第一篇：美國大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)及啟示研究

美國大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)及啟示研究

長期以來, 領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)方面為社會各領(lǐng)域培養(yǎng)人才的大學(xué)忽視了自身人力資源、尤其是高級管理者的管理能力開發(fā)。大學(xué)校長不僅對大學(xué)而且對整個社會來說都是極其寶貴的人力資源。開發(fā)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力對現(xiàn)代大學(xué)的發(fā)展具有重要的意義。借鑒美國大學(xué)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn), 我國大學(xué)應(yīng)高度重視校長管理與領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)。

大學(xué)校長和各層行政管理人員是一所大學(xué)人力資源的重要組成部分。雖然提高學(xué)術(shù)生產(chǎn)力的最重要的源泉在于開發(fā)和提升教師的教學(xué)與研究水平, 但從學(xué)術(shù)組織的有效運(yùn)作角度講,領(lǐng)導(dǎo)和管理的水平卻制約著教師學(xué)術(shù)生產(chǎn)力發(fā)揮的程度。因此, 如何開發(fā)大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)與管理資源, 越來越成為現(xiàn)代大學(xué)人力資源管理的重要課題。結(jié)合當(dāng)代美國大學(xué)在這一方面的實(shí)踐,本文嘗試從大學(xué)校長的遴選與培訓(xùn)角度探討當(dāng)代大學(xué)在人力資源開發(fā)與管理中的問題、改革措施、影響及其意義。

一、培養(yǎng)自身的高級管理者是當(dāng)代大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

大學(xué)是研究高深學(xué)問的機(jī)構(gòu), 在推動知識進(jìn)步的同時也為社會各領(lǐng)域、各行業(yè)提供著引領(lǐng)本行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者。然而長期以來, 大學(xué)卻沒有注意到下列現(xiàn)象: 大學(xué)在為社會培養(yǎng)領(lǐng)袖的同時忘卻了自身領(lǐng)導(dǎo)者的培育。例如, 美國學(xué)者格林在其主編的《新 時 代 的 領(lǐng) 導(dǎo) 者 : 為 了 高 等 教 育 的 戰(zhàn) 略 》中指出: “大學(xué)宣稱自己是為社會培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)。??具有諷刺意味的是, 院校很少系統(tǒng)地關(guān)注培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)者。??學(xué)院和大學(xué)是高度勞動密集型的組織;一所典型的院?？赡軐⑵?60%的運(yùn)轉(zhuǎn)資金投資于人事。然而, 我們很少投資于這些寶貴的人力資源的開發(fā);當(dāng)危機(jī)時代來臨時, 教師和行政人員的開發(fā)資金成為首當(dāng)其沖的犧牲品。”曾經(jīng)專門研究過美國大學(xué)校長過渡問題的兩位學(xué)者詹母斯馬丁和詹母斯塞母爾斯也指出: “具有諷刺意味的是, 盡管相當(dāng)數(shù)量的時間被用來使新學(xué)生適應(yīng)我們的院校, 但很少有思想被用于為我們的高級領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計一個定向或者入門過程?！?/p>

可見, 在過去的很長一段時間里, 高等教育理論研究者和大學(xué)本身都忽視了原本早已在工商業(yè)組織中存在且應(yīng)用的人力資源開發(fā)。在美國,受公司法人團(tuán)體文化的影響, 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的遴選和培訓(xùn)工作早已成為美國公司生活的極其重要的組成部分。但在高等教育系統(tǒng)中, 大學(xué)因其特殊的組織性質(zhì)而對公司性質(zhì)的遴選和培訓(xùn)遲遲不感興趣。直到近一二十年來, 隨著經(jīng)濟(jì)資源短缺的束縛日益嚴(yán)重, 大學(xué)才開始在領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)上由被動向主動過渡。

為什么美國必須開發(fā)大學(xué)的人力資源、尤其是高級管理者? 其中原因之一是,近年來, 美國大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)發(fā)生了變化。原來以學(xué)者為主的校長身份隨著外部資源的短缺和信息技術(shù)的挑戰(zhàn)而發(fā)生了變化, 董事會通過獵頭公司遴選的人選中有相當(dāng)一部分是來自大學(xué)以外的部門。隨著公司企業(yè)組織中的人進(jìn)入大學(xué)校長職位, 大學(xué)在運(yùn)作方式上發(fā)生了類似商業(yè)組織的行為。表現(xiàn)之一就是, 大學(xué)校長在做出決策時必須改變傳統(tǒng)的教員、學(xué)生甚至校友參加討論并經(jīng)過長時間的爭論后才能做出決策的做法, 校長必須及時做出相關(guān)決策、以便為學(xué)校的發(fā)展抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的時機(jī)。如在戰(zhàn)略規(guī)劃方面, 20 世紀(jì) 80 年代以來,美國大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)不得不考慮到高科技對學(xué)校產(chǎn)生的沖擊。近一二十年來, 美國信息技術(shù)發(fā)展迅速, 國家信息基礎(chǔ)設(shè)施工程的實(shí)施推動了大學(xué)校園的信息化進(jìn)程。在這種背景下, 高校需要投資信息技術(shù)的開發(fā)與利用。在沒有歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的情況下, 進(jìn)行昂貴的信息技術(shù)建設(shè)便成為大學(xué)校長面臨的一個新挑戰(zhàn)。面對這種富有高風(fēng)險特征的戰(zhàn)略規(guī)劃, 大學(xué)校長如果不能充分認(rèn)識到其重要性并做出及時的戰(zhàn)略性決策, 將對學(xué)校的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的消極影響。大衛(wèi)沃德等研究指出: “當(dāng)高等教育領(lǐng)導(dǎo)者沒有從事信息技術(shù)決策或沒有將信息技術(shù)視為功能性領(lǐng)域執(zhí)行者的一個關(guān)鍵責(zé)任時, 他們的學(xué)院和大學(xué)將錯失戰(zhàn)略性地利用技術(shù)的無數(shù)機(jī)會, 校園將做出不明智的投資,院校財政將受損于信息技術(shù)上的花費(fèi)?！雹垡虼?企業(yè)家型的校長 “必須擁有知識基礎(chǔ)、技術(shù)技能和信心、勇氣與能力, 以傳達(dá)出在信息技術(shù)決策上的戰(zhàn)略性后果?！雹芰硪粋€原因是, 來自商業(yè)組織或政府機(jī)構(gòu)的人當(dāng)選為大學(xué)校長, 也要求大學(xué)重視人力資源的管理與開發(fā)工作。這部分人認(rèn)可原來公司中的人力資源開發(fā)對生產(chǎn)力提高和領(lǐng)導(dǎo)能力提高的作用, 因而在董事會的支持下他們愿意參加各種校長培訓(xùn)活動。與此同時, 由于他們在進(jìn)入大學(xué)前缺少必要的關(guān)于學(xué)術(shù)組織的了解和相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn), 所以, 董事會、美國的教育中介機(jī)構(gòu)或組織也認(rèn)識到很有必要對他們進(jìn)行職業(yè)化培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)。

人力資源開發(fā)對大學(xué)發(fā)展的緊迫性也是十分明顯的?，F(xiàn)代大學(xué)已經(jīng)成為一個具有多重目標(biāo)和功能的復(fù)雜組織, 各利益相關(guān)者往往從自身的需求出發(fā)向大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者提出各種要求, 使大學(xué)更加像一個有組織的無政府機(jī)構(gòu)。利益沖突和組織結(jié)構(gòu)的扁平化, 使得大學(xué)校長處于沖突的漩渦。領(lǐng)導(dǎo)這一復(fù)雜的組織, 對其領(lǐng)導(dǎo)者和行政管理人員來說成為一個極具挑戰(zhàn)性的工作。因而, 高等教育系統(tǒng)自身的復(fù)雜化要求大學(xué)必須加快人力資源的開發(fā)與管理。

