第一篇：大學生領導力開發(fā)課程實踐報告

大學生領導力開發(fā)

課程實踐報告

實踐團隊：________________________

實踐成員：_____（學號、姓名_）_從小到大排列__———————————————————————— 實踐日期：———————————— 教師評分：________________________

一、實踐項目介紹

300-500字，包括項目名稱、類型、研究意義目的、研究的原因、研究情況簡介

二、實踐團隊情況

200-300字，包括項目負責人介紹、團隊成員介紹

三、實踐過程（重點）

1.項目準備階段（為項目開展事前作了哪些工作？介紹籌備情況，如主題選定、人員的分工、工作的安排、前期有哪些工作、資料的準備.........效果評估)

2.項目開展階段(項目的進度安排、執(zhí)行情況、成員表現(xiàn)、......各階段效果評估)

3.項目結項階段(項目成果介紹、項目成果評估、實踐過程總結）

四、實踐能力體現(xiàn)（重點）

1.決策力

2.影響力

3.溝通力

4.協(xié)調力

5.創(chuàng)新力

......五、困難及解決情況

六、體會及總結（難忘之處、好人好事、表現(xiàn)突出、感悟、經(jīng)驗、教

訓等）

七、自由發(fā)揮

附件：項目成果展示

（如為學術論文、調查報告、科技報告，格式參考教務處學年論文、社會調查報告的格式；如大型實物等可拍照附上）

第二篇：實踐校長課程領導力

實踐校長課程領導力，打造學校特色

婁底三小 李曉敏

常人都說學校其實就是一個“家”，校長乃“家長”。一位教育局長說，校長要做好“當家人”就要讀好“五本書”：讀好“心理學”——充分調動教師的工作積極性；讀好“財會學”——充分發(fā)揮教育經(jīng)費的使用效益；讀好“社會學”——充分調動社會最廣泛的力量支持教育；讀好“廉政學”——充分發(fā)揮自身的模范作用；讀好“教育學”——充分挖掘、打造學校特色。蘇霍姆林斯基說“校長的領導，首先是教育思想的領導，其次才是行政的領導”。因此，我認為校長尤其要讀好“教育學”，提升自己的課程領導力，做一位有理念、有思想的校長。因為，校長是教育思路的引領者，正確的辦學思想是學校內(nèi)涵發(fā)展的根基，校長的課程領導力是校長的領導力的核心。下面，就實踐校長課程領導力，構建高效課堂，打造學校辦學特色，談談我的粗淺看法。

我校由于各種原因，學生爆滿，平均班額達88人以上，面對這樣擁擠的課堂，教師勉強看管住學生已很不易，何談新課程理念的落實，高效課堂的構建？這樣的困境，考驗著校長的課程領導力。上任后，我從如下幾方面實踐校長課程領導力，構建高效課堂，促進師生發(fā)展，打造學校特色。

一、做教師專業(yè)成長的引領者

引領教師提高課程設計能力和課堂教學創(chuàng)新能力，是校長課程領導力的核心。校長不僅要促使教師轉變教育理念，更重要的是為教師專業(yè)成長構建有效的平臺。我們通過“學習、研究、實踐” 三部曲引領教師專業(yè)成長，使教師在讀書中思考，在研討中成長，在交流中學習，在合作中進步，在反思中提高，在展示中錘煉，在研究中提升。蘇霍姆林斯基說過：“如果你想讓教師的勞動能夠給教師帶來樂趣，使天天上課不至于變成一種單調乏味的義務，那你就應當引導每一位教師走上從事研究這條幸福的道路上來?！蔽倚Ｒ龑Ы處熃?jīng)過“困惑”——“問題”——“課題”三步曲催生一個個小課題，促進大研究。國家級課題《依托學校特色的的小學綠色環(huán)保綜合實踐活動課程開發(fā)研究》的成果集獲國家級一等獎；省級“十一五”規(guī)劃課題《以人為本，構建具有生命活力的班集體研究》《網(wǎng)絡環(huán)境對學校德育的影響及對策研究》獲二等獎，湖南省十二五規(guī)劃課題《信息技術環(huán)境下小學綜合實踐活動中小組資源共享的研究》正在研究中?！按笱芯看呱≌n題，小課題促進大研究”的科研氛圍正在形成。

二、做課堂問題的發(fā)現(xiàn)者和構建新課堂的開拓者

深入課堂，加強領導，是優(yōu)化校長辦學行為的關鍵。對于校長到底是教學和課程建設方面的領導或專家，還是巧于平衡學校各項工作的“經(jīng)理”，我認為，校長應該加強對課程建設的領導，尤其應該深入課堂，并以課堂為軸心，加強對教學工作的領導，實現(xiàn)辦學行為的優(yōu)化。校長光自己走進課堂還不夠，還要倡導學校行政班子走進課堂，并組織聽課研究，從中發(fā)現(xiàn)好經(jīng)驗及時推廣，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。這是校長進行有效教學領導的重要途徑。

