第一篇：華為崛起之謎

華為崛起之謎——“狼性文化”與企業(yè)績效相關(guān)性研究

一、研究背景：

企業(yè)文化理論，是現(xiàn)代管理理論發(fā)展的一個新里程，是管理思想的一次革命。企業(yè)文化作為新的管理理論已經(jīng)受到企業(yè)界和企業(yè)研究的廣泛關(guān)注，并且受到管理者的廣泛推崇。關(guān)于企業(yè)文化和企業(yè)績效的文獻(xiàn)，在西方發(fā)達(dá)國家非常豐富，大量的模型和量表都出自西方，我國企業(yè)文化的研究和建設(shè)也不斷向深度和廣度發(fā)展，不少著名企業(yè)也初步建設(shè)了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，在不同程度上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，競爭全球化趨勢日益加劇，許多專家研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)剖析企業(yè)的成功與失敗的時候，在舉出一百條經(jīng)營上的原因的同時，也能舉出一百條文化上的原因，甚至如果深究下去，許多經(jīng)營上的原因其實(shí)就是企業(yè)文化上的原因。企業(yè)的核心競爭力來自企業(yè)文化，現(xiàn)代企業(yè)需要現(xiàn)代的企業(yè)文化，企業(yè)的競爭最后歸結(jié)于企業(yè)文化的競爭，企業(yè)核心價值觀的競爭。企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)系一直是企業(yè)文化研究者和企業(yè)管理人員密切關(guān)注的問題，認(rèn)識企業(yè)文化以及企業(yè)文化對企業(yè)績效的作用，對企業(yè)的發(fā)展和管理具有重要的指導(dǎo)意義。

世界五百強(qiáng)與同類普通企業(yè)最大的區(qū)別在于其深厚而獨(dú)特的企業(yè)文化，他們注重以獨(dú)特的企業(yè)文化凝聚人心，激勵和鼓舞員工為企業(yè)的發(fā)展壯大貢獻(xiàn)聰明才智，以企業(yè)文化形成良好的社會信譽(yù)并將品牌效應(yīng)發(fā)揚(yáng)光大，從而提高企業(yè)的競爭力。世界五百強(qiáng)企業(yè)中的絕大多數(shù)都設(shè)置了企業(yè)文化專職管理人員，企業(yè)不僅要有首席執(zhí)行官，還要有首席企業(yè)文化官與之相匹配。我國市場經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)展和完善，不斷出現(xiàn)了創(chuàng)建社會主義企業(yè)文化的新經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時建立和規(guī)范高水平的現(xiàn)代企業(yè)制度是我國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。但是，大多數(shù)企業(yè)管理人員對企業(yè)文化理念的理解和企業(yè)文化作用的認(rèn)識不足。從全國范圍來看，我國的企業(yè)文化建設(shè)工作仍然停留在初創(chuàng)階段，相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)對于企業(yè)文化缺乏了解，或者只是進(jìn)行了初步建設(shè)。出現(xiàn)以下幾種情況：（1）是注重企業(yè)文化的形式，忽略企業(yè)文化的內(nèi)涵。例如把酒文化、賭文化當(dāng)作企業(yè)文化，把文體活動當(dāng)作企業(yè)文化，認(rèn)為豐富的業(yè)余文化活動就是企業(yè)文化活動；（2）是將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神，使企業(yè)文化脫離企業(yè)管理。認(rèn)為把企業(yè)精神寫成條文掛在墻上就是在建設(shè)企業(yè)文化，把企業(yè)文化搞成文字性的計劃和綱領(lǐng)的薈萃；（3）是將企業(yè)文化視為傳統(tǒng)文化在企業(yè)管理中的直接運(yùn)用。例如有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該用儒家學(xué)說或老子學(xué)說來管理企業(yè)，雖然具有中國特色，但是并未用傳統(tǒng)文化把握迅速變化的市場需求和當(dāng)代人的心理，而是簡單的挪用，照搬，更不會區(qū)分中國傳統(tǒng)文化的積極因素和消極因素；（4）是忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)。而許多企業(yè)的企業(yè)文化，方方面面大體相似，忽略了不同企業(yè)的不同內(nèi)涵和基本假設(shè)。在這一背景下，就要求我們對企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營績效之間的關(guān)系進(jìn)行論證和分析，認(rèn)清企業(yè)文化科學(xué)的內(nèi)涵和有效地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，正確認(rèn)識和把握企業(yè)文化的運(yùn)行規(guī)律。研究企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)系具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、研究主題：

二十一世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時代, 也是企業(yè)正向著文化管理階段邁進(jìn)的時代。企業(yè)文化為實(shí)現(xiàn)高績效的企業(yè)提供價值觀導(dǎo)向、人心凝聚、激勵和約束員工等作用，企業(yè)文化的理論也越來越豐富和發(fā)展。企業(yè)文化與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)性，是企業(yè)文化研究者和企業(yè)文化實(shí)踐者一直關(guān)注的問題。我們此次的研究在查閱文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，對企業(yè)文化與企業(yè)績效的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，探討華為公司的“狼性文化”對企業(yè)績效的影響。

