nèi)到外。層級多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務(wù)意識不能丟。建立以客戶價值觀為導向的工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。物流部門的客戶是誰？首先是公司的客戶，然后還有業(yè)務(wù)人員。客戶對時效、對服務(wù)的需求我們一貫以有沒有投訴為標準，很多時候不免掩耳盜鈴，當認認真真的去了解、傾聽時，才會發(fā)現(xiàn)原來還有那么多可以改善、需要改善的環(huán)節(jié)。如果沒有一個不斷提高客戶滿意度的態(tài)度，我們的物流體系就不可能進步，永遠原地踏步。我們和業(yè)務(wù)部門之間應該是互為客戶的，理論上我們是下游，上游需要為物流提供更好的作業(yè)條件。而我們需要了解業(yè)務(wù)的需求，分主次、分先后、分特點給出有差異的服務(wù)模式，而不是鐵板一塊。

客戶的本能就是選擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產(chǎn)品不好，服務(wù)不好，光靠客戶關(guān)系維持，必是死路一條。在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴格確定流程責任制，充分調(diào)動中下層必須承擔責任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策。

從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務(wù)中，也經(jīng)常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協(xié)調(diào)處理的。很少會采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規(guī)的處理特殊事項的模式在公司管理中常規(guī)化，模式化。是很有必要的。

在與客戶長期的接觸中，交易、交心、交朋友都是相互的。一定要保持個性，在處理問題的態(tài)度上，客戶是上帝。但在處理問題的方法上，就要區(qū)分客戶的對與錯。我們提倡以客戶為中心，并不是一味逢迎客戶，也要分析其需求的合理性，需要在我們專業(yè)的基礎(chǔ)上進行拉通，用成本換取質(zhì)量是值得的，但滿意度畢竟是沒有止境的，所以如果掌握其中的尺度是考驗我們物流管理人員的智慧的。

但是掌握這個智慧的前提仍然是在樹立在以客戶為中心的理念基礎(chǔ)上，認真去了解客戶的真實需求。我們平時對承運商過分的信任甚至依賴，使我們失去了對客戶直接感受的感知，不敏感了。沒有投訴不代表客戶沒有需求。比如，送貨前能不能提前通知一下？送貨的時效為什么比別人慢？為什么最近頻繁延誤？不是我們自己雙手一攤說：天氣不好我有什么辦法？華為分貨慢我有什么辦法？。?？蛻魶]有得到應有的解釋，滿意度不會提高。如果我們能主動拉通解釋我們的時效是怎么樣的？物流能改善那些，需要哪些條件？甚至拉著業(yè)務(wù)一起做客戶的工作。有些滿意度其實就是聊出來的，有些小小的改善可能就能讓客戶體驗到我們的誠意和專業(yè)度。與此同時，也能達成我們物流部門在企業(yè)內(nèi)部的滿意度提高。

在華為，誰離客戶越近，誰能代表客戶，誰就更有話語權(quán)。內(nèi)部推動郵件里，客戶說XXX，客戶要求XXX，這樣的話最有推動力，沒有人敢大張旗鼓的反對客戶。我們物流離客戶最近，我們應該有這樣的話語權(quán)。之所以沒有，是因為我們沒有真正去溝通、了解和改善以及在內(nèi)部推動。一旦我們做到了這點，相信我們物流的管理人員在公司內(nèi)部就能具備更大的話語權(quán)，物流的價值也才能真正為領(lǐng)導所認可。

我們承諾快速服務(wù)、及時服務(wù)，逐漸在客戶和業(yè)務(wù)部門形成我們的服務(wù)口碑，以后不管物流方面出現(xiàn)任何緊急問題，我們都會在第一時間拉通客戶，與客戶一起分析和解決問題，滿足客戶需求。從而贏得客戶的理解、尊重和信任。

第五篇：以客戶為中心讀后感

以客戶為中心讀后感

（一）施紹平

最近讀黃衛(wèi)偉的《以客戶為中心--華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》一書，感觸頗多。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業(yè)巨頭？他們做對了什么？有什么值得我們借鑒？雖然我們的體量、產(chǎn)品、行業(yè)不同，具體的措施不能借鑒，但是其中的理念是可以借鑒的。本書就是其中的一個解碼。

“為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由”.其實，為客戶服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創(chuàng)造為核心來開展；而企業(yè)一旦偏離了客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘?？蛻羰俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜?，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業(yè)內(nèi)所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)費用、生產(chǎn)制造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產(chǎn)品和服務(wù)價格攤銷到客戶頭上?？蛻舨皇谴笊倒?，他心甘情愿為產(chǎn)品和服務(wù)付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值（及價值增值）、是否能夠解決自己的問題。