上期開始，我校實行了行政領導值周巡課制度。查教師是否嚴格按表上課，查教師的課堂是否高效，學生的學習是否積極主動，是否愉快。我經(jīng)常深入班級找學生座談，了解他們上課的感受，讓他們暢談課堂學習中的苦與樂；經(jīng)常觀察學生的課間活動與課上表現(xiàn)的差異，尋找造成這種差異的原因。經(jīng)常深入教研組和老師交談，了解他們怎樣備課、怎樣上課、怎樣輔導、在教學上有什么困惑、師生在教學活動中的互動情況。通過廣泛聽課我發(fā)現(xiàn)了不少問題，比如高年級在實行自主學習合作探究課堂教學模式之初，主要存在的問題是學生自學意識自學能力不足，拿著預習題茫然無措，不會向別人學習，有問題不知道怎樣詢問；老師在學生自主學習階段輔導意識淡薄，課堂教學上對于學生的不展示，不能溫和有效引導。在這種情況下，我們設立了《預習環(huán)節(jié)師生任務分擔問題研究》，實現(xiàn)了老師把預習題第次設計降低問題難度，學生利用早自習課自主學習或者同學合作學習，重點解決了學生無處下手“不能學”問題。

以“同上一堂課”活動為載體，進行“聽課與觀課”?！奥犝n”就是首先和老師座談，就某個教學內(nèi)容聽授課老師說教材、說目標、說重點、說方法、說過程、說策略；其次和學生座談，了解學生掌握知識情況、學習過程是否輕松愉快。“觀課”就是深入課 堂觀察課堂教學全過程，觀察師生活動，掌握老師怎么教、學生怎么學、課堂目標達標程度。“聽課與觀課”是我長期以來始終堅持的必做功課。通過 “聽課與觀課”掌握最直接最詳細的第一手材料，提高自己指導教師課堂教學的針對性和時效性，做到有的放矢。

校長深入課堂，有利于校長真正走近教師、了解教師，真切把握教學中的問題、困惑和需求，找出制約課堂教學有效性的因素。在此基礎上，研究和完善教學管理的目標、過程、方法，制定和修改教學管理措施、規(guī)則和制度，充分運用管理手段，提高課堂教學的有效性，最大限度避免“教師講得滔滔不絕，學生聽得暈暈乎乎”的課堂教學狀況，我們著力構建好四種課堂： ①情感課堂：教師上課充滿激情，神采飛揚，精力旺盛，以教師激情喚起學生參與的熱情。②和諧課堂：教師上課要充分尊重學生，發(fā)揚教學民主，積極主動創(chuàng)設一個富有人情味的、使學生感覺充滿愉悅的、氣氛融洽的課堂教學環(huán)境。③動態(tài)課堂：教師課堂教學要充分發(fā)揮學生主體作用，積極調動學生參與到教學中來，要營造一個師生互動、生生互動的良好的教學氛圍。同時要合理地、大膽地使用現(xiàn)代教育技術手段，提高課堂教學的生動性、形象性，從而提高課堂教學的效率和質量。④高效課堂：實行新課程以后，我們在教學上仍然要堅持走輕負擔、高質量之路，堅持教學創(chuàng)新，通過優(yōu)化整合教學資源，強調有效教學，改進教學方式，提高課堂時間利用率，減少無效時間，實現(xiàn)有效時間最大 化，保證課堂教學質量，改善學生學習方式，來實現(xiàn)教育質量的提高。

三、做學校辦學特色的引領者

讓課程體現(xiàn)學校辦學特色，是校長課程領導力的必然選擇。我校以全國科研課題《依托學校特色的小學綠色環(huán)保綜合實踐活動課程研究》為龍頭，堅持開展了一系列以環(huán)?？萍冀逃秊樘厣木C合實踐活動實踐與研究。學校的綜合實踐活動課程逐步從小組活動進入常態(tài)化開展，形成了自己獨特的綜合實踐活動課程模式，并取得了一定的成效。

（一）利用專題日開展專項實踐活動

每年的世界氣象日組織學生、家長參觀市氣象臺，了解了天氣預報的觀測及發(fā)布情況；4月22日地球日組織學生開展了家庭節(jié)約水電的調查；春天組織學生開展了春游、野炊和風箏大賽活動，豐富了學生的生活，拓展了學生的視野；5月組織學生開展環(huán)?？萍己椭腥A傳統(tǒng)文化讀書活動，讀偉人傳記，學偉人精神，同時組織學生參觀韶山、曾國藩故居等，開展《走進偉人故里，感受偉人精神》綜合實踐活動；六五環(huán)境日帶領學生參觀污水處理廠，使學生了解污水處理的全過程，帶領綠色小記者團成員開展限塑令的調查，并就限塑令的實施展開討論；9月19日全國科普日，組織學生開展上街宣傳；11月組織學生參加全國小學生環(huán)保網(wǎng)絡知識大賽。我校以環(huán)?？萍冀逃秊樘厣木C合實踐活動實踐與研究，轉變了教師的教育觀念，提高了教師的實踐與創(chuàng) 新能力；讓學生聯(lián)系社會實際，通過親身體驗進行學習，積累和豐富直接經(jīng)驗，培養(yǎng)了創(chuàng)新精神、實踐能力和終身學習的能力。學校的知名度得以提高，學校的辦學品牌得到顯現(xiàn)：在杭州舉行的全國第七屆綜合實踐活動課程研討會暨名師名校長論壇上，謝愛華老師以《十年磨勵——我親歷的綜合實踐活動課程》為題在大會上作經(jīng)驗交流；謝愛華在全區(qū)綜合實踐活動課程骨干教師培訓上作經(jīng)驗介紹。尹虹參加全國綜合實踐活動課錄象課比賽獲二等獎，熊熊的論文《構建具有校本特色的校園文化》在全國基礎教育課程改革實驗區(qū)綜合實踐活動第七次研討會評選活動中獲一等獎，六五環(huán)境日組織三（1）班學生家長及綠色小記者團成員共150余人參加市環(huán)保局組織的婁星廣場環(huán)境日宣傳活動，發(fā)放宣傳資料，清掃廣場環(huán)境衛(wèi)生，學生還就環(huán)保問題采訪了市長張碩輔，獲得了市長的高度肯定，婁底電視臺綜合頻道和零距離、《婁底日報》、《婁底廣播電視報》都作了報道。