三、理論分析：

一些學(xué)者從理論上對企業(yè)文化與企業(yè)績效之間的關(guān)系進(jìn)行了探討。

Barney(1986)提出了組織文化要成為企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的源泉，必須滿足3個條件:第一，文化必須對企業(yè)是有價值的;第二，文化必須是企業(yè)所特有的;第三，文化必須是很難被模仿的。這種說法給出企業(yè)文化在企業(yè)中特有的地位，企業(yè)文化特性的說明給我國企業(yè)進(jìn)行的文化建設(shè)提供了判斷的標(biāo)準(zhǔn)，也間接地說明了企業(yè)文化對企業(yè)績效的影響。不過，企業(yè)文化的價值并不容易估量，作者也并沒有直接分析企業(yè)文化與企業(yè)績效的相關(guān)。

Besanko(1996)等人研究指出企業(yè)文化創(chuàng)造價值的3條途徑:第一，文化簡化了信息處理，允許個人更好地把注意力集中于他們?nèi)粘５墓ぷ?第二，文化補(bǔ)充了正式控制制度，減少了企業(yè)中監(jiān)督個人的成本;第三，文化促進(jìn)合作并減少討價還價，因?yàn)槲幕梢杂绊懫髽I(yè)中個人的偏好，使員工趨向共同的目標(biāo)，從而降低了討價還價成本，并促進(jìn)了更多協(xié)作行為的產(chǎn)生與發(fā)展?！?條途徑”直接說明了企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮的特有的功效，從理論上敘述了企業(yè)文化對企業(yè)績效的影響，的確，企業(yè)文化的功能表面看起來就是這么簡單，但要發(fā)掘它內(nèi)在的潛力，這樣說還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

企業(yè)文化對企業(yè)績效的影響力可以分為3個維度(Kilmanet al,1985):第一是指文化的方向性，是指文化影響組織運(yùn)作方向的正確程度;第二是文化的滲透性，是指文化被組織成員所共有的程度;第三是文化的強(qiáng)度，是指組織成員對文化信守的程度。學(xué)者把企業(yè)文化從三個方面對企業(yè)的影響逐一論述，第一點(diǎn)就是企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響；第二點(diǎn)就是企業(yè)文化對企業(yè)員工行為的影響，也就是企業(yè)文化對人力資源的影響；第三點(diǎn)是企業(yè)文化凝聚人心效果方面的影響，也就是企業(yè)文化自身作用的結(jié)果。

學(xué)者張一蓉從節(jié)省交易費(fèi)用的角度分析了企業(yè)文化與企業(yè)績效的關(guān)系，他認(rèn)為“企業(yè)文化對員工不僅有一種‘無形的精神約束力’，而且還有一種‘無形的精神驅(qū)動力’。前者減少了協(xié)調(diào)費(fèi)用，后者減少了驅(qū)動費(fèi)用，從而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效的提高”。學(xué)者把企業(yè)文化引用到經(jīng)濟(jì)學(xué)的領(lǐng)域，試圖直接說明企業(yè)文化的“經(jīng)濟(jì)效益”，這種直白的風(fēng)格本身就具備我國學(xué)者研究的特色，學(xué)者更關(guān)注的是我國企業(yè)在文化建設(shè)上的實(shí)際運(yùn)行情況，提出了“構(gòu)建效率文化、構(gòu)建創(chuàng)新文化、構(gòu)建自主文化、構(gòu)建學(xué)習(xí)文化”的期望。

學(xué)者倪震、吳志霞從企業(yè)文化對利益相關(guān)者的影響角度論述了企業(yè)文化與企業(yè)績效之間的關(guān)系。他們通過企業(yè)文化對利益相關(guān)者影響的成本和收益進(jìn)行比較研究，來判斷企業(yè)文化與企業(yè)績效的相關(guān)性，見圖1。

圖1 企業(yè)文化成本收益組合

但是，遺憾的是進(jìn)一步測量企業(yè)文化的成本和收益較為困難，企業(yè)文化的變革又始終貫穿著企業(yè)經(jīng)營的全過程，這一方法對企業(yè)文化與企業(yè)績效相關(guān)性的判斷需要更詳盡。

浙江大學(xué)彭維、邵琦俊更詳盡地從企業(yè)文化對利益相關(guān)者的影響角度論述了企業(yè)文化與企業(yè)績效之間的關(guān)系。他們建立了企業(yè)文化—利益相關(guān)者—企業(yè)績效關(guān)系模型，見圖2。

圖2 企業(yè)文化—利益相關(guān)者—企業(yè)績效關(guān)系模型

他們的結(jié)論是，企業(yè)文化會通過利益相關(guān)者傳遞并影響企業(yè)績效。因此，企業(yè)必須重視企業(yè)文化的運(yùn)行修正與變革，使得企業(yè)文化能夠包含利益相關(guān)者各方的價值取向，并在執(zhí)行過程中真正滿足各利益相關(guān)者需求。只將企業(yè)、員工、顧客、更廣泛的利益相關(guān)者統(tǒng)一起來，創(chuàng)造理想的企業(yè)績效。

學(xué)者李寧、楊蕙馨從團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論出發(fā), 論述企業(yè)文化如何減少企業(yè)員工偷懶的動機(jī)、減少企業(yè)監(jiān)督的成本, 達(dá)到提高企業(yè)績效的目的, 并對企業(yè)文化與績效的關(guān)系運(yùn)用博弈論進(jìn)行分析, 以及論證企業(yè)文化改進(jìn)對企業(yè)績效的影響, 進(jìn)而指出企業(yè)文化的價值所在。