從外部環(huán)境的壓力來看, 美國高等教育面臨的外部宏觀環(huán)境也在發(fā)生著前所未有的變化。世紀(jì)之交, 人類社會的發(fā)展正經(jīng)歷著 “在生物醫(yī)藥、通信交流、信息技術(shù)、替代性能源資源、新材料、自動化、全球化方面的革命性進(jìn)步”。這也是大學(xué)本身正在做的事情或正在經(jīng)歷的沖擊。如果說丹尼爾貝爾等人在 20 世紀(jì) 70 年代提出 “后工業(yè)社會”的思想在當(dāng)時還僅僅是一種新穎而又令人感覺陌生的觀念, 那么, 上世紀(jì)八九十年代以來的美國則更加清晰地體現(xiàn)出 “后工業(yè)社會”的特征。一種科學(xué)思想從誕生到轉(zhuǎn)化為實(shí)際的應(yīng)用技術(shù)所需要的時間極大地縮短。知識和技術(shù)的更新以指數(shù)般的速度進(jìn)行。知識作為一個生產(chǎn)要素在社會發(fā)展中的地位越來越重要。因此, 生產(chǎn)知識的大學(xué)在 “后工業(yè)社會”已從邊緣走向中心。這是一個以 “變革”為重要旋律的時代。這個時代的一個極其重要的特征就是, 速度超越了時間的重要性, 在人類歷史上第一次成為各個領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)?；蛟S可以說, “變革”已成為時代唯一不變的事物。用密歇根大學(xué)前校長詹姆斯杜德斯達(dá)的話來說就是: “現(xiàn)代社會最能被預(yù)見的特質(zhì)就是它的不可預(yù)見性?！薄白兏锏乃俣鹊谝淮纬蔀槲覀冞@個時代的決定性主題?！边@種現(xiàn)象已經(jīng)成為大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)。技術(shù)變革的速度、大學(xué)適應(yīng)環(huán)境變化的速度、大學(xué)之間在競爭中取勝的速度等, 都對高等教育產(chǎn)生了史無前例的沖擊。20 世紀(jì) 80 年代以來的美國社會正代表并經(jīng)歷著這種變化趨勢。

與高科技變革之挑戰(zhàn)同時并存的是, 美國高等教育所面臨的經(jīng)濟(jì)資源短缺問題也越來越嚴(yán)重。針對大學(xué)在世紀(jì)之交面臨的挑戰(zhàn), 歐洲十所大學(xué)和美國十所大學(xué)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者于 1998 年 5月在瑞士的格拉恩專門討論了這個問題, 并在會后發(fā)表了 《格拉恩宣言》。宣 言 中 明 確 指 出 :“大學(xué)在與其他急需的公共需求競爭稀缺的公共資金的同時, 正經(jīng)歷著財政束縛?！泵绹拇髮W(xué)及其領(lǐng)導(dǎo)者不得不在一個多變的環(huán)境中開拓進(jìn)取?？梢? 外部環(huán)境的壓力對大學(xué)管理速度和應(yīng)變能力提出了迫切需要。管理的速度和效率、大學(xué)應(yīng)對變化的能力成為了當(dāng)代大學(xué)人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容。

不重視大學(xué)人力資源開發(fā)的后果是嚴(yán)重的。尤其是在美國這樣高度市場化的環(huán)境中, 大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者如果不會經(jīng)營大學(xué), 那么, 一旦出現(xiàn)財政危機(jī), 大學(xué)關(guān)門之事在當(dāng)代也不是不可能的。競爭環(huán)境使美國高等教育具有良好的自我調(diào)節(jié)能力和憂患意識。許多高等教育界的人士和教育組織都主動開始思考如何解決這個問題、誰來開發(fā)大學(xué)的人力資源? 是大學(xué)自身還是外部機(jī)構(gòu), 如美國教育理事會、哈佛大學(xué)的校長培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等?

二、美國開發(fā)大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)能力的行動

本文不是從教師學(xué)術(shù)生產(chǎn)力的角度探討大學(xué)人力資源開發(fā)問題, 也不是從院校的中層和底層管理者管理能力開發(fā)的角度進(jìn)行研究, 而是從大學(xué)校長的遴選、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)的視角探討大學(xué)人力資源開發(fā)的問題。實(shí)際上, 這個問題已經(jīng)受到美國教育理事會的關(guān)注。在最近一次舉行的大學(xué)校長圓桌會議上, 與會者建議 “現(xiàn)任院校的領(lǐng)導(dǎo)者必須做出共同的努力, 為擁有更好的未來的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備”。⑨可見, 開發(fā)大學(xué)自身的人力資源、尤其是培育未來的高級管理者, 已經(jīng)進(jìn)入在任校長們的視野。

美國大學(xué)開發(fā)人力資源的行為在大學(xué)校長這一層次上的表現(xiàn)是, 重視大學(xué)校長的遴選并將領(lǐng)導(dǎo)過渡過程作為一個模式進(jìn)行管理, 對新任校長(不管是未曾有過校長經(jīng)歷的還是曾經(jīng)有過校長經(jīng)驗(yàn))進(jìn)行相關(guān)知識和領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的培訓(xùn), 使他們迅速適應(yīng)新的院校環(huán)境。對未有過校長經(jīng)歷的是從戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略操作上進(jìn)行, 對有過校長經(jīng)驗(yàn)的則從具體的技術(shù)訓(xùn)練上進(jìn)行。

對董事會和大學(xué)校長遴選委員會來說, “從一開始就更加有意識地處理整個過程中廣泛的復(fù)雜性和不確定性, 已經(jīng)成為了一個 ‘過渡管理’的新模式”。這種遴選新模式主要包括以下幾個階段: 了解 “任期即將結(jié)束的校長的想法”;“董事會根據(jù)校長的意圖作出安排”;選拔新的校長;直到 “新任大學(xué)校長與董事會的蜜月期結(jié)束”。這是一個時間較長的過程。大學(xué)校長的過渡作為一個過程管理,就是要系統(tǒng)地研究、處理其中的關(guān)鍵問題, 做到每一個環(huán)節(jié)都是有目的、有計劃地進(jìn)行, 最終實(shí)現(xiàn)遴選出優(yōu)秀的、能夠?qū)Υ髮W(xué)發(fā)展負(fù)起責(zé)任的校長。這說明, 遴選過程既是一個遴選委員會成員代表各自利益相關(guān)者而相互博奕的過程, 也是一個在董事會領(lǐng)導(dǎo)下選出能平衡各方利益的校長的過程。過渡管理是董事會思考大學(xué)需要什么樣的校長、如何遴選出這樣的校長、如何實(shí)現(xiàn)校長過渡、怎樣使新校長和董事會及其他利益相關(guān)者迅速磨合并相互適應(yīng)的過程, 也是一個董事會評估過去一段時間大學(xué)的理念和發(fā)展?fàn)顟B(tài)、以便重新調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的過程。

人力資源管理在現(xiàn)代美國大學(xué)中的應(yīng)用有多種表現(xiàn)形式。由于現(xiàn)代大學(xué)已經(jīng)成為一個具有相當(dāng)復(fù)雜性的組織, 領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)對校長來說成為一個極具挑戰(zhàn)性的工作。今天, 美國大學(xué)校長的勝任條件比二戰(zhàn)前的要求高得很多, 因而務(wù)必保證遴選到高效的高級管理者對董事會和整個大學(xué)來說也成了艱巨且具有風(fēng)險的任務(wù)。“而這種變化的結(jié)果可能使得組織內(nèi)部沒有足夠的時間和精力來開展每項(xiàng)人力資源管理工作。因而便產(chǎn)生了人力資源管理外包。” “外包, 即與一個賣主簽訂合同使其執(zhí)行原先由公司履行的部分人力資源管理活動。”人力資源管理首先發(fā)端于工商業(yè)組織中, 人力資源管理活動的外包同樣也是最先在它們當(dāng)中應(yīng)用。

現(xiàn)在, 美國大學(xué)在遴選校長時, 董事會越來越多地通過獵頭公司來尋找候選人。這實(shí)際上就是一種人力資源管理的 “外包行為”。大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)性質(zhì)的變化和大學(xué)校長管理水平重要性的增強(qiáng), 都使得大學(xué)校長的遴選工作成為一項(xiàng)耗費(fèi)時間和精力的巨大事件。董事會已經(jīng)沒有如此多的時間和精力、甚至可以說是沒有了信心保證遴選到合適的人選。為此, 他們委托獵頭公司幫助開發(fā)潛在的合適人選。從傾向性上看, 以贏利為目的獵頭公司重資金籌措能力以及經(jīng)營現(xiàn)有資源并使之增值的能力的人選。這樣以來, 企業(yè)家型大學(xué)校長開始活躍在美國高等教育的舞臺上。

