第一篇：系統(tǒng)工程師考試下午題

一、溝通管理

分析溝通管理存在的問題

a、b、c、d、沒有制定和執(zhí)行溝通管理計劃（其他管理也要寫本條）沒有采用有效的溝通方式獲取干系人的需求 使用人員做相關(guān)工作時，沒有和甲方進(jìn)行溝通并進(jìn)行需求確認(rèn)。沒有定期召開項(xiàng)目狀態(tài)評審會

對信息需求的緊迫性（了解隨時更新的信息，有助于溝通）

技術(shù)是否到位（溝通技術(shù)是否滿足要求）

預(yù)期的項(xiàng)目人員配備（溝通技術(shù)是否適合項(xiàng)目參與人員）

項(xiàng)目時間的長短（溝通技術(shù)是不是會有變化）

項(xiàng)目環(huán)境（人員之間是面對面還是在虛擬環(huán)境下溝通）

項(xiàng)目干系人的溝通要求

對要發(fā)布信息的描述、包括格式、內(nèi)容和詳盡程度

信息接受的個人或組織

傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法、如備忘錄、電子郵件和新聞發(fā)布會

溝通頻率，如每周溝通或每兩周溝通

上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈（名稱）隨項(xiàng)目的進(jìn)展對溝通管理計劃進(jìn)行更新與細(xì)化的方法

通用詞語表1、2、影響項(xiàng)目溝通的技術(shù)因素 a、b、c、d、e、3、溝通管理計劃包括的內(nèi)容 a、b、c、d、e、f、g、h、二、項(xiàng)目進(jìn)度管理

1、a、b、c、d、e、2、a、b、c、d、e、f、3、a、b、c、d、e、4、a、造成進(jìn)度拖延的原因 開發(fā)者沒有參與早期的銷售過程，使需求分析耗時過長 對于首次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的人來說，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確 項(xiàng)目資源配置不足（如技術(shù)人員），缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員 工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有浪費(fèi) 安排進(jìn)度時沒有考慮節(jié)假日的因素 怎樣確保項(xiàng)目不拖延 向職能經(jīng)理申請?zhí)囟ㄙY源，增加系統(tǒng)分析人員 臨時加班或趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間或提升資源利用率 將部分工作改為并行進(jìn)行 對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修行計劃，盡量保留余地 加強(qiáng)溝通，爭取客戶對項(xiàng)目范圍、以及需求、設(shè)計、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免出現(xiàn)后期返工 項(xiàng)目進(jìn)度管理中活動歷時估算的方法、技術(shù)和工具 專家判斷 類比估算 參數(shù)估算 三點(diǎn)估算 后備分析 項(xiàng)目進(jìn)度控制的步驟 分析實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度

b、c、d、三、項(xiàng)目啟動

1、a、b、四、如果進(jìn)度落后，則找出落后的原因 針對落后的原因，制定并選擇糾錯措施 執(zhí)行糾錯措施，如果是原進(jìn)度計劃的原因，則需提出進(jìn)度變更申請，修改進(jìn)度計劃；重新計算進(jìn)度，估計計劃采取的糾正措施的效果。項(xiàng)目啟動的依據(jù)和工具、方法、技術(shù) 依據(jù)：合同、項(xiàng)目工作說明書（或邀標(biāo)書、投標(biāo)邀標(biāo)書）、環(huán)境的和組織的因素、和組織過程資產(chǎn) 方法、工具和技術(shù)：項(xiàng)目管理方法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)和專家判斷 人力資源（原來從事技術(shù)的工程師授權(quán)為項(xiàng)目經(jīng)理，他對下屬的約束不嚴(yán)，結(jié)果是項(xiàng)目進(jìn)展不理

想，不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目目標(biāo)）

1、從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理角度，說明造成上述問題的原因

a、項(xiàng)目經(jīng)理存在有思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題，還是以技術(shù)人員的身份從技術(shù)角度

看待問題、處理問題，還沒建立起從管理者的角度全面全流程地看待問題、處

理問題的思維方式

b、c、d、2、a、b、c、d、e、3、a、b、c、d、e、f、g、h、i、項(xiàng)目管理控制體系不健全，缺乏完整的項(xiàng)目管理體系，相關(guān)的責(zé)權(quán)不分明，項(xiàng)目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。項(xiàng)目管理缺乏系統(tǒng)性，項(xiàng)目運(yùn)作主要體現(xiàn)為過程行為，項(xiàng)目的任務(wù)細(xì)分與計劃性不夠，造成項(xiàng)目進(jìn)度延遲、資源浪費(fèi)、質(zhì)量低下或項(xiàng)目失敗。項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能弱，其民主式管理風(fēng)格導(dǎo)致工作效率低下。公司應(yīng)盡早進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動計劃到項(xiàng)目計劃中去，來幫組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和其他的干系人更好的相互了解。增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)靈活授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，讓團(tuán)隊(duì)成員參與決策過程，允許他們以更靈活的方式開展工作。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力，認(rèn)可個人和團(tuán)隊(duì)的成績。提高項(xiàng)目例會的效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員溝通。事先制定一個例會制度 放棄不重要的會議 明確會議的目的和期望結(jié)果 發(fā)布會議通知，明確會議時間、地點(diǎn)、目的、參加人員、會議議題 會議前發(fā)放會議資料，提前閱讀，節(jié)約會議時間 對于異地的參會者，可利用視頻會議 明確會議規(guī)則，制定各人的職責(zé) 會議做紀(jì)要，會議后總結(jié)，提煉結(jié)論。做好會議的后勤保障。如何解決類似問題？ 可采取哪些措施來提高例會的效率

五、合同管理和項(xiàng)目范圍管理（合同細(xì)節(jié)較粗，項(xiàng)目經(jīng)理自己編制范圍說明）p96，試題31、產(chǎn)生問題的原因

a、b、c、乙方對 項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析 不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 缺乏用戶的參與 甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理

d、e、f、g、h、i、j、缺乏變更的接受/拒絕準(zhǔn)則 合同沒定好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰地條款 甲乙雙方?jīng)]有對項(xiàng)目范圍達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 缺乏全項(xiàng)目生命周期的范圍控制 沒有清晰了解產(chǎn)品的范圍，導(dǎo)致后續(xù)需求增加 沒有澄清模糊地項(xiàng)目范圍 沒有進(jìn)行變更控制

（跟蹤項(xiàng)目范圍變更的工具和方法：偏差分析

重新制定計劃

變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會

配置管理系統(tǒng)

2、怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行怎樣的范圍管理

a、合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款。

（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題。

（3）采取措施，確保甲乙雙發(fā)對合同的理解是一致的。

b、計劃階段：（1）編制項(xiàng)目范圍說明書

（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的WBS

（3）制定項(xiàng)目范圍管理計劃

c、執(zhí)行階段：（1）在執(zhí)行過程中加強(qiáng)工作的分解和記錄。

（2）建立與項(xiàng)目干系人溝通的統(tǒng)一渠道

（3）建立并執(zhí)行變更控制規(guī)程

（4）加強(qiáng)對階段性成果的評審和確認(rèn)。

d、項(xiàng)目全生命期變更管理：（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)包含嚴(yán)格、使用、高效的變

更控制流程

（2）應(yīng)該規(guī)定用戶的變更請求，應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方審核，根據(jù)不

同情況，進(jìn)行相應(yīng)的處理。

六、實(shí)施部門未參與到投標(biāo)過程；公司原有經(jīng)驗(yàn)有錯誤；實(shí)施部門提出修改，采購部門依然按照原計

劃購買

1、項(xiàng)目管理存在的原因

a、b、c、d、e、投標(biāo)前啟動會上，沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T參與 對以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，沒有充分總結(jié)、記錄、學(xué)習(xí)內(nèi)部評審機(jī)構(gòu)不健全（過度承諾）沒有實(shí)施有效地變更管理（實(shí)施部門所作的修改，采購部門不了解）公司的項(xiàng)目管理體系不健全

七、

第二篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試下午題精編2

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

第4章 項(xiàng)目管理一般知識 4.1 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項(xiàng)目，需要3個項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時往言過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題1】（5分）請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（100字以內(nèi)）。

【問題2】（5分）你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（200字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（200字以內(nèi)）

[問題1]（10分）請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。

答：（1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)

（2）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范；

（3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好；

（4）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督；

（5）項(xiàng)目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法；

（6）缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制；

[問題2]（10分）你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。答：（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變；

（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)；

（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面；

（4）從整體項(xiàng)目層面對各子項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計劃，對子項(xiàng)目提出具體工作要求；

（5）加強(qiáng)對子項(xiàng)目的日常監(jiān)督，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則；

（6）針對子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施；

[問題3]（5分）請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（300字以內(nèi)）

答：參加書上147－148頁內(nèi)容

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

4.2 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項(xiàng)目計劃，通過對該計劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實(shí)可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題1】（7分）在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿

足客戶的要求？

【問題2】（5分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？ 【問題3】（3分）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

答題思路： 【問題 1】

1）溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。

2）從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。3）增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工

4）并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。5）趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度

6）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 7）優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控

【問題 2】

（1）系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（2）系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

（3）最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。

（4）另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求－包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。

（5）委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會。（2）參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。（3）參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

4.3 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.7

答題思路：

1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。

2、在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)： 2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：

★ 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向

★ 有了客戶問題處理中心

★ 協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)

★ 能夠明確責(zé)任

★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享

★ 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持

★ 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸” 2.2 在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：

－－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；

－－在項(xiàng)目實(shí)施期間人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；

2.3 建立一個清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：

－－嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性

－－項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；

－－項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核

內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核

－－項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源提供的決策問題；

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

2.4 在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接

2.5 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。4.4 項(xiàng)目生命周期模型 2009上

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來管理該項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：

項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計劃估計不準(zhǔn)，實(shí)施階段有許多原先沒有估計到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本也一直超出。

【問題1】（6分）

根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請簡要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問題。

【問題2】（6 分）

（1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。

（2）請簡要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。

【問題3】（3分）

針對本案例，請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔工作？

【問題 1】

1、軟件設(shè)計師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能；

2、小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；

3、在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計劃時，對進(jìn)度計劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時間等。

4、對項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；

5、在項(xiàng)目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；

6、小趙沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清

7、實(shí)施階段，沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延 【問題 2】 書上162頁

1、瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)是

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

2、為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

【問題 3】

小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：

(1)項(xiàng)目管理過程文檔—項(xiàng)目進(jìn)度計劃（變更），項(xiàng)目績效報告，項(xiàng)目會議記錄，項(xiàng)目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估報告等等。

(2)項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔—概要設(shè)計說明書，詳細(xì)設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測試用例，測試報告等等。

第5章 立項(xiàng)管理

5.1 項(xiàng)目可行性分析—分析報告

閱讀下列有關(guān)項(xiàng)目可行性分析的說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

參考答案：

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

第6章 項(xiàng)目整體管理 6.1 項(xiàng)目整體（綜合）管理

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。

隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。

根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實(shí)施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（150字以內(nèi)）?！締栴}2】（5分）針對A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）針對A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實(shí)施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行

4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題 2】

1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序

2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制

4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

5、加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

【問題 3】

1、建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范

2、加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理

3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度

4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺，提升項(xiàng)目管理工作效率

6.2 項(xiàng)目整體 2009上

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱耍贤灥妮^為簡單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時調(diào)整。

經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。

【問題 1】（6分）

請從項(xiàng)目管理角度，簡要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。

【問題 2】（5分）

針對該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施。

【問題 3】（4分）

為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；

2、項(xiàng)目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施。

3、針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行確定，4、針對項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。

5、對應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

6、對應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項(xiàng)目當(dāng)前的困難。

【問題 2】

1、加強(qiáng)和甲方的溝通，針對項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；

2、針對合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項(xiàng)目驗(yàn)

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。

3、在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。

【問題 3】

1、公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

2、公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項(xiàng)目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

4、在項(xiàng)目立項(xiàng)時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險。

第7章 項(xiàng)目范圍管理 7.1 范圍定義

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.2.1 M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計劃的100%。

【問題1】（5分）

請不超過150字，對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評? 【問題2】（5分）

請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超150字 【問題3】（5分）

請結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過150字

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

【問題1】請對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評？

工作的優(yōu)點(diǎn)：

1、認(rèn)識到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特征；

2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；

3、滿足了用戶保密性的要求；

工作的缺點(diǎn)：

1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；

2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時，沒有針對頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。

3、設(shè)計方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價；

4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；

【問題 2】請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。

1、沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。

2、范圍定義和需求分析時，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求

3、需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

【問題 3】

答題的思路和提綱，請將下列答題點(diǎn)細(xì)化

1、針對甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計劃；

2、做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

4、重視范圍確認(rèn)（方法）

5、嚴(yán)格范圍變更（變更流程）

6、建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程

7.2 需求評審

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.5 答：<軟件需求的定義>

1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風(fēng)險也常常是軟件開發(fā)過程中最大的一個風(fēng)險，降低需求風(fēng)險的一個重要手段就是需求評審，但是需求評審是所有的評審活動中最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。

<上述案例的問題小結(jié)> 以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問題是：

◇ 需求報告很長，短時間內(nèi)評審者根本就不能把需求報告讀懂，想清楚；

◇ 沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效率很低；

◇ 需求評審的節(jié)奏無法控制；

◇ 找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題；

……

<上述案例的原因分析> 問題所在：

?

評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。?

產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。?

目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。?

缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。

?

沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評審時間長，效率低。?

沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。

?

參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。

<針對以上問題，提出一些建議> 那么究竟如何做好需求評審呢？

建議一：分層次評審

我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次： ?