作者通過博弈分析論述了企業(yè)通過不斷追逐最優(yōu)企業(yè)文化從而不斷提升企業(yè)績效的方式，企業(yè)在其文化不斷改進(jìn)的過程中，必然會獲得績效提高的回報。企業(yè)就是在企業(yè)文化的不斷博弈中，“震蕩”提高企業(yè)績效。作者運(yùn)用經(jīng)濟(jì)模型分析企業(yè)文化是一種開創(chuàng)，但是并沒有提供向最優(yōu)企業(yè)文化前進(jìn)的途徑和關(guān)鍵點(diǎn)。

四、理論框架：

基于前面的理論敘述，關(guān)于企業(yè)文化和企業(yè)績效關(guān)系的研究相當(dāng)豐富，即有定量的研究，定性的描述都很細(xì)致。但定量的、實(shí)證的研究主要是以國外企業(yè)為樣本，以國外環(huán)境為背景環(huán)境的研究，以我國企業(yè)為樣本的企業(yè)文化和企業(yè)績效關(guān)系的實(shí)證研究非常少見，甚至我國有些學(xué)者認(rèn)為我國大多數(shù)企業(yè)都是沒有企業(yè)文化的企業(yè)。根據(jù)這一事實(shí)，我們從以上的文獻(xiàn)閱讀的結(jié)果中歸納出本文的研究變量，建立出本次研究的研究模型。我們將從企業(yè)文化從三個方面對企業(yè)的影響逐一論述，第一點(diǎn)就是企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響；第二點(diǎn)就是企業(yè)文化對企業(yè)運(yùn)營管理活動的影響，包括企業(yè)文化對人力資源、營銷策略等的影響；第三點(diǎn)是企業(yè)文化凝聚人心效果方面的影響，也就是企業(yè)文化自身作用的結(jié)果。

五、研究假設(shè)：

企業(yè)文化是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中形成和建立的，它是一個由顧客需求到顧客滿意的價值增值過程。就企業(yè)而言,企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂和精神,是無形的,是真正決定著一個企業(yè)從成功走向成功還是從失敗走向失敗的根本因素。企業(yè)的廠房、設(shè)備等硬件可以損毀,而優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦形成,并和員工的生活理念相融合,則會為企業(yè)績效提供源源不斷的動力，因此說企業(yè)文化與企業(yè)績效內(nèi)在的相關(guān)。

根據(jù)前面的理論綜述和上面的研究模型，提出本研究的研究假設(shè)： 企業(yè)文化對企業(yè)績效有顯著的影響。

第二篇：華為崛起的重大秘密：人人股份制

華為崛起的重大秘密：人人股份制

華為創(chuàng)始人任正非,中國最神秘低調(diào)的總裁。在他的帶領(lǐng)下,華為挺進(jìn)世界500強(qiáng),成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商。

2012年,華為全球銷售額超354億美元,其中66%來自海外市場,預(yù)計2013年將實(shí)現(xiàn)10%-12%增長,或?qū)⒊狡涓偁帉κ秩鸬鋹哿⑿?成為業(yè)界全球第一。

令人難以置信的是,帶領(lǐng)華為取得如此輝煌,任正非的個人持股卻不到1%。

43歲的創(chuàng)始人

很多人喜歡拿華為和聯(lián)想作比較,因?yàn)閮烧呓詾橹袊顑?yōu)秀的民營高科技企業(yè)代表。其實(shí),兩家企業(yè)創(chuàng)始人還存在一個巧合：同為1944年生,柳傳志創(chuàng)業(yè)時40歲,任正非創(chuàng)辦華為時是43歲。

任正非曾撰文稱,他下海純屬出于無奈。從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后,任正非的家庭和事業(yè)上都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層,而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損,再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力,最終導(dǎo)致家庭解體。

在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動力之下,1988年任正非創(chuàng)辦了華為,而啟動資金只有區(qū)區(qū)2萬元,業(yè)務(wù)是銷售通訊設(shè)備。

任正非能在43歲“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè),是源自他對通訊設(shè)備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)并入重慶大學(xué)),尚未畢業(yè)文革就開始牽連,讓他第二天早上立即回校。分別時,父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他,特別囑咐：“記住,知識就是力量,別人不學(xué),你要學(xué),不要隨大流?！?/p>

在父親的叮囑下,任正非排除干擾,苦修數(shù)學(xué)、哲學(xué),并自學(xué)了三門外語,奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動控制等技術(shù),也是在這個時期開始入門。后來,任正非入伍當(dāng)通訊兵,參與一項(xiàng)軍事通訊系統(tǒng)工程時取得多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造,兩次填補(bǔ)國家空白。33歲時,他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表,到北京參加全國科學(xué)大會。

山里走出的大學(xué)生

回望任正非的人生路,最初,他只是一個從農(nóng)村走出來的大學(xué)生。

任正非出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個山區(qū)小村莊,那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學(xué),母親念過高中,都當(dāng)老師。

任家有兄妹7人,任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持,吃飯實(shí)行分飯制,都有份,但都不多。任正非上高中時,常常餓得心發(fā)慌,卻只能用米糠充饑。