然而, 來自高等教育系統(tǒng)之外的人士擔(dān)任大學(xué)校長隨之產(chǎn)生了一個新問題, 那就是: 他們對學(xué)術(shù)組織的運(yùn)作環(huán)境和習(xí)慣缺少了解、理解。這樣, 如何使他們迅速了解學(xué)術(shù)組織的特點(diǎn)、理智地與學(xué)術(shù)人員相互磨合并領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)保持自身的使命, 就成為董事會和大學(xué)中各利益相關(guān)者不得不考慮的問題。這也是大學(xué)人力資源管理的重要領(lǐng)域。實(shí)際上, 對院校和社會來說, 現(xiàn)代美國大學(xué)校長更替頻率急劇增高的代價都是高昂的?！靶ｉL遴選需要昂貴的費(fèi)用, 同時需要大量的時間。新校長、甚至那些曾經(jīng)在其他地方當(dāng)過校長的人也需要時間了解學(xué)校和校長職位?！薄?3這些新變化迫切需要董事會、教育組織或大學(xué)研究機(jī)構(gòu)高度重視大學(xué)自身的人力資源開發(fā)問題。解決上面問題的措施之一, 就是開展大學(xué)校長的培訓(xùn)、管理與領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)工作。

在美國高等教育人力資源開發(fā)、尤其是校長的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)中, 美國教育理事會起著舉足輕重的作用。當(dāng)然, 其他組織和教育機(jī)構(gòu)也在積極從事這方面的工作, 如由朱蒂斯邁克勞琳(Judith B.McLaughlin)領(lǐng)導(dǎo)的哈佛大學(xué)教育學(xué)院的大學(xué)校長研究班就是其中之一。在近90 年的發(fā)展史上, 成立于 1918 年的美國教育理事會通過各種途徑和行動在全美做出有利于高等教育進(jìn)步的輿論導(dǎo)向, 開展了一系列提高大學(xué)高級管理者管理能力的項(xiàng)目。其中, 面向大學(xué)校長的項(xiàng)目有: ①校長研討班和圓桌會議。主要是在美國教育理事會的倡導(dǎo)下, 定期或持續(xù)性地就大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)問題舉辦研討班或圓桌會議。例如,每年舉辦一次的面向國際教育的 “領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)工作論 壇 ”, 約有 200 名校長和教務(wù)長參加, 討論國際化教育中的領(lǐng)導(dǎo)角色。2003—2004 年, 理事會還就技術(shù)戰(zhàn)略問題舉辦了一系列研討會。2004 年, 理事會舉辦了校長圓桌會議, 闡述了高等教育與政府的社會契約問題。隨之而來的是一系列的討論并一直延續(xù)到 2006 年。討論的焦點(diǎn)集中在競爭和公共目的上, 致力于恢復(fù)公眾對高等教育的信心。2005年, 理事會邀請美國、加拿大和歐盟的大學(xué)校長舉 辦 了 兩 年 一 次 的 “跨 大 西 洋 對 話 ” , 就政府和高等教育之間變化的社會契約進(jìn)行討論。②女校長高峰論壇。由理事會高等教育婦女辦公室定期召集女校長參加。它把世界婦女大會的有關(guān)精神和決議帶回了校園。峰會看到了院校校長角色和責(zé)任的擴(kuò)大、考慮了女校長的價值觀在塑造院校的未來以及組織氛圍中的綜合與協(xié)同作用。③有色人種校長高峰論壇。由種族和民族平等中心主辦。峰會探討有色人種校長所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇, 為現(xiàn)任校長提供直接支持和服務(wù);建立多樣性的民族校長網(wǎng)絡(luò)工作平臺, 以促進(jìn)有色人種校長與協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)者、政府官員、大學(xué)學(xué)者和咨詢?nèi)藛T的合作。④大學(xué)校長咨詢網(wǎng)絡(luò)工作。這是美國教育理事會新開發(fā)的項(xiàng)目, 以便為校長、尤其是上任第一年或第二年內(nèi)的新校長提供即時的咨詢, 幫助他們應(yīng)對眼下的挑戰(zhàn)和棘手的問題。咨詢網(wǎng)絡(luò)工作將吸納一批前任校長參與討論, 以檢測理念并為校長提供咨詢等。

除了面向校長的開發(fā)項(xiàng)目外, 美國教育理事會還開發(fā)了一系列面向首席學(xué)術(shù)官和其他副校長的項(xiàng)目。這些項(xiàng)目主要有: ①新任學(xué)術(shù)副校長講座。這是理事會為任職三年以內(nèi)的學(xué)術(shù)副校長專門設(shè)計的。它通過長達(dá)一年的一系列會議方式, 向他們提供實(shí)用的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)訓(xùn)練。這個講座能使參加者探討廣泛的領(lǐng)導(dǎo)問題, 包括戰(zhàn)略與預(yù)算決策、管理學(xué)術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)變革且保持穩(wěn)定、與內(nèi)部和外部主要的利益相關(guān)者打交道。②面向?qū)W術(shù)副校長的國際化論壇。這是一個大約 50 個首席學(xué)術(shù)官參加討論并闡明國際化中的關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)而設(shè)計的邀請項(xiàng)目。論壇的共識通過網(wǎng)站或基于網(wǎng)絡(luò)的刊物向更多的聽眾傳播;而經(jīng)選拔來參加論壇的首席學(xué)術(shù)官將獲得最低限度的資助, 使他能在所在學(xué)校的綜合性國際化教育革新行動中調(diào)節(jié)資源的分配。③提升婦女領(lǐng)導(dǎo)者的全國領(lǐng)導(dǎo)論壇。高等教育婦女辦公室已經(jīng)舉辦了 65 次全國領(lǐng)導(dǎo)論壇, 邀請大學(xué)校長同那些即將進(jìn)入高層行政領(lǐng)導(dǎo)職位或校長職位的婦女一起研討。這個為期三天的論壇主要討論院校領(lǐng)導(dǎo)職位面臨的問題和挑戰(zhàn), 并將她們介紹給遴選咨詢?nèi)藛T, 由此而進(jìn)入校長遴選過程。④晉升為校長: 面向副校長的專題討論會。這是一個新的討論會, 面向那些在未來一兩年內(nèi)將晉升為校長的副校長, 以便使他們能夠在即將成為校園首席執(zhí)行官的過程中獲得寶貴的洞察力。為期兩天的專題、首席執(zhí)行官的遴選過程、合同的談判、校長職位的成功過渡等問題。它是高度互動的, 包括與獵頭公司執(zhí)行官的真誠談話、來自多種院校的現(xiàn)任校長的輔導(dǎo)、來自模仿面試的反饋以及推薦信和個人簡歷的評判等。

通過上述高級管理者管理能力培訓(xùn)項(xiàng)目, 美國教育理事會為提升現(xiàn)任大學(xué)校長、高層行政管理人員、婦女領(lǐng)導(dǎo)者、少數(shù)民族出身的校長的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力以及開發(fā)潛在的未來領(lǐng)導(dǎo)者做出了重要的貢獻(xiàn)。這是近年來美國教育組織或機(jī)構(gòu)為推動高等教育系統(tǒng)中的人力資源開發(fā)所開展的典型行動。這些行動(包括本文沒有涉及的面向中層、底層行政領(lǐng)導(dǎo)者和高級教員的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)的項(xiàng)目)具備了人力資源管理過程中的全部內(nèi)容, 即 “獲取人力資源、回報人力資源、開發(fā)人力資源、維持和保護(hù)人力資源”?？梢钥隙ǖ氖? 通過自覺運(yùn)用人力資源的理論和實(shí)踐, 美國大學(xué)在人力資源開發(fā)行動中受益匪淺, 為高等教育在 21 世紀(jì)的進(jìn)步提供了良好的人力資源基礎(chǔ)。