目標(biāo)性需求：定義了整個系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)； ?

功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

? 操作性需求：定義了完成每個任務(wù)的具體的人機(jī)交互；

目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性需求，可能會很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會出現(xiàn)案例三的情形。

建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合

正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進(jìn)行評審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評審時，應(yīng)該更靈活地利用這2種方式。

建議三：分階段評審

應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。分階段評審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評審拆分成各個小規(guī)模的評審，降低了需求返工的風(fēng)險，提高了評審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評審，當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個部分，對每個部分進(jìn)行各個評審，最終再對整體的需求進(jìn)行評審。

建議四：精心挑選評審員

需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。

建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn)

在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行，同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)2種。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長的時間，是一個獨(dú)立的活動。需要注意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。

建議六：充分利用需求評審檢查單

需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以分成2類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。

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建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程

對正規(guī)的需求評審會需要建立正規(guī)的需求評審流程，按照流程中定義的活動進(jìn)行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義中可能規(guī)定評審的進(jìn)入條件，評審需要提交的資料，每次評審會議的人員職責(zé)分配，評審的具體步驟，評審?fù)ㄟ^的條件等等。通過評審流程執(zhí)行可能會避免出現(xiàn)案例五之類的問題。

建議八：做好評審后的跟蹤工作

在需求評審后，需要根據(jù)評審人員提出的問題進(jìn)行評價，以確定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評審?fù)戤吅?，沒有對問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的落實(shí)，使前期的評審努力付之東流。

建議九：充分準(zhǔn)備評審

評審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備活動。

常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會議的人員，沒有留出更多更充分的時間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條件，在評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很差。對評審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個檢查單，在評審之前對照檢查單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。7.3 工作分解結(jié)構(gòu) 7.4 范圍管理

2009下

閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的范圍管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。

W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。

合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。

就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。

W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已

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經(jīng)是不可能的任務(wù)了?！締栴}1】（6分）

請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差?！締栴}2】（6分）

請指出S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因。

【問題3】（3分）

作為項(xiàng)目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？ 〔問題1〕

詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：

1、項(xiàng)目的目標(biāo)；

2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；

3、項(xiàng)目的可交付物；

4、項(xiàng)目邊界；

5、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；

6、項(xiàng)目的約束條件；

7、項(xiàng)目的假定。

C和H在如下幾個方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：

1、項(xiàng)目的目標(biāo)：H以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而C期望是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；

2、項(xiàng)目的可交付物：同上；

3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)?！矄栴}2〕

S主管的要求是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

因?yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目范圍）理解上存在重大偏差，而H公司未把詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書（需求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認(rèn)簽字。

導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因：

1、W翻譯對計算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求；

2、楊工收集需求時，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；

3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評審；

4、需求分析說明書（或項(xiàng)目范圍說明書）未與C公司達(dá)成一致，未提交給S主管確認(rèn)簽字；

5、楊工在范圍控制上做得不好?！矄栴}3〕

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

1、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；

2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。

3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理。

（以上為書本上的，me考試寫的是：

1、重新編制項(xiàng)目范圍說明書，與C公司達(dá)成一致，并讓S主管確認(rèn)簽字；

2、建立整體變更控制流程，做好范圍控制。第8章 項(xiàng)目進(jìn)度管理 8.1 項(xiàng)目進(jìn)度 【說明】

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參加項(xiàng)目。

在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制定了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：

1、應(yīng)用子系統(tǒng)

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線

3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收

1）6月1日～6月20日試運(yùn)行

2）6月28日系統(tǒng)驗(yàn)收

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。

【問題1】（4分）

請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。

【問題2】（5分）

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請用150字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。

【問題3】（6分）

請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度／時間管理的過程

和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。

答： 【問題1】

（1）銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時過長；（2）項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；

（3）項(xiàng)目資源配置不足，項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員（4）工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置；（5）在安排進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素

【問題 2】

（1）向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員；

（2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時間

（3）臨時加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間

（4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余地

（5）加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免

后期頻繁出現(xiàn)變更。

（6）加強(qiáng)對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。

此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用

【問題 3】

1、進(jìn)度管理的過程

2、資源對進(jìn)度的影響

（1）一般情況下，項(xiàng)目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律

（2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。

8.2 項(xiàng)目進(jìn)度

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項(xiàng)目，而這個人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項(xiàng)目是不可能的。

【問題1】（5分）請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（150字以內(nèi)）？

【問題2】（5分）請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在2008

年7月1日之前交付（150字以內(nèi)）？

【問題3】（5分）請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠

按進(jìn)度計劃完成？

【問題1】

答：（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)

（2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法

（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)行估算

（4）對于WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點(diǎn)估算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。

[問題2] 答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度

（4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎勵機(jī)制，提高員工工作效率

（5）必要時進(jìn)行趕工

[問題3]

答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目進(jìn)度計劃

（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和日常項(xiàng)目進(jìn)展報告，比較

進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析。

（3）確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。

（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理

（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提示項(xiàng)目管理的工作效率。

8.3 進(jìn)度控制

2009年上

閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的進(jìn)度管理，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

B 市是北方的一個超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對全市交通的管理與控制。

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

2008年9月 19日B 市政府決定實(shí)施智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目，對路面人流和車流實(shí)現(xiàn)實(shí)時的、量化的監(jiān)控和管理。項(xiàng)目要求于2009年2月1日完成。

該項(xiàng)目由某公司承建，小李作為該公司項(xiàng)目經(jīng)理，在 2008 年 10 月 20 日接到項(xiàng)目任務(wù)后，立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項(xiàng)目為參考，估算出項(xiàng)目歷時大致為100天，并把該項(xiàng)目分成五大模塊分別分配給各項(xiàng)目小組，同時要求：項(xiàng)目小組在 2009年 1月 20日前完成任務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日至31日機(jī)動。小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方案。

可是到了2009年1月20日，小李發(fā)現(xiàn)有兩個模塊的進(jìn)度落后于計劃，而且即使這五個模塊全部按時完成，在預(yù)定的1月21日至28日期間因春節(jié)假期也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)，項(xiàng)目進(jìn)度拖后已成定局。

【問題1】（8 分）請簡要分析項(xiàng)目進(jìn)度拖后的可能原因?

【問題2】（4分）請簡要敘述進(jìn)度計劃包括的種類和用途。

【問題3】（3分）請簡要敘述“滾動波浪式計劃”方法的特點(diǎn)和確定滾動周期的依據(jù)。針對本試題說明中所述項(xiàng)目，說明采用多長的滾動周期比較恰當(dāng)。

[問題1]答：

（1）歷時估算不準(zhǔn)確；

（2）沒有考慮到法定節(jié)假日，這些不應(yīng)該計算在節(jié)假日內(nèi)；（3）沒有安排應(yīng)急時間；（4）沒有做好進(jìn)度控制。[問題2] 書267頁

[問題3]答：

完成項(xiàng)目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對項(xiàng)目計劃的這種逐步深入的描述方式通常稱為滾動波浪式計劃。而周期則應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段來確定，一般地一個階段為一個滾動周期。歷時100天，我認(rèn)為20天的周期比較好，這樣正好5個周期，大小合適。

8.4 進(jìn)度管理 2009年下

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

F公司成功中標(biāo)S市的電子政務(wù)工程。F公司的項(xiàng)目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的W市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為120人月，計劃工期為6個月。項(xiàng)目開始不久，為便于應(yīng)對突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F公司協(xié)商，同意該電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年底之前完成，而且還要保質(zhì)保量。這意味著，項(xiàng)目工期要縮短為4個月，而項(xiàng)目工作量不變。

李工按照4個月的工期重新制定了項(xiàng)目計劃，向公司申請盡量多增派開發(fā)人員，并要求所有的開發(fā)人員加班加點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個項(xiàng)目并行實(shí)施，給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會，改為每周例會。同時，李工還允許需求調(diào)研和方

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

案設(shè)計部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計。

最后，該項(xiàng)目不但沒能4個月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)重不滿，項(xiàng)目組人員也多有抱怨?！締栴}1】（6分）

請簡要分析該項(xiàng)目一再拖期的主要原因?！締栴}2】（6分）

請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)和工具?！締栴}3】（3分）

請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項(xiàng)目工期?！矄栴}1〕

項(xiàng)目一再拖期的主要原因：

1、李工的項(xiàng)目工作量可能估算不準(zhǔn)，編制的項(xiàng)目計劃有問題，或未經(jīng)過評審；

2、新增派的開發(fā)人員是新人，經(jīng)驗(yàn)不足，生產(chǎn)率低，開發(fā)質(zhì)量有問題；

3、所有開發(fā)人員加班加點(diǎn)，導(dǎo)致過度疲勞，生產(chǎn)率降低，質(zhì)量下降；

4、取消每日例會，改為周例會，可能導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)偏差，不能及時糾偏；

5、需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊，導(dǎo)致設(shè)計缺陷和變更；

6、需求未經(jīng)確認(rèn)，導(dǎo)致需求變更嚴(yán)重?！矄栴}2〕 書264頁 1-10 〔問題3〕 書270頁與263頁 第9章 項(xiàng)目成本管理 9.1成本估算

9.2 成本控制 2009下 試題四（15分）

閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的成本管理，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目由系統(tǒng)集成商A公司承建，工期1年，項(xiàng)目總預(yù)算20萬元。目前項(xiàng)目實(shí)施已進(jìn)行到第8個月末。在項(xiàng)目例會上，項(xiàng)目經(jīng)理就當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行了分析和匯報。截止第8個月末項(xiàng)目執(zhí)行情況分析表如下：

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【問題1】（8分）

請計算截止到第8個月末該項(xiàng)目的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）；判斷項(xiàng)目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面的執(zhí)行情況。【問題2】（7分）

請簡要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容。

【問題1】 參加計算題部分的答案 【問題2】書290頁

第10章 項(xiàng)目質(zhì)量管理 10.1 質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量控制

閱讀下列說明，針對項(xiàng)目質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張工全而負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。

張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。【問題1】（4分）

客戶對項(xiàng)目的質(zhì)量沒有信心的可能原因是什么? 【問題2】（5分）

一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容? 【問題3】（6分）

張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證?項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系?

【問題 1】

1、質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等管理活動。但案例里的“信息系統(tǒng)項(xiàng)目”中沒有看到和項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)等內(nèi)容。

2、質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項(xiàng)目實(shí)施過程中的每一個工作都會對項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)生影響。

【問題 2】

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1．明確其范圍和目的（所適用的產(chǎn)品、項(xiàng)目；特殊要求及有效期）及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)；

2．組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟（可用流程圖或類似圖表展示過程要求）；

3．在項(xiàng)目的不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配；

4．采用的具體的文件化程序和指導(dǎo)書；

5．適宜階段適用的檢驗(yàn)、試驗(yàn)、檢查和審核大綱；

6．隨項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計劃的文件化程序；

7．達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施。

【問題 3】

質(zhì)量保證的措施

1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

2、制定質(zhì)量控制流程，它是與組織的質(zhì)量管理體系緊密聯(lián)系，體現(xiàn)全員參與的思想。項(xiàng)目的相關(guān)各方各負(fù)其責(zé)，各有側(cè)重地開展質(zhì)量保證工作。

3、提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)

（1）只質(zhì)量保證規(guī)劃，包括質(zhì)量保證計劃、質(zhì)量保證大綱、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等

（2）質(zhì)量檢驗(yàn)。通過測試、檢查、試驗(yàn)等手段確定質(zhì)量可能改制結(jié)果是否與要求相符。

（3）確定保證范圍和登記

（4）質(zhì)量活動分解

4、建立質(zhì)量保證體系。

5、項(xiàng)目質(zhì)量審計。識別在項(xiàng)目中使用的低效率以及無效果的政策、過程和規(guī)程。

質(zhì)量保證實(shí)質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量保證的目的是對產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)到規(guī)定要求提供信任。質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。質(zhì)量保證更重要的是通過對那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計劃、有組織的評價活動，為取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充分可靠的證據(jù)。

質(zhì)量保證活動包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何確立質(zhì)量控制流程，如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動時質(zhì)量管理的一個更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。

質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標(biāo)是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能夠滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求，如：適用性、可靠性、安全性。質(zhì)量控制的范圍涉及質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括作業(yè)技術(shù)和活動，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗(yàn)把關(guān)相結(jié)合的原則。因?yàn)橘|(zhì)量要求是隨著時間的進(jìn)展而不斷變化，為滿足新的質(zhì)量要求，就要注意質(zhì)量控制的動態(tài)性。10.2 質(zhì)量控制 2009年上

閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成公司在 2007 年6月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程項(xiàng)目，該項(xiàng)目由小李負(fù)責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及政務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)，工期為6個月。

因?yàn)I海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜，為了趕工期項(xiàng)目組省掉了一些環(huán)節(jié)和工作，雖然最后通過驗(yàn)收，但卻給后續(xù)的售后服務(wù)帶來很大的麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題，售后服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場逐個環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò)，繪出網(wǎng)絡(luò)的實(shí)際連接圖才能找到問題的所在。售后服務(wù)部感到對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)站的網(wǎng)頁HTML文檔及其內(nèi)嵌代碼。

【問題 1】（5分）

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請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主要原因。

【問題 2】（6分）

針對該項(xiàng)目，請簡要說明在項(xiàng)目建設(shè)時可能采取的質(zhì)量控制方法或工具。

【問題 3】（4分）

請指出，為了保障小李順利實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。

[問題 1] 請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主要原因。答：（1）缺少軟件相關(guān)文檔；（2）沒有質(zhì)量管理計劃；（3）沒有實(shí)施質(zhì)量保證；（4）沒有實(shí)施質(zhì)量控制；（5）工期太短，人手不夠。