（二）利用常規(guī)假期開展常規(guī)實踐活動

為了培養(yǎng)學生的綜合實踐能力，提高學生的科學素養(yǎng)，使學生從小養(yǎng)成良好的環(huán)境意識，大局意識，每年寒、暑假，學校要求四—六年級學生用小眼睛看大社會，留心身邊社區(qū)的發(fā)展變化，實地考察、探究寫出社會實踐調查報告。同時學校成立了環(huán)?？破湛疾?、調查小組，先后組織學生對城區(qū)的垃圾污染狀況，中興市場的環(huán)境衛(wèi)生狀況，苦株山、仙女寨的生態(tài)植被狀況，漣水河的污染狀況進行了實地考察，并查閱資料，與市環(huán)保局等有 關單位取得聯(lián)系，寫出了致市長和全體市民的公開信，呼吁全市人民積極行動起來，救救漣水河。這一呼吁得到了市領導的高度重視和支持?！毒染葷i水河》考察報告獲省優(yōu)秀項目二等獎；學校活動《加強校園環(huán)境管理，創(chuàng)建節(jié)約型校園》獲湖南省青少年科技創(chuàng)新大賽優(yōu)秀活動二等獎；在歷屆科技創(chuàng)新大賽活動中，學生16人次獲獎。婁底電視臺以《垃圾分類——多些這樣的謝老師》作了重點報道；《婁底日報》和《婁底廣播電視報》對此也作了專門的報道。

（三）以課題為龍頭，開展研究性學習

2011年10月至今，學生以研究小組為單位，在老師的指導下開展了《巖石的秘密——湄江地質公園巖石探秘》《病從口入——校園食品安全調查》《國藩故里辣醬香》《希望在眼前——從城鄉(xiāng)孩子近視情況談近視眼的預防》《吃營養(yǎng)早餐 鑄健康體魄》等多個研究性學習活動，其中《巖石的秘密——湄江地質公園巖石探秘》獲湖南省第三十三屆青少年科技創(chuàng)新大賽一等獎，并作為婁底市小學唯一的一個入圍項目參加了終評展示，胡劍寧、盛紫櫻的解說得到了廣大參觀者的好評，婁底公共頻道和都市頻道的記者對他們進行了采訪；《病從口入——校園食品安全調查》獲湖南省第三十三屆青少年科技創(chuàng)新大賽二等獎，《國藩故里辣醬香》獲湖南省中小學生研究性學習成果二等獎，我校獲湖南省中小學生研究性學習研究比賽優(yōu)秀組織獎；《病從口入——校園食品安全調查》《巖石的秘密——湄江地質公園巖石探秘》《國藩 故里辣醬香》《希望在眼前——從城鄉(xiāng)孩子近視情況談近視眼的預防》《吃營養(yǎng)早餐 鑄健康體魄》分別獲婁星區(qū)第二屆青少年科技創(chuàng)新大賽一、二、三等獎，五幅科幻畫作品獲婁星區(qū)第二屆青少年科技創(chuàng)新大賽二、三等獎，曾李老師的科技制作《水土流失教具》獲婁星區(qū)第二屆青少年科技創(chuàng)新大賽一等獎，曾李老師和謝勝波老師被評為婁星區(qū)優(yōu)秀科技輔導員。謝愛華撰寫的題為《以綠色教育為抓手，整合多方教育資源，在綜合實踐中實施可持續(xù)發(fā)展教育》一文參加了在北京召開的第三屆可持續(xù)發(fā)展教育國際論壇，并在大會上進行交流；國家級課題《依托學校特色的的小學綠色環(huán)保綜合實踐活動課程開發(fā)研究》的成果集獲國家級一等獎； 學校被評為“全國校園環(huán)境管理項目成員學?！?。

陶行知先生說：“國家把整個的學校交給你，要你用整個的心去做整個的校長。”教育部陳小婭副部長說：“對學校，有一個好校長就有一所好學校；對學生，有一個好校長就有許多好老師；對國家,有一個好校長就有一批好學生?！?因為我們是校長，所以為國家培養(yǎng)明天的優(yōu)秀人才，我們責無旁貸！因為我們是校長，所以為中華民族偉大復興和人類文明進步作出應有的貢獻，我們義不容辭！

第三篇：領導力開發(fā)