其他高等教育組織或大學(xué)校長培訓(xùn)機(jī)構(gòu)雖然在培養(yǎng)項(xiàng)目的廣度和影響力上比不上美國教育理事會的項(xiàng)目, 但它們所涉及的領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)內(nèi)容也是比較有針對性的, 因而領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)對整個美國高等教育的人力資源開發(fā)做出了值得肯定的成績。其中, 關(guān)于大學(xué)校長的培訓(xùn)項(xiàng)目一般包括: “組織領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境背景——新校長在進(jìn)行管理和改革時, 如何識別和處理該校的組織文化和重要傳統(tǒng);統(tǒng)籌能力——與校董事會關(guān)系的處理;發(fā)展戰(zhàn)略——學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中校長的角色;籌資——如何有效地發(fā)揮校長的籌資作用;財務(wù)管理——如何依據(jù)財政狀況作出恰當(dāng)?shù)臎Q策;人事管理——如何考核下屬、最有效地發(fā)揮他們的特長;學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)——如何對學(xué)校教學(xué)、科研的組織工作產(chǎn)生影響及如何保持個人的學(xué)術(shù)特長;校長生活——如何處理休閑、夫妻生活、校長官邸的處理等問題;演講思路訓(xùn)練——提高校長演講說服力和號召力。”這些訓(xùn)練內(nèi)容, 對于大學(xué)校長企業(yè)家精神和品質(zhì)的形成、籌資技術(shù)與協(xié)調(diào)能力的提升、經(jīng)營戰(zhàn)略思維的應(yīng)用都是非常必要的。

三、美國開發(fā)大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)能力過程的意義與啟示

人力資源開發(fā)對現(xiàn)代大學(xué)的發(fā)展具有重要意義。首先, 通過美國教育理事會的行動, 美國高等教育在即使是經(jīng)濟(jì)資源短缺、信息技術(shù)挑戰(zhàn)和國際化沖擊的時期也擁有了一批與之相對應(yīng)的新時代的校長。他們就是正活躍在美國高等教育舞臺上的企業(yè)家型大學(xué)校長或者被稱為具有創(chuàng)業(yè)意識的大學(xué)校長。這些校長的市場意識、風(fēng)險意識、經(jīng)營能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技術(shù)、道德領(lǐng)導(dǎo)與個人魅力、表述高等教育發(fā)展遠(yuǎn)景的水平等, 周正業(yè)老師，領(lǐng)導(dǎo)力管理專家。團(tuán)隊建設(shè)專家南京師大文學(xué)學(xué)士、法學(xué)碩士。上海交大客座教授，歷任美資跨國公司高級經(jīng)理。歐洲最大培訓(xùn)公司合作講師?，F(xiàn)任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學(xué)院執(zhí)行院長。都與美國教育理事會等組織的人力資源開發(fā)行動密不可分。他們不僅對整個美國高等教育而且對整個美國社會的發(fā)展來說, 都是極其寶貴的人力資源?？死丝藸栐叨荣潛P(yáng)當(dāng)代美國大學(xué)校長們那種企業(yè)家般的優(yōu)良品質(zhì), 認(rèn)為: “正是這些風(fēng)險承擔(dān)者使美國高等教育具有了相比之下充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)動力?！闭材匪?杜德斯達(dá)也同樣承認(rèn)這一點(diǎn)。他說: “高等教育是幸運(yùn)的, 因?yàn)樗?jīng)常遇到富有冒險精神的校長出現(xiàn)在自己的舞臺上?！薄?9其次, 人力資源開發(fā)能夠提升大學(xué)的學(xué)術(shù)生產(chǎn)力水平。在美國, 人力資源開發(fā)同時增強(qiáng)了大學(xué)與外界的聯(lián)系, 公眾因大學(xué)活力的再現(xiàn)而恢復(fù)了對高等教育的信心。對大學(xué)來說, 有目的地進(jìn)行人力資源開發(fā)會更加清楚自身的歷史使命。因?yàn)槿肆Y源開發(fā)的最理想的結(jié)果就是為社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù), 所以,大學(xué)進(jìn)行人力資源開發(fā)的最終目的也正是向孕育她的社會提供知識、人才和有價值的服務(wù)。

大學(xué)開發(fā)人力資源的行動帶給我們許多全新的啟示。首先, 學(xué)術(shù)界有必要重新評估大學(xué)進(jìn)行的一些具有商業(yè)性質(zhì)的活動。像在美國大學(xué)校長的遴選活動中, 許多遴選委員會委托以贏利為目的的獵頭公司幫助大學(xué)尋找大學(xué)校長候選人, 兩者之間的交易行為具有商業(yè)性質(zhì)。但對現(xiàn)代美國大學(xué)來說, 這無疑是必要的, 因?yàn)榇髮W(xué)董事會已經(jīng)難以保障遴選到適應(yīng)大學(xué)需求的優(yōu)秀校長。遴選校長如此重要、花費(fèi)如此昂貴, 使得大學(xué)不得不采用具有人力資源管理外包性質(zhì)的行動來確保優(yōu)質(zhì)人力資源的獲得。同樣, 在遴選到合適的校長人選后, 大學(xué)也會在隨后的校長培訓(xùn)方面采用工商業(yè)組織經(jīng)常運(yùn)用的人力資源開發(fā)方式對新校長進(jìn)行必要的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)訓(xùn)練。這些行動對大學(xué)自身的人力資源開發(fā)十分必要, 它不會危害大學(xué)的學(xué)術(shù)組織的本質(zhì)和使命。因此, 高等教育理論研究者和整個社會應(yīng)當(dāng)對大學(xué)的這些行動持寬容的態(tài)度并給予必要的支持。雖然我國公立大學(xué)校長的選擇要符合我國的特殊國情, 但在我國民辦高校的校長遴選過程中可以學(xué)習(xí)借鑒國外一些科學(xué)合理的做法。其次, 通過研究美國大學(xué)中的人力資源開發(fā)行動, 我們可以明確開發(fā)大學(xué)人力資源的主體這個問題。對開發(fā)大學(xué)的高級管理人才資源來說, 其主體可以是多種行為主體, 即高等教育系統(tǒng)以外的教育中介機(jī)構(gòu)或組織、大學(xué)里的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及大學(xué)的董事會與校長。沒有董事會和大學(xué)校長自身的主動行動, 開發(fā)大學(xué)校長的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力是相當(dāng)困難的。當(dāng)然, 在我國特殊的國情下, 教育主管部門的黨委要發(fā)揮好黨管人才的作用, 更加有意識地培養(yǎng)大學(xué)校長的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力。在這個過程中, 我國大學(xué)校長也應(yīng)當(dāng)自覺地發(fā)揮自我提高管理能力的主動性。再次, 就當(dāng)代中國大學(xué)中的人力資源開發(fā)而言, 我國大學(xué)校長同樣迫切需要提升領(lǐng)導(dǎo)能力。由于我國教育管理體制與美國差異太大, 所以, 在我國開展由教育中介機(jī)構(gòu)舉辦的針對大學(xué)校長的人力資源開發(fā)行動難以取得成效。這是由我國大學(xué)校長具有一定的行政官員級別這種性質(zhì)所決定的,因?yàn)榻逃薪闄C(jī)構(gòu)在校長們的行政官員身份面前缺乏合法性和權(quán)威性。因此, 針對我國大學(xué)校長的人力資源開發(fā)行動應(yīng)由各級政府的教育主管機(jī)構(gòu)來承擔(dān)。實(shí)際上, 我國政府也已經(jīng)開展了具有人力資源開發(fā)性質(zhì)的活動, 這就是于 2002年、2004 年和 2006 年舉辦的中外大學(xué)校長論壇。這些行動是必要的但又是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的, 其中最缺乏的就是中國大學(xué)自身的人力資源開發(fā)意識和行動。

結(jié)語

今天, 國內(nèi)外的有關(guān)人士經(jīng)常批評大學(xué)所開展的一些具有工商業(yè)性質(zhì)的活動;尤其是大學(xué)校長的企業(yè)家精神及其相應(yīng)行動, 更是受到傳統(tǒng)人士的嚴(yán)厲批評。他們憂心忡忡地認(rèn)為, 現(xiàn)代大學(xué)的學(xué)術(shù)精神已經(jīng)失落了。但事實(shí)上, 有良好適應(yīng)能力和企業(yè)家精神的大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)主動適應(yīng)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)、積極應(yīng)對并引領(lǐng)時代的變革,正是大學(xué)主動學(xué)習(xí)其他社會組織行為的結(jié)果。在一個資源短缺的時代, 大學(xué)能像企業(yè)那樣懂得珍惜各種資源、增值經(jīng)濟(jì)資源、開發(fā)管理者的才能, 這對大學(xué)和養(yǎng)育她的社會來說都是有益的行動。