任正非結(jié)婚時,拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后,任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里,在陽臺上做飯。為了節(jié)約錢,母親只敢買死魚死蝦,晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年,公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī),靠打價格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險又能獲利的方式,經(jīng)過兩年的摸爬滾打,公司財務(wù)有了好轉(zhuǎn)。不過,任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活,而是投到經(jīng)營中,華為很快就進(jìn)入了發(fā)展的軌道。

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》,他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。

為了銷售,華為不吝投入,甚至不計成本：在與愛立信血戰(zhàn)的黑龍江,華為派出人數(shù)多過對手十余倍的技術(shù)人員,在每個縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題,華為人立即趕到現(xiàn)場。為拿下一個項(xiàng)目,華為會花費(fèi)七八個月時間和與回報不符的投入??做法看似愚蠢,卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年,華為參加香港電信展,邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運(yùn)營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙,住在五星級賓館,還拎走上千臺筆記本電腦——為此,華為耗費(fèi)2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實(shí)力。事實(shí)證明,任正非的“出手闊綽”,得到了高額回報,2000年,華為開始大舉全球擴(kuò)張,市場份額不斷提升。

但任正非并非揮金如土的人。1996年3月,為了和南斯拉夫洽談合資項(xiàng)目,任正非率領(lǐng)一個十多人的團(tuán)隊(duì)入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房,每天房費(fèi)約2000美元。不過,房間并非任正非獨(dú)享,而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方,還體現(xiàn)在員工待遇上。剛剛過去的2012年,華為賺了154億元,卻大手筆拿出125億元作為年終獎,15萬華為員工人均年終獎可達(dá)8.33萬元!

虎口奪食者

眾所周知,任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,“狼性”永遠(yuǎn)不會過時。“華為發(fā)展的歷史,其實(shí)就是一部不斷從虎口奪食的歷史,他面對的是老虎,所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內(nèi)部員工說。

華為進(jìn)軍美國,就是一場經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當(dāng)年,華為的腳步一進(jìn)入美國市場,在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日,思科正式起訴華為及華為美國分公司,理由是后者對公司的產(chǎn)品進(jìn)行了仿制,侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。

面對思科的打壓,任正非一邊在美國聘請律師應(yīng)訴,一邊著手結(jié)盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月,華為和當(dāng)時已進(jìn)入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”,3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產(chǎn)權(quán)。

任正非在訴訟最關(guān)鍵時刻祭出的合縱連橫奇招,瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終,雙方達(dá)成和解,從此,華為在美國的擴(kuò)張,沒有了攔路虎。

跨國巨頭合作伙伴

毋庸置疑,任正非超乎常人的謀略和視野,是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作,就彰顯了這一點(diǎn)。

2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出財務(wù)人員,幫助華為實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然,華為將支付巨額費(fèi)用。

為什么要雇IBM?因?yàn)槿握亲⒁獾?雖然華為銷售收入保持高速增長,凈利潤卻逐年下降,他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算,但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn),但這卻是跨國企業(yè)擅長的。

不久,華為公司正式啟動了IFS(集成財務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。與此同時,IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中,華為是唯一一家中國企業(yè)。單純從這層意義上來說,任正非的眼光,超出其他國內(nèi)企業(yè)。

IFS項(xiàng)目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務(wù)總監(jiān),他們把規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司的運(yùn)營流程,實(shí)現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展,這也是近幾年華為雖然營收增長放緩,但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

語錄

“我個人與任何政府官員沒有任何私交關(guān)系,沒有密切的工作伙伴;與中國任何企業(yè)家我沒有往來,除了聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石,在20年中有過兩次交往外;也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。和基層員工離得更遠(yuǎn)一些,為了公司能夠平衡,我得忍受這種寂寞,忍受這種孤獨(dú)?！?/p>

從不接受采訪

在中國的企業(yè)家中,任正非是最低調(diào)神秘的,從未接受過任何媒體的正面采訪,從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會,甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動,他都一律拒絕。

他說：“我為什么不見媒體,因?yàn)槲矣凶灾?。見媒體說什么?說好恐怕言過其實(shí);說不好別人又不相信,甚至還認(rèn)為虛偽,只好不見為好。因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。我知道自己的缺點(diǎn)并不比優(yōu)點(diǎn)少,并不是所謂的刻意低調(diào)。”他希望華為員工要“安安靜靜”的,不要到網(wǎng)上辯論,“那是幫公司的倒忙?！?/p>

追根溯源,任正非這樣做,是“文革”期間,任父受到批斗,導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功,卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習(xí)慣了不得獎的平靜生活。文革結(jié)束后,“標(biāo)兵”“功臣”等榮譽(yù)排山倒海向任正非涌來。受過去經(jīng)歷對心理素質(zhì)的“打磨”,面對這一切,任正非早已淡定。

首創(chuàng)人人股份制

2011年12月,任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章,揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職,你的股份該得多少,馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金,任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司,就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計,是全球沒有的。

任正非透露,設(shè)計這個制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。

任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度,每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

