第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理期末論文

現(xiàn)代企業(yè)管理期末論文

學(xué)院：自動化 專業(yè)：自動化

學(xué)號：2012040702065 姓名：何可

我國企業(yè)文化與技術(shù)的思考

一．企業(yè)文化

眾所周知，中國是一個文化大國，我們五千年悠久的歷史賦予了這片土地光輝的過去，這也影響著當(dāng)今中國的所有發(fā)展。每一個生存在這片土地上的人民，只有深入了解這些文化背后所帶來的潛在價值，才能在這片土地上創(chuàng)造出符合民心的事業(yè)與價值。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展到一定時期的產(chǎn)物，企業(yè)文化和其他文化相比較而言有其特殊性。企業(yè)文化是基于更加有效的管理而產(chǎn)生?，F(xiàn)代企業(yè)組織是現(xiàn)代社會的一種特定形態(tài)，適合當(dāng)代社會生態(tài)。在現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得.德魯克的著作中，詳細地闡述了企業(yè)作為一種現(xiàn)代組織的起源和發(fā)展。企業(yè)作為社會組織承擔(dān)了社會的部分職能并受社會文化的影響。作為一個專題和學(xué)科，企業(yè)文化這個課題發(fā)源于西方企業(yè)，西方大企業(yè)相互標(biāo)榜他們的企業(yè)都具有持久而不斷更新的企業(yè)文化。

西方企業(yè)文化和西方，以美國為代表，文化是密不可分的，西方企業(yè)講求執(zhí)行力，員工忠誠度，尊重員工的首創(chuàng)精神，尊重個人的自由和提倡創(chuàng)新等。這是和美國的憲法精神相吻合的。追本源朔，美國信奉的宗教基本教義是新教。在馬克思韋伯的《新教倫理與資本主義精神》巨著中，馬克思韋伯提出了一個著名的觀點，那就是新教徒的思想影響了資本主義的發(fā)展，一般宗教是排斥世俗的事物，尤其是經(jīng)濟成就上的追求，但是這種觀念沒有在新教里發(fā)生。美國在經(jīng)濟方面取得的巨大成就不僅是憲法精神，更是新教倫理的巨大勝利?？梢哉f，在美國文化中，新教倫理和規(guī)范是其奠基石。

然而對于中國來說，自改革開放以來，我國也積極汲取國外先進思想的企業(yè)管理經(jīng)驗，不斷從發(fā)達國家學(xué)習(xí)企業(yè)文化的相關(guān)知識，對于美國，日本，西歐等等的企業(yè)文化學(xué)習(xí)和借鑒對中國這幾十年來的企業(yè)發(fā)展，起到了非常重要的作用。

中國是一個文化大國，企業(yè)文化受中國文化深刻的影響，中國文化主要有三個流派構(gòu)成，具體說就是釋、道、儒。在傳統(tǒng)文化中，儒家占據(jù)著顯著的主導(dǎo)地位，道家注重“道隱無名”，道家的精神一直作為一種潛流而存在的，包括后來的佛教也是如此。我們現(xiàn)在提出來“以人為本”或者是人性化管理，都可以在儒家的思想中找到依據(jù)，找到他們的活水源頭。正如朱熹所說：問渠那得清如許，為有源頭活水來。

但是，創(chuàng)建新型企業(yè)文化必然要考慮中國傳統(tǒng)文化的影響，照抄照搬西方的企業(yè)文化是不適當(dāng)也是走不遠的。因勢利導(dǎo)把中國傳統(tǒng)文化植入現(xiàn)代企業(yè)之中是最好的方案和做法。中國企業(yè)家更多的時候是崇拜胡雪巖和盛宣懷等紅頂商人，在這些人身上體現(xiàn)著儒家文化的光輝。在胡雪巖的經(jīng)商歷程中很多時候是儒家文化的思想。比如說他經(jīng)常提倡并身體力行“先義后利”的儒家原則。在中國很多西方的思想和做法往往行不通，比如學(xué)習(xí)型組織、精細化管理以及積分卡等等，不是半途而廢就是拿來裝點門面。因此，建立中國的企業(yè)文化首先就是要學(xué)習(xí)傳統(tǒng)文化，并根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)組織的特點運用。

在中國，企業(yè)無論大小，都喜歡控制自己的員工，期望能得到員工毫不動搖的忠誠和馴服。孔子在幾千年前就主張建立這樣一種形式的社會團體，而毛則成功地將其融入統(tǒng)治規(guī)條之中。這導(dǎo)致的結(jié)果是，在今天的北京，餐館員工列隊在馬路上進行軍事化訓(xùn)練，已成為尋常可見的一景。

隨著中國社會和經(jīng)濟變得越來越復(fù)雜，很難推測大到這個國家，小到公司社群，在這樣宗教般狂熱堅持控制的情況下，還能否在未來興旺發(fā)達。許多公司在進了很多新人之后，他們更有個人特點，更習(xí)慣直接表達觀點，也更難管理。而且，曾經(jīng)年輕的革命者們已經(jīng)老了，也累了，正在熱切地盼望著即將到來的IPO，能給他們帶來豐厚的回報。

用阿里巴巴舉例，在我看來，文化不可能保持靜止，而那正是傳奇阿里巴巴的盔甲上，出現(xiàn)的裂縫。不管是中國也好，阿里巴巴也好，都從龐大人口的辛勤勞動中獲益匪淺，也從鄧小平主導(dǎo)的改革開放而帶來的巨大市場機會中獲得成長。但中國目前的增長方式已經(jīng)偏離航向，政府明白國家需要有來自人民的更多創(chuàng)新，以保持經(jīng)濟增長和穩(wěn)定局面，但卻又不想放棄控制。同樣的情況，也發(fā)生在阿里巴巴和其員工身上。

因此，西方的消費品牌可以就此獲得一些喘息之機了，除非下一個馬云出現(xiàn)，而這個馬云恰好能帶著給中國公司灌輸一種個人、創(chuàng)新和自由理念的使命，否則中國品牌，如阿里巴巴，很可能會在面對整個世界時，經(jīng)歷一段艱難時光。二．企業(yè)技術(shù)革新