[問題 2] 書上317頁

[問題 3] 公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。

答：（1）給小李增加人手；

（2）對小李進(jìn)行質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)；

（3）對小李實(shí)施質(zhì)量管理過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。

10.3 質(zhì)量管理 2009下

閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

系統(tǒng)集成A公司承擔(dān)了某企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A公司任命張工為項(xiàng)目經(jīng)理。

張工在承擔(dān)此新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理同時，所負(fù)責(zé)的原項(xiàng)目尚處在收尾階段。張工在進(jìn)行了認(rèn)真分析后，認(rèn)為新項(xiàng)目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項(xiàng)目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項(xiàng)目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項(xiàng)目的質(zhì)量計劃，包括收集資料、編制分質(zhì)量計劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項(xiàng)目質(zhì)量計劃書，并按照質(zhì)量計劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作。

在需求評審時，由于需求規(guī)格說明書不能完全覆蓋該企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，且部分需求理解與實(shí)際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評審沒有通過?！締栴}1】（4分）

請指出A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處?！締栴}2】（6分）

請簡述項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本步驟。

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【問題3】（5分）

請簡述制定項(xiàng)目質(zhì)量計劃可采用的方法、技術(shù)和工具。

〔問題1〕

A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處：

1、整個公司的項(xiàng)目管理過程不完善或缺乏，項(xiàng)目間資源平衡機(jī)制不完善；

2、單個項(xiàng)目管理制度不規(guī)范，張工權(quán)限下放隨意；

3、員工身兼數(shù)職（張工兼任多個項(xiàng)目暫且不提），質(zhì)量保證人員李工也兼任質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，甚至項(xiàng)目管理的一部分——編制項(xiàng)目質(zhì)量計劃。

4、項(xiàng)目質(zhì)量計劃未經(jīng)過評審，需求分析說明書未經(jīng)內(nèi)部評審。

〔問題2〕書317頁

〔問題3〕書308頁

第11章 項(xiàng)目人力資源管理 11.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。

【問題1】（4分）

請用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。

【問題2】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目 經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控？

【問題3】（6分）

請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動，結(jié)合實(shí)例說明。

【問題1】

（1）小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，過多關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

（4）高級項(xiàng)目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控 【問題2】

（1）事先要制定崗位的要求,職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

（2）高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的評估，如果小張的負(fù)荷過重，需要找人替代小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控?！締栴}3】

（1）針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下：

管理類崗位：如項(xiàng)目經(jīng)理

工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機(jī)人員，實(shí)施人員：

行業(yè)專家

輔助類：文檔管理員、秘書等

（2）結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗(yàn)：

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制定職責(zé)分配矩陣）

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

－－提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個人績效；

－－提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工

作效率

（3）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

－－跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋

－－協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度

－－項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問題；

－－評估團(tuán)隊(duì)成員的績效

11.2 激勵理論

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項(xiàng)目啟動之初，為了調(diào)動人家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額;在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請人家聚餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷。而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項(xiàng)目中給予報銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑白己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。

【問題1】（4分）

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。【問題2】（7分）

針對本案例，項(xiàng)目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)? 如何運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目? 【問題3】（4分）

請用150字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項(xiàng)目管理之間 的關(guān)系?

【問題 1】答題要點(diǎn)：

因項(xiàng)目采用新技術(shù)架構(gòu)，沒有在組建團(tuán)隊(duì)時積極尋找獲取相應(yīng)的技術(shù)人員；用Y理論可以激發(fā)員工的主動性，但對于員工把握工作而言，放任過度。

在制定項(xiàng)目獎勵制度時，沒有考慮公司的組織資產(chǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎勵制度沒有得到高層支持；項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)獎勵那些被認(rèn)可的，積極的行為，對于本職應(yīng)做好的工作不應(yīng)列入獎勵計劃鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，不一定只是吃飯這種方式，可通過其他方式

【問題 2】

錢某應(yīng)該用下列措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)：

1、綜合運(yùn)用技術(shù)的、人際的和理論的技巧（軟技能）取分析形勢并恰當(dāng)?shù)嘏c項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，通過了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的感情，預(yù)測其行為，并盡力幫助解決問題，促進(jìn)合作。

2、因項(xiàng)目需采用新的技術(shù)架構(gòu)，可通過培訓(xùn)－外派培訓(xùn)，課堂培訓(xùn)方式，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行新技術(shù)、新技能的培養(yǎng)，增進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力。

3、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)平時建設(shè)中，除采用聚餐這種方式外，還可以采用其他團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，如：野外生存訓(xùn)練，娛樂活動，團(tuán)隊(duì)智力活動。

4、在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中，通過績效考核，以正式或者非正式的方式對成員進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和表彰。

正確運(yùn)用Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目：

1、McGregor的Y理論認(rèn)為人是熱愛工作，能夠自我指揮和自我實(shí)現(xiàn)，愿意主動承擔(dān)責(zé)任?；赮理論對人的認(rèn)識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則。

2、用Y理論可以激發(fā)員工主動性，但對于員工把握工作而言可能又放任過度。應(yīng)因人、因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段而異。

3、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始階段，應(yīng)運(yùn)用X理論指導(dǎo)和管理，加強(qiáng)管理，樹立統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和項(xiàng)目共識。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入執(zhí)行階段時，團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)了解，都愿意努力完成項(xiàng)目，這時候可以用Y理論去授權(quán)團(tuán)隊(duì)完成所需工作。

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【問題 3】

1、招聘新技術(shù)架構(gòu)的技術(shù)人員，高薪

2、將項(xiàng)目新技術(shù)架構(gòu)的工作包，外包－費(fèi)用、利潤考慮

3、設(shè)立技術(shù)攻關(guān)獎，獎勵對新技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)的人員

4、通過技術(shù)培訓(xùn)，增加對新技術(shù)的掌握程度，提綱技術(shù)技能。

11.3 沖突管理

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。

【問題1】（5分）請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】（5分）簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？

【問題3】（5分）請簡要敘述如何處理多個項(xiàng)目之間的資源沖突。

【問題 1】

（1）單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持；（2）副總裁承攬了更重要的項(xiàng)目；

（3）項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險；（4）可能是本項(xiàng)目的績效不好，失去了單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持；

（5）可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫停或者下馬； 【問題 2】

（1）如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目可行，就應(yīng)寫出能夠充分反映項(xiàng)目現(xiàn)狀和前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說明和溝通，陳述改項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，以得到及時的滿足要求的資源支持。

（2）因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項(xiàng)目或者內(nèi)容進(jìn)行社會外包。

（3）如果只剩下不到10％的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工來完成項(xiàng)目。【問題 3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有資源，制定資源在各項(xiàng)目之間的分配原則和計劃；

（2）定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的合進(jìn)展良好的項(xiàng)目

（3）外包

（4）必要時，增加資源

（5）建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目；

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第12章 項(xiàng)目溝通管理 12.1 溝通管理計劃

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月，其校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項(xiàng)目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?/p>

你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

【問題1】（5分）請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題2】（5分）針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題3】（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計劃？

答題思路： 【問題 1】

（1）自己內(nèi)部管理問題，至少監(jiān)管缺位或者不力。（2）系統(tǒng)集成商B沒有或者極少和客戶進(jìn)行直接溝通；

（3）沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚；

（5）客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真?？偝邪虉蟾婵浯髥栴}，推卸責(zé)任；（6）客戶自己本身的原因如資金，管理水平；（7）本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位；

【問題 2】

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（1）承建方要認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，有共同目標(biāo)，把項(xiàng)目搞好；（2）雙方都采用項(xiàng)目管理辦法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項(xiàng)目“四控三管一協(xié)調(diào)”（3）中間成功的評審；（4）周期性的溝通；（5）突發(fā)事件的協(xié)調(diào)；

【問題 3】

（1）做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。（2）發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用；（3）對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷；

（4）解決沖突，包括干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等；（5）建立健全的項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行；（6）采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

12.2 有效溝通措施－項(xiàng)目例會

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項(xiàng)目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項(xiàng)目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非常苦惱?！締栴}1】（5分）

針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因?！締栴}2】（5分）

針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項(xiàng)目例會的效率?！締栴}3】（5分）

針對上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通？

【問題 1】

（1）缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

（2）缺乏完整的會議規(guī)章，會議目的，會議議程，職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏成果；

（3）會議沒有產(chǎn)生記錄（4）會議沒有引起相應(yīng)的行動（5）溝通方式單一（6）沒有進(jìn)行沖突管理

【問題 2】

（1）事先制定一個例會制度。在項(xiàng)目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。

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（2）放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。

（3）明確會議的目的和期望結(jié)果。

（4）發(fā)布會議通知。在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點(diǎn)，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準(zhǔn)備。

（5）在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節(jié)約時間。

（6）可以借助視頻會議設(shè)備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達(dá)到更好的效果。

（7）明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責(zé)，支持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。

支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音 主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論。

?會員后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。

?會議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

?做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個合適地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有馳的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此。

【問題 3 】

可采用的促進(jìn)有效溝通的措施如下：

（1）對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

（2）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計不同的溝通方式

（3）除了進(jìn)行項(xiàng)目例會外，可以通過電話，電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件等工具

進(jìn)行溝通

（4）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)

（5）可以引入一些溝通模板

（6）在項(xiàng)目組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理

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12.3 項(xiàng)目干系人（客戶關(guān)系）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.2.4 【問題 1】

1、趙某作為銷售，對用戶需求承諾過多

2、招投標(biāo)時，技術(shù)方案沒有技術(shù)人員參與，方案雖全面，但缺乏可行性

3、項(xiàng)目驗(yàn)收出現(xiàn)需求問題時，應(yīng)參與需求沖突的協(xié)調(diào)工作 【問題 2】

項(xiàng)目客戶管理的核心理念是提高其客戶滿意度項(xiàng)目客戶應(yīng)該參與項(xiàng)目整個過程，客戶提供項(xiàng)目；客戶為項(xiàng)目有提供主要信息，表達(dá)自己的需求；客戶約束項(xiàng)目；客戶提出項(xiàng)目變更并審核變更；客戶接收項(xiàng)目交付物并使用產(chǎn)品?？蛻艄芾淼哪繕?biāo)和項(xiàng)目管理的目標(biāo)是統(tǒng)一的，即實(shí)現(xiàn)客戶的全面滿意。一個項(xiàng)目的核心戰(zhàn)略與客戶也是密不可分的。

（一）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目的獲取

項(xiàng)目客戶關(guān)系管理通過對項(xiàng)目客戶的管理，建立起一種項(xiàng)目組織與客戶之間的長期、良好的合作關(guān)系。對于高忠誠度的客戶發(fā)起的項(xiàng)目，項(xiàng)目組織會在競爭中具有很大的優(yōu)勢，并且還可以通過邀請項(xiàng)目發(fā)起者參觀高滿意度的客戶已實(shí)施的類似項(xiàng)目，也可請高滿意的客戶為其寫一封推薦信，增強(qiáng)競爭力。這些在項(xiàng)目申請環(huán)節(jié)對項(xiàng)目的獲取是很有幫助的。

（二）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施

通過項(xiàng)目客戶關(guān)系管理，可以實(shí)施與客戶之間的有效溝通，從而與客戶培養(yǎng)出一種相互信任、尊重的伙伴關(guān)系，化解項(xiàng)目組織與客戶之間的各種沖突。這些沖突包括需求變更的沖突、信息不對稱的沖突以及項(xiàng)目要素的沖突。沖突的發(fā)展將導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶之間的不信任，動搖合作基礎(chǔ)，影響項(xiàng)目的順利實(shí)施，嚴(yán)重時還可能導(dǎo)致客戶提前終止項(xiàng)目，使得雙方都蒙受巨大的損失。項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的運(yùn)用使客戶參與了項(xiàng)目的管理，利于其對項(xiàng)目的情況產(chǎn)生更清楚地認(rèn)識，減少沖突發(fā)生的可能性。并能在沖突的解決上，與項(xiàng)目組織一起制定問題的解決方案，從而使解決方案更加實(shí)際、合理、有效，力的保證了項(xiàng)目的順利實(shí)施。

（三）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目成果的交付

客戶從一開始就參與到項(xiàng)目管理過程中來，通過需求不斷確認(rèn)保證自己的期望與項(xiàng)目交付物目標(biāo)的一

（四）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于提高組織的競爭力 致，校正偏差。項(xiàng)目組織則通過過程中的各種控制保障了客戶對交付物的滿意。

通過客戶關(guān)系管理，提高客戶的滿意度的同時，也提高項(xiàng)目組織的市場聲譽(yù)，不僅開發(fā)了客戶的終身價值，還通過客戶資產(chǎn)化，實(shí)現(xiàn)其增值和保值。項(xiàng)目客戶管理在組織與客戶之間的相互學(xué)習(xí)的過程中，持續(xù)改進(jìn)人員、過程和產(chǎn)品，并建立能及時響應(yīng)客戶不斷變化的需求的組織機(jī)構(gòu)，從而提高組織在市場的競爭力?！締栴} 3】

1、在銷售人員已簽署的需求中，進(jìn)行需求分類，劃分不同優(yōu)先級別，2、與甲方溝通討論需求實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先級要求，對不同要求的需求進(jìn)行開發(fā)實(shí)現(xiàn)先后順序

排序

3、簽訂合同后，對用戶進(jìn)行需求培訓(xùn)，明確合同中所包含的需求與售前項(xiàng)目建議書中的需求，二者內(nèi)容不同的地方。

4、將項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解為兩個部分實(shí)現(xiàn)，每部分都設(shè)定需求內(nèi)容和項(xiàng)目目標(biāo)，確定兩