領導力開發(fā)，是注重選擇還是依靠培養(yǎng)？

企業(yè)領導力的開發(fā)是所有企業(yè)長遠發(fā)展所面對的第一課題，但是很多企業(yè)在開發(fā)人才的過程中往往把重點放在培訓和教育方面，所以投入很多時間和資金在培訓和教育上。其實，很多優(yōu)秀的公司，如GE、微軟、聯(lián)想，都更看重人才的選拔和激勵機制的建立。摩托羅拉過去比較注重培訓和教育，近年來也將重點逐漸轉到領導人才的選拔和激勵機制的建立上。所以、本人認為企業(yè)領導力的開發(fā)，60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質是有差異的”。作為企業(yè)來說，首先需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略和組織架構確定自己企業(yè)需要的領導力的核心素質是什么，明確后備力量的選拔標準，開發(fā)本企業(yè)行之有效的一套人才選拔的技術和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業(yè)發(fā)展和職位要求的人才。作為個人來說，則需要不斷分析和發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)價值觀，自己的優(yōu)勢和弱點，選擇符合自己價值觀和自身優(yōu)勢所適合的環(huán)境和職位，充分施展自己的才干，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時發(fā)展自己，而不要把精力浪費在彌補弱點上。

“30%靠激勵”的核心原則是“人才是成長起來的”。激勵機制是一套保證企業(yè)戰(zhàn)略得以實施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個內(nèi)容：一是企業(yè)對員工的產(chǎn)出、行為要求和責任權力是否明確，二是對員工的獎懲是否明確。任何人都有自我發(fā)展的能力，只要企業(yè)建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵機制，就會有人才不斷地脫穎而出。如果沒有這樣的機制，真正的人才是留不住，也培養(yǎng)不出來的。對于個人來說，在選擇了符合自己的環(huán)境和職位之后，就要充分理解公司對自己的工作目標和行為準則的要求，了解賦予自己的責任和權力，充分發(fā)揮自己的才干，去為企業(yè)創(chuàng)造價值，只有這樣自己才會得到真正的鍛煉和成長。在溫室里是培養(yǎng)不出卓越才干的。

“10%靠培訓和教育”。有很多企業(yè)愿意花費大量的時間和資金在培訓和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓，去上MBA。其收效往往不能達到企業(yè)領導對人才開發(fā)的期望，于是又認為是這門培訓課或MBA不好。其實，培訓和教育在企業(yè)領導力開發(fā)方面的作用是有限的，企業(yè)不應把領導力開發(fā)的重點放在這方面。另外，在培訓和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學習、個別輔導與教練、參加一些相關項目等等。現(xiàn)在，很多優(yōu)秀公司都開始把培訓與教育的重點放在幫助員工制定針對自己的職業(yè)發(fā)展計劃，然后再選擇恰當?shù)呐嘤柵c教育方式。

總之，無論是要開發(fā)企業(yè)的領導力，還是員工個人要開發(fā)自己的領導與管理水平，都應當堅持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育”。

第四篇：領導力開發(fā)

領導力開發(fā)

領導力就是像握在企業(yè)高層決策者手中的望遠鏡，因為它決定著企業(yè)的未來。所以，領導力開發(fā)是許多公司都十分關注的一個話題。在許多的跨國公司里，如GE、摩托羅拉、聯(lián)合利華、思科、愛立信都有自己的領導力開發(fā)項目。2003年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調研中，CEO們認為的最大挑戰(zhàn)即是高層領導人素質。優(yōu)秀的領導善于打造領導力，大部分領導的責任在于培訓、發(fā)掘中下層人才。根據(jù)翰威特調研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時間花在對下級領導力的培養(yǎng)上。

什么是領導力？各個公司有各自的理解。GE公司認為，一個領導者必須包含以下四種基本素質：一是自我意識，一個領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個好的領導者應該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領導者需要有一定的財務知識和背景；四是領導者應該在某一個領域是一個專家。這四點要求，構成了GE對領導力理解的框架，也是GE培養(yǎng)領導者的目標。

優(yōu)秀的公司，為培育領導力，往往從招聘開始。許多公司對領導能力的培養(yǎng)，十分注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結合，從招聘開始就注重質量，使招聘來的員工符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，讓員工充分認同企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質，培訓造人才。把住“進口”關，是為日后的領導力開發(fā)所做的最重要的基礎工作。寶潔堅持絕大多數(shù)需求崗位由畢業(yè)生補充的策略，于是每年在一些著名的大學校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達十多頁的申請表中，有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業(yè)在招聘人才時，總希望有一定的工作經(jīng)驗，但寶潔公司負責人事宣傳的唐勤認為，招聘最主要的是看員工的素質。正是由于這一特點，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產(chǎn)品供應部、研究開發(fā)部、信息技術部和財務部，會要求學生最好有一些基本的專業(yè)背景，其他更多的部門不講究專業(yè)對口，招聘的面很廣，很多學生的專業(yè)和所要從事的崗位可說毫不相關。在寶潔的招聘中，有一關是一個關于65分鐘的中文考試，考試的內(nèi)容以選擇為主，這是寶潔應聘中對素質考察的最基本一關，如果這一關通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質的要求依次是：領導能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔風險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結合作、專業(yè)技能。至于為什么將專業(yè)技能放在最后一位，寶潔認為，只要員工具備了一定的素質，其他的專業(yè)技能公司會通過一系列的培訓幫助員工實現(xiàn)開發(fā)領導力。