如果說企業(yè)文化是一個企業(yè)發(fā)展的思想原動力，那么企業(yè)的技術(shù)革新就是企業(yè)生存的硬件源動力。沒有對技術(shù)革新的深刻思考就無法在世界經(jīng)濟的叢林法則中找到自己存活的基本規(guī)律。假如你是獅群中的王者，你就必須在嚴酷的生存環(huán)境下，找到為自己臣民覓食的方法，就算再多的競爭，再復(fù)雜的環(huán)境變化，也要不斷尋找，不斷掙扎。

從全國來看，企業(yè)所擁有的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)與研究機構(gòu)、高等院校等社會組織擁有的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)所占份額比，可以說企業(yè)占據(jù)著半壁江山，有著較為廣泛的技術(shù)創(chuàng)新組織基礎(chǔ)。2000 年，我國企業(yè)擁有技術(shù)開發(fā)機構(gòu) 16978 個，占全國技術(shù)開發(fā)機構(gòu)總數(shù)的 55%。但是，就企業(yè)組織內(nèi)部來看，我國企業(yè)擁有的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)比重卻較低。2002 年，我國大中型工業(yè)企業(yè)中，有技術(shù)開發(fā)機構(gòu)的企業(yè)僅占 25.3%，大部分的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動仍處于一種松散狀態(tài)，而且這一趨勢還有加劇之勢。1991 年，我國大中型工業(yè)企業(yè)中有技術(shù)開發(fā)機構(gòu)的企業(yè)數(shù)占 52.9%，這些年不斷下降，2002 年，僅為 25.3% ；有科技活動的企業(yè)數(shù)也由 1995 年的 56.9% 下降到 2002 年的 44.8%，我國大中型工業(yè)企業(yè)技術(shù)開發(fā)機構(gòu)及活動處于萎縮當(dāng)中。

從設(shè)備看，我國大中型工業(yè)企業(yè)在固定資產(chǎn)設(shè)備購置中，微電子控制設(shè)備所占比例雖有提高，但速度緩慢。從 1991 年到 2002 年 11 年間，在電子計算機、集成電路迅猛發(fā)展的時代，它只從 6.1% 提高到了 9.1%，這勢必制約企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的開展。

從 R&D 經(jīng)費的使用看，目前我國企業(yè)所占的份額雖已超過 60%，但是美國、日本、德國、瑞典等國家的 R&D 經(jīng)費使用中企業(yè)都占到 70% 以上。與這些工業(yè)發(fā)達國家相比，我國的這一比例還是比較低的。由此可以看出，我國企業(yè) R&D 活動中的主體地位仍是不夠穩(wěn)固的。

從 R&D 經(jīng)費占產(chǎn)品銷售收入的比重看，在以企業(yè)為技

術(shù)創(chuàng)新主體的發(fā)達國家，其企業(yè)對 R&D 的投入一般都占其銷售額的 3% 左右，高技術(shù)企業(yè)對 R&D 經(jīng)費的投入則占其銷售額的 5% 以上，而世界 500 強企業(yè)一般要占 5%~10%。我國 500 強企業(yè) R&D 投入占銷售收入的比重才為 1.6%，差距都非常大，可以說明我國企業(yè)的 R&D 經(jīng)費嚴重不足。

更多的數(shù)據(jù)就不再一一例舉了，有一點可以肯定的是，中國的企業(yè)技術(shù)與發(fā)達國家相比還有很遠的距離，沒有技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)就無法承擔(dān)起發(fā)展中國的重任。技術(shù)創(chuàng)新的主要特征在于體現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，它異于科學(xué)上的發(fā)明與發(fā)現(xiàn)，突出強調(diào)新技術(shù)的首次商業(yè)性應(yīng)用。在國外，幾乎所有的名牌企業(yè)都十分重視不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。它們認為只有搶占新技術(shù)和新產(chǎn)品的制高點，才能取得競爭優(yōu)勢。實際上，企業(yè)要想贏得市場份額，其根本途徑在于技術(shù)創(chuàng)新，在知識經(jīng)濟時代，技術(shù)創(chuàng)新更顯得尤為重要。企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新包括自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新及合作創(chuàng)新。模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略是對率先進入市場的產(chǎn)品進行再創(chuàng)新，企業(yè)通過學(xué)習(xí)模仿率先創(chuàng)新者的創(chuàng)新思路和創(chuàng)新行為，吸收成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，引進購買或破譯率先者的核心技術(shù)和技術(shù)秘密，在他人的基礎(chǔ)上進行改進與完善，并在工藝設(shè)計、質(zhì)量控制、大批量生產(chǎn)管理、市場營銷等創(chuàng)新鏈的中后期階段投入主要力量生產(chǎn)出在性能、質(zhì)量方面富有競爭力的產(chǎn)品與率先創(chuàng)新的企業(yè)競爭的行為。從國際上看，美國企業(yè)大多實行的是自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，而二戰(zhàn)后的日本企業(yè)實行的則是模仿創(chuàng)新，它們大量吸收西方發(fā)達國家先進技術(shù)，將主要技術(shù)力量和資金投入到工藝改進、產(chǎn)品性能完善、大批量生產(chǎn)、質(zhì)量控制、市場營銷等環(huán)節(jié)中，逐步建立了自身競爭優(yōu)勢，收到了豐厚的收益。現(xiàn)在看來，中國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，既要吸取美日兩國企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，又要從國情出發(fā)，因為自主創(chuàng)新具有高投資、高風(fēng)險性，加之我國創(chuàng)新資源的有限性，這就決定了我國企業(yè)不可能普遍實行自主創(chuàng)新戰(zhàn)略。而應(yīng)采用自主創(chuàng)新為主，模仿創(chuàng)新為輔的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。進入新世紀以來，企業(yè)在市場競爭中生存狀況的因素日趨復(fù)雜，豐富的自然資源在競爭中的作用大大下降，而與人相關(guān)的文化、教育、科技中的研究與開發(fā)，以及人力資本、管理等因素日趨重要，某一時期企業(yè)要同時獲得所有這些因素的優(yōu)勢是困難的。因此從上世紀80年代起西方發(fā)達國家企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的方式發(fā)生了重大變化，許多大型企業(yè)在進行技術(shù)創(chuàng)新時，從以往注重依靠自身力量獨立進行轉(zhuǎn)變?yōu)槿找孀⒅嘏c其它企業(yè)開展合作，走共同創(chuàng)新之路，這便是在技術(shù)上進行戰(zhàn)略聯(lián)盟。技術(shù)聯(lián)盟是指兩個以上企業(yè)為實現(xiàn)某一技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)而建立的一種合作伙伴關(guān)系，是在技術(shù)協(xié)作、技術(shù)聯(lián)合活動基礎(chǔ)上的最高層次的一種技術(shù)合作活動。技術(shù)聯(lián)盟模式的特點是：它主要是以大型企業(yè)為活動主體的組織間的合作行為；它是一種大規(guī)模的常常要涉及技術(shù)創(chuàng)新全過程的綜合型合作行為；它是企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而進行的相互依存的戰(zhàn)略合作行為。技術(shù)聯(lián)盟表明企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新的激烈競爭中，如果不通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式進行協(xié)同創(chuàng)新將很容易失去競爭優(yōu)勢。這些以創(chuàng)新為目的的聯(lián)盟形式多種多樣，有合資設(shè)立新的企業(yè)，如美國花旗銀行與科龍集團共同組建了廣東科龍空調(diào)機器有限公司，實現(xiàn)兩企業(yè)的聯(lián)合。企業(yè)雙方相互交換持股，如美、日、歐的一些大汽車公司通過這種方式穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系。

