第一篇：第三期領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)班學(xué)習(xí)計(jì)劃

第三期領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)班學(xué)習(xí)計(jì)劃（預(yù)案）

一、招聘新學(xué)員：

? 時(shí)間：2012年8月20日——9月15日

? 由第二期項(xiàng)目組的骨干成員負(fù)責(zé)招新工作與宣傳工作，具體作好招聘流程計(jì)劃，做好第三期開(kāi)班儀式的準(zhǔn)備工作，? 負(fù)責(zé)人：石為民

二、開(kāi)班儀式：

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? 邀請(qǐng)王文佳校長(zhǎng)、彭貽榮副校長(zhǎng)、余黔老師、龔光飛老師、吳若坤老師、陳鵬老師參加。第二期項(xiàng)目組做項(xiàng)目總結(jié)匯報(bào)。王校長(zhǎng)作專題講話，對(duì)第二期項(xiàng)目組提出整改要求，同時(shí)對(duì)第三期項(xiàng)目組提出希望。龔老師對(duì)第二期學(xué)員與第三期學(xué)員的交接工作做好具體的要求。合影留念。負(fù)責(zé)人：龔光飛老師、余黔老師三、八中領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)班基本情況介紹

? 龔老師介紹開(kāi)發(fā)班的具體情況，對(duì)班級(jí)學(xué)員提出思想上與紀(jì)律上的要求，培養(yǎng)學(xué)員的班級(jí)認(rèn)同感，同時(shí)介紹今后工作開(kāi)展情況。

? 由吳若坤對(duì)龔老師的安排做好記錄，并具體執(zhí)行，如對(duì)學(xué)員進(jìn)行競(jìng)選培訓(xùn)與要求，?由陳鵬做好會(huì)議記錄，以備后續(xù)資料的備案。

? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、陳鵬

四、班主席、項(xiàng)目主席競(jìng)選（預(yù)賽）

? 參選選手上臺(tái)演講，限時(shí)三至五分鐘，演講主題：圍繞三個(gè)問(wèn)題展開(kāi)展

A、我為什么來(lái)這里？

B、我能為班級(jí)做點(diǎn)什么?

C、我期望從這里得到什么？

? 初步確定八人進(jìn)入決賽，每一個(gè)項(xiàng)目組成員都是裁判，采用舉手表決方式，票數(shù)多者勝出。本著公開(kāi)、公正原則進(jìn)行。

? 由吳若坤老師做好預(yù)賽點(diǎn)評(píng)，并對(duì)決賽提出要求，做好后續(xù)培訓(xùn)工作。陳鵬做好會(huì)議記錄。? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、陳鵬

五、班主席、項(xiàng)目主席競(jìng)選（決賽）

? 進(jìn)入決賽的八位選手進(jìn)行為時(shí)5至7分鐘的演講，主題：“合作、溝通、能力”圍繞主題并結(jié)合自身進(jìn)行演講。

? 最后確定人選，初步建立班級(jí)機(jī)構(gòu)，由龔老師公布新班級(jí)組建成員及各項(xiàng)目組主席，同時(shí)對(duì)新班級(jí)提出具體要求。

? 吳若坤、陳鵬安排后續(xù)的具體工作，? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、陳鵬

六、各項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組機(jī)構(gòu)

? 各項(xiàng)目組主席組織各自成員討論項(xiàng)目組機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題，可以參照上期機(jī)構(gòu)的設(shè)置可以有所創(chuàng)新

改變。

? 班級(jí)執(zhí)行部對(duì)各組討論情況進(jìn)行監(jiān)督反饋，由秘書(shū)處對(duì)會(huì)議資料作記錄、整理上交到吳若坤老

師處，做資料保存。

? 理財(cái)部負(fù)責(zé)班費(fèi)的收集、保管工作。為后續(xù)工作正常開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。

? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、胡光海

七、王校長(zhǎng)做專題報(bào)告

? 由吳若坤以班級(jí)名義邀請(qǐng)王校長(zhǎng)做專題報(bào)告，做好報(bào)告的主題協(xié)商工作，同時(shí)向他匯報(bào)前期工

作。

? 胡光海、羅欽做好班級(jí)組織協(xié)調(diào)工作，如提前通知學(xué)員到位，協(xié)調(diào)會(huì)場(chǎng)等后勤工作必須做到位，由陳鵬負(fù)責(zé)指導(dǎo)，以保證報(bào)告會(huì)的正常進(jìn)行。

? 秘書(shū)處對(duì)王校長(zhǎng)講話做好詳細(xì)的記錄整理，做資料保存。

? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、胡光海

八、余黔老師作專題報(bào)告

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? 由陳鵬、胡光海以班級(jí)名義邀請(qǐng)余黔老師，協(xié)商、確定主題。羅欽、胡光海做好組織工作，后勤保障工作。秘書(shū)處做好報(bào)告會(huì)記錄、攝影工作，匯編資料保存。負(fù)責(zé)人：陳鵬、羅欽

九、龔老師作關(guān)于怎樣選項(xiàng)目的講座

? 吳若坤、羅欽邀請(qǐng)龔老師，作好報(bào)告會(huì)的宣傳、組織工作。

? 學(xué)生交流前兩堂課的學(xué)習(xí)心得，龔老師作總結(jié)，并針對(duì)項(xiàng)目選題的具體問(wèn)題作深入交流。? 吳若坤、陳鵬具體負(fù)責(zé)指導(dǎo)學(xué)員的項(xiàng)目選題，初步確定選題方向。

要求各項(xiàng)目組成員之間多交流，發(fā)揮集體的智慧，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作

意識(shí)。

? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、陳鵬

十、各項(xiàng)目組提交項(xiàng)目選題

? 各項(xiàng)目組主席提交項(xiàng)目選題，由龔光飛、余黔、吳若坤、陳鵬做好選題的最后指導(dǎo)、審核工作。? 龔光飛老師作項(xiàng)目開(kāi)展的前期動(dòng)員，要求學(xué)員針對(duì)自己項(xiàng)目選題，做好內(nèi)部成員的組織分工，各種資源的聯(lián)系等準(zhǔn)備工作。

? 秘書(shū)處作好會(huì)議記錄、整理，并把各項(xiàng)目組選題名單交到吳若坤處備案保存。

? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、陳鵬

十一、各項(xiàng)目組初步開(kāi)展項(xiàng)目實(shí)踐工作，? 各項(xiàng)目主席領(lǐng)導(dǎo)各自成員按照自己組內(nèi)的計(jì)劃，開(kāi)展項(xiàng)目實(shí)踐，做到分工明確，開(kāi)展有序，實(shí)

時(shí)進(jìn)行。

? 班級(jí)執(zhí)行部做好各項(xiàng)目組實(shí)踐活動(dòng)的監(jiān)督工作，并與指導(dǎo)老師做好反饋交流。

? 吳若坤做好校外實(shí)踐安全強(qiáng)調(diào)工作，要求學(xué)員必須把人生安全放在首位，并講解一些校外實(shí)踐的安全小常識(shí)。

? 吳若坤、陳鵬負(fù)責(zé)與項(xiàng)目組主席保持交流聯(lián)系，實(shí)時(shí)作好指導(dǎo)工作，必要時(shí)親自參與。? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、陳鵬

十二、假期實(shí)踐工作安排

? 要求各項(xiàng)目組成員就各自的項(xiàng)目選題實(shí)際，本著就近原則，利用一切可以利用的資源，推進(jìn)項(xiàng)

目實(shí)踐的實(shí)施，并保持組員之間的交流與聯(lián)系。

? 吳若坤、陳鵬負(fù)責(zé)與各項(xiàng)目組主席聯(lián)系，及時(shí)了解各項(xiàng)目組實(shí)踐的開(kāi)展情況，并作好反饋交流。? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、陳鵬

十三、各項(xiàng)目組新學(xué)期實(shí)踐計(jì)劃安排

? 學(xué)員與指導(dǎo)老師交流假期實(shí)踐心得，特別是各項(xiàng)目組成員必須向指導(dǎo)老師匯報(bào)假期實(shí)踐成果。

以便指導(dǎo)教師了解項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程。

? 龔老師通報(bào)本學(xué)期實(shí)踐計(jì)劃：分前期、中期、后期三個(gè)階段

前期：項(xiàng)目開(kāi)展的聯(lián)系、準(zhǔn)備工作，組織分工、資源籌備等，（假期前做）

中期：指導(dǎo)老師參與，了解進(jìn)程，作出指導(dǎo)建議，班級(jí)執(zhí)行部監(jiān)督反饋。

后期：匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)踐成果，校領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)老師做好交流評(píng)價(jià)。

? 由吳若坤與班級(jí)骨干成員、項(xiàng)目主席交流，具體分配后續(xù)的實(shí)踐工作。

? 負(fù)責(zé)人：龔光飛、吳若坤、陳鵬

十四、各項(xiàng)目組組織開(kāi)展實(shí)踐工作

? 由吳若坤、陳鵬具體做好實(shí)踐指導(dǎo)工作，及時(shí)參與，并向龔老師、余老師交流匯報(bào)。

? 要求班級(jí)成員各司其職，執(zhí)行部做好監(jiān)督工作，理財(cái)部做好后勤保障，各項(xiàng)目組秘書(shū)處做好詳

細(xì)的實(shí)踐記錄。

? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、陳鵬、胡光海、羅欽

十五、各項(xiàng)目組項(xiàng)目實(shí)踐中期交流

? 各項(xiàng)目組主席通報(bào)各項(xiàng)目組實(shí)踐開(kāi)展情況以及遇到的問(wèn)題。

? 龔老師與余老師作總結(jié)交流，并對(duì)項(xiàng)目組遇到的問(wèn)題提供參考建議。指導(dǎo)老師對(duì)各項(xiàng)目組提出