實際上，很多公司對新員工的培訓計劃在新員工進入公司之前就已經(jīng)開始。比如，在英特爾，要求每一個經(jīng)理在招聘新員工時，都必須同時準備好一套很完整的員工培訓計劃，包括行政、技術、管理等各方面的培訓。通常來說，一個完整的新員工培訓的周期是9個月，通過一系列培訓計劃的實施，使新員工能夠完全適應工作環(huán)境，熟悉英特爾的企業(yè)文化與價值觀、崗位職責，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經(jīng)理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司后的進展，根據(jù)實際情況調整培訓計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經(jīng)驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經(jīng)理人員進行的一對一面談；培訓部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓計劃的實施情況，以及他們?nèi)谌胗⑻貭柟酒髽I(yè)文化的程度。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領導力得以提升，領導力開發(fā)的第二個內(nèi)容是因材施教，進行培訓。為了讓領導力的開發(fā)具有較強的針對性，優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業(yè)進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發(fā)方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領導藝術當作要推動的一項“運動”來做。西門子從1997年年起就開展了分為五個等級的管理培訓。而西門子去年開展這項工作的特點是把它作為一項系統(tǒng)工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規(guī)范，比如說對于管理者到底該關注什么、應具備哪些素質都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統(tǒng)做法基礎上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現(xiàn)有的人才，他們把人才分為四組：關鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發(fā)和保留，對多余員工采取內(nèi)部流動，對低績效員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現(xiàn)有的人才。

在一些大公司，從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內(nèi)容。就員工個人而言，從邁進公司大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程，這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時，不斷穩(wěn)步提高自身素質和能力。在寶潔公司培訓的項目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業(yè)技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。所有的培訓項目，都

會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業(yè)務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。GE關于領導力的培訓有17種，其中的一種，在領導力培訓方面有3個階段、5個等級。培訓是針對不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置、職務和業(yè)務等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領導、新領導、發(fā)展中領導、高級領導和執(zhí)行領導5個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓，以保證培訓的內(nèi)容正好是他們所需要的。不同的領導力培訓課程在課程時間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與的同學上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等參加完培訓的員工這樣評價領導力培訓的課程：“設計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點興奮點去調劑一下?！北热纾瑩碛?-8名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內(nèi)設計一個方案，把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領導力要求，公司內(nèi)部設有不同的培訓課程。包括：如何成為全球的領導者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰(zhàn)略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程，還有許多外部培訓機會。英特爾與許多著名教育機構合作，滿足員工培訓的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構合作，選派公司重點培訓與發(fā)展的員工，去參加EMBA培訓。除了眾多課堂學習培訓之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓者提供許多案例的分析，讓被培訓者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓人要匯報對案例的分析與解決的結果，由此來了解被培訓人是否從培訓計劃中得到了所要求的領導技能。

領導力開發(fā)注重傳、幫、帶?！兜谖屙椥逕挕返淖髡弑说谩なゼJ為，真正的領導能力產(chǎn)生于工作中，而且領導者總是面對著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。很多大學的管理學院都設計了大量的培養(yǎng)領導能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓經(jīng)理人的領導能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構成了我們生命的內(nèi)涵。其實，只有經(jīng)過干旱或火災折磨的樹才能長出不規(guī)則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規(guī)則卻并不美麗。領導能力也是如此。真正領導能力的培養(yǎng)是經(jīng)過艱難歲月的洗禮，應對各種挑戰(zhàn)中形成的。許多公司在領導力培養(yǎng)的傳、幫、帶上，創(chuàng)造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一

個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。任何一個人如果選擇了IBM0做他的職業(yè)發(fā)展的話，IBM都可以通過一個培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個領導人，變成一個新時代的開創(chuàng)者。

教練制。英特爾有許多計劃與措施來進行領導力培訓，其中之一就是MENTOR制，即導師或教練制，公司指定有經(jīng)驗的資深人士與高層主管作為被培訓人的教練或伙伴，一對一進行結對，由比較有經(jīng)驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓員工、提高員工綜合領導力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過崗位的調動、職位的輪換來發(fā)展員工的領導力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務同時任命二名經(jīng)理人，其中一名主要是給他實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經(jīng)理人。

領導力開發(fā)的最后一道程序是領導力的評估。公司應根據(jù)領導才能的模式和定義，評估領導者的實際能力、工作作風和愛好的反饋意見，有助于領導能力的提升。作為公司持續(xù)性計劃的一部分，IBM每年要依據(jù)這11個能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估，方式包括員工自評和360度評價。這就為進一步進行領導力的培養(yǎng)和開發(fā)打下了良好的基礎。

第五篇：如何定位及開發(fā)領導力？

如何定位及開發(fā)領導力？

--明陽天下拓展培訓

領導力開發(fā)與培養(yǎng)中的常見問題及對策建議

組織文化與領導力如何打造？《沃頓知識在線》去年曾對中美商會和企業(yè)家的進行了一次專題調查，結果發(fā)現(xiàn)，在當今商界，公司普遍面臨一個致命問題：能勝任的領導者非常稀缺，并且這一問題已經(jīng)威脅到了公司的長期成功。大多數(shù)公司無序而失衡的現(xiàn)狀正是領導力不足、管理混亂的表現(xiàn)。而這一點，在前不久剛剛發(fā)生的兩起知名企業(yè)的管理事件中再一次得到了充分的印證。