第三篇：華為

公司成立之初 ? 直線制： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 公司發(fā)展中期 ? 直線職能制 總經(jīng)理 研發(fā)部門 財務(wù)部門 銷售部門 人力資源部門 車間主任 車間主任 生產(chǎn)科 技術(shù)科 質(zhì)檢科 成為大型公司后：事業(yè)部制 董事會 總經(jīng)理 人力部門 財務(wù)部門 營銷部門 市場部門 生產(chǎn)部門 研發(fā)部門 營銷部門組織結(jié)構(gòu) 營銷部門 國內(nèi)營銷部 國外營銷部 區(qū)域 管理部 產(chǎn)品行銷部 客戶管理部 市場部 關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析 ? 公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比 較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。? 這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華 為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。? 漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的 員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從 單一的交換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)及移動通信產(chǎn)品擴(kuò)張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點(diǎn)日益突出： 沒有專門的職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以滿足多種能 力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代 者；部門之間協(xié)調(diào)性差。Page ?6 ? 隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨(dú)一無 二的組織管理體系 ? 按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部，和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū) 公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū) 公司承擔(dān)實(shí)際盈利的責(zé)任，加快了公司的發(fā)展速度。? 公司股東會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選 舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。? 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體 業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的 重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委 員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事 會運(yùn)作。? 監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董 事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運(yùn)作規(guī)范性進(jìn) 行監(jiān)督。? 公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪 值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對 公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。? 自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計師，負(fù)責(zé)審 計財務(wù)報告，根據(jù)會計準(zhǔn)則和審計程序，評估財務(wù)報 表的準(zhǔn)確性和完整性，對財務(wù)報告發(fā)表審計意見。2014年，公司將逐步對業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建 立在ICT融合時代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，提供能夠充分 滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。? 之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨(dú) 裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中，進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān) 督。光憑事業(yè)部制很難了解各地市場的動向，因 此決定輔以實(shí)行地區(qū)公司。? 實(shí)行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色，由 于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算。所以極大調(diào)動了員工的積 極性、主動性。? 事業(yè)部制在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售 和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效利 用公司的資源開發(fā)經(jīng)營。? 華為公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展是符合企業(yè)生命周期理論。在改 制初期加入事業(yè)部制之后屬于聚合階段，出現(xiàn)過領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)?！笆聵I(yè)部制的成功與否，關(guān)鍵在于組織分權(quán)制度是否適度。企業(yè)的發(fā)展如果在分權(quán)的制度上把握不好，就會使企業(yè)發(fā) 展走向僵局，甚至死亡”。華為的公司治理架構(gòu)全球化公司股東會和持股員工代表會 ? 股東會是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。? 工會作為公司股東參與決策的公司重大事項(xiàng)，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán) 利。? 持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期 五年。? 2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012公司經(jīng)營情況、公司合并財務(wù)情況、監(jiān)事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監(jiān)事補(bǔ)選辦法等議案，并投票補(bǔ)選了公司董事。關(guān)于董事會 ? 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān) 督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。? 董事會的主要職責(zé)為： ? 對公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施； ? 對公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、大危機(jī)，向管理層提 供綜合的建議及咨詢意見； ? 審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變 革的舉措； ? 審批重大的財經(jīng)政策、財務(wù)決策與商業(yè)交易活動； ? 審批公司的經(jīng)營及財務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財務(wù)報告； ? 建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督； ? 建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實(shí)施； ? 首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬； ? 審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。華為的董事會 監(jiān)事會 ? 按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查 公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和 董事會運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。? 監(jiān)事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會成員包括 ：監(jiān)事會主席梁華，監(jiān)事彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。輪值CEO ? 公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為 公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。? 輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持董事會常務(wù)委員會會議。在日常管理決策過 程中，對履行職責(zé)的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。? 輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。2013年，每位輪值CEO輪值期安排如下： 獨(dú)立審計師 ? 審計師負(fù)責(zé)審計財務(wù)報表，根據(jù)會計準(zhǔn)則和審計程序，評估財務(wù) 報表是否真實(shí)和公允，對財務(wù)報表發(fā)表審計意見。審計范圍和審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審 計師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計委員會討論。此外，獨(dú)立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計師。? 畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工，并且在全球超過140個 國家或地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。畢馬威提供三類主營服務(wù)，分別是：審計、稅務(wù)和咨詢。全球化的組織結(jié)構(gòu) ? 海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客 戶需求并快速響應(yīng)。? 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究 所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步 研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn) 品一上市，技術(shù)就與全球同步。? 華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推 行員工的本地化。華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測 ? 華為是一個大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)，同時華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)，但不會是一個穩(wěn)定的矩陣 結(jié)構(gòu)。當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當(dāng)其擴(kuò)張時，網(wǎng)就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。用烏龜精神，追上龍飛船 華為2013年年報-CEO致辭 ?

一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守 的。否則不需要努力成為大公司。?

二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結(jié) 構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會的發(fā)展，組織的目的是實(shí) 現(xiàn)靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。?