部分的需求目標(biāo)，即先實(shí)現(xiàn)技術(shù)上可完成的需求，進(jìn)行驗(yàn)收，然后在實(shí)現(xiàn)技術(shù)上有

難題的需求

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12.4 溝通渠道 第13章 項(xiàng)目合同管理 13.1 合同管理

閱讀以下敘述，從合同管理、過程控制、項(xiàng)目溝通管理的角度，回答問題1至問題3 【說明】

假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過程中，老劉提出了一些小問題。項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。

【問題1】（6分）

請用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題3】（4分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

試題分析：

【問題 1】

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述；項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和驗(yàn)收方法；對客戶的售后服務(wù)承諾；

（2）項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題： 項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時將項(xiàng)目績效報告遞交

給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解；沒有讓客戶及時對階段成果簽字

確認(rèn)。

（3）由于沒有售后服務(wù)承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)服務(wù)保障。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

【問題 2】

根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題：

（1）就項(xiàng)目驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗(yàn)收；

（2）就驗(yàn)收步驟和方法與客戶達(dá)成共識；

（3）就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)試用報告，請客戶簽字；

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，讓客戶沒有后顧之憂。

【問題 3】

（1）項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收流程和運(yùn)營維護(hù)服務(wù)承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制

加強(qiáng)變更控制－－包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更得評估、審核、實(shí)施、記錄和確認(rèn)工作。加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理－－包括及時向客戶提交項(xiàng)目績效報告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置對階段性成果

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項(xiàng)目文檔要齊全，是項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。

加強(qiáng)項(xiàng)目計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項(xiàng)目管理計劃（包括進(jìn)度計劃、成本管理計劃等），按計劃實(shí)施和檢查。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該注重和客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

13.2 合同索賠

2009下 試題一（15分）

閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的合同管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

系統(tǒng)集成公司A于2009年1月中標(biāo)某市政府B部門的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目。經(jīng)過合同談判，雙方簽訂了建設(shè)合同，合同總金額1150萬元，建設(shè)內(nèi)容包括：搭建政府辦公網(wǎng)絡(luò)平臺，改造中心機(jī)房，并采購所需的軟硬件設(shè)備。

A公司為了把項(xiàng)目做好，將中心機(jī)房的電力改造工程分包給專業(yè)施工單位C公司，并與其簽訂分包合同。

在項(xiàng)目實(shí)施了2個星期后，由于政府B部門為了更好滿足業(yè)務(wù)需求，決定將一個機(jī)房分拆為兩個，因此需要增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備。B參照原合同，委托A公司采購相同型號的網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備，金額為127萬元雙方簽訂了補(bǔ)充協(xié)議。

在機(jī)房電力改造施工過程中，由于C公司工作人員的失誤，造成部分電力件備損毀，導(dǎo)致政府B部門兩天無法正常辦公，嚴(yán)重?fù)p害了政府B部門的社會形象，因此B部門就此施工事故向A公司提出索賠。【問題1】（4分）

請指出A公司與政府B部門簽訂的補(bǔ)充協(xié)議有何不妥之處，并說明理由?！締栴}2】（5分）

請簡要敘述合同的索賠流程?！締栴}3】（6分）

請簡要說明針對政府B部門向A公司提出的索賠，A公司應(yīng)如何處理。

〔問題1〕

不妥。因?yàn)檎少彿ㄒ?guī)定：金額超過原始合同的10％，需要重新招標(biāo)。127>1150×10％

〔問題2〕書第380頁（1）-（6）〔問題3〕

1、A公司受理政府B部門的索賠申請，2、依據(jù)合同及涉及索賠原因的各條款內(nèi)容，明確索賠成立條件，最后綜合各種因素做出費(fèi)用索賠和項(xiàng)目延期的決定，雙方協(xié)商確定具體索賠事宜，給予賠付；

3、A公司依據(jù)與C公司簽訂的分包合同，以及自己的損失情況，向C公司申請索賠

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

第15章 信息文檔和配置管理 15.1 配置管理

閱讀下列說明，從項(xiàng)目整體管理和配置管理的角度，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi) 【說明】

老高承接了一個信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計后，項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進(jìn)行自測的時候均報告正常，因此老高決定直接在客戶現(xiàn)場進(jìn)行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項(xiàng)目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。

【問題1】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，分析出現(xiàn)這種情況的原因。

【問題2】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明配置管理的主要工作并作簡要解釋?！締栴}3】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明針對目前情況可采取哪些補(bǔ)救措施。

答題思路： 【問題 1】

（1）缺乏項(xiàng)目整體管理（尤其是項(xiàng)目整體問題分析）（2）缺乏整體變更控制流程；（3）缺乏項(xiàng)目干系人之間的溝通；（4）缺乏配置管理；（5）缺乏整體版本管理

（6）缺乏單元接口測試和集成測試；

【問題 2】

（1）制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識別準(zhǔn)則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制流程，制定審批計劃。

（2）配置項(xiàng)識別。識別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理。

（3）建立配置管理信息系統(tǒng)。建立分級配置管理機(jī)制，存儲和檢索配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)，進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置。

（4）基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫。

（6）變更控制。包括變更記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔。（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項(xiàng)的各種狀態(tài)。（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

【問題 3】

（1）針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線；

（2）梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；（3）梳理配置項(xiàng)及其歷時版本；

（4）對照最終需求和設(shè)計逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷時版本的符合情況；（5）根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計劃和實(shí)施；（6）加強(qiáng)單元測試與系統(tǒng)集成測試或聯(lián)調(diào)；（7）加強(qiáng)整體版本管理；

第16章 變更管理 16.1 變更控制

閱讀以下關(guān)于變更的敘述，回答問題1至問題3 【說明】

在一個正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？

【問題3】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

試題分析

【問題 1】

上述情景中存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進(jìn)行記錄

（2）對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理（4）修改完后未進(jìn)行驗(yàn)證

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通

【問題 2】

由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

（2）缺乏對變更請求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，與其他工作不一致的問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）修改完成后進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5）未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

【問題 3】 變更管理的基本流程： 16.2 變更控制

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.8

產(chǎn)生問題的原因：

1．是因?yàn)轫?xiàng)目的范圍確定，一定要關(guān)鍵用戶的參與，并且達(dá)成一致才可以的，這樣才能避免許多無意義的需求提出。

2．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立，一定要把關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)納入團(tuán)隊(duì)，這樣才能在前期明確需求，減少后期的需求變更。

3．項(xiàng)目經(jīng)理最好是業(yè)務(wù)經(jīng)理，信息中心主任無法對具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行整體分析。

4．變更是一定會產(chǎn)生的，但是變更的流程一定要確定下來，組成專門的變更評估小組，對各個變更進(jìn)行整體的分析，就會避免前后矛盾的變更了。

5．變更發(fā)生分歧的時候，要注意溝通，不能簡單的認(rèn)為范圍中沒有，就不在工作范圍之內(nèi)，這樣只會造成客戶的逆反心理！一定要和客戶詳細(xì)說明，如果變更會造成那些問題，投入要多少，需要多少時間等等。這樣客戶才會接受不變更的理由。

解決方法：

合同談判

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

1． 在談合同的時候，對合同的目標(biāo)，預(yù)算，時間，范圍，組織有明確的說明。

2． 有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，明確的交付物規(guī)定。

3． 在項(xiàng)目計劃和項(xiàng)目執(zhí)行的階段，不斷完善合同的條款。

項(xiàng)目計劃

1． 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，選擇企業(yè)的實(shí)權(quán)人物，作為項(xiàng)目經(jīng)理，把關(guān)鍵用戶的領(lǐng)導(dǎo)納入團(tuán)隊(duì)。

2． 團(tuán)隊(duì)參與建立范圍說明書，范圍說明書一定要達(dá)成共識，并且簽字確認(rèn)！

3． 根據(jù)范圍說明書，定義活動，估算時間，建立進(jìn)度計劃，這個過程也要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集體參與評估的。

4． 當(dāng)大家對項(xiàng)目的范圍，預(yù)算，進(jìn)度都達(dá)成共識后，才能進(jìn)行下一步的工作！

5． 建立變更團(tuán)隊(duì)，對所有的需求變更總體分析。

執(zhí)行階段

1． 根據(jù)執(zhí)行的實(shí)際情況，不斷完善控制流程，比如里程碑，交付物，變更流程。

2． 對變更做好版本管理。

3． 定期檢查實(shí)際實(shí)施情況和計劃有無偏差，如果出現(xiàn)偏差要作出相應(yīng)的措施進(jìn)行糾正。第18章 風(fēng)險管理 18.1 風(fēng)險識別和控制

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.6

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

答題思路： 1 項(xiàng)目失敗的原因

1）在項(xiàng)目前期沒有進(jìn)行風(fēng)險評估，以便預(yù)測項(xiàng)目潛在風(fēng)險的可能；

2）L公司第一次參與此次項(xiàng)目，沒有對甲方的RFP進(jìn)行仔細(xì)分析，并及時與C公司溝通；

3）在與C公司簽訂商務(wù)合同時，沒有選擇合適的合同類型，對設(shè)備服務(wù)和技術(shù)支持條款

在合同中沒有明確雙方的權(quán)責(zé)；和發(fā)生問題時的應(yīng)急措施

4）當(dāng)發(fā)生由于設(shè)備原因，無法達(dá)到甲方RFP的需求指標(biāo)時，L公司沒有采取果斷的三方

協(xié)調(diào)措施，對項(xiàng)目進(jìn)行變更，以至后期發(fā)生不必要的成本和資源的浪費(fèi)

5）當(dāng)C公司中斷中國業(yè)務(wù)后，L公司沒有對因此造成的后果進(jìn)行評估，沒有及時和C公

司協(xié)商原有設(shè)備的服務(wù)和支持工作，并用法律保護(hù)自己的利益；也沒有和甲方溝通；

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)后，應(yīng)采取得措施

1）項(xiàng)目前期進(jìn)行風(fēng)險分析，風(fēng)險記錄

－－商務(wù)風(fēng)險：合同類型和內(nèi)容

－－技術(shù)風(fēng)險：硬件、技術(shù)能力

－－人員風(fēng)險

－－項(xiàng)目管理風(fēng)險：第一次參與此類工程

對分析到的風(fēng)險，提出解決方案和應(yīng)急計劃。

2）具體應(yīng)對措施

2.1 作為C公司的國內(nèi)集成代理商，在簽訂產(chǎn)品采購合同時，應(yīng)積極考慮產(chǎn)品的技術(shù)風(fēng)險，在商務(wù)合同中加入產(chǎn)品技術(shù)支持和服務(wù)條款，降低自己的商務(wù)風(fēng)險。

2.2 應(yīng)要求C公司對項(xiàng)目成員進(jìn)行采購產(chǎn)品的技術(shù)培訓(xùn)，掌握實(shí)施項(xiàng)目所需的技術(shù)能力，保證項(xiàng)目實(shí)施和降低技術(shù)風(fēng)險；

2.3 L公司第一次實(shí)施此類工程，項(xiàng)目管理方面沒有經(jīng)驗(yàn)，所以應(yīng)事先建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理流程和制度，保證項(xiàng)目的實(shí)施，降低項(xiàng)目管理方面的風(fēng)險。

2.4 在項(xiàng)目實(shí)施、測試過程中發(fā)生，應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險記錄，并對發(fā)生的分險（指標(biāo)沒達(dá)到，可能不驗(yàn)收！）進(jìn)行風(fēng)險分析，風(fēng)險評估；然后與三方溝通進(jìn)行協(xié)商處理，從在技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)備上進(jìn)行完善，或者從商務(wù)上在項(xiàng)目合同款上做讓步。

2.5 針對C公司的產(chǎn)品問題，明確責(zé)任，要求C公司進(jìn)行賠償或者服務(wù)和技術(shù)上的承諾；

2.6 當(dāng)C公司停止中國業(yè)務(wù)時，與C公司協(xié)商遺留項(xiàng)目與產(chǎn)品的售后服務(wù)、技術(shù)支持問題進(jìn)行商談，對于今后L公司對C公司產(chǎn)品的服務(wù)支持工作要求C公司進(jìn)行商務(wù)賠付。同時，與甲方就此情況進(jìn)行協(xié)商，解決今后的服務(wù)事宜。

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師典型13案例分析（下午試題保過版）1.實(shí)施項(xiàng)目中擅自變更，好心辦壞事

在一個正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)下述情況，一個系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識的一個開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該想問題，針對這一問題請分析如下問題： 問題

一、說明上述情況中存在哪些問題？ 問題

二、說明上述情況會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？ 問題

三、說明配置管理中完整的變更處理流程。問題解答：

問題

一、上述情況中存在的問題：

1、對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

2、對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；

3、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；

4、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；

5、修改的內(nèi)容未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。問題

二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果：

1、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響；

2、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化失去把握；

3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的；

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

4、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)；

5、未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項(xiàng)目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。問題

三、配置管理中完整的變更處理流程：

1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項(xiàng)，2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性方面進(jìn)行評估。

3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更

4、變更實(shí)施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更，5、變更驗(yàn)證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更新，符合版本管理的要求，6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初時記錄也應(yīng)予以保存。2.如何開好例會

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項(xiàng)目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對例會應(yīng)如何進(jìn)行,老張卻不知如何規(guī)定,很快項(xiàng)目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關(guān)系的融洽，為此，老張非?？鄲?。問題一：針對上述情況，分析問題產(chǎn)生的可能原因。