10月17日，馬云在淘寶商城對其新規(guī)的溝通會上承認，在此次事件中淘寶商城需要反思，因為規(guī)則制定者都是二三十歲的年輕人，其中缺少制度專家。同日，因重慶沃爾瑪超市販售“假綠色豬肉”事件，沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌離職。這兩起事件顯示出的一個共同特點是：下級管理者的舉措失當和能力不足，導致了企業(yè)形象受損并且直接“禍及”企業(yè)的最高領導人。

事實上，進入21世紀后，當員工已不再是簡單按照命令行事的執(zhí)行者時，如何通過有效地培養(yǎng)和發(fā)展各級管理者，通過不斷提升他們的領導能力和管理能力，來帶領各級員工團隊有效地應對市場變化、實現(xiàn)企業(yè)目標、維護和提升企業(yè)形象，就成為每個企業(yè)管理者不得不認真面對的問題了。

但是，在現(xiàn)實的企業(yè)管理實踐中，我們對管理者的領導力開發(fā)和培養(yǎng)方面的工作卻著實不樂觀。其中最常見、也最致命的三個典型問題如下：

領導力開發(fā)和培養(yǎng)中存在的典型問題

1.領導力開發(fā)和培養(yǎng)存在滯后、斷層和缺失

這是很多企業(yè)面臨的一個最為致命的領導力發(fā)展問題。近些年來，由于中國經(jīng)濟的高速成長，很多企業(yè)也獲得了超常規(guī)發(fā)展。但是，當攤子鋪開之后，才發(fā)現(xiàn)各級管理者和領導力都沒有跟上。以筆者輔導的一家地方中型國企為例，由于市場快速膨脹，企業(yè)一下子從幾年前的幾千萬產(chǎn)值的規(guī)模，一下子躍升到七八個億、十幾個億、二十個億的規(guī)模，甚至逐漸演變成了擁有四五家分子公司的集團性企業(yè)的架構，可是，上到公司級老總、下到中層干部，不論是思維意識還是管理技能，還都停留在“工廠管理”和“車間管理”的階段，而且人員招聘、培養(yǎng)都沒跟上，只能矮子里邊選將軍，勉力維持。結果導致各級管理者疲于奔命，而各種問題依然層出不窮。

而在另外一家中字頭的、由集團公司“拉郎配”，整合了下屬幾家三級單位捏合而成的一個新二級集團公司中，由于集團總部新設，人員全部來自原三級單位的骨干。結果是，所有上調到新設的二級集團總部工作的管理者由于沒有集團總部宏觀管理的經(jīng)驗，要么不能勝任新崗位要求，要么是習慣性地直接插手三級單位的具體工作，一頭扎進細節(jié)中，集團職能完全虛設，整合后的“1+1?2”的設想長期停留在“設想”階段。而下屬的各三級單位，則由于“重組”事發(fā)突然，企業(yè)原有骨干一下子有都被抽調到新設的集團中去，出現(xiàn)了大量的管理能力和領導力斷層，導致企業(yè)的交付率、合格率、成本控制等各項指標大幅度滑坡。

2.領導力開發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和頂層設計，“隨意性”比較強

在各企業(yè)中最常見的第二個問題就是培訓的策劃缺乏系統(tǒng)性和頂層設計。這個問題雖然不像第一個問題那樣致命，但是卻導致企業(yè)資源的嚴重浪費，而且實質性地傷害到了企業(yè)各級管理者的領導力發(fā)展，以及企業(yè)自身的發(fā)展。比如，在筆者服務的一家地方銀行中，其一年的領導力開發(fā)經(jīng)費高達800萬，可是，談及管理者的管理能力和領導力開發(fā)時，筆者卻發(fā)現(xiàn)。該銀行居然對自己的戰(zhàn)略目標、核心業(yè)務、核心業(yè)務需要的基本能力素質、企業(yè)的領導力層級分布等基本的、頂層性的東西“所知甚少”或“沒概念”。而每年培訓和開發(fā)經(jīng)費花的值不值，更主要的則是看“參訓領導們的感覺”。至于這些培訓和開發(fā)的效果評估、與本行各崗位的能力素質要求之間的關系、對具體工作業(yè)績的促進，則“還沒有來得及考慮”。

而在另一家中字頭的500強大型國企中，其從中高層管理者到最基層的班組長級的管理者的領導力開發(fā)方案則只是由遠離經(jīng)營管理一線、“深居簡出”的幾個總部職能部門的“專責人”足不出戶制定出來的。至于說，整個集團到底有多少個管理層級？有多少條業(yè)務線、多少條職能線？每條業(yè)務線、每條職能線上每個不同層級的管理者需要具備怎樣的管理能力和領導能力，則“不清楚”。很多處級及處級以上領導崗位的職責描述也都只是公司文件中的幾行“領導分工”的相關描述，更不用說相應的“任職資格”和“能力素質”要求了。

3.領導力開發(fā)操作過程中的“倒果為因”和“責任錯位”