指導(dǎo)建議，各項(xiàng)目組參加執(zhí)行。

? 負(fù)責(zé)人：余黔、吳若坤

十六、彭校長(zhǎng)做專題講座

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? 由吳若坤邀請(qǐng)彭校長(zhǎng)作專題交流，協(xié)調(diào)、確定主題。胡光海、羅欽作好班級(jí)組織協(xié)調(diào)工作，后勤保障做到位，保證講座正常開(kāi)展。秘書(shū)處作好會(huì)議記錄，會(huì)后跟學(xué)員作學(xué)習(xí)心得交流。負(fù)責(zé)人：吳若坤、羅欽

十七、各項(xiàng)目組后期實(shí)踐安排

? 各項(xiàng)目組主席針對(duì)本組的問(wèn)題，虛心聽(tīng)取指導(dǎo)教師的意見(jiàn)，與組員交流，形成合力，提出解決

方案，繼續(xù)帶領(lǐng)全隊(duì)開(kāi)支項(xiàng)目直至完成。

? 各項(xiàng)目組內(nèi)部秘書(shū)處負(fù)責(zé)收集、整理項(xiàng)目實(shí)踐資料，并負(fù)責(zé)完善、匯編成冊(cè)，迎接最后的匯報(bào)

工作。

? 班級(jí)執(zhí)行部發(fā)揮作用，具體監(jiān)督各項(xiàng)目組實(shí)踐活動(dòng)，特別是資料的匯編必須實(shí)事求是。指導(dǎo)教

師對(duì)項(xiàng)目組后續(xù)工作安排。

? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、陳鵬

十八、第三期領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)班總結(jié)匯報(bào)

? 邀請(qǐng)王校長(zhǎng)、彭校長(zhǎng)，各指導(dǎo)教師參加，做好發(fā)言人、主持人、總結(jié)人的協(xié)調(diào)工作。

? 班級(jí)成員做好班級(jí)組織協(xié)調(diào)工作，理財(cái)部、紀(jì)律部、公關(guān)部、秘書(shū)處各司其職。做到有序、細(xì)

心、到位。

? 各項(xiàng)目組主席匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)踐成果。展示前要做好充分準(zhǔn)備。

? 校領(lǐng)導(dǎo)做點(diǎn)評(píng)，指導(dǎo)教師作項(xiàng)目資料的修改意見(jiàn)，各項(xiàng)目組最后匯編資料上交，? 合影留念

? 負(fù)責(zé)人：吳若坤、陳鵬

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，是注重選擇還是依靠培養(yǎng)？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)是所有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所面對(duì)的第一課題，但是很多企業(yè)在開(kāi)發(fā)人才的過(guò)程中往往把重點(diǎn)放在培訓(xùn)和教育方面，所以投入很多時(shí)間和資金在培訓(xùn)和教育上。其實(shí)，很多優(yōu)秀的公司，如GE、微軟、聯(lián)想，都更看重人才的選拔和激勵(lì)機(jī)制的建立。摩托羅拉過(guò)去比較注重培訓(xùn)和教育，近年來(lái)也將重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和激勵(lì)機(jī)制的建立上。所以、本人認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)，60%靠選擇，30%靠激勵(lì)，10%靠培訓(xùn)與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質(zhì)是有差異的”。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和組織架構(gòu)確定自己企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)力的核心素質(zhì)是什么，明確后備力量的選拔標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)發(fā)本企業(yè)行之有效的一套人才選拔的技術(shù)和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業(yè)發(fā)展和職位要求的人才。作為個(gè)人來(lái)說(shuō)，則需要不斷分析和發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值觀，自己的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，選擇符合自己價(jià)值觀和自身優(yōu)勢(shì)所適合的環(huán)境和職位，充分施展自己的才干，在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)發(fā)展自己，而不要把精力浪費(fèi)在彌補(bǔ)弱點(diǎn)上。

“30%靠激勵(lì)”的核心原則是“人才是成長(zhǎng)起來(lái)的”。激勵(lì)機(jī)制是一套保證企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個(gè)內(nèi)容：一是企業(yè)對(duì)員工的產(chǎn)出、行為要求和責(zé)任權(quán)力是否明確，二是對(duì)員工的獎(jiǎng)懲是否明確。任何人都有自我發(fā)展的能力，只要企業(yè)建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵(lì)機(jī)制，就會(huì)有人才不斷地脫穎而出。如果沒(méi)有這樣的機(jī)制，真正的人才是留不住，也培養(yǎng)不出來(lái)的。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，在選擇了符合自己的環(huán)境和職位之后，就要充分理解公司對(duì)自己的工作目標(biāo)和行為準(zhǔn)則的要求，了解賦予自己的責(zé)任和權(quán)力，充分發(fā)揮自己的才干，去為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，只有這樣自己才會(huì)得到真正的鍛煉和成長(zhǎng)。在溫室里是培養(yǎng)不出卓越才干的。

“10%靠培訓(xùn)和教育”。有很多企業(yè)愿意花費(fèi)大量的時(shí)間和資金在培訓(xùn)和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓(xùn)，去上MBA。其收效往往不能達(dá)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才開(kāi)發(fā)的期望，于是又認(rèn)為是這門培訓(xùn)課或MBA不好。其實(shí)，培訓(xùn)和教育在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方面的作用是有限的，企業(yè)不應(yīng)把領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)放在這方面。另外，在培訓(xùn)和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學(xué)習(xí)、個(gè)別輔導(dǎo)與教練、參加一些相關(guān)項(xiàng)目等等?，F(xiàn)在，很多優(yōu)秀公司都開(kāi)始把培訓(xùn)與教育的重點(diǎn)放在幫助員工制定針對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，然后再選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與教育方式。

總之，無(wú)論是要開(kāi)發(fā)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，還是員工個(gè)人要開(kāi)發(fā)自己的領(lǐng)導(dǎo)與管理水平，都應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵(lì)，10%靠培訓(xùn)與教育”。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力就是像握在企業(yè)高層決策者手中的望遠(yuǎn)鏡，因?yàn)樗鼪Q定著企業(yè)的未來(lái)。所以，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)是許多公司都十分關(guān)注的一個(gè)話題。在許多的跨國(guó)公司里，如GE、摩托羅拉、聯(lián)合利華、思科、愛(ài)立信都有自己的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。2003年，美國(guó)翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調(diào)研中，CEO們認(rèn)為的最大挑戰(zhàn)即是高層領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)善于打造領(lǐng)導(dǎo)力，大部分領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于培訓(xùn)、發(fā)掘中下層人才。根據(jù)翰威特調(diào)研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時(shí)間花在對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？各個(gè)公司有各自的理解。GE公司認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識(shí)到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)懂得溝通并且善于溝通的人；三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和背景；四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個(gè)領(lǐng)域是一個(gè)專家。這四點(diǎn)要求，構(gòu)成了GE對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力理解的框架，也是GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。

優(yōu)秀的公司，為培育領(lǐng)導(dǎo)力，往往從招聘開(kāi)始。許多公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，十分注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，從招聘開(kāi)始就注重質(zhì)量，使招聘來(lái)的員工符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，讓員工充分認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質(zhì)，培訓(xùn)造人才。把住“進(jìn)口”關(guān)，是為日后的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)所做的最重要的基礎(chǔ)工作。寶潔堅(jiān)持絕大多數(shù)需求崗位由畢業(yè)生補(bǔ)充的策略，于是每年在一些著名的大學(xué)校園里，許多人幾乎是在沒(méi)有太多考慮的情況下選擇報(bào)考寶潔的。在寶潔長(zhǎng)達(dá)十多頁(yè)的申請(qǐng)表中，有幾十個(gè)封閉式和開(kāi)放式的問(wèn)題，問(wèn)題之多，信息量之大，是所有來(lái)招聘的公司中絕無(wú)僅有的。尤其是最后的幾個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題，是問(wèn)卷上最難的問(wèn)題。一般來(lái)講，許多企業(yè)在招聘人才時(shí)，總希望有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但寶潔公司負(fù)責(zé)人事宣傳的唐勤認(rèn)為，招聘最主要的是看員工的素質(zhì)。正是由于這一特點(diǎn)，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產(chǎn)品供應(yīng)部、研究開(kāi)發(fā)部、信息技術(shù)部和財(cái)務(wù)部，會(huì)要求學(xué)生最好有一些基本的專業(yè)背景，其他更多的部門不講究專業(yè)對(duì)口，招聘的面很廣，很多學(xué)生的專業(yè)和所要從事的崗位可說(shuō)毫不相關(guān)。在寶潔的招聘中，有一關(guān)是一個(gè)關(guān)于65分鐘的中文考試，考試的內(nèi)容以選擇為主，這是寶潔應(yīng)聘中對(duì)素質(zhì)考察的最基本一關(guān)，如果這一關(guān)通不過(guò)，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對(duì)員工素質(zhì)的要求依次是：領(lǐng)導(dǎo)能力、誠(chéng)實(shí)正直、能力發(fā)展、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、積極創(chuàng)新、解決問(wèn)題、團(tuán)結(jié)合作、專業(yè)技能。至于為什么將專業(yè)技能放在最后一位，寶潔認(rèn)為，只要員工具備了一定的素質(zhì)，其他的專業(yè)技能公司會(huì)通過(guò)一系列的培訓(xùn)幫助員工實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。