美國教育理事會等教育組織所開展的一系列旨在增強(qiáng)美國高等教育人力資源開發(fā)能力的行動, 不僅直接提升了企業(yè)家型大學(xué)校長的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)水平和領(lǐng)導(dǎo)水平, 而且還間接地提高了大學(xué)的學(xué)術(shù)生產(chǎn)力。他們自覺應(yīng)用工商業(yè)組織的人力資源理論的實(shí)踐,給新世紀(jì)的美國大學(xué)保持卓越地位提供了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才。這再次表明, 美國高等教育在發(fā)展中具有良好的機(jī)制及適應(yīng)能力, 它們不會僅局限于邏輯的推理而是在實(shí)踐中不斷開拓進(jìn)取。經(jīng)驗(yàn)比邏輯更有力量, 這不僅對美國高等教育的發(fā)展而且對包括中國高等教育在內(nèi)的世界各國高等教育的發(fā)展來說, 都是值得借鑒的歷史智慧。

第二篇：美國一流大學(xué)校長如何展現(xiàn)道德領(lǐng)導(dǎo)力

美國一流大學(xué)校長如何展現(xiàn)道德領(lǐng)導(dǎo)力

摘 要：“道德領(lǐng)導(dǎo)力”這個概念的提出，對大學(xué)校長的道德品格、思想境界提出了更高的要求。通過對美國一流大學(xué)――范德堡大學(xué)宿舍樓更名事件的解讀，發(fā)現(xiàn)大學(xué)校長在掌校過程中充分展現(xiàn)了道德領(lǐng)導(dǎo)力，表現(xiàn)為：堅持良知，維護(hù)大學(xué)精神；以身作則，敢于承擔(dān)風(fēng)險；高瞻遠(yuǎn)矚，保護(hù)大學(xué)與公眾的最佳利益。這一切建立在大學(xué)自主和校長人格獨(dú)立的基礎(chǔ)之上。

關(guān)鍵詞：美國一流大學(xué)；大學(xué)校長；道德領(lǐng)導(dǎo)力；范德堡大學(xué)；宿舍樓更名；高登?基

“道德領(lǐng)導(dǎo)力”這個概念最初由美國學(xué)者詹姆士?伯恩斯（James Burns）于1978年提出，一開始針對的是公司主管，后被延用到其他組織或機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者。道德領(lǐng)導(dǎo)力對于領(lǐng)導(dǎo)者具有非常重要的意義，因?yàn)樗穷I(lǐng)導(dǎo)者自身獲得合法性和可信性的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者只有在管理中真正展現(xiàn)道德領(lǐng)導(dǎo)力，才能確保其所作所為符合認(rèn)可的倫理標(biāo)準(zhǔn)，才能確保組織或機(jī)構(gòu)的運(yùn)行合乎道德。[1]在高等教育領(lǐng)域，道德領(lǐng)導(dǎo)力之于大學(xué)校長主要體現(xiàn)在兩個方面：一是大學(xué)校長在學(xué)校內(nèi)部治理過程中需充分展示個人的德性，即我們所說的“以德治校”；二是大學(xué)校長能夠就社會上具有廣泛爭議的道德議題發(fā)出自己的聲音，以維護(hù)社會公平正義、引領(lǐng)社會文明和精神。

一、道德領(lǐng)導(dǎo)力對大學(xué)校長提出更高的要求

“道德領(lǐng)導(dǎo)力”這個概念的提出，盡管并不要求大學(xué)校長成為圣人或偉人，但還是對大學(xué)校長的道德品格與思想境界提出了較高的要求。綜合起來，包括以下三點(diǎn)：

第一，大學(xué)校長在治校中要以身作則、言出必行。作為一校之長，他/她不僅通過自己的行動與行為，而且通過自己的理想與信念，來影響和領(lǐng)導(dǎo)其他人。在涉及倫理道德的議題上，大學(xué)校長必須采取立場，說出真理，哪怕這一觀點(diǎn)不受人歡迎。美國麻省理工學(xué)院校長菲利普?克雷（Phillip L.Clay）就指出：“我認(rèn)為一個合乎倫理道德的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分時間要以身作則，做到言出必行；偶爾的情況下，才通過演講影響他人。對于我來說，它意味著在涉及到倫理或道德的問題上，尤其是在有關(guān)正義的問題上，要毫不畏懼地表達(dá)個人的立場。之所以要不畏懼，是因?yàn)檫@個時候領(lǐng)導(dǎo)力需要你發(fā)聲，并親躬力行。因此，在我看來，（道德）領(lǐng)導(dǎo)力就是通過你的行動和言語，來影響其他人。”[2]

第二，大學(xué)校長要以一種與個人深層價值觀和信念相一致的方式治校，即做一名真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)者（authentic leader）。這要求大學(xué)校長做到：第一，不偽裝自己，順從內(nèi)心，而不是迫于他人或社會的期望；第二，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)不是為了地位、榮譽(yù)或金錢，而是出于一種信念；第三，根據(jù)自己的價值觀和信念進(jìn)行決策，而不是為了取悅他人或出于個人短淺的政治興趣。[3]之所以需要真誠，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威與權(quán)力就存在于其領(lǐng)導(dǎo)活動的“真實(shí)”之中。道德領(lǐng)導(dǎo)力就是運(yùn)用這種權(quán)力，以贏得追隨者發(fā)自內(nèi)心的尊敬、信任和服從，并鼓舞追隨者以極高的道德準(zhǔn)則行事。對此，密歇根大學(xué)前校長杜德施塔特（James Duderstadt）就指出：“大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者的個人誠信與道德如有問題，是不太可能站在制高點(diǎn)指揮他人的，也不可能擁有道德領(lǐng)導(dǎo)力所必須的公信度?！盵4]

第三，大學(xué)校長需要具有全局思維和深刻洞察力。他/她不僅要促進(jìn)個體的才能發(fā)展，而且要提升整個團(tuán)隊的凝聚力，促進(jìn)全校的發(fā)展。賓夕法尼亞州立大學(xué)（Pennsylvania State University）前校長格拉哈姆?斯帕尼爾（Graham Spanier）就指出：“一個大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該接受職位，除非他/她已經(jīng)作好準(zhǔn)備：所做的每一個決定，都是出于學(xué)校的最佳利益?！盵5]大學(xué)校長的洞察力則體現(xiàn)在：他/她對哪些是“好聲音”，哪些是“噪音”，能根據(jù)自己的良心和學(xué)識，作出準(zhǔn)確的判斷。

二、美國一流大學(xué)校長如何展現(xiàn)道德領(lǐng)導(dǎo)力

在不同時代，美國大學(xué)校長展現(xiàn)道德領(lǐng)導(dǎo)力的方式有所不同。自美洲殖民地?W院建立起的很長一段時間，學(xué)院的規(guī)模很小，學(xué)生數(shù)量較少（幾十到幾百不等），教師數(shù)量也很少；校長多出身牧師，具有深厚的宗教與道德觀念。在那個時代，大學(xué)校長展現(xiàn)道德領(lǐng)導(dǎo)力、處理道德議題的主要方式是修辭，即通過類似于牧師布道的演講或富有感染力的雄辯。

隨著美國現(xiàn)代大學(xué)制度的建立、入學(xué)人數(shù)的膨脹、大學(xué)校長來源的變化及其自身角色的復(fù)雜化，校長更多的通過決策與行動而非演講來展現(xiàn)道德領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)危機(jī)來臨時，大學(xué)校長如何因應(yīng)（包括原則、戰(zhàn)略和方式），可以集中展現(xiàn)校長的道德領(lǐng)導(dǎo)力?？屏_拉多州立大學(xué)（Colorado State University）名譽(yù)校長艾爾?耶茨（Al Yates）指出：“危機(jī)時刻，人們急需領(lǐng)導(dǎo)力，這個時候失敗的風(fēng)險也最大。不過同時，這個困難時期也提供了改變與進(jìn)步的絕佳時機(jī)。在大部分高校內(nèi)，這樣的危機(jī)每年都有一兩次（如果實(shí)在不幸，可能會更多）。這些危機(jī)常常是沒有預(yù)料的、不請自來的，但它給大學(xué)提供了一個非常寶貴的窗口。通過這個窗口，大學(xué)可以向公眾傳遞它支持什么、它的價值是什么?！?[6]類似的，美國薩勒姆學(xué)院（Salem College）校長朱莉安娜?思里夫特（Julianne Thrift）說道：“大學(xué)校長必須把處理危機(jī)的行動與大學(xué)基本使命和社會根本價值聯(lián)系起來。大學(xué)校長負(fù)有一個特殊的責(zé)任，即利用危機(jī)向所有選民再度強(qiáng)調(diào)基本價值與基本使命?！盵7]