問題二：針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項(xiàng)目例會的效果。

問題三：針對上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通。問題解答：

問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：

1、缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果

3、會議沒有產(chǎn)生記錄

4、會議沒有引發(fā)相應(yīng)的活動

5、溝通方式單一

6、沒有進(jìn)行沖突管理

問題二：提高項(xiàng)目例會的效果的方法

1、事先制定一個例會制度，在項(xiàng)目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議事議程等

2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應(yīng)該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進(jìn)行溝通

3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個確定的解決方案。

4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點(diǎn)、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。實(shí)現(xiàn)應(yīng)明確會議的議程和要討論的問題。可以讓參會人員提前做準(zhǔn)備。

5、在會議之前把會議資料發(fā)放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論?？梢杂行У毓?jié)約會議時間。

6、可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會議效果。

7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營造一個活躍的會議氣氛。主持人要實(shí)現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論。

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。

9、會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。

10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項(xiàng)目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：

1、首先應(yīng)該對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。

2、對于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式。

3、除了項(xiàng)目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件進(jìn)行溝通。

4、正式溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實(shí)。

5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板。

6、在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。3.人力資源管理在實(shí)施項(xiàng)目中的應(yīng)用

王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目的失控。

一、請分析軟件子項(xiàng)目失控的原因。

二、王先生應(yīng)該怎樣做才能讓小張成為項(xiàng)目經(jīng)理，并避免項(xiàng)目失控

三、概述典型的項(xiàng)目集成團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成，敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的活動。問題解答：

一、軟件子項(xiàng)目失控的原因:

1、小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和能力

2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼

3、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理

4、高級項(xiàng)目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督

二、王先生應(yīng)該這樣做才能讓小張成為項(xiàng)目經(jīng)理，并避免項(xiàng)目失控

1、事先要制定崗位的要求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

2、高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實(shí)負(fù)荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題

3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色

4、上級應(yīng)該平時注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

三、項(xiàng)目集成團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成

一）針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下

1、管理類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理

2、工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實(shí)施人員

3、行業(yè)專家

4、支援類：文檔管理員、秘書

二）、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的活動

1、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述

2、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個人績效

提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率

3、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目的進(jìn)度

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題評估團(tuán)隊(duì)成員的績效

4.為什么甲方總是不驗(yàn)收項(xiàng)目？

假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成,經(jīng)核對項(xiàng)目的未完成項(xiàng)目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了.在驗(yàn)收過程中老劉提出了一些小問題,項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題似乎不斷.時間已超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時間一天天的過去,張斌不知道什么時候項(xiàng)目才能驗(yàn)收,才能得到最后一批款項(xiàng).問題一：分析發(fā)生這件事情的可能原因。問題二：說明張斌應(yīng)該怎么辦。問題三：說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。問題解答：

問題一：這件事情可能的原因如下：

1、合同缺乏以下內(nèi)容：

（1）項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述（2）項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程）（3）對客戶的售后服務(wù)承諾

2、項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)問題：

（1）在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解（2）沒有讓客戶及時對階段交付成果簽字確認(rèn)

3、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證。

4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

問題二：說明張斌應(yīng)該采取補(bǔ)救措施，靠加強(qiáng)溝通來解決問題。

1、就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗(yàn)收通過。

2、就驗(yàn)收的步驟方法和客戶達(dá)成共識。

3、就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報告，讓客戶簽字確認(rèn)。

4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

1、項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收步驟，驗(yàn)收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容。

2、加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制。

加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的進(jìn)行變更的評估，審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。

加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。包括及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展，設(shè)置對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)，項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。

加強(qiáng)計劃執(zhí)行的控制。制定詳盡的項(xiàng)目管理計劃（包括進(jìn)度管理計劃，成本管理計劃的分項(xiàng)管理計劃），按計劃實(shí)施和檢查。

3、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。5.如何完成獻(xiàn)禮項(xiàng)目

J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該是要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司不到三年，但他已成功管理過2個類似的項(xiàng)目，被大家稱之為救火隊(duì)長，而強(qiáng)某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項(xiàng)目，而這個人口管理項(xiàng)目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

該人口管理項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目，原來的系統(tǒng)是J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來，該項(xiàng)目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)，他們團(tuán)隊(duì)共有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)上架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知道以現(xiàn)有的人員在2008年7月1日前完成項(xiàng)目是不可能的。

問題

一、請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期。

問題

二、請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目在2008年7月1日前完成。問題

三、請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目按時交付。問題解答：

問題

一、強(qiáng)某可以估算項(xiàng)目的工期的方法：

1、明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

2、由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法

3、由于新增移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算

4、對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。問題

二、使項(xiàng)目在2008年7月1日前完成，強(qiáng)某可以采取的方法：

1、與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付，2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式

3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作

4、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效

5、必要時，進(jìn)行趕工

問題

三、強(qiáng)某跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度的方法：

1、基于WBS和公式估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計劃

2、建立對項(xiàng)目的監(jiān)督和測量機(jī)制

3、確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效地評審機(jī)制

4、對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效地變更管理

5、使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率 6.如何保證項(xiàng)目按期完工

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項(xiàng)目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項(xiàng)目還有兩名1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項(xiàng)目組的成員均參加項(xiàng)目工作。

在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的計劃，簡單描述如下：

1、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)

（1）1月5日-2月5日，需求分析

（2）2月6日-3月26日，系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計（3）3月27日-5月10日編碼

（4）5月11日—5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

2月20日—4月20日，完成調(diào)研和布線 3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日-5月21日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào) 4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗(yàn)收

（1）6月1日—6月20日，試運(yùn)行（2）6月28日，系統(tǒng)驗(yàn)收

春節(jié)后，在2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計 問題

一、分析問題的可能原因

問題

二、建議小丁應(yīng)該如何做，以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延

問題

三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。問題解答：

問題

一、問題的可能原因：

1、項(xiàng)目部沒有及時讓軟件部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時過長，2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確，3、項(xiàng)目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員

4、工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置

5、在安排進(jìn)度時，可能未考慮節(jié)假日的因素

問題

二、，保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延，建議小丁應(yīng)該：

1、向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員

2、臨時加班、趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間，或提高資源的利用效率

3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行

4、對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃盡量留有余地

5、加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍，以及需求、設(shè)計、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更。

6、加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工

此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。問題

三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法：

1、活動定義，2、活動排序

3、活動資源估算

4、活動歷時估算

5、制定進(jìn)度計劃

6、進(jìn)度控制

資源配置對進(jìn)度的制約：

在一般情況下，項(xiàng)目活動的歷時與項(xiàng)目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短，但是要注意，任何活動都有其壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。

在一個非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時，應(yīng)當(dāng)首先考慮關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進(jìn)度，縮短項(xiàng)目工期。7.副總裁的項(xiàng)目就能優(yōu)先嗎？

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息，項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項(xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項(xiàng)目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項(xiàng)目，他把程序員，測試工程師，從該項(xiàng)目上調(diào)走去從

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

事新的項(xiàng)目。

問題

一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

問題

二、簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？ 問題

三、請簡要敘述如何處理多個項(xiàng)目之間的資源沖突。問題解答：

問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。

2、副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。

3、項(xiàng)目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。

4、可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。

5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。問題

二、項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)：

1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。

2、因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)成員加班趕工完成項(xiàng)目。問題

三、處理多個項(xiàng)目之間的資源沖突：

1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間的分配，2、定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。

3、外包

4、必要時，增加資源

5、建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項(xiàng)目。8.如何讓甲方對項(xiàng)目質(zhì)量放心和滿意

某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目，由該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，張先生認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進(jìn)行測試。

張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量，在項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。問題

一、客戶對項(xiàng)目沒有信心的原因可能是什么？ 問題二、一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計劃包括哪些內(nèi)容？

問題

三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證，項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？ 問題解答：

問題

一、客戶對項(xiàng)目沒有信心的原因可能是：

1、張工沒有為項(xiàng)目制定一個可行的項(xiàng)目質(zhì)量管理計劃并積極地實(shí)施

2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告（或?qū)嵤﹫蟾妫?，溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。問題二、一般地，項(xiàng)目的管理計劃包括的內(nèi)容：

1、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）

2、組織結(jié)構(gòu)

3、程序與過程（或項(xiàng)目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）

4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點(diǎn)（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

5、質(zhì)量管理所需的資源

6、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

問題

三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證，1、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計劃

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計劃時所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等

3、提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項(xiàng)目計劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。

項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系

1、質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)。

2、達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的。

3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入

4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。

5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確的去做）

6、質(zhì)量控制是實(shí)時監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正）9.如何定量的管理項(xiàng)目的進(jìn)度

一個預(yù)算100萬的項(xiàng)目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)算是64萬，實(shí)際支出是68萬，掙值為54萬。

問題

一、請計算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.問題

二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖

問題

三、對以下四張表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？ 問題解答：

問題

一、計算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元 SV=EV-PV=54-64=-10萬元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843 問題

二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖

問題

三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？

三參數(shù)關(guān)系 分析 措施

圖1 AC>PV>EV 效率低 進(jìn)度拖延

投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控

圖2 PV>AC>=EV 進(jìn)度效率較低 進(jìn)度拖延

成本支出與預(yù)算相差不大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度

圖3 AC>=EV>PV 成本效率較低 進(jìn)度超前

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

成本支出與預(yù)算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制

圖4 EV>PV>AC 效率高 進(jìn)度提前

投入延后 密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制 11.與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？

錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，錢某的管理風(fēng)格是 Y型的，在該項(xiàng)目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷，而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項(xiàng)目中給與報銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。問題

一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。

問題

二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？ 問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。問題解答：

問題

一、錢某在人力資源管里方面的問題：

1、獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）

2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合

3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)

4、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)

5、沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員（或人力資源獲取方式單一）問題

二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓(xùn)

3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）

4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）

6、認(rèn)可獎勵（或恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目

1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)

2、加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，或教育

3、加強(qiáng)激勵與約束并重

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。

1、培訓(xùn)

2、自制/外購分析

3、招聘掌握該技術(shù)的人員

4、風(fēng)險分析與防范 12.中途接手的項(xiàng)目如何完成

某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個校園網(wǎng)的建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項(xiàng)目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

工，期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的項(xiàng)目延后5個月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某，夏某和宋某3個項(xiàng)目經(jīng)理，客戶的意見如下：

1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度

3、你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂

4、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時答復(fù)

5、???.聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向包某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們的項(xiàng)目進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。問題

一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？ 問題

二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？

問題

三、如何制定有多個承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計劃？ 問題解答：

問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利

2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通

3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力

4、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚

5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責(zé)任

6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平

7、可能本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位 問題

二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：

1、承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項(xiàng)目搞好

2、雙方都采用項(xiàng)目的管理方法承建方配合監(jiān)理方對項(xiàng)目的四控三管一協(xié)調(diào)。

3、中間成果的評審

4、周期性的溝通

5、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)

問題

三、多個承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計劃的制定：

1、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求

2、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用

3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷

4、解決沖突，包括項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突，資源沖突等。

5、建立健全項(xiàng)目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行

6、采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 13.如何簽訂和履行合同

小李是國內(nèi)某知名IT公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的管理。

在該項(xiàng)目合同中，簡單列出了項(xiàng)目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項(xiàng)目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理。可是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析

簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項(xiàng)目看來是遙遙無期。問題

一、針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的原因

問題

二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理 問題

三、說明合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系 問題解答：

問題

一、問題產(chǎn)生的原因：

1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款

2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理

3、缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則

4、由于乙方對項(xiàng)目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確

5、甲乙雙方對項(xiàng)目認(rèn)可和承諾

6、缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制

7、缺乏客戶/用戶參與

問題

二、在合同談判、計劃和執(zhí)行階段應(yīng)該： 合同談判階段

1、確定明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款

2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題

3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的 計劃階段

1、編制項(xiàng)目范圍說明書

2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)

3、制定項(xiàng)目的范圍管理計劃 執(zhí)行階段

1、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對易分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄

2、建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道

3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行

4、加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的審核確認(rèn) 項(xiàng)目全生命周期變更管理

1、在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序

2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理 問題

三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系

合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方共同遵守的協(xié)議。賣方有義務(wù)提供和保證規(guī)定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價款。

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物，和產(chǎn)生這些可交付物必須做的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)能使團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施階段的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加工作是否在范圍之內(nèi)提供基線。合同是制定范圍說明書的依據(jù)。

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第三篇：2016年注冊巖土工程師基礎(chǔ)考試真題下午及答案

2016年巖土工程師基礎(chǔ)考試（下午）

1、材料孔隙率降低，則其（B）

A 密度增大而強(qiáng)度提高 B 表觀密度增大而強(qiáng)度提高 C 密度減小而強(qiáng)度降低 D 表觀密度減小而強(qiáng)度降低

2、密度為2.6g/m3的巖石具有10%的孔隙率，其表觀密度為A A 2340kg/m3 B 2860kg/m3 C 2600kg/m3 D 2364kg/m3

3、水泥中不同礦物的水化速率有較大差別。因此可以通過調(diào)節(jié)其在水泥中的相對含量來滿足不同工程對水泥水化速率與凝結(jié)時間的要求。早強(qiáng)水泥水化速度快，因此以下礦物含量較高的是C A 石膏 B 鐵鋁酸四鈣 C 硅酸三鈣 D 硅酸二鈣

4、混凝土的干燥收縮和徐變的規(guī)律相似，而且最終變形量也相互接近。原因是兩者具有相同的微觀機(jī)理，均為D A 毛細(xì)孔排水 B 過渡區(qū)的變形 C 骨料的吸水 D 凝膠孔水分的移動