“及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質(zhì)量事件、質(zhì)量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了？問題不可怕，關(guān)鍵是我們面對問題的態(tài)度。我們必須要有正確的面對問題的態(tài)度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內(nèi)部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己?！敝挥袑⒖蛻舻囊蠓旁谑滓恢?，才能持續(xù)地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產(chǎn)品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。

“要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為?！蔽覀冇行┩略谶@方面就做得不那么好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。

“只強調(diào)精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等于不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來?！逼髽I(yè)的發(fā)展如果僅追求精細化追求成本，其結(jié)果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內(nèi)部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創(chuàng)造長期價值。

企業(yè)只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品、系統(tǒng)性解決方案及良好服務(wù)來為客戶創(chuàng)造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。

以客戶為中心讀后感

（二）以客戶為中心的人力資源管理

文/胡曉瓊

華為在中國民營企業(yè)里是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規(guī)模，發(fā)展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會有或多或少的一些收獲。

我所接觸到的很多民營企業(yè)都在學習華為，甚至有很多國有企業(yè)、外資企業(yè)也都在毫不猶豫地學習華為。管理咨詢領(lǐng)域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉(zhuǎn)折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及后續(xù)一系列管理變革項目；部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實本質(zhì)上是人力資源管理的成功；還在華為任職的同學說，華為內(nèi)部人看來華為毛病太多，但每個人發(fā)現(xiàn)毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道；我也曾經(jīng)膚淺地對客戶說，華為的成功源于錢分對了……

無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節(jié)來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據(jù)說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

從內(nèi)容上來看，《以客戶為中心》與《以奮斗者為本》兩本書中，有部分內(nèi)容是重復的。想想也是必然，這兩本書都是源于華為內(nèi)的會議紀要、任總的文章、任總的發(fā)言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮斗者為本都是華為核心價值觀的內(nèi)容，難免會出現(xiàn)同一句話或者同一個主題同時強調(diào)這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的內(nèi)容主線：華為的價值主張、業(yè)務(wù)增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變革措施。

華為《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。

老子在《道德經(jīng)》里說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的“道”無非就是基本規(guī)則，這個基本規(guī)則并不見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規(guī)則，所謂“大道至簡”就是這個道理。

在人力資源管理的實務(wù)中，所謂的“道”也是至簡的一個普通規(guī)則。舉個例子，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或商業(yè)模式發(fā)生變化，必然對組織和人的要求發(fā)生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的“道”.有很多的現(xiàn)象都在支撐這個“道”.如很多企業(yè)忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)變革過程中卻成了企業(yè)發(fā)展的阻力。老板有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就在于人力資源管理的“道”成為一種靜態(tài)的“道”.元老沒有錯、老板也沒有錯，錯的是企業(yè)面臨變革，對人的要求出現(xiàn)變化，但元老不去響應這個變化，老板也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺。

秉承靜態(tài)的人力資源管理的“道”即很多人經(jīng)常提到的“為專業(yè)而專業(yè)”的人力資源管理。我在企業(yè)從事人力資源管理工作時，經(jīng)常跟我的老板提“專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做”,其時“為專業(yè)而專業(yè)”的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業(yè)帶來致命的損失。但現(xiàn)如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態(tài)的“道”已然不太合適，大型企業(yè)內(nèi)部人力資源管理組織機構(gòu)向三支柱轉(zhuǎn)型就是一個最典型的現(xiàn)象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉(zhuǎn)變更是關(guān)鍵。

通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內(nèi)部；更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內(nèi)部，那么到底來自內(nèi)部的何處呢？有人說人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工；但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪里呢？

有人會說在員工，從外部環(huán)境來看，員工屬于弱勢群體，無論是法律還是社會輿論環(huán)境都會往員工層面去靠攏；從植根于靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數(shù)，而員工是大多數(shù)；從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業(yè)者更多的也是一個被雇傭的員工。但看完《以客戶為中心》后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那么內(nèi)心深處的位置首先應該擺在企業(yè)。這里不用老板而用企業(yè)，是因為我認為企業(yè)可能會更加準確。

按照《以客戶為中心》的評判標準，華為認為只有客戶才會為華為提供賴以生存的利潤，那么任何一個企業(yè)的人力資源管理的投入均是由企業(yè)提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發(fā)，人力資源管理的客戶一定是企業(yè)。

既然企業(yè)作為一個整體是人力資源管理的客戶，那么人力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值，提升客戶滿意度，繼而實現(xiàn)自身的價值。當員工的利益與企業(yè)利益相沖突時，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則；當人力資源價值投資與企業(yè)短期利潤出現(xiàn)沖突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。