下文將以范德堡大學(xué)的宿舍樓更名事件作為個案，具體闡述當(dāng)代美國一流大學(xué)校長如何在校園危機(jī)中展現(xiàn)道德領(lǐng)導(dǎo)力。范德堡大學(xué)（Vanderbilt University）是美國著名的私立研究型大學(xué)，地處田納西州納什維爾市（Nashville，Tennessee）。學(xué)校創(chuàng)建于1873年，是美國南方的少數(shù)名校之一，享有“南方哈佛”的美譽(yù)。在2017年《美國新聞與世界報道》（U.S.News & World Report）發(fā)布的全美最佳大學(xué)排名中，范德堡大學(xué)列第15位。

（一）范德堡大學(xué)宿舍樓更名事件緣起

在范德堡大學(xué)教育學(xué)院校區(qū)，有一幢學(xué)生宿舍樓名為“南部邦聯(lián)紀(jì)念堂”（Confederate Memorial Hall）。該幢宿舍樓始建于1933年，由南部同盟女兒聯(lián)合會（United Daughters of the Confederacy，以下簡稱“UDC”）①捐資50，000美而成（最終花費(fèi)為150，000美元）。UDC捐資的目的是：向下一代的教師灌輸一種美國南方的視角，并希望后人借用南方視角來審視全美和全世界所發(fā)生的事件；捐資的條件是：（1）UDC可以核準(zhǔn)入住該宿舍的年輕女性的文憑與血統(tǒng)；（2）宿舍樓使用“南部邦聯(lián)紀(jì)念堂”一名。在那個時候，這個名字并沒有引起多少麻煩和沖突。因?yàn)楫?dāng)時黑人學(xué)生還不允許進(jìn)入范德堡大學(xué)，黑人的社會地位問題還沒有成為全國議題。

第三篇：美國大學(xué)校長

美國高校治理中校長權(quán)力與角色定位

2014010001 梁春陽

摘要：美國是目前國際上高等教育最發(fā)達(dá)的國家之一，也是大學(xué)治理制度建設(shè)相對最完善的國家之一，作為大學(xué)最為關(guān)鍵的人物-校長，無疑是大學(xué)里最具有影響力的人物。校長是大學(xué)最有影響力的人，但校長的一切活動都要在一定范圍內(nèi)進(jìn)行，本文探討了美國高校治理中校長的權(quán)力的來源、校長的范圍以及校長權(quán)力的制約；以及校長在美國高校治理中扮演的行政者、籌資者、社會活動者角色，進(jìn)一步了解了美國高校治理中校長的重要性，借鑒美國大學(xué)的經(jīng)驗(yàn)，我國要明確校長任命的重要性、校長應(yīng)有明確的教育理念和特色的辦學(xué)理念、校長應(yīng)創(chuàng)設(shè)學(xué)術(shù)自由的氛圍、增加教職員工和學(xué)生參與管理的數(shù)量。關(guān)鍵詞：美國 校長 權(quán)力 角色

二、美國高校治理中校長權(quán)力

（一）美國校長權(quán)力的來源

要想知道美國校長權(quán)力的來源，就必須要了解美國大學(xué)治理結(jié)構(gòu)，美國大學(xué)的治理結(jié)構(gòu)包括：董事會、校長、評議會。

美國是董事會制度發(fā)展最完善的國家，美國高等學(xué)校董事會制度始于殖民地時期建立的幾所學(xué)校，其中影響最大的是哈佛學(xué)院、威廉-瑪麗學(xué)院和耶魯學(xué)院。美國高等院校一般由董事會控制，其成員通常是教育領(lǐng)域外的社會知名人士。無論是公立還是私立高校，董事會都處于大學(xué)管理系統(tǒng)的頂端，是學(xué)校最高決策機(jī)構(gòu)和最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，享有裁決學(xué)校事務(wù)的全權(quán)。董事會可以說是美國大學(xué)真正的“老板”。董事會的主要職責(zé)是決定學(xué)校的大政方針，聘任和評估校長，根據(jù)校長舉薦任命教授和行政官員，監(jiān)督學(xué)校相關(guān)機(jī)構(gòu)的管理工作，審批預(yù)算，籌集資金，管理捐贈，確保足夠的物質(zhì)設(shè)施，監(jiān)控教育項(xiàng)目，審批長遠(yuǎn)規(guī)劃，在大學(xué)與社會之間發(fā)揮“橋梁”與“緩沖器”的作用，確保大學(xué)的自治。

校長，校長執(zhí)行董事會作出的有關(guān)大學(xué)內(nèi)部日常事務(wù)的決定‘美國大學(xué)管理有以校長為首的行政權(quán)力系統(tǒng)和以評議會為代表的學(xué)術(shù)權(quán)力系統(tǒng)。大學(xué)內(nèi)的學(xué)術(shù)事務(wù)和行政事務(wù)往往交織在一起，很難截然分開，有些學(xué)術(shù)事務(wù)決策后還要通過行政系統(tǒng)去實(shí)行。校長成為協(xié)調(diào)溝通學(xué)術(shù)系統(tǒng)和行政系統(tǒng)的關(guān)鍵角色。因此，校長一般是評議會的職能成員，主持和召開評議會會議。評議會，評議會制度是西方大學(xué)里普遍存在的一項(xiàng)制度，它背后體現(xiàn)的是“民主治?！?“教授治?！钡睦砟?。校評議會負(fù)責(zé)的學(xué)術(shù)事務(wù)主要包括制定全校的學(xué)術(shù)政策，教師的聘用、考核和晉升，學(xué)生的教學(xué)、課程設(shè)置等。學(xué)院評議會負(fù)責(zé)的事務(wù)更多，權(quán)力更大，幾乎包攬了學(xué)院的全部事務(wù)。一般而言，越往基層，學(xué)術(shù)事務(wù)越集中，評議會的權(quán)力和權(quán)限就越突出。[1](二)美國大學(xué)校長的權(quán)力范圍

美國大學(xué)校長依據(jù)董事會的授權(quán)，擁有大學(xué)行政和學(xué)術(shù)事務(wù)的全部權(quán)力，并承擔(dān)大學(xué)行政和學(xué)術(shù)事務(wù)的全部責(zé)任"而事實(shí)上，伴隨大學(xué)規(guī)模的急劇擴(kuò)展!職能的日趨增多，學(xué)科的不斷分化，大學(xué)校長不可能獨(dú)自承擔(dān)大學(xué)全部的行政與學(xué)術(shù)事務(wù)，他們通過授權(quán)將權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行分化，他有權(quán)任命哈佛大學(xué)的副校長，三、美國大學(xué)校長的角色定位

（一）行政者角色 作為行政者，美國大學(xué)校長由大學(xué)董事會任命，是大學(xué)科層組織的首席行政長官，他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)董事會所確立的政策目標(biāo)而存在，并依據(jù)這些政策目標(biāo)設(shè)立必要的組織機(jī)構(gòu)，配備相應(yīng)的人員設(shè)施，控制與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作，開展對組織運(yùn)作的績效評估，從而確保董事會政策目標(biāo)的達(dá)成。大學(xué)負(fù)責(zé)各具體事務(wù)的副校長均由校長提名產(chǎn)生，盡管副校長最終人選確定需要報請董事會批準(zhǔn)，但校長在此過程中發(fā)揮舉足輕重的作用。