實(shí)際上，很多公司對(duì)新員工的培訓(xùn)計(jì)劃在新員工進(jìn)入公司之前就已經(jīng)開(kāi)始。比如，在英特爾，要求每一個(gè)經(jīng)理在招聘新員工時(shí)，都必須同時(shí)準(zhǔn)備好一套很完整的員工培訓(xùn)計(jì)劃，包括行政、技術(shù)、管理等各方面的培訓(xùn)。通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)完整的新員工培訓(xùn)的周期是9個(gè)月，通過(guò)一系列培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施，使新員工能夠完全適應(yīng)工作環(huán)境，熟悉英特爾的企業(yè)文化與價(jià)值觀、崗位職責(zé)，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經(jīng)理人員每周與員工進(jìn)行一次面對(duì)面、一對(duì)一的談話，不斷地了解新員工進(jìn)公司后的進(jìn)展，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃。英特爾“伙伴計(jì)劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會(huì)指定有工作經(jīng)驗(yàn)的員工作為新員工的伙伴，來(lái)傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問(wèn)題，都可以請(qǐng)教其伙伴。英特爾建立有一套實(shí)時(shí)的反饋機(jī)制來(lái)了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經(jīng)理人員進(jìn)行的一對(duì)一面談；培訓(xùn)部還會(huì)在3個(gè)月、6個(gè)月、9個(gè)月的時(shí)候，與新員工開(kāi)會(huì)，了解對(duì)他們的培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施情況，以及他們?nèi)谌胗⑻貭柟酒髽I(yè)文化的程度。

“寸有所長(zhǎng)，尺有所短”，為了讓各類人才的領(lǐng)導(dǎo)力得以提升，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的第二個(gè)內(nèi)容是因材施教，進(jìn)行培訓(xùn)。為了讓領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)具有較強(qiáng)的針對(duì)性，優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點(diǎn)的機(jī)制”，對(duì)人才進(jìn)行定期的盤點(diǎn)，為企業(yè)進(jìn)行定期的身體檢查，并針對(duì)不同的人才類型實(shí)施不同的開(kāi)發(fā)方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)當(dāng)作要推動(dòng)的一項(xiàng)“運(yùn)動(dòng)”來(lái)做。西門子從1997年年起就開(kāi)展了分為五個(gè)等級(jí)的管理培訓(xùn)。而西門子去年開(kāi)展這項(xiàng)工作的特點(diǎn)是把它作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)做，有明確的管理理念，有具體的操作規(guī)范，比如說(shuō)對(duì)于管理者到底該關(guān)注什么、應(yīng)具備哪些素質(zhì)都有一種明確的說(shuō)法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說(shuō)這是在傳統(tǒng)做法基礎(chǔ)上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級(jí)管理層會(huì)花兩天的時(shí)間回顧現(xiàn)有的人才，他們把人才分為四組：關(guān)鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績(jī)效員工。對(duì)于不同的人才采取不同的措施：對(duì)關(guān)鍵人才采用保留策略，對(duì)高潛力人才采用加速開(kāi)發(fā)和保留，對(duì)多余員工采取內(nèi)部流動(dòng)，對(duì)低績(jī)效員工采取解雇的措施。在GE，每個(gè)季度由CEO主持，所有高級(jí)主管參加公開(kāi)討論公司現(xiàn)有的人才。

在一些大公司，從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。就員工個(gè)人而言，從邁進(jìn)公司大門的那一天開(kāi)始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會(huì)貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程，這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)，不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。在寶潔公司培訓(xùn)的項(xiàng)目是多方面、全方位的，也就是說(shuō)，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。所有的培訓(xùn)項(xiàng)目，都

會(huì)針對(duì)每一個(gè)員工的長(zhǎng)處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來(lái)設(shè)計(jì)，也會(huì)綜合考慮員工未來(lái)的職業(yè)興趣和未來(lái)工作的需要。GE關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)有17種，其中的一種，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面有3個(gè)階段、5個(gè)等級(jí)。培訓(xùn)是針對(duì)不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置、職務(wù)和業(yè)務(wù)等級(jí)有不同的階段，分別是初級(jí)階段、中級(jí)階段和高級(jí)階段；而具體這3個(gè)階段又依次分為起步領(lǐng)導(dǎo)、新領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)5個(gè)等級(jí)。這樣細(xì)致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓(xùn)，以保證培訓(xùn)的內(nèi)容正好是他們所需要的。不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程在課程時(shí)間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與的同學(xué)上都有不同。在時(shí)間上，從最短的1天到最長(zhǎng)的3個(gè)星期不等參加完培訓(xùn)的員工這樣評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的課程：“設(shè)計(jì)得挺好的，既緊湊，又不會(huì)讓你感覺(jué)非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點(diǎn)興奮點(diǎn)去調(diào)劑一下?！北热?，擁有7-8名成員的每個(gè)小組分到了一個(gè)生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內(nèi)設(shè)計(jì)一個(gè)方案，把雞蛋包裹起來(lái)或裝修起來(lái)，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過(guò)看雞蛋是否被砸碎來(lái)確定每個(gè)小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領(lǐng)導(dǎo)力要求，公司內(nèi)部設(shè)有不同的培訓(xùn)課程。包括：如何成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個(gè)戰(zhàn)略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程，還有許多外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)。英特爾與許多著名教育機(jī)構(gòu)合作，滿足員工培訓(xùn)的各種需要。公司與許多國(guó)際上著名的提供EMBA課程的教育機(jī)構(gòu)合作，選派公司重點(diǎn)培訓(xùn)與發(fā)展的員工，去參加EMBA培訓(xùn)。除了眾多課堂學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外，還通過(guò)許多動(dòng)手、實(shí)踐的機(jī)會(huì)培訓(xùn)員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個(gè)管理者會(huì)為被培訓(xùn)者提供許多案例的分析，讓被培訓(xùn)者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問(wèn)題。被培訓(xùn)人要匯報(bào)對(duì)案例的分析與解決的結(jié)果，由此來(lái)了解被培訓(xùn)人是否從培訓(xùn)計(jì)劃中得到了所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能。

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)注重傳、幫、帶?！兜谖屙?xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉認(rèn)為，真正的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生于工作中，而且領(lǐng)導(dǎo)者總是面對(duì)著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。很多大學(xué)的管理學(xué)院都設(shè)計(jì)了大量的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓(xùn)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，但其實(shí)世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語(yǔ)。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構(gòu)成了我們生命的內(nèi)涵。其實(shí)，只有經(jīng)過(guò)干旱或火災(zāi)折磨的樹(shù)才能長(zhǎng)出不規(guī)則的、美麗的木紋；而一直順利成長(zhǎng)的樹(shù)每年成長(zhǎng)相同的量，木紋規(guī)則卻并不美麗。領(lǐng)導(dǎo)能力也是如此。真正領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)是經(jīng)過(guò)艱難歲月的洗禮，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)中形成的。許多公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的傳、幫、帶上，創(chuàng)造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計(jì)劃”，公司里所有重要的職位都有一

個(gè)接班人計(jì)劃，未來(lái)一年中，可以接任這個(gè)工作的是什么人，未來(lái)三五年可以接任的人是誰(shuí)。而接任的人需要一些特殊的培育計(jì)劃是非常重要的，IBM通過(guò)工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。任何一個(gè)人如果選擇了IBM0做他的職業(yè)發(fā)展的話，IBM都可以通過(guò)一個(gè)培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個(gè)新時(shí)代的開(kāi)創(chuàng)者。

教練制。英特爾有許多計(jì)劃與措施來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，其中之一就是MENTOR制，即導(dǎo)師或教練制，公司指定有經(jīng)驗(yàn)的資深人士與高層主管作為被培訓(xùn)人的教練或伙伴，一對(duì)一進(jìn)行結(jié)對(duì)，由比較有經(jīng)驗(yàn)的人為員工提供管理咨詢，達(dá)到培訓(xùn)員工、提高員工綜合領(lǐng)導(dǎo)力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過(guò)崗位的調(diào)動(dòng)、職位的輪換來(lái)發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力。作為一家高度國(guó)際化的跨國(guó)巨頭，英特爾非常重視通過(guò)跨國(guó)工作輪換來(lái)培訓(xùn)員工的國(guó)際化工作技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，派遣有潛力的管理者到其他國(guó)家工作一段時(shí)間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計(jì)劃。何為“二位一體”呢？即在同一個(gè)職務(wù)同時(shí)任命二名經(jīng)理人，其中一名主要是給他實(shí)習(xí)、鍛煉的機(jī)會(huì)，培育其快速成長(zhǎng)為合格的英特爾經(jīng)理人。

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的最后一道程序是領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估。公司應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)才能的模式和定義，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際能力、工作作風(fēng)和愛(ài)好的反饋意見(jiàn)，有助于領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。作為公司持續(xù)性計(jì)劃的一部分，IBM每年要依據(jù)這11個(gè)能力特征對(duì)潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的管理人員進(jìn)行評(píng)估，方式包括員工自評(píng)和360度評(píng)價(jià)。這就為進(jìn)一步進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)打下了良好的基礎(chǔ)。

第四篇：向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

——系統(tǒng)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的核心攻略

（企業(yè)大學(xué)孵化專家全面標(biāo)桿管理奠基者楊天河先生）

GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心作為全球領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的標(biāo)桿，成為很多企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)中心競(jìng)相學(xué)習(xí)的對(duì)象，但效仿者的效果卻往往欠佳。究其原因，很多企業(yè)學(xué)習(xí)的往往是GE領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顧GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心發(fā)展史的基礎(chǔ)上，詳細(xì)探討其領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)工作獲得成功的前提條件及具體策略，并歸納出領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯與核心攻略。

一、GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心簡(jiǎn)介

GE克勞頓培訓(xùn)中心（后被稱之為“韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”）創(chuàng)立于1956年，占地50英畝，是GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心，被稱之為GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部成長(zhǎng)的搖籃。除此之外，出自GE公司躋身財(cái)富500強(qiáng)的CEO多達(dá)130多位，因而GE被《財(cái)富》雜志譽(yù)之為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。