三、靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來源于嚴(yán)格、有序、簡單的認(rèn)真管理。事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 金字塔形結(jié)構(gòu) 鐵三角 鐵三角 鐵三角 鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角 鐵三角 鐵三角

第四篇：淺談華為

淺談華為公司發(fā)展史

——做手機(jī),純屬不務(wù)正業(yè)的老頭搞飛機(jī) 引言

作為世界上唯一一個沒有上市的世界500強(qiáng)企業(yè)，華為是什么時候進(jìn)入世界500強(qiáng)的？ 美國國會為什么立法限制華為在美國開展業(yè)務(wù)？ 美國中情局為什么把華為當(dāng)做重點(diǎn)監(jiān)控對象？ 為什么說，華為做手機(jī)是不務(wù)正業(yè)？

正文

一、“華為”公司簡介

華為成立于1987年，2006年進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界500強(qiáng)只用了20年時間。華為成立距今已經(jīng)有27個年頭，在中國企業(yè)歷史上，這算的上一個中老年了。

下圖為華為公司發(fā)展史概要。

下圖為華為公司的組織結(jié)構(gòu)。

我們了解華為，往往是通過華為手機(jī)的，但實(shí)際上在華為成立后的前20年里，都沒有開展手機(jī)（個人消費(fèi)市場）這個業(yè)務(wù)，華為進(jìn)入世界500強(qiáng)的時候根本沒做手機(jī)業(yè)務(wù)，您或者會好奇，華為到底是干什么的？讓我們先回顧下華為在沒做手機(jī)前，都在做什么吧。

二、華為成立20周年經(jīng)營成果摘要（做手機(jī)前取得的戰(zhàn)績）： 1.全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商

華為成立于1987年，主營電信設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的制造、安裝和服務(wù)。截至到2008年底，華為的電信設(shè)備在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

【注：下圖為“華為”電信設(shè)備全球占有率圖示】

也就是說，不管您走到哪里，您使用的固定電話、電腦網(wǎng)絡(luò)、移動電話的基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)，都是由華為生產(chǎn)、建設(shè)并提供技術(shù)保障服務(wù)的。所以，也許您第一次聽說華為手機(jī)，其實(shí)他早就在您身邊，并且全球無處不在。正因?yàn)槿绱?，美國國會以安全為理由，對華為在美國的發(fā)展提出了特別的限制法案。這在全球歷史上是第一次。說通俗點(diǎn)就是，華為太強(qiáng)了，強(qiáng)到會威脅到美國的國家安全利益。

2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元人民幣——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。2.全球國際專利申請最多的公司

據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報道，2008年P(guān)CT(專利合作條約)的國際專利申請數(shù)中國公司首次占據(jù)榜首：華為2010年共遞交了1737件申請，從上一年的第四位躍升為全球遞交申請最多的公司。

華為研究開發(fā)人員有62,000多名（占公司總?cè)藬?shù)的44%），并在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了23個研究所。華為還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立34 個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。

【注：下圖為“華為”全球分支機(jī)構(gòu)，圖示為總部級】

華為融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)并做出了積極貢獻(xiàn)。截至2011 年底，華為加入全球130 個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。華為共向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計超過28,000 件，并擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等權(quán)威組織的董事會成員，在任180 多個職位。

2011 年華為累計申請中國專利36,344 件，國際PCT 10,650 件，外國專利10,978 件。共獲得專利授權(quán)23,522 件，其中90% 以上為發(fā)明型專利。在云計算相關(guān)技術(shù)上擁有中國專利685 件、歐洲專利226 件、美國專利107件，并積極參與到云計算的標(biāo)準(zhǔn)工作中，擔(dān)任了DMTF 的十四個董事成員之一，主導(dǎo)成立了IETF 云計算/ 數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域的ARDM 工作組并擔(dān)任主席職位，廣泛參與云計算標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)組織。3.全球領(lǐng)先的科技企業(yè)

如果在過去幾十年連續(xù)參加CeBIT（電訊科技全球頂級展覽）的人士都會注意到這樣一個怪現(xiàn)象。就是在電信區(qū)域總有一家中國公司，叫做華為。

頭幾年，他的展區(qū)比較小，他的周圍是的諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、阿爾卡特、北電、松下等國際電信巨星。

隨著時間的推移，大家會發(fā)現(xiàn)有些公司的展區(qū)變小了，有些公司甚至消失了，只有華為的展區(qū)越來越大。原來的那些國際電信業(yè)巨頭，光輝奪目、令人生畏，而現(xiàn)在，華為取代了這個位置，并讓這種感覺反轉(zhuǎn)。如果再說的直白點(diǎn)，這些國際巨頭，有不少被華為干掉了??！現(xiàn)在的國外科技企業(yè)，以能夠在華為隔壁布置展區(qū)為榮。

三、華為高調(diào)介入消費(fèi)者市場

華為在全球電信領(lǐng)域順風(fēng)順?biāo)?009年，全球（北歐）第一個4G的LTE網(wǎng)絡(luò)由華為開始承建。一直都對華為心懷警惕的美國，這次終于按耐不住了，顯然，美國無法容忍由中國電信企業(yè)占據(jù)全球電信網(wǎng)絡(luò)的制高點(diǎn)。美國國會通過了限制華為在美國開展業(yè)務(wù)的特別法案，也許真的是為了國家安全，也許是為了保護(hù)思科等美國的電信和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商。美國還向西歐國家施加壓力，要求西歐國家同樣對華為設(shè)置市場禁入。這就是著名的“美國國會禁止事件”。