建立一支結(jié)構(gòu)合理、高水平教師隊伍是大學(xué)發(fā)展的必然要求，也是大學(xué)校長的重要職責(zé)。以“哈佛大學(xué)的奠基者”聞名于世的哈佛大學(xué)校長埃利奧特在他任職期間認(rèn)為，哈佛要成為一流的大學(xué)，就必須有一批高水平的學(xué)者，要有一流的教師，他強(qiáng)調(diào)說：“大學(xué)的真正進(jìn)步必須依賴于教師?！痹诎＠麏W特看來，一所大學(xué)的教育水平和質(zhì)量的高低，主要取決于教師的高水平和恪盡職守。為了把哈佛大學(xué)辦成高標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)府，他呼吁要提高教師的待遇，特別要不惜重金聘請最優(yōu)秀的學(xué)者和人才來任教；同時，要提供專門基金以充實(shí)教學(xué)設(shè)備，為教師的教學(xué)和研究創(chuàng)造最好的條件。在埃利奧特任校長后，就把教授的年薪由3000美元提高到4000美元，而當(dāng)時美國主要大學(xué)教授的年薪都在3000以下。[2]

（二）籌資者角色

（三）社會活動者角色

四、啟示

（一）校長任命的重要性

一個合格的校長，要有學(xué)問家的眼光，教育家的襟懷，管理者的魄力。我國現(xiàn)在實(shí)行的是政府委任制，雖然保證了黨對大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)，使得學(xué)校管理具有穩(wěn)定性，但是對于校長的眼光、胸懷、管理能力卻考察不足。今后高校改革政策中，對校長的任命應(yīng)該是學(xué)術(shù)人士或者熱愛教育事業(yè)的，而不是簡單的政府官員的任命。

（二）校長應(yīng)有明確的教育理念和特色的辦學(xué)理念

理念是前進(jìn)的動力。大學(xué)校長有鮮明的、符合現(xiàn)代大學(xué)辦學(xué)規(guī)律的教育理念，大學(xué)才有奮進(jìn)的目標(biāo)和力量。然而，現(xiàn)在的許多大學(xué)校長，陷于瑣碎的事物當(dāng)中，為了趕大流，出席各類政府會議，不斷申請各項(xiàng)國家指標(biāo)，而不能專心的處理大學(xué)事務(wù)和長遠(yuǎn)發(fā)展，忽視了大學(xué)的使命和宗旨。

（三）校長應(yīng)創(chuàng)設(shè)學(xué)術(shù)自由的氛圍

歷史賦予大學(xué)的使命是：人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)和文化傳承。只有明確大學(xué)的使命，才能更好的發(fā)展大學(xué)。學(xué)術(shù)自由是影響大學(xué)履行使命的關(guān)鍵因素。我國現(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)體制是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，現(xiàn)在高校改革中的領(lǐng)導(dǎo)政策一直提倡“去行政化”，還學(xué)術(shù)以自由，其實(shí)，除了行政化對學(xué)術(shù)自由產(chǎn)生的影響外，主要還是大學(xué)內(nèi)部的學(xué)術(shù)保障制度不健全。有一部分大學(xué)中，教授只有按照政府的領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)校的要求，才能獲得一定的資金項(xiàng)目支持，許多大學(xué)教授的研究課題也是為了完成學(xué)校規(guī)定的硬性指標(biāo)，缺乏自己的獨(dú)立研究。有一些認(rèn)真搞科研具有創(chuàng)造性的教授，因?yàn)榇蠖鄶?shù)時間放在科研中，而無暇顧及行政往來或無法完成規(guī)定任務(wù)，最終導(dǎo)致淘汰。所以，校長應(yīng)設(shè)立規(guī)章制度，依法治校，保障學(xué)術(shù)自由。

（四）增加教職員工和學(xué)生參與管理的數(shù)量

一方面，作為學(xué)校主體的重要部分，教職員工在最高權(quán)力機(jī)關(guān)中的地位要加 強(qiáng)。要積極激勵教職員工代表參與大學(xué)重大決策的制定；另一方面，要鞏固加強(qiáng)教職員工在學(xué)術(shù)委員會中的中心地位，充分發(fā)揮教職工在學(xué)術(shù)事務(wù)發(fā)展中的自主創(chuàng)新精神，而學(xué)生作為大學(xué)的核心利益相關(guān)者，要充分體現(xiàn)學(xué)生在大學(xué)治理中的作用。學(xué)生作為受教育權(quán)的主體，既是大學(xué)最重要的教育服務(wù)消費(fèi)者!又是等學(xué)校法人治理結(jié)構(gòu)中重要的利益相關(guān)者，在大學(xué)的決策機(jī)構(gòu)以及學(xué)術(shù)委員會中，要適當(dāng)提供學(xué)生代表的參與名額。參考文獻(xiàn)：

[1]姜晶,美國大學(xué)治理的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)及其啟示[J].當(dāng)代教育科2010（1）:43-45.[2]賀國慶,外國教育專題研究文集[M].河北：河北大學(xué)出版社2001(8)

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，是注重選擇還是依靠培養(yǎng)？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)是所有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所面對的第一課題，但是很多企業(yè)在開發(fā)人才的過程中往往把重點(diǎn)放在培訓(xùn)和教育方面，所以投入很多時間和資金在培訓(xùn)和教育上。其實(shí)，很多優(yōu)秀的公司，如GE、微軟、聯(lián)想，都更看重人才的選拔和激勵機(jī)制的建立。摩托羅拉過去比較注重培訓(xùn)和教育，近年來也將重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和激勵機(jī)制的建立上。所以、本人認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓(xùn)與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質(zhì)是有差異的”。作為企業(yè)來說，首先需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略和組織架構(gòu)確定自己企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)力的核心素質(zhì)是什么，明確后備力量的選拔標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)本企業(yè)行之有效的一套人才選拔的技術(shù)和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業(yè)發(fā)展和職位要求的人才。作為個人來說，則需要不斷分析和發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)價值觀，自己的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，選擇符合自己價值觀和自身優(yōu)勢所適合的環(huán)境和職位，充分施展自己的才干，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時發(fā)展自己，而不要把精力浪費(fèi)在彌補(bǔ)弱點(diǎn)上。

“30%靠激勵”的核心原則是“人才是成長起來的”。激勵機(jī)制是一套保證企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個內(nèi)容：一是企業(yè)對員工的產(chǎn)出、行為要求和責(zé)任權(quán)力是否明確，二是對員工的獎懲是否明確。任何人都有自我發(fā)展的能力，只要企業(yè)建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵機(jī)制，就會有人才不斷地脫穎而出。如果沒有這樣的機(jī)制，真正的人才是留不住，也培養(yǎng)不出來的。對于個人來說，在選擇了符合自己的環(huán)境和職位之后，就要充分理解公司對自己的工作目標(biāo)和行為準(zhǔn)則的要求，了解賦予自己的責(zé)任和權(quán)力，充分發(fā)揮自己的才干，去為企業(yè)創(chuàng)造價值，只有這樣自己才會得到真正的鍛煉和成長。在溫室里是培養(yǎng)不出卓越才干的。

“10%靠培訓(xùn)和教育”。有很多企業(yè)愿意花費(fèi)大量的時間和資金在培訓(xùn)和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓(xùn)，去上MBA。其收效往往不能達(dá)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人才開發(fā)的期望，于是又認(rèn)為是這門培訓(xùn)課或MBA不好。其實(shí)，培訓(xùn)和教育在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的作用是有限的，企業(yè)不應(yīng)把領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重點(diǎn)放在這方面。另外，在培訓(xùn)和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學(xué)習(xí)、個別輔導(dǎo)與教練、參加一些相關(guān)項(xiàng)目等等?，F(xiàn)在，很多優(yōu)秀公司都開始把培訓(xùn)與教育的重點(diǎn)放在幫助員工制定針對自己的職業(yè)發(fā)展計劃，然后再選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與教育方式。