三．總結(jié)：遙望世界發(fā)展的漫漫長河，沒有哪個國家民族是在缺少創(chuàng)新和學(xué)習(xí)精神的情況下卻依然生存下來的。只有外修先進技術(shù)，內(nèi)修文化思想，才有可能在這瞬息萬變的世界中找到自己的一寸立足點。企業(yè)如此，人亦如此。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理期末論文

知識管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

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摘要：隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，知識管理在現(xiàn)代企業(yè)中的運用越來越重要，本文在歸納出知識管理基本思想的基礎(chǔ)上，具體從企業(yè)知識庫、企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)客戶管理等幾方面說明知識管理在企業(yè)中的運用。

關(guān)鍵詞：知識管理 知識庫 產(chǎn)品創(chuàng)新 客戶管理

隨著知識經(jīng)濟的初顯崢嶸，迎接知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)已成為全球的發(fā)展戰(zhàn)略。知識作為企業(yè)中一種新的資源這種觀念已逐漸為人們所認識和接受，為了有效地利用好這一資源，知識管理將成為企業(yè)管理者最為關(guān)注的話題。

一、知識經(jīng)濟下的知識管理和企業(yè)

隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，企業(yè)將主要通過知識而不是金融資本或自然資源來獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)的知識將成為和人力、資金等并列的資源，并且成為企業(yè)最重要的資源。勞倫斯·普魯薩柯（Laurence Prusak）指出：唯一能給一個組織帶來競爭優(yōu)勢，唯一持續(xù)不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以更快的速度獲取新知識。所以知識管理在企業(yè)中處于戰(zhàn)略性地位，任何一個現(xiàn)代化企業(yè)都應(yīng)該把它提升到戰(zhàn)略角度來考慮。

（一）知識管理的現(xiàn)狀

企業(yè)的知識管理是一種新的管理思想，它從一個新的角度來考察和分析管理問題。近年來許多學(xué)者和團體從不同的角度提出了知識管理的定義。比較有代表的有：“知識管理是指為了增強組織的績效而創(chuàng)造、獲取和使用知識的過程”（Bassi,1997）。“知識管理是一個系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解?！保‥．Maise,1998）?？傊R管理的基本思想是“在充分肯定知識對企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造一種環(huán)境，讓每位職員能獲取，共享知識。使用組織內(nèi)部和外部的知識和信息以形成個人知識，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新出新的知識。并支持、鼓勵個人將知識應(yīng)用，整合到組織的產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)的效率和經(jīng)濟效益?！?/p>

企業(yè)的知識管理的基本職能有三個，它們分別是外化、內(nèi)化和認知過程。

（1）外化：外化包括一個強大的搜索、過濾與集成工具，從企業(yè)內(nèi)部和外部知識中獲取對企業(yè)現(xiàn)在和未來有用的各種顯性和隱性知識，在用知識庫儲存起來，在用一個文件管理系統(tǒng)對儲存的知識進行分類，并找出其間隱含的聯(lián)系和關(guān)系。（2）內(nèi)化：指發(fā)現(xiàn)知識庫中與知識尋求者相關(guān)的知識，并把相關(guān)的知識呈現(xiàn)給知識需求者。知識的需求者根據(jù)這些知識再進行知識的創(chuàng)新，由此循環(huán)。（3）認知：認知是經(jīng)由前幾個功能交換得出的知識的運用，是知識管理的終極目標(biāo)。

（二）知識管理對現(xiàn)代化企業(yè)的重要性

知識管理對現(xiàn)代化企業(yè)來說非常重要，除了可以在企業(yè)內(nèi)建立一種知識的積累、共享和傳遞的機制，來加強知識資源的管理外。還有以下幾個直接的因素

● 人員流動特別是關(guān)鍵人員的流動會給企業(yè)帶來巨大的損失，企業(yè)因此可能喪失一部分多年實踐中所積累起來的寶貴經(jīng)驗和方法；

● 員工相互間面對面的直接交流機會越來越少；

● 一些復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程難以在短時間內(nèi)被人所理解和接受；

● 進行客戶關(guān)系管理，提升客戶的滿意度進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度；

● 由于知識的不斷產(chǎn)生，同時知識本身特別是一些專門的知識具有較強的時效性，員工有持續(xù)再學(xué)習(xí)的需要以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和要求，迎接新的挑戰(zhàn)；

● 對市場變化作出快速敏捷的反應(yīng)和調(diào)整。所以為了解決以上出現(xiàn)的情況，企業(yè)管理者引入知識管理是非常有必要的。知識管理可以為企業(yè)管理者實現(xiàn)顯性知識和隱形知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和儲存，隱性知識集中在勞動者腦里。知識管理有助于對顯性知識和隱性知識進行處理并把這些知識用一種適合于社會環(huán)境的方式表現(xiàn)出來。實施良好知識管理的管理者能夠?qū)ν獠啃枨笞鞒雒艚莘磻?yīng)，明智地應(yīng)用內(nèi)部資源并預(yù)測外部市場的發(fā)展方向及其變化。

二、知識管理在現(xiàn)代企業(yè)中的運用

（一）知識管理與企業(yè)知識庫的建立

國外知識型企業(yè)大多十分重視組織和建設(shè)企業(yè)知識庫，廣泛采集與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有關(guān)的各種經(jīng)驗和知識，經(jīng)過分類編目，使用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)存儲和積累起來，成為企業(yè)知識共享和使用的必備基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，構(gòu)成企業(yè)知識管理的重要組成部分，形成企業(yè)知識資源的集散中心。而國內(nèi)企業(yè)在這方面比較欠缺，所以對于現(xiàn)代化企業(yè)來說建立企業(yè)知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。