1951年，包括德魯克在內(nèi)的內(nèi)外部專家在對(duì)GE進(jìn)行2年的經(jīng)營(yíng)診斷及對(duì)其2000余名經(jīng)理人績(jī)效情況進(jìn)行研究后，編制了總共五冊(cè)共計(jì)3463頁(yè)、被美國(guó)企業(yè)界譽(yù)為藍(lán)皮書(shū)的研究報(bào)告，后被改編成GE的總經(jīng)理教案，并在此后使用20多年。然而，傳統(tǒng)說(shuō)教式課堂教學(xué)模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部門縮減開(kāi)支的情況下，GE加強(qiáng)培訓(xùn)投入，以推進(jìn)GE變革。為切實(shí)起到實(shí)際效果，韋爾奇象征性火燒藍(lán)皮書(shū)，推動(dòng)GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心從傳統(tǒng)教學(xué)改為以企業(yè)真實(shí)存在問(wèn)題作為訓(xùn)練內(nèi)容的行動(dòng)學(xué)習(xí)法。在此過(guò)程中，GE培養(yǎng)了一大批變革型領(lǐng)導(dǎo)，有效推進(jìn)企業(yè)變革，取得巨大成就，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心也因此獲得廣泛贊譽(yù)。

2001年，GE新任CEO伊梅爾特為推動(dòng)GE快速增長(zhǎng)，在其他企業(yè)紛紛削減培訓(xùn)開(kāi)支的情況下，增加培訓(xùn)預(yù)算，旨在培訓(xùn)新一代客戶導(dǎo)向型的全球商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。在此背景下，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心培養(yǎng)了一大批增長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)GE快速增長(zhǎng)。

隨著GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的日益成熟和影響力的不斷提升，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心還扮演業(yè)務(wù)的推進(jìn)者角色，對(duì)擬合作的重要合作伙伴的領(lǐng)導(dǎo)人員免費(fèi)提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。參加培訓(xùn)的（擬）合作伙伴均高度評(píng)價(jià)該項(xiàng)目，其中的60%的擬合作伙伴都最終與GE達(dá)成了戰(zhàn)略合作。

縱觀GE120多年發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，GE已成為全球基業(yè)長(zhǎng)青和多元化經(jīng)營(yíng)的標(biāo)桿，其成功的核心因素可歸納為“領(lǐng)導(dǎo)人才隊(duì)伍+管理模式”。GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心作為GE領(lǐng)導(dǎo)人才的制造基地，為GE的快速擴(kuò)張和持續(xù)發(fā)展提供了大量高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，是GE基業(yè)長(zhǎng)青和成功實(shí)現(xiàn)多元化的重要保障力量。

二、GE領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)成功的前提

向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，不能僅僅學(xué)習(xí)其領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的具體技巧，而應(yīng)梳理其成功的前提條件，打造成功開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力所必備的優(yōu)良環(huán)境。

1、領(lǐng)導(dǎo)的重視與大力支持，有效拉動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)工作

GE對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的重視與支持并不僅僅落在口頭上。1956年，GE即投入重金建設(shè)克勞頓村，并重金聘請(qǐng)外部專家協(xié)助開(kāi)發(fā)總經(jīng)理教案――藍(lán)皮書(shū)。此后韋爾奇上任后，在其他部門均縮減開(kāi)支的情況下，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心反而大量增加投入。911事件后，剛上任的伊梅爾特在其他企業(yè)紛紛削減培訓(xùn)開(kāi)支的情況下，繼續(xù)加大培訓(xùn)投入。2007年，GE全年投入12億美元用于學(xué)習(xí)，約占其全年?duì)I收的7‰。

GE領(lǐng)導(dǎo)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的支持不僅僅只是體現(xiàn)在資金支持上，更體現(xiàn)在實(shí)際行動(dòng)中：韋爾奇怒燒藍(lán)皮書(shū)要求以解決問(wèn)題為中心，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心才真正發(fā)揮作用，此后20年為GE培養(yǎng)了大量的變革型領(lǐng)導(dǎo)；伊梅爾特為推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)要求培養(yǎng)增長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)，為GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心指明了方向，此后GE培養(yǎng)了大量的增長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)GE業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)。在實(shí)際運(yùn)作中，GE的中高層領(lǐng)導(dǎo)往往親自授課并作為下屬的導(dǎo)師，經(jīng)常提供指導(dǎo)。除此之外，中高管領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)參加與本職工作高度相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，介紹情況、參與討論并評(píng)估學(xué)員的報(bào)告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升員工學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力

GE擁有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召開(kāi)人力資源系統(tǒng)的組織評(píng)估會(huì)議，重點(diǎn)是以九宮格為核心評(píng)估人才進(jìn)而進(jìn)行人才盤點(diǎn)、發(fā)展規(guī)劃、繼任計(jì)劃等工作，告訴員工對(duì)他的期望并盡力幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)明確要求員工對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，以此調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力。

通過(guò)人才管理機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力，重在整合拉力與推力，GE在這方面擁有獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)： GE通過(guò)快速擴(kuò)張所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)、公平透明的晉升機(jī)制、同意甚至鼓勵(lì)人才為個(gè)人發(fā)展在系統(tǒng)內(nèi)外的自由流動(dòng)等整合拉力，通過(guò)績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)以及強(qiáng)制淘汰機(jī)制等整合推力。

需特別指出的是，很多企業(yè)都擔(dān)心企業(yè)人才流失，但GE鼓勵(lì)人才的良性流動(dòng)。GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才一般有三個(gè)備選人才，一旦正式確定接班人，GE同意甚至鼓勵(lì)其他候選人在系統(tǒng)內(nèi)外尋找更適合自己的發(fā)展機(jī)會(huì)，并因此造就了世界500強(qiáng)中137位出身GE的CEO。人才良性流動(dòng)，既是對(duì)人才負(fù)責(zé)，更能為其他員工帶來(lái)更多發(fā)展機(jī)會(huì)。候選人到系統(tǒng)外任職，看似人才流失，卻為GE帶來(lái)廣泛且有價(jià)值的社會(huì)關(guān)系資源，對(duì)GE的發(fā)展和業(yè)績(jī)提升均能起到一定的作用。

3、高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力

GE認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是做決策、抓執(zhí)行，要充分釋放領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)有科學(xué)合理的決策機(jī)制和決策模式，同時(shí)還需要成熟的執(zhí)行管控系統(tǒng)，確保各項(xiàng)決策的執(zhí)行力度。

GE作為百年企業(yè)，擁有成熟高效的執(zhí)行管理系統(tǒng)和執(zhí)行文化，其開(kāi)發(fā)的“GE駕駛艙”系統(tǒng)，可以讓領(lǐng)導(dǎo)實(shí)時(shí)監(jiān)控各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一旦某個(gè)單位不正常，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成警告或質(zhì)詢信息，相關(guān)業(yè)務(wù)單位會(huì)立即采取整改措施，確保執(zhí)行到位。在此系統(tǒng)下，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都能有效統(tǒng)馭企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的任何意圖都可以通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)成千上萬(wàn)倍地放大，確保決策有效執(zhí)行。

在此背景支持下，GE領(lǐng)導(dǎo)每年只需重點(diǎn)抓好四項(xiàng)決策：戰(zhàn)略、預(yù)算、組織評(píng)估和誠(chéng)信監(jiān)察。其中，戰(zhàn)略決策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增長(zhǎng)模式和發(fā)展路徑；預(yù)算決策固定在每年10-12月，重在圍繞戰(zhàn)略有效配置資源；組織評(píng)估固定在每年的4-6月，重在評(píng)估員工的績(jī)效和價(jià)值觀并強(qiáng)制分級(jí)，以有效激勵(lì)和鞭策員工；誠(chéng)信監(jiān)察貫穿全年，重在維護(hù)和校正GE價(jià)值觀體系，起到保障秩序、凈化環(huán)境的作用。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)們還需要在每年第1季度進(jìn)行總動(dòng)員，以鼓舞士氣。

GE駕駛艙以及高度標(biāo)準(zhǔn)化的四大決策程序和動(dòng)員程序，構(gòu)成了GE高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，有助于GE領(lǐng)導(dǎo)力的充分釋放，值得我們借鑒。

4、GE作為持續(xù)擴(kuò)張的多元化企業(yè)，提供肥沃的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)土壤

GE作為多元化企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)對(duì)其業(yè)務(wù)擴(kuò)張十分重要，因此GE特別重視領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)并提出極高的要求，同時(shí)配置了豐富的資金資源。此外，持續(xù)擴(kuò)張中帶來(lái)大量領(lǐng)導(dǎo)人才的需求，使得GE可以在大量領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)工作中積累豐富的經(jīng)驗(yàn)。高要求、大量資金以及大量的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)任務(wù)，形成了肥沃的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)土壤，是GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心成為全球領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)標(biāo)桿的重要條件。

對(duì)絕大多企業(yè)而言，難有GE的規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)土壤也不如GE肥沃，只要抱著積極的心態(tài)，結(jié)合企業(yè)情況以高標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向，盡量爭(zhēng)取資源支持，雖然不能取得GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心般的成功，但依然大可作為。

三、GE的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)

1、先進(jìn)的開(kāi)發(fā)理念，引領(lǐng)發(fā)展 1.1基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

GE早期的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)也是僵化的課堂式教學(xué)，雖然由德魯克等內(nèi)外部專家編制了經(jīng)典的藍(lán)皮書(shū)，但效果欠佳。直至韋爾奇怒燒藍(lán)皮書(shū)，要求以問(wèn)題為導(dǎo)向解決實(shí)際問(wèn)題，GE領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的活力才被徹底激活。此后，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)基本上都是基于戰(zhàn)略視野，包括培訓(xùn)中所采用的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的選擇、特色領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)等。如，GE在領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，常常從選擇影響集團(tuán)或職能單位、下屬單位績(jī)效的關(guān)鍵問(wèn)題或者是戰(zhàn)略問(wèn)題，供學(xué)員在實(shí)戰(zhàn)中演練；韋爾奇時(shí)代的變革型領(lǐng)導(dǎo)和伊梅爾特時(shí)代的增長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)都是基于當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略需要而開(kāi)發(fā)的特色領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，并在其戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮了重要的作用。1.2全面開(kāi)發(fā)組織領(lǐng)導(dǎo)力