5、描述混凝土用砂的粗細(xì)程度的指標(biāo)是：A A 細(xì)度模數(shù) B 級配曲線 C 最大粒徑 D 最小粒徑

6、下列幾種礦物粉料中，適合做瀝青的礦物填充料的是：D A 石灰石粉 B 石英砂粉 C 花崗巖粉 D 滑石粉

7、衡量鋼材的塑性高低的技術(shù)指標(biāo)為：C A 屈服強(qiáng)度 B 抗拉強(qiáng)度 C 斷后伸長率 D 沖擊韌性

8、水準(zhǔn)測量實(shí)際工作時，計算出每個測站的高差后，需要進(jìn)行計算檢核，如果∑h=∑a-∑b算式成立則說明：A A 各測站高差計算正確 B 前、后視讀數(shù)正確 C 高程計算正確 D 水準(zhǔn)測量成果合格

9、經(jīng)緯儀有四條主要軸線，如果視準(zhǔn)軸不垂直于橫軸，此時望遠(yuǎn)鏡繞橫軸旋轉(zhuǎn)時，則視準(zhǔn)軸的軌跡是：A A 一個圓錐面 B 一個傾斜面 C 一個豎直面 D 一個不規(guī)則的曲面

10、設(shè)在三角形A、B、C 中，直接觀測了∠A 和∠B。mA=±4″、mB=±5″，由∠A、∠B 計算∠C，則∠C 的中誤差mC：B A ±9″ B ±6.4″ C ±3″ D ±4.5″

11、導(dǎo)線測量的外業(yè)工作在側(cè)勘選點(diǎn)工作完成后，然后需要進(jìn)行下列何項(xiàng)工作？D A 水平角測量和豎直角測量 B 方位角測量和距離測量 C 高度測量和邊長測量 D 水平角測量和邊長測量

12、建筑場地高程測量，為了便于建（構(gòu)）筑物的內(nèi)部測設(shè)，在建（構(gòu)）筑物內(nèi)設(shè)±0點(diǎn)，一般情況建（構(gòu)）筑物的室內(nèi)地坪高程作為±0，因此各個建（構(gòu)）筑物的±0應(yīng)該是（D）

A 同一高程 B 根據(jù)地形確定高程 C 根據(jù)施工方便確定高程 D 不是同一高程

13、有關(guān)我國招投標(biāo)一般規(guī)定，下列理解錯誤的是D A 采用書面合同 B 禁止行賄受賄 C 承包商必須有相應(yīng)的資格 D 可肢解分包

14、有關(guān)建設(shè)單位的工程質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)，下列理解錯誤的是A A 可將一個工程的各部分分包給不同的設(shè)計或施工單位 B 發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)登記的單位

C 領(lǐng)取施工許可證或者開工報告之前，辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù) D 委托具有相應(yīng)資質(zhì)等級的工程監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理

15、國家規(guī)定的安全生產(chǎn)責(zé)任制度中，對單位主要負(fù)責(zé)人、施工項(xiàng)目經(jīng)理、專職人員與從業(yè)人員的共同規(guī)定是D A 報告生產(chǎn)安全事故 B 確保安全生產(chǎn)費(fèi)用有效使用 C 進(jìn)行工傷事故統(tǒng)計、分析和報告 D 由有關(guān)部門考試合格

16、就下列敘述中，職工沒有侵犯所屬單位的知識產(chǎn)權(quán)的是C A 職工離職一年后將所形成的知識產(chǎn)權(quán)視為己有或轉(zhuǎn)讓他人

B 在職期間，職工未經(jīng)許可將所屬企業(yè)的勘察設(shè)計文件轉(zhuǎn)讓其他單位或個人 C 職工在離開企業(yè)前復(fù)制技術(shù)資料

D 將應(yīng)屬于職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造的科技成果申請成非職務(wù)專利

17、灌注樁的承載能力與施工方法有關(guān)，其承載力由低到高的順序依次是B A 鉆孔樁，復(fù)打沉管樁，單打沉管樁，反插沉管樁 B 鉆孔樁，單打沉管樁，復(fù)打沉管樁，反插沉管樁 C 鉆孔樁，單打沉管樁，反插沉管樁，復(fù)打沉管樁 D 單打沉管樁，反插沉管樁，復(fù)打沉管樁，鉆孔樁

18、影響混凝土受凍臨界強(qiáng)度的因素是C A 水泥品種 B 骨料粒徑 C 水灰比 D 構(gòu)件尺寸

19、對平面呈板式的六層鋼筋鋼筋混凝土預(yù)制結(jié)構(gòu)吊裝時，宜使用C A 人字桅桿式起重機(jī) B 履帶式起重機(jī) C 軌道式塔式起重機(jī) D 附著式塔式起重機(jī) 20、在雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃中，若某項(xiàng)工作的箭線上沒有波形線，則說明該工作B A 為關(guān)鍵工作 B 自由時差為零

C 總時差等于自由時差 D 自由時差不超過總時差

21、施工單位的計劃系統(tǒng)中，下列哪類計劃是編制各種資源需要量計劃和施工準(zhǔn)備工作計劃的依據(jù)？C A 施工準(zhǔn)備工作計劃 B 工程計劃 C 單位工程施工進(jìn)度計劃 D 分部分項(xiàng)工程進(jìn)度計劃

25、鋼筋混凝土受扭構(gòu)件隨受扭箍筋配筋率的增加，將發(fā)生的受扭破壞形態(tài)是D A 少筋破壞 B 適筋破壞

C 超筋破壞 D 部分超筋破壞或超筋破壞

26、關(guān)于預(yù)應(yīng)力混凝土受彎構(gòu)件的描述，正確的是C A 受壓區(qū)設(shè)置預(yù)應(yīng)力鋼筋目的是增強(qiáng)該受壓區(qū)的強(qiáng)度

B 預(yù)應(yīng)力混凝土受彎構(gòu)件的界限相對受壓區(qū)高度計算公式與鋼筋混凝土受彎構(gòu)件相同 C 承載力極限狀態(tài)時，受拉區(qū)預(yù)應(yīng)力鋼筋均能達(dá)到屈服，且受壓區(qū)混凝土被壓潰 D 承載力極限狀態(tài)時，受壓區(qū)預(yù)應(yīng)力鋼筋一般未能達(dá)到屈服

27、與鋼筋混凝土框架-剪力墻結(jié)構(gòu)相比，鋼筋混凝土筒體結(jié)構(gòu)所特有的規(guī)律是：B A 彎曲型變形與剪切型變形疊加 B 剪力滯后 C 是雙重抗側(cè)力體系 D 水平荷載作用下是延性破壞

28、結(jié)構(gòu)鋼材牌號Q345C 和Q345D 的主要區(qū)別在于B A 抗拉強(qiáng)度不同 B 沖擊韌性不同 C 含碳量不同 D 冷彎角不同

29、鋼結(jié)構(gòu)軸心受拉構(gòu)件的剛度設(shè)計指標(biāo)是：B A 荷載標(biāo)準(zhǔn)值產(chǎn)生的軸向變形 B 荷載標(biāo)準(zhǔn)值產(chǎn)生的撓度 C 構(gòu)件的長細(xì)比 D 構(gòu)件的自振頻率

31、多層磚砌體房屋鋼筋混凝土構(gòu)造柱的說法，正確的是：B A 設(shè)置構(gòu)造柱是為了加強(qiáng)砌體構(gòu)件抵抗地震作用時的承載力 B 設(shè)置構(gòu)造柱是為了提高墻體的延性、加強(qiáng)房屋的抗震能力 C 構(gòu)造柱必須在房屋每個開間的四個轉(zhuǎn)角處設(shè)置 D 設(shè)置構(gòu)造柱后砌體墻體的抗側(cè)剛度有很大的提高

32、砌體結(jié)構(gòu)房屋，當(dāng)梁跨度大到一定程度時，在梁支承處宜加設(shè)壁柱。對砌塊砌體而言，現(xiàn)行規(guī)范規(guī)定的該跨度限值是：A A 4.8m B 6.0m C 7.2m D 9m

33、影響砌體結(jié)構(gòu)房屋空間工作性能的主要因素是下面哪一項(xiàng)？D A 房屋結(jié)構(gòu)所用塊材和砂漿的強(qiáng)度等級

B 外縱強(qiáng)的高厚比和門窗洞口的開設(shè)是否超過規(guī)定 C 圈梁和構(gòu)造柱的設(shè)置是否滿足規(guī)范的要求 D 房屋屋蓋、樓蓋的類別和橫墻的距離

34、下列哪種現(xiàn)象可以代表巖石進(jìn)入破壞狀態(tài)？B A 體積變小 B 體積增大 C 應(yīng)力變小 D 應(yīng)力增大

35、在均質(zhì)各向同性的巖體內(nèi)開挖一圓形洞室，當(dāng)水平應(yīng)力與垂向應(yīng)力的比值為多少時，在圍巖內(nèi)會出現(xiàn)拉應(yīng)力？B A 1：4 B 1：3 C 1：2 D 1：1

36、關(guān)于土的塑性指數(shù)，下面說法正確的是A A 可以作為粘性土工程分類的依據(jù)之一 B 可以作為砂土工程分類的依據(jù)之一 C 可以反映粘性土的軟硬情況 D 可以反映砂土的軟硬情況

38、下面哪一個可以作為固結(jié)系數(shù)的單位？B A 年/m B m2/年 C 年 D m/年

39、關(guān)于膨脹土，下列說法不正確的是：B A 膨脹土遇水膨脹，失水收縮，兩種情況的變形量都比較大

B 膨脹土遇水膨脹量比較大，失水收縮的變形量則比較小，一般可以忽略 C 對地基預(yù)浸水可以消除膨脹土的膨脹性 D 反復(fù)浸水-失水后可以消除膨脹土的膨脹性

40、無水情況的均質(zhì)無粘性土邊坡，不考慮摩擦角隨應(yīng)力的變化，滑動面形式一般為：A A 深層圓弧滑動 B 深層對數(shù)螺旋形滑動 C 表面淺層滑動 D 深層折線形滑動

41、一種巖石，具有如下特征：灰色、結(jié)構(gòu)細(xì)膩、硬度比鑰匙大且比玻璃小，滴鹽酸不起泡但其粉末滴鹽酸微弱起泡。這種巖石是：A A 白云巖 B 石灰?guī)r C 石英巖 D 玄武巖

42、具有交錯層理的巖石通常是C A 砂巖 B 頁巖 C 燧石條帶石灰?guī)r D 流紋巖

43、上盤相對上升，下盤相對下降的斷層是：B A 正斷層 B 逆斷層 C平移斷層 D 迭瓦式構(gòu)造

44、地質(zhì)圖上表現(xiàn)為中間新、兩側(cè)變老的對稱分布地層，這種構(gòu)造通常是：A A 向斜 B 背斜 C 正斷層 D 逆斷層

45、典型冰川谷的剖面形態(tài)是：A A、U 形 B、V 形 C 蛇形 D 筆直

46、一個產(chǎn)狀接近水平的結(jié)構(gòu)面在赤平面上的投影圓弧的位置：C A 位于大圓和直徑中間 B 靠近直徑 C 靠近大圓 D 不知道

47、在荒漠地區(qū)，風(fēng)化作用主要表現(xiàn)為C A 被風(fēng)吹走 B 重結(jié)晶 C 機(jī)械破碎 D 化學(xué)分解

48、下列條件中不是巖溶發(fā)育的必需條件為： A 巖石具有可溶性 B 巖體中具有透水結(jié)構(gòu)面 C 具有溶蝕能力的地下水 D 巖石具有軟化性

49、存在干濕交替作用時，侵蝕性地下水對混凝土的腐蝕強(qiáng)度比無干濕交替作用時：B A 相對較低 B 相對較高 C 不變 D 不一定

50、關(guān)于黃土的濕陷性判斷，下列哪個陳述是正確的？C A 只能通過現(xiàn)場載荷試驗(yàn) B 不能通過現(xiàn)場載荷試驗(yàn)

C 可以采用原狀土樣做室內(nèi)濕陷性試驗(yàn) D 可以采用同樣密度的擾動土樣的室內(nèi)試驗(yàn)

51、在高應(yīng)力條件下的巖石邊坡開挖，最容易出現(xiàn)的破壞現(xiàn)象時：D A 巖層彎曲 B 巖層錯動 C 巖層傾倒 D 巖層斷裂

52、排水對提高邊坡的穩(wěn)定性具有重要作用，主要因?yàn)椋篊 A 增大抗滑力 B 減小下滑力 C 提高巖土體的抗剪強(qiáng)度 D 增大抗滑力，減小下滑力

53、對一水平的均質(zhì)巖基，其上作用三角形分布的垂直外荷載，下列所述的巖基內(nèi)附加應(yīng)力分布中，哪一個敘述是不正確的？B A 垂向應(yīng)力分布均為壓應(yīng)力 B 水平應(yīng)力分布均為壓應(yīng)力

C 水平應(yīng)力分布既有壓應(yīng)力又有拉應(yīng)力 D 剪應(yīng)力既有正值又有負(fù)值

54、如果擴(kuò)展基礎(chǔ)的沖切驗(yàn)算不能滿足要求，可以采取以下哪種措施？C A 降低混凝土標(biāo)號 B 加大基礎(chǔ)底板的配筋 C 增大基礎(chǔ)的高度 D 減小基礎(chǔ)寬度