華為總裁任正非針對美國國會多次公關(guān)未果。接下去，斯諾登又曝光美國中情局對華為總部服務(wù)器進(jìn)行定點(diǎn)入侵的消息。這些都讓任正非意識到，美國這個市場，永遠(yuǎn)不會對華為的善意有任何回應(yīng)了。

軍人出身的任正非，顯然比想象的更加強(qiáng)硬和鐵血。正所謂任老頭一怒，血流千里，2011年，華為正式高調(diào)介入消費(fèi)者市場（手機(jī)等私人業(yè)務(wù)），這塊業(yè)務(wù)，正是美國第一科技公司蘋果的主營業(yè)務(wù)。顯然，表面上華為手機(jī)直指小米三星等，但是對已經(jīng)干掉了眾多國際頂級高科技公司、且做慣了第一的任正非來說，打掉蘋果，通過消費(fèi)者業(yè)務(wù)強(qiáng)攻美國市場，才是真正的目的。只有這樣，才能把美國國會強(qiáng)加到華為頭上的東西，連湯帶水還給他們。

【上圖為：華為最新旗艦機(jī)Mate7系列（藍(lán)寶石屏幕，全球最高屏占比，3G內(nèi)存，最新真八核麒麟925處理器）】

對于普通人來說1944年出身，現(xiàn)年69歲的任正非，早過了退休的年齡。但是對于老頭子任正非，搞飛機(jī)的雄心壯志永遠(yuǎn)是不缺的，而且從2011年到現(xiàn)在不過3年時間，華為手機(jī)從先后推出的榮耀系列，P系列，MATE系列，從這些系列來看華為手機(jī)是成功的。我們祝愿華為的神話，能繼續(xù)下去。

第五篇：天火之謎（本站推薦）

《天火之謎》教學(xué)設(shè)計

江蘇省盱眙實(shí)驗(yàn)小學(xué)三分校

張征梅

一、教材解讀

《天火之謎》這篇課文主要講了美國科學(xué)家富蘭克林為了揭開雷暴的秘密，在雷電交加的天氣里進(jìn)行“風(fēng)箏試驗(yàn)”的故事，贊揚(yáng)了富蘭克林勇于探索、敢于試驗(yàn)的科學(xué)態(tài)度，說明只有通過精確、細(xì)致的觀察、研究和試驗(yàn)，才能揭開大自然的奧秘。作為故事，課文有一條顯而易見的線索就是事情的發(fā)展。起因是：在人們心目中雷暴一直是個可怕的東西。經(jīng)過是：寫富蘭克林通過風(fēng)箏實(shí)驗(yàn)終于揭開了“天火之謎”。結(jié)果是：富蘭克林發(fā)明避雷針，造福人類。這個故事背后，其實(shí)還隱含了一個科學(xué)研究的一般過程，即發(fā)現(xiàn)問題→觀察分析→大膽推測→實(shí)驗(yàn)探究→問題解決。

二、教學(xué)理念：

1、教師為媒，讓學(xué)生走進(jìn)文本，深入文本，超越文本。

2、教材為例，讓學(xué)生感悟語言，內(nèi)化語言，運(yùn)用語言。

3、課堂為介，讓學(xué)生學(xué)會閱讀，收集信息，自主發(fā)展。

三、教學(xué)目標(biāo) ：

1、能正確、流利、有感情地朗讀課文。

2、通過抓重點(diǎn)詞理清實(shí)驗(yàn)步驟，體會作者表達(dá)上的準(zhǔn)確與嚴(yán)謹(jǐn)，簡要復(fù)述實(shí)驗(yàn)過程。

3、會用“不足為奇”，“欣喜若狂”表達(dá)合適情景下人物的心情和表現(xiàn)。

4、憑借具體的語言材料，感受富蘭克豐富的學(xué)識、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和勇于探索，敢于試驗(yàn)的精神。

5、培養(yǎng)學(xué)生收集課外信息的習(xí)慣，提高學(xué)生的信息處理能力。

四、教學(xué)重難點(diǎn)：讀懂課文、復(fù)述風(fēng)箏實(shí)驗(yàn)經(jīng)過

五、教學(xué)準(zhǔn)備：課件

六、課前準(zhǔn)備：師生共同搜集資料

1、富蘭克林簡介。

2、哪些人做過風(fēng)箏實(shí)驗(yàn)。

3、富蘭克林的名言

七、教學(xué)過程：

（一）導(dǎo)入

1、同學(xué)們，夏天下雷雨時的景象你們見過嗎？描述一下此時的情景，說說你當(dāng)時的心情。知道雷暴是什么現(xiàn)象嗎?