GE開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，并不僅僅只是中高管層面的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，其將領(lǐng)導(dǎo)力按照領(lǐng)導(dǎo)者層級(jí)劃分進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)籌開(kāi)發(fā)，以全面開(kāi)發(fā)組織領(lǐng)導(dǎo)力。除此之外，GE還會(huì)結(jié)合組織發(fā)展需要，培養(yǎng)組織發(fā)展所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，變革型領(lǐng)導(dǎo)、增長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)均為GE組織領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的經(jīng)典之作。

1.3以價(jià)值觀為核心，以決策與執(zhí)行為主線開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

GE的價(jià)值信條是：價(jià)值觀決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。韋爾奇也曾為GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心題詞：GE的未來(lái)建立在時(shí)下推動(dòng)我們的、彌足珍貴的價(jià)值觀的基礎(chǔ)上：相互信任和永不停頓、永無(wú)止境、永無(wú)邊界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重視價(jià)值觀工作，不僅將價(jià)值觀作為人才考評(píng)的重要內(nèi)容，還將其作為人才晉升與淘汰的重要環(huán)節(jié)。在開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，GE更是以價(jià)值觀為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。此外，GE認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是“決策+執(zhí)行”，即做正確的事和正確的做事。因此，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，往往是在價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)培養(yǎng)決策能力和執(zhí)行管控能力（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)），即GE領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中的決策力、鼓動(dòng)力與執(zhí)行力。

綜上所述，并考慮到GE的領(lǐng)導(dǎo)者在上任后1個(gè)月內(nèi)要做好的三門功課分別為經(jīng)營(yíng)思路、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，可以得出GE以價(jià)值觀為核心、以決策與執(zhí)行為主線開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)論。

2、系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力

2.1分層級(jí)、分專業(yè)設(shè)計(jì)培養(yǎng)方案，有針對(duì)性的培養(yǎng)人才

如圖所示，GE的領(lǐng)導(dǎo)力課程按照領(lǐng)導(dǎo)者層次劃分為六個(gè)級(jí)別，其中：領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)課程(FOL)的學(xué)員為擁有同等領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并做出相當(dāng)貢獻(xiàn)的個(gè)人，主要面對(duì)專業(yè)人才；新經(jīng)理晉級(jí)培訓(xùn)課程(NMDC)的學(xué)員為新或晉升的經(jīng)理，包含專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人才；提升領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)課程(ALP)的學(xué)員為原有或新晉升的資深經(jīng)理，包含專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)專業(yè)人才，也面向擬晉升為高級(jí)專業(yè)人才的專業(yè)人才；經(jīng)理培訓(xùn)課程(MDC)主要面對(duì)管理層、高級(jí)專業(yè)人才，也面向擬晉升為管理層的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；商業(yè)管理課程(BMC)主要面對(duì)管理層、高級(jí)經(jīng)理層，也會(huì)面向擬晉升為高級(jí)經(jīng)理層的高級(jí)專業(yè)人才；高級(jí)管理人員培訓(xùn)課程(EDC)主要面對(duì)公司高層、高級(jí)經(jīng)理層，也會(huì)面向擬晉升為公司高層的管理層。

在職能領(lǐng)域，GE也特別針對(duì)新進(jìn)的MBA學(xué)員及管理培訓(xùn)生設(shè)計(jì)有后MBA領(lǐng)導(dǎo)力、管理培訓(xùn)生領(lǐng)導(dǎo)力兩個(gè)系列的項(xiàng)目。其中，后MBA領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目包含成熟商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目、HR領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目、風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目、再生能源領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目四個(gè)主要項(xiàng)目，管理培訓(xùn)生領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目包含財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項(xiàng)目、信息管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項(xiàng)目、運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項(xiàng)目四個(gè)主要項(xiàng)目。2.2立體化的培養(yǎng)方法，有效提升開(kāi)發(fā)效果

GE過(guò)往的培訓(xùn)采用80/20原則，即80%來(lái)自挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，20%來(lái)自課堂學(xué)習(xí)。后來(lái)通過(guò)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，員工在缺乏輔導(dǎo)的情況下，在學(xué)習(xí)方向、學(xué)習(xí)進(jìn)度和學(xué)習(xí)效果方面均存一定的問(wèn)題，決定在原有培訓(xùn)結(jié)構(gòu)中增加部分輔導(dǎo)，最終形成了70/20/10原則。即工作任務(wù)對(duì)能力成長(zhǎng)起到70%的作用，一對(duì)一的導(dǎo)師指導(dǎo)則占到20%的作用，最后10%才是課堂學(xué)習(xí)。

為確保開(kāi)發(fā)效果，GE重點(diǎn)通過(guò)崗位輪換、導(dǎo)師輔導(dǎo)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，并且將其制度化。而在僅占10%的課堂學(xué)習(xí)中，不同層次的學(xué)員，所主導(dǎo)的方法也有所不同：針對(duì)專業(yè)人才和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的課程（FOL、NMDC、ALP），一般采用體驗(yàn)式培訓(xùn)、案例研討、實(shí)戰(zhàn)演練等技巧，解決工作中的一般性問(wèn)題；針對(duì)管理層、高級(jí)專業(yè)人才、高層經(jīng)理層的課程（MDC、BMC），主要以行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法，提出解決現(xiàn)實(shí)中重要問(wèn)題的解決方案；高級(jí)管理人員培訓(xùn)課程則收集影響各單位績(jī)效的重要共性問(wèn)題進(jìn)行研討。

2.3系統(tǒng)化的培養(yǎng)方案，有效縮短人才開(kāi)發(fā)周期

GE在其領(lǐng)導(dǎo)力能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同類型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)，在實(shí)踐中總結(jié)出系統(tǒng)化的最佳培養(yǎng)方案，以有效縮短人才開(kāi)發(fā)周期。

如GE財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)生項(xiàng)目，該項(xiàng)目共4個(gè)學(xué)期，每個(gè)學(xué)期半年，學(xué)員在一個(gè)業(yè)務(wù)部門輪崗，全部周期二年，共在四個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門輪崗。一般情況下，剛畢業(yè)的大學(xué)生，通過(guò)兩年學(xué)習(xí)實(shí)踐，即可晉升為高級(jí)財(cái)務(wù)管理崗位。具體各培養(yǎng)方案如下：

3、科學(xué)的學(xué)員甄選機(jī)制

GE每年有資格參加領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練的人員約16.6萬(wàn)人，而GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心每年僅提供7000人左右的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練。其中，MDC項(xiàng)目參與人數(shù)約750人，分為10個(gè)班級(jí)實(shí)施；BMC項(xiàng)目參與人數(shù)約150人，分為3個(gè)班實(shí)施；EDC項(xiàng)目參與人數(shù)約40人，由一個(gè)班實(shí)施。正是培訓(xùn)的稀缺性，令學(xué)員十分珍惜這來(lái)之不易的機(jī)會(huì)。

但要從這16.6萬(wàn)人中科學(xué)選擇合適的學(xué)員并不是一件容易的事，既要考慮組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的需要統(tǒng)籌選擇高潛人才，還需要兼顧公平。GE的學(xué)員甄選工作實(shí)際上從每年的組織評(píng)估議程開(kāi)始。通過(guò)組織評(píng)估，明確組織所需要的戰(zhàn)略人才及組織能力建設(shè)方向，同時(shí)通過(guò)測(cè)評(píng)和考核對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估分類，在此基礎(chǔ)上盤點(diǎn)人才并開(kāi)展繼任計(jì)劃，組織輔導(dǎo)員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)，進(jìn)而明確人才培養(yǎng)需求。在明確人才培養(yǎng)需求的基礎(chǔ)上，做好人才培養(yǎng)規(guī)劃，再通過(guò)甄選程序選擇合適的學(xué)員：原則上，A類員工和獲獎(jiǎng)的員工都可參加。在此基礎(chǔ)上，基層領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目（FOL、NMDC、ALP）由員工提出申請(qǐng)，需要由直接領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部批準(zhǔn)，高層領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最頂層的EDC項(xiàng)目由董事長(zhǎng)直接提名。

4、基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)活動(dòng)，有效提升企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力 4.1基于戰(zhàn)略視野，統(tǒng)籌開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

GE的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)活動(dòng)，基本上是基于戰(zhàn)略的角度來(lái)實(shí)施。在積累了豐富的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)后，GE形成了最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)模式：每年制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃時(shí)，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心均會(huì)通過(guò)訪談、調(diào)查等手段分析實(shí)施戰(zhàn)略所需的組織能力，并在評(píng)估現(xiàn)有組織能力的情況下，明確組織能力開(kāi)發(fā)方向。在此基礎(chǔ)上，還在人員維度通過(guò)測(cè)評(píng)和評(píng)估、人才盤點(diǎn)、繼任計(jì)劃、IDP等明確人才培養(yǎng)需求，以全面系統(tǒng)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)內(nèi)容及重點(diǎn)。

相對(duì)于每年基于戰(zhàn)略視野在原有領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)框架內(nèi)的優(yōu)化，GE領(lǐng)導(dǎo)力中心也可能會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略變化而在領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方面做出重大調(diào)整。例如：1981年，韋爾奇上任后大刀闊斧地開(kāi)展變革，急需變革型領(lǐng)導(dǎo)。被燒掉藍(lán)皮書(shū)的GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心迅速圍繞組織戰(zhàn)略調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方式，并通過(guò)數(shù)年積累打造出高效的“變革型領(lǐng)導(dǎo)”生產(chǎn)線，有效支持了GE的變革；2001年，伊梅爾特上任后，其提出增長(zhǎng)戰(zhàn)略，原有的變革型領(lǐng)導(dǎo)已不完全適應(yīng)新形勢(shì)的要求。為此，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心在原有變革型領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上，迅速調(diào)整“參數(shù)”打造出高效的“增長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)”生產(chǎn)線，在推動(dòng)GE業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方面發(fā)揮著重要作用。4.2精心設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案，提升開(kāi)發(fā)效果