企業(yè)的知識庫內(nèi)容可以非常豐富，這其中可以包括：（1）公司的人力資源狀況。知識管理是從強調(diào)人的重要性、人的工作實踐和文化開始的，然后才是技術(shù)問題。因此，公司的人力資源狀況是知識庫的首選。（2）公司員工的各種經(jīng)驗和建議。員工解決各種難題的成功經(jīng)驗或方法建議，由專家評審小組進行審核，經(jīng)篩選后存入知識庫，并列出提供者姓名，以資鼓勵其積極性。（3）公司各部門和各地分公司的內(nèi)部資料。（4）公司客戶的全部信息。由此可以了解客戶的需求的新動態(tài)和其對產(chǎn)品的偏好。（5）公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料。這樣可以為公司人員了解對手的動態(tài)提供一個平臺。（6）公司內(nèi)部研究人員的研究文獻和研究報告。內(nèi)容如此廣泛而豐富的知識庫通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為全體員工提供快捷和方便的服務(wù)，公司員工可以使用該系統(tǒng)查詢和獲取必要的知識和信息，也可在虛擬的公告板上相會，交流和討論各種問題。

企業(yè)知識庫對于企業(yè)的知識管理有莫大的幫助，這主要有：（1）企業(yè)知識庫乃是這些企業(yè)信息庫或數(shù)據(jù)庫發(fā)展出來的高級形式，它正在促進隱性知識向顯性知識轉(zhuǎn)化，推動難以“言傳”、只能“意會”和“身教”的隱性經(jīng)驗知識的文字化和編碼化進程，從而實現(xiàn)更多知識的無障礙交流和共享。庫藏也比一般信息庫更廣泛、更豐富。(2)企業(yè)知識庫的組建并發(fā)揮功能，正在加快和完善企業(yè)知識的采集和加工、積累和交流、共享和使用的有序過程。其中知識的分類、時事和新聞欄目的開設(shè)、生產(chǎn)方法的優(yōu)選、成功商業(yè)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的報道以及員工建議和客戶知識的進入知識庫等，都充分說明了這一點。(3)企業(yè)知識庫的文化環(huán)境乃是其成功組建和持續(xù)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)性條件，企業(yè)文化和員工的精神狀態(tài)乃是對知識庫建設(shè)和發(fā)展的主要制約因素。企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)和不斷創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，員工積極進取和旺盛的求知欲望，奮發(fā)圖強的精神風(fēng)貌，以及與合作伙伴共存共榮的品格風(fēng)范等，都成為企業(yè)知識庫成功實踐的文化支持和力量源泉。

(二)知識管理與企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程

知識管理在企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中起到了非常大的作用，并且滲透到了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的各個過程。在這我們可以把產(chǎn)品創(chuàng)新過程分為四部分，即產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新想法的過程、產(chǎn)品創(chuàng)新想法實現(xiàn)的過程、創(chuàng)新產(chǎn)品的商業(yè)化過程和新產(chǎn)品知識的共享過程。

（1）產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新想法的過程：產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新的沖動需要一定的動因。而對產(chǎn)品喘息的意識和火花是建立在已有的知識和經(jīng)驗基礎(chǔ)之上。在產(chǎn)生一個創(chuàng)新的想法之前，知識的內(nèi)化過程已經(jīng)發(fā)生，也就是指相關(guān)知識的共享和交流已經(jīng)發(fā)生。并且也就是在此基礎(chǔ)上，個人通過對知識的獲取、自身經(jīng)驗和與他人交流使產(chǎn)品得到創(chuàng)新。所以產(chǎn)品創(chuàng)新離不開知識的內(nèi)化過程。

（2）產(chǎn)品創(chuàng)新想法的實現(xiàn)過程：怎樣才能是這個產(chǎn)品創(chuàng)新的想法獲得實現(xiàn)呢？最重要的讓有關(guān)部門和人員能理解這個想法所蘊涵的基本思路，這也是說要把這個個人的隱性知識進行外化成為一種明確的概念。這個概念可以是字面的描述、原型、試驗等等，并由整個組織的人員對其實現(xiàn)。這樣，想法就能夠一步步得到證實并最終成為一種基于產(chǎn)品的發(fā)明。

（3）創(chuàng)新產(chǎn)品的商業(yè)化過程：為成功實現(xiàn)產(chǎn)品商業(yè)化，首先要做的是要有一種整體方法將企業(yè)已有知識和伙伴知識有效的整合起來，這些知識的結(jié)合對于最終開發(fā)一個有市場價值的創(chuàng)新產(chǎn)品非常重要。其次，這些知識還需要跨越組織得到整合，因此也因能夠?qū)崿F(xiàn)和供應(yīng)商、分銷商、廣告代理商等之間的知識交流, 進行市場研究、制定公司產(chǎn)品策略等，以使新產(chǎn)品的商品化能夠得到有效的資源支撐，假如這種產(chǎn)品能被客戶所接受而創(chuàng)造出經(jīng)濟價值，就將最終成為創(chuàng)新的產(chǎn)品，最終實現(xiàn)它的商業(yè)化過程。

（4）新產(chǎn)品知識的共享過程：在商業(yè)化后，總結(jié)出新產(chǎn)品的知識，并使這些知識繼續(xù)提供給相關(guān)人員共享。這樣，就可以為下一個產(chǎn)品創(chuàng)新打下良好的基礎(chǔ)。并由此形成一個良性循環(huán)。(三)企業(yè)設(shè)立知識管理部門，建立知識經(jīng)理制度

知識作為一種無形資產(chǎn)，必須有專門的部門和人員負責(zé)，對其進行管理，才能提高其利用效果，充分發(fā)揮知識創(chuàng)造財富的巨大價值。目前，國外許多大型企業(yè)已經(jīng)建立其以知識總監(jiān)CKO（Chief Knowledge Officer）為中心的知識管理體