從思想的高度把握這些基本規(guī)則后，接下來是具體業(yè)務(wù)實施，以客戶為中心的人力資源管理不應被動地承接企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃，而應積極主動地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確人力資源現(xiàn)狀對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用和差距，并據(jù)此決定選育用留的具體措施和策略。

回到“大道至簡”的智慧，一本《以客戶為中心》是簡略的，但要從其中發(fā)掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應用書中的道理與規(guī)則，也是至關(guān)重要的。

以客戶為中心讀后感

（三）第一組 《以客戶為中心》讀后感

講師：客戶部經(jīng)理-張小林

培訓內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

第六章：追求長期有效增長。

從讀書的時候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市場”,而成熟中的中國，前進的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發(fā)激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業(yè)和公司的未來相結(jié)合，唯一的答案就是“一切以客戶為中心”.公司所有的利潤都是來源于客戶，公司的生存都是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)來獲取利潤。以客戶為中心要求我們把服務(wù)作為一項指標，只有把服務(wù)做好公司才能越做越好。華為以客戶為中心的價值主張和以奮斗為本，長期的艱苦奮斗為公司的核心價值觀使得華為能夠發(fā)展的越來越好。公司賴以生存的就是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)信譽兩個大點，產(chǎn)品質(zhì)量是公司賴以生存的基本，只有把質(zhì)量做好了，再把客戶服務(wù)做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態(tài)度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產(chǎn)品，使用和購買公司的產(chǎn)品。

第二組 《以客戶為中心》讀后感

講師：市場部經(jīng)理-潘曄

培訓內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

第六章：追求長期有效增長。

以客戶為中心，作為現(xiàn)代管理的要義之一，已經(jīng)是所有企業(yè)都明白的事理，(網(wǎng))但明白不等于執(zhí)行。在實際中，“以客戶為中心”執(zhí)行的好壞，首先取決于與客戶直接接觸的前線銷售人員。

想起一位朋友在香港買東西的經(jīng)歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來的時候，發(fā)現(xiàn)服務(wù)員已經(jīng)在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數(shù)。她從中挑了一件再進去試，出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務(wù)員根據(jù)她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的衣服作出了調(diào)整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務(wù)便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。

這個例子至少給我們兩點啟發(fā)：

1、首先要有優(yōu)秀的有天分的員工，訓練有素的一線人員，能夠極大地拉動銷售，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

2、要有良好的機制讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮系統(tǒng)性的作用。

第三組 《以客戶為中心》讀后感

講師：市場部-玉代美

培訓內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

討論業(yè)務(wù)管理，首先要把業(yè)務(wù)管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業(yè)務(wù)管理的目的和方向，才能理清業(yè)務(wù)管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各種干擾因素。而回答業(yè)務(wù)管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業(yè)是為誰而存在的這一根本問題。

企業(yè)是為誰而存在的？西方的微觀經(jīng)濟學和企業(yè)理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業(yè)，更確切地說是公司，是為股東（shareholder）價值最大化而存在的。道理很簡單，企業(yè)是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業(yè)不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經(jīng)理人，要么撤資轉(zhuǎn)投其他企業(yè)。這種觀點在資本市場發(fā)達的美、英等國代表了一種主流的企業(yè)理論。另一種觀點認為企業(yè)是為利益相關(guān)者（stakeholder）價值最大化而存在的，利益相關(guān)者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區(qū)等與企業(yè)利益攸關(guān)的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區(qū)等利益攸關(guān)群體的滿足，誰來回報股東？哪來的股東利益？后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業(yè)的看法，并受到這些地區(qū)和國家相關(guān)法律的支持。

華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位？為什么要強調(diào)這是唯一理由？本章將對此做出解釋。其內(nèi)在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意而付錢才得以繼續(xù)生存。因此，在企業(yè)所有干部員工中牢固樹立為客戶服務(wù)的理念，讓企業(yè)的一切業(yè)務(wù)和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉(zhuǎn)，其重要意義再怎么強調(diào)也不過分，其難度再怎么估計也不過高。

本章將從企業(yè)的靈魂、企業(yè)發(fā)展的原動力、隊伍建設(shè)的宗旨、企業(yè)的生存底線和幫助客戶商業(yè)成功等幾個方面，圍繞為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。