與大多數(shù)企業(yè)側(cè)重于課程策劃與組織實(shí)施不同，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目均為精心設(shè)計(jì)。其領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)往往圍繞項(xiàng)目目標(biāo)深入探討保障和提升效果的因素，進(jìn)而形成成熟的開(kāi)發(fā)模式：每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目組均會(huì)與相關(guān)專家溝通了解相關(guān)知識(shí)，探討最優(yōu)實(shí)施方法。并通過(guò)對(duì)擬解決問(wèn)題的企業(yè)（下稱“案例企業(yè)”）進(jìn)行訪談、學(xué)員評(píng)估等手段明確培訓(xùn)重點(diǎn)及目標(biāo)，同時(shí)讓學(xué)員對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生明確期望。在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案，幫助學(xué)員在一至四周的連續(xù)集中學(xué)習(xí)中，掌握相應(yīng)能力，并通過(guò)半年左右的長(zhǎng)期跟蹤與輔導(dǎo)，評(píng)估項(xiàng)目效果，幫助學(xué)員進(jìn)一步提升能力。

在設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案時(shí)，GE往往采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法，讓學(xué)員在解決實(shí)際問(wèn)題中提升個(gè)人能力。令人印象深刻的是其學(xué)習(xí)的實(shí)戰(zhàn)性和有效性：每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的案例均由GE領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)中心到案例企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)研后編制并經(jīng)案例企業(yè)確認(rèn)。有些復(fù)雜項(xiàng)目，GE領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)中心甚至外聘專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助編制案例。而學(xué)員在課程中會(huì)用一周左右的時(shí)間到案例企業(yè)通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)訪談、參觀等咨詢機(jī)構(gòu)常用的調(diào)研診斷方法進(jìn)行系統(tǒng)診斷，并出具診斷方案后在課堂上向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。與傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)不同，GE旨在以此活動(dòng)為契機(jī)推動(dòng)案例企業(yè)提升績(jī)效。為此，案例企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人一般都會(huì)參與到小組中一起探討尋求最優(yōu)方案，復(fù)雜項(xiàng)目甚至?xí)型獠繉＜覅⑴c指導(dǎo)。課程結(jié)束后，案例企業(yè)將直接實(shí)施該解決方案，解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，提升企業(yè)績(jī)效。這種咨詢式的學(xué)習(xí)活動(dòng)，既大幅提升了學(xué)員的實(shí)戰(zhàn)能力，更為案例企業(yè)找到了最優(yōu)的解決方案，最終形成GE領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)中心、學(xué)員、案例企業(yè)、公司領(lǐng)導(dǎo)等多贏結(jié)果。

圖為GE精心設(shè)計(jì)的BMC課程方案，從圖中可以看出：前面一周半主要是理論學(xué)習(xí)，旨在掌握系統(tǒng)的理論、工具和方法。第二周的最后兩天為項(xiàng)目導(dǎo)入和籌備階段，主要供學(xué)員了解案例背景信息，制定“咨詢”項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃并提交至案例企業(yè)達(dá)成共識(shí)。第三周各小組分別按計(jì)劃到案例企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并系統(tǒng)探討解決方案。第四周前兩天制定解決方案并匯報(bào)成果，后面三天主要為學(xué)習(xí)反饋、行動(dòng)計(jì)劃、復(fù)盤等活動(dòng)，幫助學(xué)員系統(tǒng)梳理學(xué)習(xí)成果并制定行動(dòng)計(jì)劃。課程結(jié)束后，GE領(lǐng)導(dǎo)中心繼續(xù)跟進(jìn)案例企業(yè)實(shí)施效果，同時(shí)跟進(jìn)學(xué)員行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行情況，并評(píng)估整體效果。

四、GE領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的啟示

1、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯

通過(guò)對(duì)GE領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的研究，可以總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的基本價(jià)值創(chuàng)造邏輯。如圖如示，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)由兩條線組成：一條是自下而上的系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，側(cè)重于從過(guò)程和機(jī)制建設(shè)維度打造人才輩出的機(jī)制和優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，以有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力；另一條是自左而右的效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，主要通過(guò)調(diào)研選出關(guān)鍵問(wèn)題，再推動(dòng)學(xué)員通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)法解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，最終有效提升企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力。

系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)首先需要中高管的支持與參與，除了資金、動(dòng)員、參與之外，中高管尤其是高管應(yīng)像杰克·韋爾奇一樣對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)提出明確的要求，使其推動(dòng)企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力提升。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)建設(shè)出人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)機(jī)制以及高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：

? 人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)機(jī)制包含人才管理系統(tǒng)、靜態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案、學(xué)員甄選機(jī)制以及動(dòng)態(tài)開(kāi)發(fā)活動(dòng)，以有效提升組織領(lǐng)導(dǎo)力、提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，進(jìn)而打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。其中，人才管理系統(tǒng)是基礎(chǔ)，必須通過(guò)其招募到價(jià)值觀相同的高潛人才，并通過(guò)公平、透明的晉升機(jī)制和大量的晉升機(jī)會(huì)以激發(fā)人才的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力。其次是針對(duì)不同層次領(lǐng)導(dǎo)人員設(shè)計(jì)立體式、系統(tǒng)化的最優(yōu)培養(yǎng)方案，盡量縮短其成才周期。再次，結(jié)合企業(yè)情況建立科學(xué)合理的甄選機(jī)制，每年明確重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。最后是結(jié)合企業(yè)情況設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力動(dòng)態(tài)開(kāi)發(fā)活動(dòng)，以打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力動(dòng)態(tài)開(kāi)發(fā)活動(dòng)，最好采用效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)多贏結(jié)果。? 高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)包含決策管理系統(tǒng)與執(zhí)行管理系統(tǒng)，是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的重要基礎(chǔ)，如不夠高效，應(yīng)推動(dòng)優(yōu)先優(yōu)化以有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力。效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)主要是動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)過(guò)程，只是在此基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)問(wèn)題的統(tǒng)籌管理（實(shí)質(zhì)是高級(jí)別企業(yè)大學(xué)的績(jī)效挖潛系統(tǒng)的一部分），以建立常態(tài)化的以解決問(wèn)題為手段，以績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力提升為導(dǎo)向的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。對(duì)因各種條件所限難以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的企業(yè)而言，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)推動(dòng)企業(yè)解決關(guān)鍵問(wèn)題以提升企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力，比系統(tǒng)建設(shè)人才輩出機(jī)制更實(shí)現(xiàn)、更有價(jià)值。

動(dòng)態(tài)開(kāi)發(fā)活動(dòng)是兩條領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)線的核心，實(shí)際上是從GE的領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)（做正確的事和正確的做事）以及GE新任領(lǐng)導(dǎo)的三門功課（經(jīng)營(yíng)思路、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）中歸納而來(lái)，旨在提升組織領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，提升組織績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力，打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。其中，決策即思路或做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)即正確的做事，思維模式既包含價(jià)值觀，還包含有效決策和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所必須具備的高效思維模式，是三者的核心。具體的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)活動(dòng)，應(yīng)在統(tǒng)籌好組織領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上重點(diǎn)抓好思維模式開(kāi)發(fā)，并延伸到?jīng)Q策和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)兩大關(guān)鍵能力，以切實(shí)有效提升學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)能力，進(jìn)而提升組織領(lǐng)導(dǎo)力。

2、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)核心攻略

綜上，歸納領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)核心攻略如下：

? 首先是效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)能力。百言不如一行，只有通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的可觀效果，方能獲得各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持與參與。而要產(chǎn)生可觀效果，關(guān)鍵在于選擇合適學(xué)員甚至借助外部專家以行動(dòng)學(xué)習(xí)法解決影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵問(wèn)題。

? 其次是推動(dòng)優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即決策管理系統(tǒng)和執(zhí)行管理系統(tǒng)。難度不大，將其設(shè)計(jì)為行動(dòng)學(xué)習(xí)主題整合外部專家支持即可實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然前提是要像GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心一樣，深入把握該項(xiàng)目的成功要素并通過(guò)精細(xì)化運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)，絕對(duì)不要被外部專家引導(dǎo)的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

? 最后才是人才輩出機(jī)制的逐步打造。原則上，按照順序依次開(kāi)發(fā)人才管理系統(tǒng)、靜態(tài)開(kāi)發(fā)方案、學(xué)員甄選機(jī)制與動(dòng)態(tài)開(kāi)發(fā)機(jī)制，但并不需要每個(gè)階段都做足才開(kāi)展下個(gè)階段，人才管理系統(tǒng)和學(xué)員甄選機(jī)制只需要達(dá)到保底目標(biāo)并逐步提升即可，而應(yīng)把重點(diǎn)放在靜態(tài)方案和動(dòng)態(tài)活動(dòng)開(kāi)發(fā)上，將其做到極致。動(dòng)態(tài)活動(dòng)開(kāi)發(fā)主要體現(xiàn)在效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)能力上，攻略詳見(jiàn)上文。靜態(tài)方案開(kāi)發(fā)主要基于戰(zhàn)略視野梳理不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的能力素質(zhì)模型和崗位攻略，在此基礎(chǔ)上反復(fù)梳理和優(yōu)化學(xué)習(xí)地圖以壓縮成才時(shí)間，進(jìn)而形成成熟的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方案以及與之配套的任務(wù)包和晉級(jí)包。其中，能力素質(zhì)模型與崗位攻略是基礎(chǔ)，其隨著企業(yè)發(fā)展而動(dòng)態(tài)升級(jí)的，每年盡量?jī)?yōu)化完善即可。學(xué)習(xí)地圖與培養(yǎng)方案是核心，需要重點(diǎn)優(yōu)化形成最優(yōu)模式。任務(wù)包與晉級(jí)包是升級(jí)補(bǔ)丁，有利于推動(dòng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者自主學(xué)習(xí)和發(fā)展。