系，其地位居于行政總監(jiān)CEO和信息總監(jiān)CIO之間，是公司中最具有挑戰(zhàn)性的職位，其主要任務(wù)是將知識資本化。具體職責(zé)應(yīng)包括：首先，為組織建立一套知識管理的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。它包含綜合的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，如技術(shù)支持環(huán)境的建立、知識管理工具的選擇等；人力基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，如人力資源的發(fā)展機制、智力知識庫的建立和維護等；環(huán)境基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，如連接于國際商業(yè)環(huán)境的知識網(wǎng)絡(luò)和知識組織（團隊）等。其次，為組織營造一種知識共享、知識創(chuàng)新的企業(yè)文化。CKO必須配合組織的高層管理團隊出臺一系列激勵機制，促進以知識導(dǎo)向開展工作。通常，CKO此時會真切地感到來自組織多方面、多層次的挑戰(zhàn)和壓力。最后，為組織獲得經(jīng)濟回報。CKO必須決定如何通過知識管理更好地產(chǎn)生知識產(chǎn)品，以便幫助組織賺錢或者省錢。

（四）企業(yè)客戶的知識管理

了解客戶的知識對企業(yè)來說十分重要，而目前的現(xiàn)狀是大多數(shù)企業(yè)缺乏詳細的客戶資料。而在現(xiàn)代化的企業(yè)中我們因該不遺余力的去了解客戶的知識，了解他們到底需要什么，并提高他們對本企業(yè)的忠誠度。在實際操作中可以通過以下方式進行，比如說：

（1）在銷售人員接觸顧客時，可以通過各種手段了解其個人信息，這些信息將匯總到企業(yè)知識庫中，這些信息經(jīng)過信息提煉與數(shù)據(jù)挖掘過程形成關(guān)于顧客的知識，比如“青年人喜歡休閑服飾”、“學(xué)生喜歡購買音像制品”……然后，該知識庫根據(jù)顧客的信息歸納出該顧客的購買傾向，生成顧客知識，并由此為顧客提供個性化的服務(wù)，而每次的個性化服務(wù)結(jié)果都會記入到顧客知識庫中去。顧客知識庫將盡量保持精簡，在多變的市場環(huán)境下保持過舊的紀錄是毫無意義的，所以要及時更新并使顧客信息系統(tǒng)化，這樣就能及時更換掉數(shù)據(jù)垃圾，為顧客以后的服務(wù)提供知識和信息，提高企業(yè)反映顧客需求的速度，縮短為顧客服務(wù)的時間，這樣對客戶的知識管理可以增加顧客服務(wù)的滿意度。

（2）在對代理商、銷售商的調(diào)查和反饋過程中，可以了解客戶需求的最新動態(tài)。經(jīng)過專門人員的處理和歸納可以使其系統(tǒng)化，并納入企業(yè)的知識庫中。這樣為企業(yè)其他不太接觸客戶的部門人員了解客戶和市場提供一個便捷的途徑，使客戶的知識得以共享。這樣才能更好得發(fā)揮企業(yè)人員得主觀能動性。

（3）對客戶進行知識管理能更好的留住客戶，使消費者成為企業(yè)長期忠實的客戶，保證企業(yè)能夠擁有穩(wěn)定的顧客群，企業(yè)在進行營銷時，能夠從對客戶知識管理中分析出顧客是什么人，應(yīng)采取什么樣的措施，并且可以通過了解客戶的知識，采取一些好的促銷方式，與客戶建立緊密的聯(lián)系，使客戶不再轉(zhuǎn)向其競爭對手。所以在企業(yè)客戶的知識管理過程中，我們主要考慮的是通過客戶的知識管理，如何能夠有效的為客戶提供定制化服務(wù)和有效的解決企業(yè)面對客戶的復(fù)雜繁瑣事務(wù)，為企業(yè)提供迅速反應(yīng)客戶需求和市場變化，縮短客戶服務(wù)時間與流程，增加客戶服務(wù)滿意度，提高其對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠度。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

海爾經(jīng)過20多年，從一個曾經(jīng)虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展為如今一個現(xiàn)代化大型企業(yè)集團，是什么創(chuàng)造了海爾如此神速發(fā)展的奇跡？我總結(jié)了一下大概就是一下幾點吧。

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。

2、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

3.不斷創(chuàng)新，永無止境。提到創(chuàng)新，要數(shù)海爾的OEC管理模式了，OEC管理的核心就是變，變就是創(chuàng)新，“日清日高”精益求精。海爾OEC管理的理念與魯化水泥廠精細管理提到的“事事有人管、人人有事做”，該廠廠長提出的“解決問題在現(xiàn)場”、“抓反復(fù)，反復(fù)抓”等理念也是不謀而合。這些理念在管理中的應(yīng)用對于提升做事的效率和效果有百得而無一害。世上沒有兩片相同的樹葉，我們學(xué)海爾的管理模式，更要注重學(xué)其精神，將其精神結(jié)合企業(yè)實際進行創(chuàng)新，使其成活、發(fā)展。

4.海爾吃“休克魚”理論。海爾吃“休克魚”的管理模式是海爾務(wù)實精神的精華所在。這種魚不缺頭少尾，只是處于休克狀態(tài)，但由于管理不善而處于瀕危狀態(tài)。海爾收購或兼并的企業(yè)正是這些“休克魚”。廠房、設(shè)備都可以加以利用，通過海爾的一套成熟的管理經(jīng)驗、管理模式，便可使之“激活”，使休克魚蘇醒過來，扭虧為盈。

5．要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營哲學(xué)的思想 下，定出一系列的經(jīng)營目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時候，定出一系列的標(biāo)準，必須要達到這 些標(biāo)準才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達到這些目標(biāo)，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴大，實際上最終給企業(yè)帶來的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營方 面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，他們在 兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方。所以海爾從 1995 年開始走了這樣一條兼并擴張的路，兼并 18 家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。

6．明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。

7．先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。

8．不斷地否定自我，不斷地開創(chuàng)新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿 的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。

9．先賣信譽再賣產(chǎn)品。這是它的一種真誠服務(wù)。1997 年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾 24 小時安裝到位。由于當(dāng)時北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機從青島送來了 100 名安裝工人?！罢嬲\到永遠”是海 爾一句非常著名的廣告詞。

10．內(nèi)有文化，外有市場。這是海爾文化擴張的一個理念。只要把內(nèi)部的文化做好，就可以用無 形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴大海爾外部的市場。

11．國門之內(nèi)無名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營戰(zhàn)略。很多企業(yè)在競爭國內(nèi)的名牌，海爾要 做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。