總之，無論是要開發(fā)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，還是員工個人要開發(fā)自己的領(lǐng)導(dǎo)與管理水平，都應(yīng)當(dāng)堅持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓(xùn)與教育”。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力就是像握在企業(yè)高層決策者手中的望遠(yuǎn)鏡，因?yàn)樗鼪Q定著企業(yè)的未來。所以，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是許多公司都十分關(guān)注的一個話題。在許多的跨國公司里，如GE、摩托羅拉、聯(lián)合利華、思科、愛立信都有自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目。2003年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調(diào)研中，CEO們認(rèn)為的最大挑戰(zhàn)即是高層領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)善于打造領(lǐng)導(dǎo)力，大部分領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于培訓(xùn)、發(fā)掘中下層人才。根據(jù)翰威特調(diào)研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時間花在對下級領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？各個公司有各自的理解。GE公司認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財務(wù)知識和背景；四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個領(lǐng)域是一個專家。這四點(diǎn)要求，構(gòu)成了GE對領(lǐng)導(dǎo)力理解的框架，也是GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。

優(yōu)秀的公司，為培育領(lǐng)導(dǎo)力，往往從招聘開始。許多公司對領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，十分注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，從招聘開始就注重質(zhì)量，使招聘來的員工符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，讓員工充分認(rèn)同企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質(zhì)，培訓(xùn)造人才。把住“進(jìn)口”關(guān)，是為日后的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)所做的最重要的基礎(chǔ)工作。寶潔堅持絕大多數(shù)需求崗位由畢業(yè)生補(bǔ)充的策略，于是每年在一些著名的大學(xué)校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達(dá)十多頁的申請表中，有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業(yè)在招聘人才時，總希望有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但寶潔公司負(fù)責(zé)人事宣傳的唐勤認(rèn)為，招聘最主要的是看員工的素質(zhì)。正是由于這一特點(diǎn)，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產(chǎn)品供應(yīng)部、研究開發(fā)部、信息技術(shù)部和財務(wù)部，會要求學(xué)生最好有一些基本的專業(yè)背景，其他更多的部門不講究專業(yè)對口，招聘的面很廣，很多學(xué)生的專業(yè)和所要從事的崗位可說毫不相關(guān)。在寶潔的招聘中，有一關(guān)是一個關(guān)于65分鐘的中文考試，考試的內(nèi)容以選擇為主，這是寶潔應(yīng)聘中對素質(zhì)考察的最基本一關(guān)，如果這一關(guān)通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質(zhì)的要求依次是：領(lǐng)導(dǎo)能力、誠實(shí)正直、能力發(fā)展、承擔(dān)風(fēng)險、積極創(chuàng)新、解決問題、團(tuán)結(jié)合作、專業(yè)技能。至于為什么將專業(yè)技能放在最后一位，寶潔認(rèn)為，只要員工具備了一定的素質(zhì)，其他的專業(yè)技能公司會通過一系列的培訓(xùn)幫助員工實(shí)現(xiàn)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。

實(shí)際上，很多公司對新員工的培訓(xùn)計劃在新員工進(jìn)入公司之前就已經(jīng)開始。比如，在英特爾，要求每一個經(jīng)理在招聘新員工時，都必須同時準(zhǔn)備好一套很完整的員工培訓(xùn)計劃，包括行政、技術(shù)、管理等各方面的培訓(xùn)。通常來說，一個完整的新員工培訓(xùn)的周期是9個月，通過一系列培訓(xùn)計劃的實(shí)施，使新員工能夠完全適應(yīng)工作環(huán)境，熟悉英特爾的企業(yè)文化與價值觀、崗位職責(zé)，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經(jīng)理人員每周與員工進(jìn)行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進(jìn)公司后的進(jìn)展，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整培訓(xùn)計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會指定有工作經(jīng)驗(yàn)的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實(shí)時的反饋機(jī)制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經(jīng)理人員進(jìn)行的一對一面談；培訓(xùn)部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓(xùn)計劃的實(shí)施情況，以及他們?nèi)谌胗⑻貭柟酒髽I(yè)文化的程度。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領(lǐng)導(dǎo)力得以提升，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的第二個內(nèi)容是因材施教，進(jìn)行培訓(xùn)。為了讓領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)具有較強(qiáng)的針對性，優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點(diǎn)的機(jī)制”，對人才進(jìn)行定期的盤點(diǎn)，為企業(yè)進(jìn)行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實(shí)施不同的開發(fā)方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)當(dāng)作要推動的一項(xiàng)“運(yùn)動”來做。西門子從1997年年起就開展了分為五個等級的管理培訓(xùn)。而西門子去年開展這項(xiàng)工作的特點(diǎn)是把它作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規(guī)范，比如說對于管理者到底該關(guān)注什么、應(yīng)具備哪些素質(zhì)都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統(tǒng)做法基礎(chǔ)上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現(xiàn)有的人才，他們把人才分為四組：關(guān)鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關(guān)鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發(fā)和保留，對多余員工采取內(nèi)部流動，對低績效員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現(xiàn)有的人才。

在一些大公司，從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。就員工個人而言，從邁進(jìn)公司大門的那一天開始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程，這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時，不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。在寶潔公司培訓(xùn)的項(xiàng)目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。所有的培訓(xùn)項(xiàng)目，都

會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。GE關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)有17種，其中的一種，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面有3個階段、5個等級。培訓(xùn)是針對不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置、職務(wù)和業(yè)務(wù)等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領(lǐng)導(dǎo)、新領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)、高級領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)5個等級。這樣細(xì)致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓(xùn)，以保證培訓(xùn)的內(nèi)容正好是他們所需要的。不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程在課程時間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與的同學(xué)上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等參加完培訓(xùn)的員工這樣評價領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的課程：“設(shè)計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點(diǎn)興奮點(diǎn)去調(diào)劑一下?！北热纾瑩碛?-8名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內(nèi)設(shè)計一個方案，把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領(lǐng)導(dǎo)力要求，公司內(nèi)部設(shè)有不同的培訓(xùn)課程。包括：如何成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰(zhàn)略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程，還有許多外部培訓(xùn)機(jī)會。英特爾與許多著名教育機(jī)構(gòu)合作，滿足員工培訓(xùn)的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機(jī)構(gòu)合作，選派公司重點(diǎn)培訓(xùn)與發(fā)展的員工，去參加EMBA培訓(xùn)。除了眾多課堂學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外，還通過許多動手、實(shí)踐的機(jī)會培訓(xùn)員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓(xùn)者提供許多案例的分析，讓被培訓(xùn)者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓(xùn)人要匯報對案例的分析與解決的結(jié)果，由此來了解被培訓(xùn)人是否從培訓(xùn)計劃中得到了所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)注重傳、幫、帶。《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉認(rèn)為，真正的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生于工作中，而且領(lǐng)導(dǎo)者總是面對著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。很多大學(xué)的管理學(xué)院都設(shè)計了大量的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓(xùn)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，但其實(shí)世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構(gòu)成了我們生命的內(nèi)涵。其實(shí)，只有經(jīng)過干旱或火災(zāi)折磨的樹才能長出不規(guī)則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規(guī)則卻并不美麗。領(lǐng)導(dǎo)能力也是如此。真正領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)是經(jīng)過艱難歲月的洗禮，應(yīng)對各種挑戰(zhàn)中形成的。許多公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的傳、幫、帶上，創(chuàng)造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一

個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。任何一個人如果選擇了IBM0做他的職業(yè)發(fā)展的話，IBM都可以通過一個培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個新時代的開創(chuàng)者。

教練制。英特爾有許多計劃與措施來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，其中之一就是MENTOR制，即導(dǎo)師或教練制，公司指定有經(jīng)驗(yàn)的資深人士與高層主管作為被培訓(xùn)人的教練或伙伴，一對一進(jìn)行結(jié)對，由比較有經(jīng)驗(yàn)的人為員工提供管理咨詢，達(dá)到培訓(xùn)員工、提高員工綜合領(lǐng)導(dǎo)力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過崗位的調(diào)動、職位的輪換來發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓(xùn)員工的國際化工作技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務(wù)同時任命二名經(jīng)理人，其中一名主要是給他實(shí)習(xí)、鍛煉的機(jī)會，培育其快速成長為合格的英特爾經(jīng)理人。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的最后一道程序是領(lǐng)導(dǎo)力的評估。公司應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)才能的模式和定義，評估領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際能力、工作作風(fēng)和愛好的反饋意見，有助于領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。作為公司持續(xù)性計劃的一部分，IBM每年要依據(jù)這11個能力特征對潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的管理人員進(jìn)行評估，方式包括員工自評和360度評價。這就為進(jìn)一步進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和開發(fā)打下了良好的基礎(chǔ)。