第五篇：如何定位及開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力？

如何定位及開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力？

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)中的常見(jiàn)問(wèn)題及對(duì)策建議

組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力如何打造？《沃頓知識(shí)在線》去年曾對(duì)中美商會(huì)和企業(yè)家的進(jìn)行了一次專題調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)今商界，公司普遍面臨一個(gè)致命問(wèn)題：能勝任的領(lǐng)導(dǎo)者非常稀缺，并且這一問(wèn)題已經(jīng)威脅到了公司的長(zhǎng)期成功。大多數(shù)公司無(wú)序而失衡的現(xiàn)狀正是領(lǐng)導(dǎo)力不足、管理混亂的表現(xiàn)。而這一點(diǎn)，在前不久剛剛發(fā)生的兩起知名企業(yè)的管理事件中再一次得到了充分的印證。

10月17日，馬云在淘寶商城對(duì)其新規(guī)的溝通會(huì)上承認(rèn)，在此次事件中淘寶商城需要反思，因?yàn)橐?guī)則制定者都是二三十歲的年輕人，其中缺少制度專家。同日，因重慶沃爾瑪超市販?zhǔn)邸凹倬G色豬肉”事件，沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌離職。這兩起事件顯示出的一個(gè)共同特點(diǎn)是：下級(jí)管理者的舉措失當(dāng)和能力不足，導(dǎo)致了企業(yè)形象受損并且直接“禍及”企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人。

事實(shí)上，進(jìn)入21世紀(jì)后，當(dāng)員工已不再是簡(jiǎn)單按照命令行事的執(zhí)行者時(shí)，如何通過(guò)有效地培養(yǎng)和發(fā)展各級(jí)管理者，通過(guò)不斷提升他們的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力，來(lái)帶領(lǐng)各級(jí)員工團(tuán)隊(duì)有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、維護(hù)和提升企業(yè)形象，就成為每個(gè)企業(yè)管理者不得不認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題了。

但是，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理實(shí)踐中，我們對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)方面的工作卻著實(shí)不樂(lè)觀。其中最常見(jiàn)、也最致命的三個(gè)典型問(wèn)題如下：

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)中存在的典型問(wèn)題

1.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)存在滯后、斷層和缺失

這是很多企業(yè)面臨的一個(gè)最為致命的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問(wèn)題。近些年來(lái)，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)，很多企業(yè)也獲得了超常規(guī)發(fā)展。但是，當(dāng)攤子鋪開(kāi)之后，才發(fā)現(xiàn)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)力都沒(méi)有跟上。以筆者輔導(dǎo)的一家地方中型國(guó)企為例，由于市場(chǎng)快速膨脹，企業(yè)一下子從幾年前的幾千萬(wàn)產(chǎn)值的規(guī)模，一下子躍升到七八個(gè)億、十幾個(gè)億、二十個(gè)億的規(guī)模，甚至逐漸演變成了擁有四五家分子公司的集團(tuán)性企業(yè)的架構(gòu)，可是，上到公司級(jí)老總、下到中層干部，不論是思維意識(shí)還是管理技能，還都停留在“工廠管理”和“車間管理”的階段，而且人員招聘、培養(yǎng)都沒(méi)跟上，只能矮子里邊選將軍，勉力維持。結(jié)果導(dǎo)致各級(jí)管理者疲于奔命，而各種問(wèn)題依然層出不窮。

而在另外一家中字頭的、由集團(tuán)公司“拉郎配”，整合了下屬幾家三級(jí)單位捏合而成的一個(gè)新二級(jí)集團(tuán)公司中，由于集團(tuán)總部新設(shè)，人員全部來(lái)自原三級(jí)單位的骨干。結(jié)果是，所有上調(diào)到新設(shè)的二級(jí)集團(tuán)總部工作的管理者由于沒(méi)有集團(tuán)總部宏觀管理的經(jīng)驗(yàn)，要么不能勝任新崗位要求，要么是習(xí)慣性地直接插手三級(jí)單位的具體工作，一頭扎進(jìn)細(xì)節(jié)中，集團(tuán)職能完全虛設(shè)，整合后的“1+1?2”的設(shè)想長(zhǎng)期停留在“設(shè)想”階段。而下屬的各三級(jí)單位，則由于“重組”事發(fā)突然，企業(yè)原有骨干一下子有都被抽調(diào)到新設(shè)的集團(tuán)中去，出現(xiàn)了大量的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力斷層，導(dǎo)致企業(yè)的交付率、合格率、成本控制等各項(xiàng)指標(biāo)大幅度滑坡。

2.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)，“隨意性”比較強(qiáng)

在各企業(yè)中最常見(jiàn)的第二個(gè)問(wèn)題就是培訓(xùn)的策劃缺乏系統(tǒng)性和頂層設(shè)計(jì)。這個(gè)問(wèn)題雖然不像第一個(gè)問(wèn)題那樣致命，但是卻導(dǎo)致企業(yè)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，而且實(shí)質(zhì)性地傷害到了企業(yè)各級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，以及企業(yè)自身的發(fā)展。比如，在筆者服務(wù)的一家地方銀行中，其一年的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)高達(dá)800萬(wàn)，可是，談及管理者的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)時(shí)，筆者卻發(fā)現(xiàn)。該銀行居然對(duì)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)需要的基本能力素質(zhì)、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)分布等基本的、頂層性的東西“所知甚少”或“沒(méi)概念”。而每年培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)花的值不值，更主要的則是看“參訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)們的感覺(jué)”。至于這些培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的效果評(píng)估、與本行各崗位的能力素質(zhì)要求之間的關(guān)系、對(duì)具體工作業(yè)績(jī)的促進(jìn)，則“還沒(méi)有來(lái)得及考慮”。

而在另一家中字頭的500強(qiáng)大型國(guó)企中，其從中高層管理者到最基層的班組長(zhǎng)級(jí)的管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案則只是由遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)管理一線、“深居簡(jiǎn)出”的幾個(gè)總部職能部門的“專責(zé)人”足不出戶制定出來(lái)的。至于說(shuō)，整個(gè)集團(tuán)到底有多少個(gè)管理層級(jí)？有多少條業(yè)務(wù)線、多少條職能線？每條業(yè)務(wù)線、每條職能線上每個(gè)不同層級(jí)的管理者需要具備怎樣的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，則“不清楚”。很多處級(jí)及處級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)崗位的職責(zé)描述也都只是公司文件中的幾行“領(lǐng)導(dǎo)分工”的相關(guān)描述，更不用說(shuō)相應(yīng)的“任職資格”和“能力素質(zhì)”要求了。

3.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)操作過(guò)程中的“倒果為因”和“責(zé)任錯(cuò)位”

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)中必須關(guān)注的第三個(gè)問(wèn)題就是具體操作和實(shí)施中的“倒果為因”和“責(zé)任錯(cuò)位”的問(wèn)題。

“倒果為因”的突出表現(xiàn)是常常混淆甚至顛倒了“手段”和“目的”，忘記了到底是誰(shuí)為誰(shuí)服務(wù)。以筆者服務(wù)的一家大型臺(tái)資食品企業(yè)為例。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、職責(zé)體系、管理崗位設(shè)置、管理梯隊(duì)及其能力素質(zhì)層次的劃分與界定等前置條件還都不清楚的情況下，其HR負(fù)責(zé)人就急著要求“一個(gè)半月內(nèi)拿出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的全面實(shí)施方案”。而細(xì)問(wèn)之下，才知道，對(duì)方之所以如此急切地希望拿出方案，是因?yàn)樵诩径瓤?jī)效承諾書(shū)中，有這樣的一項(xiàng)考核指標(biāo)，而且還承諾了，“要在本季度內(nèi)啟動(dòng)開(kāi)發(fā)方案，并至少完成一次區(qū)域經(jīng)理和基層骨干管理者的培訓(xùn)”。很難想象，這種為了完成KPI考核要求而擬定的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案能夠真正促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力需求的滿足和企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“責(zé)任錯(cuò)位”的問(wèn)題則突出地表現(xiàn)在：企業(yè)常常把領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的責(zé)任一股腦兒都“推給了”人力資源部，而人力資源部又往往寄希望于咨詢公司甚至培訓(xùn)講師能夠“包打天下”。最常聽(tīng)到的一個(gè)問(wèn)題就是：“你能保證培訓(xùn)完之后，我們的管理者能力得到提高嗎？我們用什么方法來(lái)衡量？”。這兩個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)都反映了一個(gè)共同的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：以為領(lǐng)導(dǎo)力的提升是“別人的事兒”。其實(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升的第一責(zé)任人是企業(yè)的高層管理者，直接責(zé)任人是被培養(yǎng)人本人和他的直接上級(jí)。原因很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)力只能在實(shí)踐中獲得。而能不能實(shí)踐、有沒(méi)有機(jī)會(huì)實(shí)踐、實(shí)踐中能不能得到有效的反饋等等，都是需要被培養(yǎng)人和他的直接上級(jí)親力親為的。正因如此，杜邦才在其總結(jié)的“70-20-10”模式中直截了當(dāng)?shù)刂赋觯瞬诺陌l(fā)展70%來(lái)自工作中的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，20%來(lái)自與他人的互動(dòng)和反饋，10%來(lái)自培訓(xùn)項(xiàng)目。