領導力開發(fā)中必須關注的第三個問題就是具體操作和實施中的“倒果為因”和“責任錯位”的問題。

“倒果為因”的突出表現(xiàn)是常常混淆甚至顛倒了“手段”和“目的”，忘記了到底是誰為誰服務。以筆者服務的一家大型臺資食品企業(yè)為例。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務重點、職責體系、管理崗位設置、管理梯隊及其能力素質層次的劃分與界定等前置條件還都不清楚的情況下，其HR負責人就急著要求“一個半月內(nèi)拿出企業(yè)的領導力開發(fā)的全面實施方案”。而細問之下，才知道，對方之所以如此急切地希望拿出方案，是因為在季度績效承諾書中，有這樣的一項考核指標，而且還承諾了，“要在本季度內(nèi)啟動開發(fā)方案，并至少完成一次區(qū)域經(jīng)理和基層骨干管理者的培訓”。很難想象，這種為了完成KPI考核要求而擬定的領導力開發(fā)方案能夠真正促進企業(yè)領導力需求的滿足和企業(yè)業(yè)務目標的實現(xiàn)。

“責任錯位”的問題則突出地表現(xiàn)在：企業(yè)常常把領導力開發(fā)的責任一股腦兒都“推給了”人力資源部，而人力資源部又往往寄希望于咨詢公司甚至培訓講師能夠“包打天下”。最常聽到的一個問題就是：“你能保證培訓完之后，我們的管理者能力得到提高嗎？我們用什么方法來衡量？”。這兩個常見的誤區(qū)都反映了一個共同的錯誤認識：以為領導力的提升是“別人的事兒”。其實，對領導力提升的第一責任人是企業(yè)的高層管理者，直接責任人是被培養(yǎng)人本人和他的直接上級。原因很簡單，領導力只能在實踐中獲得。而能不能實踐、有沒有機會實踐、實踐中能不能得到有效的反饋等等，都是需要被培養(yǎng)人和他的直接上級親力親為的。正因如此，杜邦才在其總結的“70-20-10”模式中直截了當?shù)刂赋觯瞬诺陌l(fā)展70%來自工作中的實際經(jīng)驗，20%來自與他人的互動和反饋，10%來自培訓項目。

領導力開發(fā)和培養(yǎng)的基本思路與建議

問題找到了，那么應該如何著手去解決它們呢？在我看來，關鍵是做好三件事：定標準、明責任、建機制。

1.定標準

聯(lián)想集團董事局主席柳傳志在談到他多年的企業(yè)經(jīng)營管理心得時，常常提到一個基本的觀點“事為重，人為先”。事實上，企業(yè)中的領導力開發(fā)，是為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)服務的，如果脫離了這個“事”。領導力開發(fā)和培養(yǎng)就成了“無源之水，無本之木”。因此，領導力開發(fā)的起點，應該從企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略和任務出發(fā)，確定企業(yè)要開展哪些核心業(yè)務、要設置哪些支持性的管理職能；然后確定為了開展這些業(yè)務、履行這些職能，需要設置哪些崗位？這些崗位需要履行哪些職責？這些崗位業(yè)務的開展和職責的履行，需要任職者具備哪些能力、素質和任職資格？然后，再據(jù)此為這些不同層級的崗位建立起明確的領導力期望標準。只有這樣，后續(xù)的領導力開發(fā)、評價才會有基準、有依托，才會是真正圍繞企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的需要在進行，才會促進人才成長和企業(yè)發(fā)展的“正強化循環(huán)”的形成。

比如，在管理者培養(yǎng)和開發(fā)方面以“長板凳計劃”而著稱IBM，它在對各級管理者進行領導力開發(fā)時，做的第一件事情就是由各級管理團隊，為需要培養(yǎng)的崗位領導者建立起明確的領導力期望標準。這些領導力勝任素質由公司最高層主管、直線管理者以及負責領導力開發(fā)的“全球高級主管與組織能力部”共同創(chuàng)建，將領導力開發(fā)與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營結果的能力相聯(lián)系，具有很高的信度，成為各級管理者評價下屬領導潛力的有效依據(jù)。

而杜邦的“接班人計劃”，也是根據(jù)公司業(yè)務運營的需要，起始于對“關鍵職位”（包括絕大多數(shù)領導職位和對持續(xù)的業(yè)務運營具有很大潛在影響的職位）的界定和排序。同時，還特別注重建立對候選人勝任相關崗位所需的能力及潛力，在理解和認知方面達成廣泛的共識。

事實上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。圍繞業(yè)務發(fā)展的需要，界定關鍵崗位，然后根據(jù)關鍵崗位的需要來界定其領導力標準和要求，這是領導力開發(fā)的必然起點。

2.明責任

如前所述，領導力的獲得是從實戰(zhàn)中來的。那種把領導力開發(fā)責任完全推到人力資源部門或者是咨詢培訓公司的做法，其實是管理者的“瀆職”。要想真正有效地培養(yǎng)和建立起企業(yè)的領導力體系，就需要企業(yè)高管（尤其是一把手）、各級管理者、HR部門全面參與、各司其責。

企業(yè)高管的核心責任在于：明確企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略與任務；領導并親自參與建立起企業(yè)領導力開發(fā)的頂層框架設計；領導建立企業(yè)核心職位的領導力評價/預期標準；推動建立領導力開發(fā)的各項機制的建設；親自參與領導力建設的工作，對下級管理者提供領導力開發(fā)的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續(xù)的改進方案等等。