2、古時候，人們不了解雷暴到底是怎么一回事。西方人把它看作是-----，中國人則把它稱為------（板書：天火）現(xiàn)在大家對雷暴現(xiàn)象已不足為奇，但那時，雷暴神秘又可怕，是人們心中解不開的謎。（板書：之謎）齊讀課題。

3、生活中，有什么東西或現(xiàn)象，你已經(jīng)不足為奇，但別人卻引以為怪呢？練習(xí)用“不足為奇”說話。

4、后來，有一個了不起的人解開了這個謎。他是怎樣解開的？今天我們就來學(xué)習(xí)《天火之謎》這篇課文。

二、自學(xué)

1、按要求自讀課文：

（1）自由輕聲讀課文，注意讀準(zhǔn)生字，讀順句子和課文。（2）給課文每個自然段標(biāo)上序號。（3）讀讀生字詞，查字典或聯(lián)系上下文想想它們的意思。

2、檢查自學(xué)：（1）、出示：

雷暴

斃傷

栓

攥住

顛簸

鑰匙

纖維

不足為奇

難以置信

混為一談

冷嘲熱諷 怒發(fā)沖冠

欣喜若狂

無稽之談

安然無恙（2）、指名讀，齊讀。重點(diǎn)理解：怒發(fā)沖冠、無稽之談

3、理清脈絡(luò)。

課文哪些自然段寫富蘭克林做了風(fēng)箏實(shí)驗(yàn)，揭開了雷電的秘密？（第2—5自然段）（引導(dǎo)學(xué)生用抓重點(diǎn)部分的方法劃分段落。）

那么課文第一自然段和最后一個自然段又在寫出什么呢？ 第一段（第1自然段）雷暴在人們的心目中一直是種可怕的東西。

第三段（第6自然段）富蘭克林根據(jù)放電的原理，發(fā)明了避雷針。

三、導(dǎo)學(xué)

一）、為什么說雷暴在人們的心目中一直是種可怕的東西呢？請自由讀第一段。二)、學(xué)習(xí)第二段。

1、默讀第二自然段，作者自問自答，在全文中起什么作用？（過渡）

2、指名讀課前收集的富蘭克林簡介。

3、科學(xué)家進(jìn)行研究的一般過程是發(fā)現(xiàn)問題→觀察分析→大膽推測→實(shí)驗(yàn)探究→問題解決。這也是課文暗含的另一條線索。

4、富蘭克林發(fā)現(xiàn)了什么問題?他是怎樣觀察分析的?指名回答?！霸缇?”說明了什么？（說明經(jīng)過了反復(fù)觀察。）

5、正是在這個基礎(chǔ)上，富蘭克林大膽推測什么? 劃出相關(guān)句子。

6、富蘭克林是怎樣實(shí)驗(yàn)探究的？請大家仔細(xì)讀第4自然段。小組合作幫助富蘭克林完成這次的實(shí)驗(yàn)報告。（課件出示）

實(shí)驗(yàn)報告

實(shí)驗(yàn)名稱：

實(shí)驗(yàn)?zāi)康模?/p>

實(shí)驗(yàn)條件和材料：

實(shí)驗(yàn)步驟：

第一步，第二步，??

實(shí)驗(yàn)結(jié)論：

7、研讀課文，完成報告。

8、集體交流。重點(diǎn)明確材料的作用和實(shí)驗(yàn)步驟，體會作者表達(dá)的準(zhǔn)確。

9、能把實(shí)驗(yàn)過程再復(fù)述一遍嗎?小組內(nèi)先復(fù)述，推選優(yōu)秀同學(xué)上臺復(fù)述。

10、福蘭克林的風(fēng)箏實(shí)驗(yàn)除了周密的考慮夠了嗎？還需要什么呢？請同學(xué)們讀讀課文第四自然段后半部分，邊讀邊思考。（需要勇敢的精神。）

11、這個實(shí)驗(yàn)危險嗎？你從哪里看出來？再讀讀課文第四自然段，邊讀邊劃出相關(guān)語句。

12、你們收集到別人做的這個實(shí)驗(yàn)了嗎？指名讀。

俄國著名電學(xué)家利赫曼為了驗(yàn)證富蘭克林的實(shí)驗(yàn)，不幸被雷電擊死。血的代價，使許多人對雷電試驗(yàn)產(chǎn)生了恐懼。但富蘭克林在死亡的威脅面前沒有退縮。（通過比較，感悟富蘭克林勇于探索、大膽試驗(yàn)、為追求真理的勇敢無畏的精神。）

13、指導(dǎo)朗讀，特別要讀好句子：富蘭克林欣喜若狂地喊道：“成功了！成功了！我捉住‘天電’了！” 結(jié)合動作朗讀，體會實(shí)驗(yàn)成功時的欣喜若狂。

14、指導(dǎo)用“欣喜若狂”說話，你有這樣的時候嗎?說出來與大家分享。

15、指導(dǎo)讀第4自然段。

16、這個實(shí)驗(yàn)震驚了世界，人們被什么震驚了？對呀，這個實(shí)驗(yàn)不光揭示了一個科學(xué)真相，還蘊(yùn)含著科學(xué)家的科學(xué)精神。因此他發(fā)出的聲音才會擲地有聲。讓我們再來讀一讀這個宣言。三）、引讀第三段

后來，富蘭克林的實(shí)驗(yàn)成功有什么意義？齊讀最后一個自然段。理解“安然無恙”。

四、小練筆

學(xué)習(xí)了課文，你最想說的一句話是什么？請寫下來。指名讀。

五、延伸拓展 1.讀了故事，相信同學(xué)們對富蘭克林一定有深刻的了解。讓我們再次走進(jìn)這位偉大的科學(xué)家，讀一讀富蘭克林的幾句人生格言。

2.出示資料讀。

板書設(shè)計：

富蘭克林

19、天火之謎

早就觀察

大膽推測

實(shí)驗(yàn)揭密

創(chuàng)造發(fā)明

震驚世界