55、在相同的砂土地基上，甲、乙兩基礎(chǔ)的底面均為正方形，且埋深相同?；A(chǔ)甲的面積為基礎(chǔ)乙的2倍。根據(jù)荷載試驗(yàn)測到的承載力進(jìn)行深度和寬度修正后，有：D A 基礎(chǔ)甲的承載力大于基礎(chǔ)乙 B 基礎(chǔ)乙的承載力大于基礎(chǔ)甲 C 兩個基礎(chǔ)的承載力相等 D 根據(jù)基礎(chǔ)寬度不同，基礎(chǔ)甲的承載力可能大于或等于基礎(chǔ)乙的承載力，但不會小于基礎(chǔ)乙的承載力

56、下面哪種措施有利于減輕不均勻沈降的危害？C A 建筑物采用較大的長高比 B 復(fù)雜的建筑物平面形狀設(shè)計 C 增強(qiáng)上部結(jié)構(gòu)的整體剛度 D 增大相鄰建筑物的高差

57、下面哪種情況下的群樁效應(yīng)比較突出？C A 間距較小的端承樁 B 間距較大的端承樁 C 間距較小的摩擦樁 D 間距較大的摩擦樁

58、在進(jìn)行地基處理時，淤泥和淤泥質(zhì)土的淺層處理宜采用下面哪種方法？A A 換土墊層法 B 砂石樁擠密法 C 強(qiáng)夯法 D 振沖擠密法

59、復(fù)合地基中樁的直徑為0.36m，樁的間距（中心距）為1.2m，當(dāng)樁按正方形布置時，面積置換率為：D A、0.142 B、0.035 C、0.265 D、0.070 60、采用真空預(yù)壓法加固地基，計算表明在規(guī)定時間內(nèi)達(dá)不到要求的固結(jié)度，加快固結(jié)進(jìn)程時，下面哪種措施是正確的？C A 增加預(yù)壓荷載 B 減小預(yù)壓荷載 C 減小井徑比 D 將真空預(yù)壓法改為堆載預(yù)壓

第四篇：2013上半年數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)工程師真題及答案解析(下午題)

數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)工程師

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2013上半年數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)工程師真題及答案解析（下午題）

試題一

閱讀以下說明和圖，根據(jù)要求回答下列問題。[說明] 某慈善機(jī)構(gòu)欲開發(fā)一個募捐系統(tǒng)，以跟蹤記錄為事業(yè)或項(xiàng)目向目標(biāo)群體進(jìn)行募捐而組織的集體性活動。該系統(tǒng)的主要功能如下所示。

1、管理志愿者。根據(jù)募捐任務(wù)給志愿者發(fā)送加入邀請、邀請跟進(jìn)、工作任務(wù)；管理志愿者提供的邀請響應(yīng)、志愿者信息、工作時長、工作結(jié)果等。

2、確定募捐需求和收集所募捐贈(資金及物品)。根據(jù)需求提出募捐任務(wù)、活動請求和捐贈請求，獲取所募集的資金和物品。

3、組織募捐活動。根據(jù)活動請求，確定活動時間范圍。根據(jù)活動時間，搜索場館，即：向場館發(fā)送場館可用性請求，獲得場館可用性。然后根據(jù)活動時間和地點(diǎn)推廣募捐活動，根據(jù)相應(yīng)的活動信息舉辦活動，從募捐機(jī)構(gòu)獲取資金并向其發(fā)放贈品。獲取和處理捐贈，根據(jù)捐贈請求，提供所募集的捐贈；處理與捐贈人之間的交互，即：錄入捐贈人信息，處理后存入捐贈人信息表；從捐贈人信息表中查詢捐贈人信息，向捐贈人發(fā)送募捐請求，并將已聯(lián)系的捐贈人存入已聯(lián)系的捐贈人表。根據(jù)捐贈請求進(jìn)行募集，募得捐贈后，將捐贈記錄存入捐贈表；對捐贈記錄進(jìn)行處理后，存入已處理捐贈表，向捐贈人發(fā)送致謝函。根據(jù)已聯(lián)系的捐贈人和捐贈記錄進(jìn)行跟進(jìn)，將捐贈跟進(jìn)情況發(fā)送給捐贈人。

現(xiàn)采用結(jié)構(gòu)化方法對募捐系統(tǒng)進(jìn)行分析與設(shè)計，獲得如圖所示的分層數(shù)據(jù)流圖。

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1、使用說明中的詞語，給出圖1中的實(shí)體E1～E4的名稱。

2、在建模DFD時，需要對有些復(fù)雜加工(處理)進(jìn)行進(jìn)一步精化，圖2為圖1中處理3的進(jìn)一步細(xì)化的1層數(shù)據(jù)流圖，圖3為圖2中3.1進(jìn)一步細(xì)化的2層數(shù)據(jù)流圖。補(bǔ)全圖2中加工P1、P2和P3的名稱和圖2與圖3中缺少的數(shù)據(jù)流。

3、使用說明中的詞語，給出圖3中的數(shù)據(jù)存儲D1～D4的名稱。

參考答案及解析

1、E1：志愿者 E2：捐贈人 E3：募捐機(jī)構(gòu) E4：場館

由題干中的關(guān)鍵信息“根據(jù)募捐任務(wù)給志愿者發(fā)送加入邀請、邀請跟進(jìn)、工作任務(wù)；管理志愿者提供的邀請響應(yīng)、志愿者信息、工作時長、工作結(jié)果等”，結(jié)合如圖1所示的0層數(shù)據(jù)流圖中與實(shí)體E1相關(guān)的“加入邀請/邀請跟進(jìn)/工作任務(wù)”這一條輸入數(shù)據(jù)流，以及 “志愿者信息/工作時長/邀請響應(yīng)/工作結(jié)果”這一條輸出數(shù)據(jù)流可知，實(shí)體E1的名稱

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是“志愿者”。

根據(jù)題干中給出的“根據(jù)活動時間，搜索場館，即：向場館發(fā)送場館可用性請求，獲得場館可用性”等關(guān)鍵信息，結(jié)合圖1中輸入至實(shí)體E4的數(shù)據(jù)流“場館可用性請求”，以及輸出數(shù)據(jù)流“場館可用性”等可知，實(shí)體E4的名稱是“場館”。

基于題干中給出的“根據(jù)相應(yīng)的活動信息舉辦活動，從募捐機(jī)構(gòu)獲取資金并向其發(fā)放贈品”等關(guān)鍵信息，結(jié)合圖1中輸入至實(shí)體E3的數(shù)據(jù)流“贈品”，以及輸出數(shù)據(jù)流“資金”等可知，實(shí)體E3的名稱是“募捐機(jī)構(gòu)”。

依據(jù)題干中給出的“從捐贈人信息表中查詢捐贈人信息，向捐贈人發(fā)送募捐請求”等關(guān)鍵信息，結(jié)合圖1中輸入至實(shí)體E2的數(shù)據(jù)流“募捐請求”，以及輸出數(shù)據(jù)流“捐贈人信息”等可知，實(shí)體E2的名稱是“捐贈人”。

2、P1：確定活動時間范圍 P2：搜索場館 P3：推廣募捐活動

注：數(shù)據(jù)流沒有次序要求；其中“2”處可以為“確定募捐需求收集所募捐贈”

基于問題1的解析結(jié)果，結(jié)合如圖2所示的1層數(shù)據(jù)流圖中與加工P1相關(guān)的“活動時間”這一條輸出數(shù)據(jù)流，查找到題干中與之相關(guān)的關(guān)鍵信息“(3)組織募捐活動。根據(jù)活動請求，確定活動時間范圍。根據(jù)活動時間……”可知，P1的名稱是“確定活動時間范圍”。

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根據(jù)題干中給出的“根據(jù)活動時間，搜索場館，即：向場館發(fā)送場館可用性請求，獲得場館可用性”等關(guān)鍵信息，結(jié)合圖2中加工P2的輸入數(shù)據(jù)流“活動時間”和“場館可用性”，以及輸出數(shù)據(jù)流“場館可用性請求”等可知，P2的名稱是“搜索場館”。

由題干中給出的關(guān)鍵信息“然后根據(jù)活動時間和地點(diǎn)推廣募捐活動，根據(jù)相應(yīng)的活動信息舉辦活動……”等，結(jié)合圖2中加工P3的輸入數(shù)據(jù)流“活動時間和地點(diǎn)”，以及輸出數(shù)據(jù)流“活動信息”等可知，P3的名稱是“推廣募捐活動”。

結(jié)合題干中給出的關(guān)鍵信息“(3)組織募捐活動。根據(jù)活動請求，確定活動時間范圍”，以及圖1中處理2至處理3的數(shù)據(jù)流“活動請求”可知，圖2中缺少了一條從處理2至處理3.2的數(shù)據(jù)流“活動請求”。

依據(jù)題干中給出的“(2)確定募捐需求和收集所募捐贈(資金及物品)……獲取所募集的資金和物品”、“(3)組織募捐活動……獲取和處理捐贈，根據(jù)捐贈請求，提供所募集的捐贈”等關(guān)鍵信息可知，圖2中缺少了一條從處理3.5至處理2的數(shù)據(jù)流“所募集資金”。

基于題干中給出的關(guān)鍵信息“(3)組織募捐活動……根據(jù)捐贈請求進(jìn)行募集”，以及圖2中處理2至處理3.1的數(shù)據(jù)流“捐贈請求”可知，圖3中缺少了一條從處理2至處理3.1.3的數(shù)據(jù)流“捐贈請求”。根據(jù)圖2中處理3.1至處理2的數(shù)據(jù)流“所募集物品”、“所募集資金”，以及“(2)確定募捐需求和收集所募捐贈(資金及物品)……獲取所募集的資金和物品”可知，圖3中缺少了一條從處理3.1.3至處理2的數(shù)據(jù)流“所募集捐贈”。

3、D1：捐贈人信息表 D2：已聯(lián)系的捐贈人表 D3：捐贈表 D4：已處理捐贈表

結(jié)合題干中給出的關(guān)鍵信息“錄入捐贈人信息，處理后存入捐贈人信息表”，以及圖3中處理3.1.1的名稱“錄入捐贈人信息”可知，圖3中數(shù)據(jù)存儲D1的名稱是“捐贈人信息表”。

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同理，根據(jù)題干中給出的關(guān)鍵信息“……向捐贈人發(fā)送募捐請求，并將已聯(lián)系的捐贈人存入已聯(lián)系的捐贈人表”，以及圖3中處理3.1.2的名稱“請求募捐”及其輸出數(shù)據(jù)流“已聯(lián)系的捐贈人”等可知，數(shù)據(jù)存儲D2的名稱是“已聯(lián)系的捐贈人表”。

基于題干中給出的關(guān)鍵信息“……根據(jù)捐贈請求進(jìn)行募集，募得捐贈后，將捐贈記錄存入捐贈表”，以及圖3中處理3.1.3的名稱“募集”及其輸出數(shù)據(jù)流“捐贈記錄”等可知，數(shù)據(jù)存儲D3的名稱是“捐贈表”。

依據(jù)題干中給出的關(guān)鍵信息“……對捐贈記錄進(jìn)行處理后，存入已處理捐贈表……”，以及圖3中處理3.1.3的名稱“募集”及其輸出數(shù)據(jù)流“已處理的捐贈記錄”等可知，數(shù)據(jù)存儲D4的名稱是“已處理捐贈表”。

試題二

閱讀以下說明，根據(jù)要求回答下列問題。

[說明]

某航空公司要開發(fā)一個訂票信息處理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的部分關(guān)系模式如下：

航班(航班編號，航空公司，起飛地，起飛時間，目的地，到達(dá)時間，票價)

折扣(航班編號，開始日期，結(jié)束日期，折扣)

旅客(身份證號，姓名，性別，出生日期，電話，VIP折扣)

購票(購票單號，身份證號，航班編號，搭乘日期，購票金額)

有關(guān)關(guān)系模式的屬性及相關(guān)說明如下：

4、航班表中的起飛時間和到達(dá)時間不包含日期，同一航班不會在一天出現(xiàn)兩次及兩次以上；

5、各航空公司會根據(jù)旅客出行淡旺季適時調(diào)整機(jī)票的折扣，旅客購買機(jī)票的購票金額

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計算公式為：票價×折扣×VIP折扣，其中旅客的VIP折扣與該旅客已購買過的機(jī)票的購票金額總和相關(guān)，在旅客每次購票后被修改。VIP折扣值的計算由函數(shù)float vip_value(char[18]身份證號)完成。

根據(jù)以上描述，回答下列問題。

4、請將如下創(chuàng)建購票關(guān)系的SQL語句的空缺部分補(bǔ)充完整，要求指定關(guān)系的主鍵、外鍵，以及購票金額大于零的約束。

CREATE TABLE 購票（購票單號 CHAR(15)______，身份證號 CHAR(18)，航班編號 CHAR(6)，搭乘日期 DATE，購票金額 FLOAT ______, ______, ______,);

5、(1)身份證號為***999的客戶購買了2013年2月18日CA5302航班的機(jī)票，購票單號由系統(tǒng)自動生成。下面的SQL語句將上述購票信息加入系統(tǒng)中，請將空缺部分補(bǔ)充完整。

INSERT INTO 購票(購票單號,身份證號,航班編號,搭乘日期,購票金額)SELECT '201303105555','***999','CA5302','2013/2/18', ______ FROM 航班,折扣,旅客

WHERE ______ AND 航班.航班編號='CA5302' AND

AND '2013/2/18' BETWEEN 折扣.開始日期 AND 折扣.結(jié)束日期

AND 旅客.身份證號='***999';

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(2)需要用觸發(fā)器來實(shí)現(xiàn)VIP折扣的修改，調(diào)用函數(shù)vip_value()來實(shí)現(xiàn)。請將如下SQL語句的空缺部分補(bǔ)充完整。

CREATE TRIGGER VIP_TRG AFTER ______ ON ______

RE FERENCING new row AS nrow

FOR EACH row

BEGIN

UPDATE 旅客 SET ______

WHERE ______;