各級管理者的職責則在于：確定自己所轄職位的職責及相應的能力、素質、領導力要求，建立相應的評價標準；為下級提供領導力開發(fā)的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續(xù)的改進方案；同時，還要根據(jù)組織對自身所在崗位的領導力素質要求，僅僅按照相關程序、規(guī)劃、方案的要求，提升自身的領導力等等。

人力資源部的職責則在于：不斷研究和評估進崗位設置、領導力標準建立、領導力開發(fā)方案及其實施等相關事項的科學性、有效性，持續(xù)不斷地加以改進和提高；為各級領導者提供領導力開發(fā)和培養(yǎng)、領導力評價等方面的專業(yè)知識與技能的輔導；不斷改進和提高促進領導力開發(fā)的各項運營機制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建機制

所有美好的愿望，如果想有效落地的話，都離不開制度、機制的保證。就領導力開發(fā)來說，關鍵的是要建立如下三大機制：

A.選拔評估機制

正如IBM前總裁郭士納所說，人們不會做你期望的事情，只會做你檢查和監(jiān)督的事情。事實上，那些通過領導力開發(fā)和培養(yǎng)，建立起競爭優(yōu)勢的企業(yè)都無一例外的特別重視對領導力發(fā)展成果的評估。并且建立起了從上到下、雷打不動的人才評估機制來保證評估的落地。

以為美國500強企業(yè)輸送高級管理人才著稱的GE為例，它的人才評估已經(jīng)完全融入到企業(yè)運營的頂級流程中去了。在每年四五月份的“C類會議”上，集團各級高管，會對自己所轄范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才進行熱烈而且認真的評估、討論、甚至“爭吵”，通過這種機制化的會議安排，GE的各級領導人們不斷檢查各項業(yè)務計劃運行中的各級管理者和優(yōu)秀員工所表現(xiàn)出來的領導力及各項素質。

B.培養(yǎng)使用機制

當然，僅僅評估和選拔還是不夠的。如何根據(jù)評估結果，對選拔出來的優(yōu)秀員工或后備管理者進行有效的開發(fā)呢？這就需要有成熟的日常人才培養(yǎng)和使用機制作保證。

比如，在在IBM的最高管理層的季度會議上，每個高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領導潛力的員工。如果這些“高潛質人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。

更深入地，在日常工作中，IBM人力資源部門中專司領導力開發(fā)的顧問，會和直線經(jīng)理緊密合作，根據(jù)確認的領導力勝任素質要求，為高潛質人員有針對性地設計或調配“有開發(fā)平臺作用”的崗位，供其在工作獲得領導力提升。而在杜邦，公司會根據(jù)人才的重點培養(yǎng)方向，把他們放到實際任務當中去，包括一些很有挑戰(zhàn)性的工作和特殊任務中去，讓他們挑戰(zhàn)自己，獲得向上發(fā)展必須具備的經(jīng)驗和核心能力。

C.成長激勵機制

由于領導力的開發(fā)需要公司的各級管理者及被開發(fā)者本人都要投入巨大的精力和熱情才能獲得成功。因此，對被開發(fā)者本人和開發(fā)他們的上級經(jīng)理都建立有效的激勵機制就至關重要。

比如，有全球第一CEO之稱的杰克?韋爾奇，這樣講述他激勵管理者進行自我開發(fā)的經(jīng)驗：“我們通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最優(yōu)秀的員工，70%的一般員工，還10%的較差員工，我們關注最優(yōu)秀的20%，給最好的員工最高的報酬關注最優(yōu)秀的20%，花最多的精力給最好的員工和發(fā)展空間。??需要注意的是，前面20%的優(yōu)秀人才也并非一直保持不變的，所以我們還需要關注那些最近有杰出表現(xiàn)的員工，比如另外70%的員工，要讓他們知道可以通過自己的努力，上升到最優(yōu)秀的20%當中，要花一點時間更好地對待他們，讓他們有很好的資源培訓并能夠得到成長。”而與此形成鮮明對比的是，筆者服務的一家大型國企中，其為激勵優(yōu)秀員工而設計的“員工職業(yè)發(fā)展通道”和“員工能力素質評定”方案，卻最后蛻變成“比拼員工書面考試能力”和“比拼員工同領導的關系好壞”的機制，反而極大地挫傷了真正“能干活”、“出業(yè)績”的員工的發(fā)展積極性。

而在激勵開發(fā)管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直線經(jīng)理和高層經(jīng)理一樣，必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員在各類會議和場合能夠被識別出來。而且，還規(guī)定：除非自己表現(xiàn)出開發(fā)領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到你。有了這樣的機制作保證，人才輩出就是一件完全可以期待的事情了。

結語

美國領導力研究中心主席保羅?赫塞先生曾經(jīng)說過：“企業(yè)執(zhí)行力的問題，說到底是領導力的問題?！币驗槠髽I(yè)的領導力，決定了企業(yè)各級團隊的執(zhí)行力。

然而，盡管企業(yè)領導力開發(fā)是如此的重要，我們卻常常在現(xiàn)實的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)“領導者/領導職位過剩，而領導力卻嚴重不足”的狀況。希望上面的這些討論，能夠有助于我們的企業(yè)真正建立起一個領導力驅動的組織。把民族復興的希望，建立在一個個富有領導力和競爭力的企業(yè)身上。

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