從海爾管理企業(yè)的經(jīng)驗來看，我得出了以下的幾點啟示：

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認識和決心是企業(yè)文化建設(shè)的前提

眾所周知，當(dāng)張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕

臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領(lǐng)下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發(fā)展成為年營業(yè)額達到268億元，產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業(yè)集團，成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領(lǐng)頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學(xué)院授課的中國企業(yè)家。由此可見，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)發(fā)展的決定性作用。當(dāng)然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個企業(yè)、創(chuàng)立了一個品牌，更在于他創(chuàng)造了一種文化模式。從海爾以及許多其他知名公司企業(yè)文化建設(shè)的成功案例來看，有一個共同點即是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)文化的深刻認識和培育企業(yè)文化的決心，是其企業(yè)文化建設(shè)能否成功的前提和關(guān)鍵。

２．切合實際的文化功能定位是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵

海爾集團的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業(yè)上檔次的階段，其企業(yè)文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場反應(yīng)、滿足客戶的個性化需求（追求卓越）不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。在這個過程中，海爾集團根據(jù)企業(yè)實際情況，不斷提出新的目標(biāo)，使企業(yè)文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業(yè)理念的作用。

所以，真正的企業(yè)文化建設(shè)必然要切合企業(yè)的實際情況。

３．管理創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)

關(guān)于海爾文化的內(nèi)涵和實質(zhì)，張瑞敏有一個很出名的“斜坡球”理論，即一個企業(yè)的成長和發(fā)展猶如一個沿斜坡往上運動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個止動力，要使球體向上運動，還需要一個上升力，這個止動力即企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這個上升力即創(chuàng)新能力。４．員工認同度是企業(yè)文化建設(shè)成功與否的標(biāo)志

走進海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產(chǎn)現(xiàn)場，身著淡藍色服裝的海爾員工全神貫注，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品一臺接一臺，車間板報上張貼著各種精細的統(tǒng)計表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創(chuàng)作的體現(xiàn)海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規(guī)范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現(xiàn)，它得到了每一個海爾員工的認同，深刻地融入了每一個海爾人的心靈。所以，企業(yè)文化是否能夠發(fā)揮其功能，關(guān)鍵在于它是否得到全體員工的認同。

５．合理有效的培育機制是企業(yè)文化建設(shè)的重點

企業(yè)文化的培育不是孤立的，而是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要內(nèi)容，是貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動之中的。它要依托于企業(yè)的經(jīng)營管理制度的執(zhí)行和落實的過程，它是在每個員工的日常行為的基礎(chǔ)上體現(xiàn)、總結(jié)、歸納出來并反作用于每個員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理的心得電子信息工程 電信0902班 李杰

本學(xué)期我們有科選修課是唐文斌老師的《現(xiàn)代企業(yè)管理》，最開始因為我們是一名工科生，對諸于此類的課程不太感興趣，抱著一種聽故事的心理去對待這個課程。但隨著深入的講學(xué)，我發(fā)現(xiàn)了學(xué)習(xí)這科課程的重要性。如果你將來要想成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，這個課程對你有很大的幫助，所以每次我都會坐在第一排仔細的聽老師講的每一堂課。

唐文斌老師從最基本的管理以及企業(yè)的概念開始講起，教會我們一些基本的企業(yè)管理知識。唐老師告訴我們他以前不是學(xué)這個的，后來陰差陽錯的學(xué)了這個直至教學(xué)。在學(xué)習(xí)的過程中，唐老師不僅僅是講關(guān)于課內(nèi)的知識，還通過舉例來使我們對現(xiàn)代企業(yè)管理有深入的了解和認識。老師通過自己以前的工作經(jīng)歷教會我們?nèi)绾巫鍪拢鯓幼鋈?。如何處理好自己與自己工作的關(guān)系。如何處理好自己與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。如何成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。尤其是作為一名工科學(xué)生，很感謝學(xué)校給我們一個學(xué)習(xí)管理的機會，更感謝老師為我們做的詳細講解，下面我將概括一下本課程老師講述的內(nèi)容。

我個人覺得學(xué)習(xí)好現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)需要掌握以下幾個關(guān)鍵字，管理、規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)。下面我一一來為這幾個詞做具體的分析。

所謂管理，他的基本內(nèi)容就是協(xié)調(diào)。他的實質(zhì)是一種手段。他的作用在于他的有效性。管理是根據(jù)事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過綜合運用各種資源，有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)的活動過程。他是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一，他是效率和效益的統(tǒng)一，是維持與創(chuàng)新的統(tǒng)一，是理性手段和非理性手段的統(tǒng)一。

談到管理就少不了管理者，所謂管理者，他是管理的主體，即 管理活動的發(fā)起者，執(zhí)行者。根據(jù)所處的層次的不同可以將其分為高層管理者，中層管理者和低層管理者。而作為一名合格的管理者，你必須要具有的基本素質(zhì)包括品德素質(zhì)、知識素質(zhì)、基本技能和體能素質(zhì)。現(xiàn)代文明中最突出的管理就是企業(yè)管理。隨著現(xiàn)代化的進程，企業(yè)管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實證明，凡有人群活動的地方，就必須有管理。多數(shù)人在一起活動，如果沒有協(xié)調(diào)、配合、控制，就無法有序的進行企業(yè)經(jīng)濟活動，也不能彼此正常的生活。社會越進步，管理也顯得越重要。科學(xué)的管理思想和方法帶有普遍性，只要運用得當(dāng)，就能起到協(xié)調(diào)活動，促進企業(yè)的發(fā)展。這就需要管理者與被管理者的相互協(xié)調(diào)合作，才能使企業(yè)做好做大，才能使個人的利益最大化。

要管理好企業(yè)，甚至管理好一個集體，學(xué)好一門課程，掌握一門技術(shù)等等。你都必須實現(xiàn)做好規(guī)劃，怎樣規(guī)劃，規(guī)劃的怎樣，將直接影響你公司的業(yè)績，你集體的好壞，你課程的優(yōu)劣，你技術(shù)的熟練程度。規(guī)劃的時候，你需要了解你說管理系統(tǒng)的構(gòu)成，例如管理目標(biāo)，管理主體，管理對象，管理機制與方法，管理環(huán)境等等。再往下規(guī)劃，又如管理有哪些方法，他包括管理辯證法、管理的認識論、管理文化和管理科學(xué)價值觀等。管理的方法體系，如法律體系、行政體系、經(jīng)濟體系、教育體系和技術(shù)體系。