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)的基本思路與建議

問(wèn)題找到了，那么應(yīng)該如何著手去解決它們呢？在我看來(lái)，關(guān)鍵是做好三件事：定標(biāo)準(zhǔn)、明責(zé)任、建機(jī)制。

1.定標(biāo)準(zhǔn)

聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志在談到他多年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理心得時(shí)，常常提到一個(gè)基本的觀點(diǎn)“事為重，人為先”。事實(shí)上，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，如果脫離了這個(gè)“事”。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)就成了“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。因此，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的起點(diǎn)，應(yīng)該從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略和任務(wù)出發(fā)，確定企業(yè)要開(kāi)展哪些核心業(yè)務(wù)、要設(shè)置哪些支持性的管理職能；然后確定為了開(kāi)展這些業(yè)務(wù)、履行這些職能，需要設(shè)置哪些崗位？這些崗位需要履行哪些職責(zé)？這些崗位業(yè)務(wù)的開(kāi)展和職責(zé)的履行，需要任職者具備哪些能力、素質(zhì)和任職資格？然后，再據(jù)此為這些不同層級(jí)的崗位建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，后續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、評(píng)價(jià)才會(huì)有基準(zhǔn)、有依托，才會(huì)是真正圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要在進(jìn)行，才會(huì)促進(jìn)人才成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展的“正強(qiáng)化循環(huán)”的形成。

比如，在管理者培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)方面以“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”而著稱IBM，它在對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)時(shí)，做的第一件事情就是由各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，為需要培養(yǎng)的崗位領(lǐng)導(dǎo)者建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)。這些領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)由公司最高層主管、直線管理者以及負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的“全球高級(jí)主管與組織能力部”共同創(chuàng)建，將領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營(yíng)結(jié)果的能力相聯(lián)系，具有很高的信度，成為各級(jí)管理者評(píng)價(jià)下屬領(lǐng)導(dǎo)潛力的有效依據(jù)。

而杜邦的“接班人計(jì)劃”，也是根據(jù)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的需要，起始于對(duì)“關(guān)鍵職位”（包括絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)職位和對(duì)持續(xù)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)具有很大潛在影響的職位）的界定和排序。同時(shí)，還特別注重建立對(duì)候選人勝任相關(guān)崗位所需的能力及潛力，在理解和認(rèn)知方面達(dá)成廣泛的共識(shí)。

事實(shí)上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，界定關(guān)鍵崗位，然后根據(jù)關(guān)鍵崗位的需要來(lái)界定其領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)和要求，這是領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的必然起點(diǎn)。

2.明責(zé)任

如前所述，領(lǐng)導(dǎo)力的獲得是從實(shí)戰(zhàn)中來(lái)的。那種把領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)責(zé)任完全推到人力資源部門或者是咨詢培訓(xùn)公司的做法，其實(shí)是管理者的“瀆職”。要想真正有效地培養(yǎng)和建立起企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力體系，就需要企業(yè)高管（尤其是一把手）、各級(jí)管理者、HR部門全面參與、各司其責(zé)。

企業(yè)高管的核心責(zé)任在于：明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略與任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)并親自參與建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的頂層框架設(shè)計(jì)；領(lǐng)導(dǎo)建立企業(yè)核心職位的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)/預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)；推動(dòng)建立領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)機(jī)制的建設(shè)；親自參與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的工作，對(duì)下級(jí)管理者提供領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和反饋，并投入足夠的時(shí)間和精力，對(duì)下級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行深入、細(xì)致的評(píng)估，審定和檢查后續(xù)的改進(jìn)方案等等。

各級(jí)管理者的職責(zé)則在于：確定自己所轄職位的職責(zé)及相應(yīng)的能力、素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力要求，建立相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；為下級(jí)提供領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和反饋，并投入足夠的時(shí)間和精力，對(duì)下級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行深入、細(xì)致的評(píng)估，審定和檢查后續(xù)的改進(jìn)方案；同時(shí)，還要根據(jù)組織對(duì)自身所在崗位的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求，僅僅按照相關(guān)程序、規(guī)劃、方案的要求，提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力等等。

人力資源部的職責(zé)則在于：不斷研究和評(píng)估進(jìn)崗位設(shè)置、領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)建立、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案及其實(shí)施等相關(guān)事項(xiàng)的科學(xué)性、有效性，持續(xù)不斷地加以改進(jìn)和提高；為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者提供領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)等方面的專業(yè)知識(shí)與技能的輔導(dǎo)；不斷改進(jìn)和提高促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建機(jī)制

所有美好的愿望，如果想有效落地的話，都離不開(kāi)制度、機(jī)制的保證。就領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的是要建立如下三大機(jī)制：

A.選拔評(píng)估機(jī)制

正如IBM前總裁郭士納所說(shuō)，人們不會(huì)做你期望的事情，只會(huì)做你檢查和監(jiān)督的事情。事實(shí)上，那些通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都無(wú)一例外的特別重視對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成果的評(píng)估。并且建立起了從上到下、雷打不動(dòng)的人才評(píng)估機(jī)制來(lái)保證評(píng)估的落地。

以為美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)輸送高級(jí)管理人才著稱的GE為例，它的人才評(píng)估已經(jīng)完全融入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的頂級(jí)流程中去了。在每年四五月份的“C類會(huì)議”上，集團(tuán)各級(jí)高管，會(huì)對(duì)自己所轄范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才進(jìn)行熱烈而且認(rèn)真的評(píng)估、討論、甚至“爭(zhēng)吵”，通過(guò)這種機(jī)制化的會(huì)議安排，GE的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人們不斷檢查各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃運(yùn)行中的各級(jí)管理者和優(yōu)秀員工所表現(xiàn)出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力及各項(xiàng)素質(zhì)。

B.培養(yǎng)使用機(jī)制

當(dāng)然，僅僅評(píng)估和選拔還是不夠的。如何根據(jù)評(píng)估結(jié)果，對(duì)選拔出來(lái)的優(yōu)秀員工或后備管理者進(jìn)行有效的開(kāi)發(fā)呢？這就需要有成熟的日常人才培養(yǎng)和使用機(jī)制作保證。

比如，在在IBM的最高管理層的季度會(huì)議上，每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對(duì)短期內(nèi)沒(méi)有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長(zhǎng)辦公室就會(huì)找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。

更深入地，在日常工作中，IBM人力資源部門中專司領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的顧問(wèn)，會(huì)和直線經(jīng)理緊密合作，根據(jù)確認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)要求，為高潛質(zhì)人員有針對(duì)性地設(shè)計(jì)或調(diào)配“有開(kāi)發(fā)平臺(tái)作用”的崗位，供其在工作獲得領(lǐng)導(dǎo)力提升。而在杜邦，公司會(huì)根據(jù)人才的重點(diǎn)培養(yǎng)方向，把他們放到實(shí)際任務(wù)當(dāng)中去，包括一些很有挑戰(zhàn)性的工作和特殊任務(wù)中去，讓他們挑戰(zhàn)自己，獲得向上發(fā)展必須具備的經(jīng)驗(yàn)和核心能力。

C.成長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制

由于領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)需要公司的各級(jí)管理者及被開(kāi)發(fā)者本人都要投入巨大的精力和熱情才能獲得成功。因此，對(duì)被開(kāi)發(fā)者本人和開(kāi)發(fā)他們的上級(jí)經(jīng)理都建立有效的激勵(lì)機(jī)制就至關(guān)重要。

比如，有全球第一CEO之稱的杰克?韋爾奇，這樣講述他激勵(lì)管理者進(jìn)行自我開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)：“我們通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最優(yōu)秀的員工，70%的一般員工，還10%的較差員工，我們關(guān)注最優(yōu)秀的20%，給最好的員工最高的報(bào)酬關(guān)注最優(yōu)秀的20%，花最多的精力給最好的員工和發(fā)展空間。??需要注意的是，前面20%的優(yōu)秀人才也并非一直保持不變的，所以我們還需要關(guān)注那些最近有杰出表現(xiàn)的員工，比如另外70%的員工，要讓他們知道可以通過(guò)自己的努力，上升到最優(yōu)秀的20%當(dāng)中，要花一點(diǎn)時(shí)間更好地對(duì)待他們，讓他們有很好的資源培訓(xùn)并能夠得到成長(zhǎng)?！倍c此形成鮮明對(duì)比的是，筆者服務(wù)的一家大型國(guó)企中，其為激勵(lì)優(yōu)秀員工而設(shè)計(jì)的“員工職業(yè)發(fā)展通道”和“員工能力素質(zhì)評(píng)定”方案，卻最后蛻變成“比拼員工書(shū)面考試能力”和“比拼員工同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好壞”的機(jī)制，反而極大地挫傷了真正“能干活”、“出業(yè)績(jī)”的員工的發(fā)展積極性。

而在激勵(lì)開(kāi)發(fā)管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直線經(jīng)理和高層經(jīng)理一樣，必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會(huì)議和場(chǎng)合能夠被識(shí)別出來(lái)。而且，還規(guī)定：除非自己表現(xiàn)出開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人方面的技能，否則高層的職位就輪不到你。有了這樣的機(jī)制作保證，人才輩出就是一件完全可以期待的事情了。

結(jié)語(yǔ)

美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主席保羅?赫塞先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)執(zhí)行力的問(wèn)題，說(shuō)到底是領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題?！币?yàn)槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，決定了企業(yè)各級(jí)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

然而，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)是如此的重要，我們卻常常在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)者/領(lǐng)導(dǎo)職位過(guò)剩，而領(lǐng)導(dǎo)力卻嚴(yán)重不足”的狀況。希望上面的這些討論，能夠有助于我們的企業(yè)真正建立起一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的組織。把民族復(fù)興的希望，建立在一個(gè)個(gè)富有領(lǐng)導(dǎo)力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)身上。

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