第四組 《以客戶為中心》讀后感

講師：辦事處文員-黃雨露

培訓內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

企業(yè)的長期戰(zhàn)略，本質(zhì)是圍繞怎么成為行業(yè)領(lǐng)導者、怎么做行業(yè)領(lǐng)導者展開的。以客戶為中心。這是貫穿華為業(yè)務(wù)管理的主線，“天下給華為錢的只有客戶”,這句話說得很好。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句夸張的話，他們就是我們的“衣食父母”,所以我們要對客戶好，這才是正確的。我們只有長期關(guān)注客戶的利益最大化，關(guān)注代理商利益最大化，俗話說薄利才能多銷，不要只看重一個訂單能賺多少錢，我們需要給客戶最大的利潤，這樣我們才能得到更多的客戶，我們要看銷量賺錢，客戶越多我們的利益就越大。

“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”,而且一再強調(diào)無為才能無不為?！盁o為而治”并不是什么也不做，而是不過多的干預、順其自然、充分發(fā)揮萬民的創(chuàng)造力，做到自我實現(xiàn)。所以我們要琢磨客戶需求什么，我們需要什么樣的服務(wù)滿足他們，怎樣才能使客戶的利益最大化，而不是我們只能提供什么服務(wù)就只給客戶什么樣服務(wù)，我們應該深深感謝那些使我們公司發(fā)展至今的客戶們。

公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)低是滿足客戶的需求，我們是在為客戶服務(wù)，服務(wù)的意思應該貫穿于公司的生命終結(jié)。

但是以客戶為中心還是不夠的，我們還需要長期的艱苦奮斗，以奮斗者為本，把為客戶服務(wù)好員工，作為企業(yè)的中堅力量，以及一起分享貢獻的喜悅，就是促進親客戶的力量成長。為客戶提供及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，是我們生存下去的唯一出路。

有一句古話相信大家都聽過“酒香不怕巷子深”,這說的是質(zhì)量是我們的生命，千古傳唱的歌才是好歌，產(chǎn)品就是要精益求精、再求精。我們的價值觀要從“低成本”走向“高質(zhì)量”,我這個崗位就必須給客戶提供穩(wěn)定，高質(zhì)量，滿足客戶需求。

還有一點“誠信”,誠信是永遠的話題，人無信則不立，我們需要誠實面對客戶，誠實地經(jīng)營，誠實地發(fā)展公司，用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠。

品牌都是承諾，品牌就是企業(yè)的形象，而企業(yè)的形象就是靠客戶的口碑一點點積累起來，形成一個大品牌。

第五組 《以客戶為中心》讀后感

講師：副總經(jīng)理-耿開斌

培訓內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

任何一個企業(yè)，如何在激烈的市場競爭中生存是企業(yè)首先思考的問題。企業(yè)要長期發(fā)展，則必須擁有自己的市場和客戶。實現(xiàn)這一目標則需要我們企業(yè)能最大限度地滿足客戶需求，為客戶提供滿意的服務(wù)，讓客戶真正需要我們。只有客戶需要我們，我們企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)員工在為客戶提供滿意服務(wù)的過程中起著至關(guān)重要的作用也肩負著必要的責任。企業(yè)的發(fā)展，只有以客戶為中心，贏得客戶信任，才能讓市場越做越大，才能讓每位員工的信心越來越足，企業(yè)和員工的價值才能夠得到同步的提升。

其次就是產(chǎn)品的質(zhì)量，如果客戶是企業(yè)發(fā)展的中心那么質(zhì)量就是企業(yè)發(fā)展的核心。質(zhì)量好、服務(wù)好、價格好、快速響應客戶需求，是客戶最基本的訴求，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)打動客戶，滿足客戶的需求是公司可持續(xù)發(fā)展的根本。

公司秉承以客戶為中心，把服務(wù)當做產(chǎn)業(yè)來做的發(fā)展戰(zhàn)略和把職責轉(zhuǎn)化為服務(wù)的服務(wù)理念。相信公司的明天會更加輝煌、美好。

第六組 《以客戶為中心》讀后感

講師：財務(wù)部副經(jīng)理-顏家良

培訓內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

華為四大戰(zhàn)略的第一條是“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力”,這一條無疑與大自然的核心價值觀中的第一條“客戶第一”是不謀而合的，都是以客戶為中心來指導我們企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作。對于“以客戶為中心”這條普世的商業(yè)價值觀，其實并非華為的獨特創(chuàng)造，早就百年前西方就已經(jīng)提出“客戶（顧客）就是上帝”這一口號。其根本就是圍繞消費者的需求，為公司定位，為管理者定位，為公司的產(chǎn)品定位。因此，創(chuàng)造客戶價值是我們一切工作的中心，只要努力滿足客戶的需要，真誠的感動客戶才能帶來企業(yè)的長期發(fā)展。

結(jié)合我們實際的工作中，如何才能做到“以客戶為中心”是我們值得思考與學習的地方。