當(dāng)然為了做好做完整你的規(guī)劃，你還必須做適當(dāng)?shù)恼{(diào)查。調(diào)查的方法又分好幾種，包括實地調(diào)查法、觀察法與觀察法。要做好調(diào)查，你必須先設(shè)計好你的調(diào)查方案，列出需要和可能，精度與費用，還包括數(shù)據(jù)的采集，最后需要撰寫調(diào)查報告作出結(jié)論運用到你的管理中去。從而得出最好的從事方法。當(dāng)然僅憑市場調(diào)查不足以使你做好做大你的企業(yè)，你得對于將來的市場有個很好的預(yù)測，估量市場到底有多大，會不會高開低走，會不會曲線變化等等，是賺的大還是賠的大。

這就需要一位很好的決策者，也就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而運用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領(lǐng)導(dǎo)工作包括五個必不可少的要素，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對象（即客觀環(huán)境）、職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)行為。

先來談?wù)劷M織，組織的結(jié)構(gòu)類型包括直線制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中直線制，主要包括地區(qū)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)則包括雙重機構(gòu)，雙層領(lǐng)導(dǎo)。這種雙重結(jié)構(gòu)有一點不好，就是易產(chǎn)生責(zé)任不清的現(xiàn)象。

領(lǐng)導(dǎo)者必須具有努力進取，強烈的領(lǐng)導(dǎo)愿望，正直與誠實，而且要自信，擁有睿智，當(dāng)然要具有相關(guān)的工作知識與技能。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該具有特許的素質(zhì)。包括他可以倡導(dǎo)變革，有膽有識，信任他人，追求價值，思維縝密等。對待員工部下要公平對待賞罰有度，同時要具備良好的溝通能力。

被領(lǐng)導(dǎo)者是相對于領(lǐng)導(dǎo)者來說的，是指在領(lǐng)導(dǎo)活動中執(zhí)行具體決策方案、命令、任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)的具體執(zhí)行者，是在社會共同活動中處于被領(lǐng)導(dǎo)地位的人員。

被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動中的基本要素。他們在領(lǐng)導(dǎo)活動中一身兼二任：對領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們是客體；對群體目標(biāo)來說，他們又與領(lǐng)導(dǎo)者共同構(gòu)成了活動主體。離開了被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者就無法實施領(lǐng)導(dǎo)活動。其本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中表現(xiàn)出來的內(nèi)在屬性，是由被領(lǐng)導(dǎo)者在社會中的政治、經(jīng)濟、文化地位決定的。

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，是領(lǐng)導(dǎo)活動中的基本關(guān)系。二者相互依存、相互制約，既協(xié)調(diào)統(tǒng)一又矛盾沖突。它們的互動關(guān)系可以從下面兩個方面進行理解：

1、領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響，具體表現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的工作能力和業(yè)績給予認可，并激發(fā)他們的工作熱情；領(lǐng)導(dǎo)者通過及時了解和掌握下屬的需求并對下屬的需求予以適當(dāng)?shù)臐M足；領(lǐng)導(dǎo)者通過經(jīng)常有效的溝通，與下屬分享信息，幫助下屬了解組織對員工的要求、明確工作努力的方向。

2、被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的影響，具體表現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)者的決策效能有賴于被領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行與

實施的程度；領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的大小取決于被領(lǐng)導(dǎo)者心理認同的程度；被領(lǐng)導(dǎo)者在一定程度上決定了領(lǐng)導(dǎo)者的命運。

客觀環(huán)境最基本的目的和要求：提供符合國家法律法規(guī)的工作環(huán)境和必要的勞動保護措施，并定期為職工進行職業(yè)病檢查。如果企業(yè)做到這點或企業(yè)規(guī)模做得很大，可以考慮提供更加舒適甚至是豪華的工作環(huán)境

職權(quán)的分配主要講究平衡與效率分兩點，第一是員工對企業(yè)的忠誠度。對企業(yè)的忠誠度是企業(yè)職權(quán)分配過程中要考慮的關(guān)鍵要素。分配職權(quán)實際上就是在分配影響力，在決定某個崗位影響力的大小。企業(yè)必然希望員工能夠認同公司戰(zhàn)略目標(biāo)并以此為導(dǎo)向持續(xù)的發(fā)揮崗位的影響力，而這兩點都需要對企業(yè)的忠誠度。第二是 員工與企業(yè)文化的相容性我們經(jīng)常會看到，背景顯赫的“空降兵”在經(jīng)過痛苦的融入過程后宣告失敗而黯然出局。無論是企業(yè)還

是個人，都不愿看到這樣的結(jié)局。見多了這種悲歡離合的場面，越來越多的企業(yè)對空降兵持冷靜的態(tài)度，不敢輕易的予以重任。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“助理”越來越多，每個企業(yè)的“助理”的職權(quán)又有所不同。甚至在同一個企業(yè)，不同的助理的定位也可能有很大的差異。除去勝任能力因素之外，能否認同企業(yè)的風(fēng)格、真正的融入企業(yè)，是企業(yè)擔(dān)心的最大問題，在職權(quán)分配方面必然也有所保留。若沒有數(shù)年的考驗，看其是否真的能夠按照企業(yè)的游戲規(guī)則做事，企業(yè)是不會真正的授予實權(quán)的。否則，一旦失敗，給企業(yè)的負面影響短期內(nèi)難以消除。

領(lǐng)導(dǎo)行為的七種模式分別是，獨裁型。推銷型。報告型，咨詢型。參與型。授權(quán)型。自主型。造成他們行為模式的不同的具體原因我個人覺得是在于領(lǐng)導(dǎo)者本身，包括領(lǐng)導(dǎo)者的為人，性格以及處事態(tài)度等等。

總之，學(xué)好企業(yè)管理這門課程，我覺得要弄通管理、規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)這三個關(guān)鍵詞。當(dāng)然最重要的還是要看自己怎樣將其運用到實踐中去，這才是最關(guān)鍵的。

以上是我概括的這門課程的內(nèi)容，肯定也是有很多漏掉部分的，比如說老師極力強調(diào)的做人部分。

學(xué)習(xí)完本課程之后，我不僅是對現(xiàn)代企業(yè)管理有了一個基本的認識，還認識到管理雖然不能直接生產(chǎn)價值，卻能在很大程度上提高其他勞動力的生產(chǎn)效率。管理不僅是企業(yè)發(fā)展的必需，更是全社會的課題。

《現(xiàn)代企業(yè)管理》這門課作為一門選修課，我感到已經(jīng)很滿意了。再來因為我是工科生，雖說管理無處不在，但卻從未從理論上學(xué)習(xí)過管理，總覺得管理這門學(xué)科太抽象，不像科學(xué)，沒有計算的準確性，學(xué)習(xí)這門《現(xiàn)代企業(yè)管理》使我發(fā)現(xiàn)原來管理沒那么抽象，它也有理可循，只是不像數(shù)學(xué)般直觀罷了。

在這以后的大學(xué)時光，可以用倒計時來測算了，因為我的大學(xué)時光已經(jīng)走過了一大半，還有一整年的時間了，想一下似乎就在昨天發(fā)生的事情，其實已經(jīng)快三年了，時間過的多快只能用轉(zhuǎn)眼間來形容了。

我會把握好最后的一年的，學(xué)到盡量多的東西，我會做好的，在我即將參加工作的時候，我會讓一個有理想、有道德、有文化素質(zhì)的我走向社會！

最后，再次感謝唐老師，讓我們初步了解了一個完全不同的學(xué)科領(lǐng)域。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

題目： 姓名： 日期：現(xiàn)代企業(yè)管理論文淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

摘要：本文將從闡述企業(yè)績效管理存在的現(xiàn)實問題開始，找到成功實施績效管理的關(guān)鍵方法和有效思路，幫助企業(yè)從意識、具體措施方法等方面，建立切合本企業(yè)實際的績效管理體系，讓企業(yè)輕松的實行績效管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；有機管理；績效文化

隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，為了提高自己的競爭能力與適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，我國企業(yè)不可避免遭受到市場經(jīng)濟的洗禮，在與國際化悄然接軌的同時，現(xiàn)代各種管理理論層出不窮，也有很多企業(yè)高薪聘請知名的咨詢公司對企業(yè)進行指導(dǎo)。但就目前來看，這些現(xiàn)代管理工具與方法對我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠未達到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，除脫離本國企業(yè)實際情況以致使先進管理活動流于形式外，照搬照套機械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運行中事倍功半。

目前，我國企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級階段，存在很多現(xiàn)實問題，影響著績效管理作用的發(fā)揮。

1、我國企業(yè)績效管理中存在的問題

自從20世紀90年代初績效管理被引入國內(nèi)后，雖然有一部分企業(yè)開始實施績效管理，但從實踐的結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦。總體來說，績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人，即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應(yīng)付，機械的填寫表格，對付任務(wù)，要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)水土不服的局面。

在企業(yè)績效管理中，主要存在以下幾個方面的問題：

1）績效管理的認知誤區(qū)—績效考核的簡單代替

首先，認識績效考核與績效管理在概念上的區(qū)別?？冃Э己擞址Q為績效考評，是指對員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn)，通過某種方式方法進行評估以反應(yīng)出該員工在某階段實際工作績效的活動?？冃Ч芾砉ぷ魍ǔ０冃е笜?biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。

其次，從上來說，績效考核的目的是為了客觀真實地反應(yīng)員工的實際工作績效，而績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來提供組織或團隊的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實現(xiàn)員工和組織的近期與遠期戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后，企業(yè)績效管理是企業(yè)所以管理活動的核心，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用，單純的績效考核存在著很大的局限性，主要表現(xiàn)為：績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏理性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

2）績效管理實施過程中存在的問題

績效目標(biāo)的不統(tǒng)一造成了企業(yè)與各部門之間對于努力方向、衡量標(biāo)準的差異性，從而直接導(dǎo)致了各部門對績效管理體系合理性的懷疑，在行為上表現(xiàn)出對績效考核的不合作。當(dāng)各部門僅強調(diào)本位主義的部門目標(biāo)，忽略了公司整體在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用時，那必然導(dǎo)致部門與個人的責(zé)權(quán)都是模糊的，體現(xiàn)在變成目標(biāo)體系的缺失。而解決績效目標(biāo)問題，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的各部門和個人目標(biāo)，用目標(biāo)規(guī)定、“量化”各自的責(zé)權(quán)，達到界定清晰權(quán)責(zé)的目的，并形成目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。

考核主題問題，績效管理是企業(yè)的一場理念與哲學(xué)式的變革，它的推行需要企業(yè)的最高管理層不斷滴支持與積極地倡導(dǎo)，以及作為考核主體的中層管理者得積極參與，而大多數(shù)企業(yè)所有高層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者形成的共識是：績效管理是人力資源部門的工作，其他人員或部門僅是提供協(xié)助而已。從而導(dǎo)致了績效管理走向表格化、形式化，最終績效管理在各方看來，已經(jīng)蛻變成扣發(fā)獎金、打擊異己的工具。

績效溝通問題。企業(yè)績效管理就是上下級之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及

實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個問題。在這個過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效回報，都必須保持持續(xù)不斷地溝通，任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。而現(xiàn)實是 經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通，僅僅做的是考核表格上的舞蹈。

考核實施藝術(shù)問題?？冃Ч芾硇枰⑵鸨淮蠹夜J的績效考核標(biāo)準體系，從而客觀、公正的測定每個員工的有效工作程度，這是績效管理科學(xué)的一面，但同時，績效管理體系是由人來推行和實施，那么在實施過程中也會存在一些不確定性，使得績效管理難以做到完全精確化。

2、績效管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一

績效管理的精髓在于績效提升，而不在于形成一套厚厚的績效管理制度，也不在于僅僅是做計劃、做總結(jié)、評價員工等?？冃Ч芾砝碚摰倪\用，會因人因事因地而異，要視情況、氛圍、人際互動中的心理和行為狀態(tài)等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而異地，按照企業(yè)的實際情況推行績效管理，解決相關(guān)的問題，這就是績效管理的藝術(shù)。

3、績效管理與激勵體系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。

獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。

4、制度化與經(jīng)理人的責(zé)任

管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核

過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平?？冃Ч芾淼闹笜?biāo)體系很難實現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結(jié)合。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。

5、績效管理與管理信息系統(tǒng)

績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動，才能使績效指標(biāo)及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行績效控制，與此同時建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進，逐步地得到發(fā)展和完善。

由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會有生機活力，企業(yè)的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機。所以，如何有效地提高績效管理關(guān)系到企業(yè)在日新月異日趨激烈的競爭能否充分發(fā)揮效率而立于不敗之地。

參考文獻：

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