END

6、請將如下SQL語句的空缺部分補(bǔ)充完整。

(1)查詢搭乘日期在2012年1月1日至2012年12月31日之間，且合計購票金額大于等于10000元的所有旅客的身份證號、姓名和購票金額總和，并按購票金額總和降序輸出。

SELECT 旅客.身份證號,姓名,SUM(購票金額)

FROM 旅客,購票

WHERE ______

GROUP BY ______;

ORDER BY ______;(2)經(jīng)過中轉(zhuǎn)的航班與相同始發(fā)地和目的地的直達(dá)航班相比，會享受更低的折扣。查詢從廣州到北京，經(jīng)過一次中轉(zhuǎn)的所有航班對，輸出廣州到中轉(zhuǎn)地的航班編號、中轉(zhuǎn)地、中轉(zhuǎn)地到北京的航班編號。

SELECT ______

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FROM 航班航班1,航班 航班2

WHERE ______;

參考答案及解析

4、PRIMARY KEY(或NOT NULL UNIQUE)

CHECK(購票金額＞0)

FOREIGN KEY(身份證號)REFERENCES 旅客(身份證號)

FOREIGN KEY(航班編號)REFERENCES 航班(航班編號)在創(chuàng)建“購票”關(guān)系模式的SQL語句時，由于屬性“購票單號”為“購票”關(guān)系模式的主鍵，即不能為空且唯一標(biāo)識一條數(shù)據(jù)記錄，因此空缺處需要填入“PRIMARY KEY(或NOT NULL UNIQUE，或NOT NULL PRIMARY KEY)”對該屬性進(jìn)行主鍵約束。

結(jié)合題干給出的關(guān)鍵信息“購票金額大于零”可知，空缺處應(yīng)填入“CHECK(購票金額＞0)”對屬性“購票金額”進(jìn)行約束。

由于屬性“身份證號”、“航班編號”是“購票”關(guān)系模式的外鍵，因此空缺處需要使用FOREIGN KEY對這兩個屬性進(jìn)行外鍵約束，即應(yīng)填入“FOREIGN KEY(身份證號)REFERENCES旅客(身份證號)”、“FOREIGN KEY(航班編號)REFERENCES航班(航班編號)”。

5、票價*折扣*VIP折扣

航班.航班編號=折扣.航班編號

INSERT 購票

VIP折扣=vip_value(nrow.身份證號)

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旅客.身份證號=nrow.身份證號

(1)基于題干給出的關(guān)鍵信息“旅客購買機(jī)票的購票金額計算公式為：票價×折扣×VIP折扣”可知，(空缺處對應(yīng)填入INSERT INTO語句中“購票金額”的計算公式，即“票價*折扣*VIP折扣”。

結(jié)合題干給出的“其中旅客的VIP折扣與該旅客已購買過的機(jī)票的購票金額總和相關(guān)，在旅客每次購票后被修改”等關(guān)鍵信息可知，該SELECT查詢語句中將涉及到“航班”、“折扣”兩個關(guān)系模式，因此空缺處應(yīng)對這二者進(jìn)行關(guān)聯(lián)，即應(yīng)填入“航班.航班編號=折扣.航班編號”。

(2)使用T-SQL語句來創(chuàng)建觸發(fā)器的基本語句如下。

create trigger trigger_name on {table_name | view_name} {for | After | Instead of}

[insert，update，delete] as sql_statement 在“購票”關(guān)系模式中插入一條數(shù)據(jù)記錄時，觸發(fā)器應(yīng)能夠自動執(zhí)行，因此需要創(chuàng)建基于INSERT類型的觸發(fā)器，即空缺處應(yīng)依次填入“INSERT”、“購票”。

根據(jù)題干給出的“VIP折扣值的計算由函數(shù)float vip_value(char[18]身份證號)完成”等關(guān)鍵信息可知，空缺處應(yīng)填入的觸發(fā)器執(zhí)行動作是“VIP折扣=vip_value(nrow.身份證號)”。

空缺處應(yīng)添加表的連接條件——“旅客.身份證號=nrow.身份證號”。

6、旅客.身份證號=購票.身份證號 AND

搭乘日期 BETWEEN '2012/1/1' AND '2012/12/31'

旅客.身份證號,姓名 HAVING SUM(購票金額)＞=10000

SUM(購票金額)DESC

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航班1.航班編號，航班1.目的地，航班2.航班編號

航班1.起飛地='廣州' AND 航班2.目的地='北京' AND

航班1.目的地=航班2.起飛地;

(1)查詢搭乘日期在2012年1月1日至2012年12月31日之間，且合計購票金額大于等于10000元的所有旅客的身份證號、姓名和購票金額總和，并按購票金額總和降序輸出。

SELECT 旅客.身份證號,姓名,SUM(購票金額)

FROM 旅客,購票

WHERE 旅客.身份證號=購票.身份證號 AND 搭乘日期 BETWEEN '2012/1/1' AND '2012/12/31'

GROUP BY 旅客.身份證號,姓名 HAVING SUM(購票金額)＞=10000;

ORDER BY SUM(購票金額)DESC;(2)經(jīng)過中轉(zhuǎn)的航班與相同始發(fā)地和目的地的直達(dá)航班相比，會享受更低的折扣。查詢從廣州到北京，經(jīng)過一次中轉(zhuǎn)的所有航班對，輸出廣州到中轉(zhuǎn)地的航班編號、中轉(zhuǎn)地、中轉(zhuǎn)地到北京的航班編號。

SELECT 航班1.航班編號,航班1.目的地,航班2.航班編號

FROM 航班航班1,航班航班2

WHERE 航班1.起飛地='廣州' AND 航班2.目的地='北京' AND

航班1.目的地=航班2.起飛地

試題三

數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)工程師

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閱讀以下說明，根據(jù)要求回答下列問題。

[說明]

某電視臺擬開發(fā)一套信息管理系統(tǒng)，以方便對全臺的員工、欄目、廣告和演播廳等進(jìn)行管理。[需求分析]

7、系統(tǒng)需要維護(hù)全臺員工的詳細(xì)信息、欄目信息、廣告信息和演播廳信息等。員工的信息主要包括：工號、姓名、性別、出生日期、電話和住址等，欄目信息主要包括：欄目名稱、播出時間和時長等。廣告信息主要包括：廣告編號、價格等。演播廳信息包括：房間號、房間面積等。

8、電視臺根據(jù)調(diào)度單來協(xié)調(diào)各檔欄目、演播廳和場務(wù)。一個銷售檔欄目只會占用一個演播廳，但會使用多名場務(wù)來進(jìn)行演出協(xié)調(diào)。演播廳和場務(wù)可以被多個欄目循環(huán)使用。

9、電視臺根據(jù)欄目來插播廣告。每檔欄目可以插播多條廣告，每條廣告也可以在多檔欄目中插播。

10、一檔欄目可以有多名主持人，但一名主持人只能主持一檔欄目。

11、一名編輯人員可以編輯多條廣告，一條廣告只能由一名編輯人員編輯。[概念模型設(shè)計]

根據(jù)需求階段收集的信息而設(shè)計的實(shí)體聯(lián)系圖(不完整)如圖所示。

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[邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計]

根據(jù)概念模型設(shè)計階段完成的實(shí)體聯(lián)系圖，得出如下關(guān)系模式(不完整)：

演播廳(房間號，房間面積)

欄目(欄目名稱，播出時間，時長)

廣告(廣告編號，銷售價格，______)

員工(工號，姓名，性別，出生日期，電話，住址)

主持人(主持人工號，______)

插播單(______，播出時間)

調(diào)度單(______)

7、補(bǔ)充圖中的聯(lián)系和聯(lián)系的類型。

8、根據(jù)圖，將邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計階段生成的關(guān)系模式中補(bǔ)充完整，并用下劃線指出所在關(guān)系模式的主鍵。

9、現(xiàn)需要記錄廣告商信息，增加廣告商實(shí)體。一個廣告商可以提供多條廣告，一條廣告只能由一個廣告商提供。請根據(jù)該要求，對圖進(jìn)行修改，畫出修改后的實(shí)體間聯(lián)系和聯(lián)系的類型。

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參考答案及解析

7、這是一道要求讀者掌握數(shù)據(jù)庫的概念結(jié)構(gòu)設(shè)計的綜合分析題，本題的解答思路如下。

仔細(xì)閱讀題干給出的說明信息，由其中關(guān)鍵信息“(3)電視臺根據(jù)欄目來插播廣告。每檔欄目可以插播多條廣告，每條廣告也可以在多檔欄目插播”等可知，圖中實(shí)體“廣告”與實(shí)體“欄目”之間存在聯(lián)系“插播”，其聯(lián)系的類型為多對多(m:n)。

基于題干給出的“(4)一檔欄目可以有多個主持人，但一名主持人只能主持一檔欄目”等關(guān)鍵信息可知，圖中實(shí)體“欄目”與實(shí)體“主持人”之間存在聯(lián)系“主持”，其聯(lián)系的類型為一對多(1:n)。根據(jù)題干給出的關(guān)鍵信息“(2)電視臺根據(jù)調(diào)度單來協(xié)調(diào)各檔欄目、演播廳和場務(wù)。一個銷售檔欄目只會占用一個演播廳，但會使用多名場務(wù)來進(jìn)行演出協(xié)調(diào)。演播廳和場務(wù)可以被多個欄目循環(huán)使用”等關(guān)鍵信息可知，圖中實(shí)體“場務(wù)”與聯(lián)系“調(diào)度”之間存在關(guān)聯(lián)，其關(guān)聯(lián)的類型為多(n)。

整理以上分析結(jié)果，結(jié)合圖可得出完整的信息管理系統(tǒng)實(shí)體聯(lián)系圖，如圖所示。

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8、(1)編輯人員工號

(2)欄目名稱

(3)欄目名稱，廣告編號

(4)欄目名稱，房間號，場務(wù)工號

廣告(廣告編號，銷售價格，編輯人員工號)

主持人(主持人工號，欄目名稱)

插播單(欄目名稱，廣告編號，播出時間)

調(diào)度單(欄目名稱，房間號，場務(wù)工號)

這是一道要求讀者掌握數(shù)據(jù)庫的邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計的綜合理解題，本題的解答思路如下。

基于問題1的分析結(jié)果，在圖中實(shí)體“編輯人員”與實(shí)體“廣告”之間存在聯(lián)系“編輯”，其聯(lián)系的類型為一對多(1:n)。結(jié)合題干說明信息中已給出的關(guān)系模式：員工(工號，姓名，性別，出生日期，電話，住址)，可知“廣告”關(guān)系模式中需要加入一端實(shí)體的主鍵“編輯人員工號”(即空缺處所填寫的內(nèi)容)。結(jié)合常識可知，屬性“廣告編號”唯一標(biāo)識每一條“廣告”的數(shù)據(jù)記錄，因此它是“廣告”關(guān)系模式的主鍵。同理，在圖中實(shí)體“欄目”與實(shí)體“主持人”之間存在聯(lián)系“主持”，其聯(lián)系的類型為一對多(1:n)。題干中已給

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出的關(guān)系模式：欄目(欄目名稱，播出時間，時長)，可知“主持人”關(guān)系模式中需要加入一端實(shí)體的主鍵“欄目名稱”(即空缺處所填寫的內(nèi)容)。結(jié)合常識可知，屬性“主持人工號”唯一標(biāo)識每一條“主持人”的數(shù)據(jù)記錄，因此它是“主持人”關(guān)系模式的主鍵。

對于圖中聯(lián)系類型為多對多(m:n)的“插播”聯(lián)系，應(yīng)將其轉(zhuǎn)換成一個獨(dú)立的關(guān)系模式，其屬性為兩端實(shí)體類型的主鍵加上聯(lián)系類型自身的屬性，而該關(guān)系模式的主鍵為兩端實(shí)體主鍵的組合。因此空缺處應(yīng)填入“欄目名稱，廣告編號”。屬性“欄目名稱”、“廣告編號”的組合是“插播單”關(guān)系模式的主鍵。

對于圖中聯(lián)系類型為1:m:n的“調(diào)度”聯(lián)系，應(yīng)將其轉(zhuǎn)換成一個獨(dú)立的關(guān)系模式，其屬性為三端實(shí)體類型的主鍵加上聯(lián)系類型自身的屬性，而該關(guān)系模式的主鍵為三端實(shí)體主鍵的組合。因此空缺處應(yīng)填入“欄目名稱，房間號，場務(wù)工號”。屬性“欄目名稱”、“房間號”、“場務(wù)工號”的組合是“調(diào)度”關(guān)系模式的主鍵。

9、這是一道要求讀者掌握數(shù)據(jù)庫的概念結(jié)構(gòu)設(shè)計的綜合應(yīng)用題，本題的解答思路如下：如果需要廣告商信息，則新增一個“廣告商”實(shí)體，而一個廣告商可以提供多條廣告，一條廣告只能由一個廣告商提供，因此“廣告商”和“廣告”兩個實(shí)體之間都存在聯(lián)系“提供”，其聯(lián)系的類型都為一對多(1:n)。修改后的某電視臺信息管理系統(tǒng)的實(shí)體聯(lián)系圖如圖

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所示。

試題四

閱讀以下說明，根據(jù)要求回答下列問題。

[說明] 某水果零售超市擬開發(fā)一套信息系統(tǒng)，對超市的顧客、水果、員工、采購和銷售信息進(jìn)行管理。

[需求分析]

10、水果零售超市實(shí)行會員制，顧客需具有會員資格才能進(jìn)行購物，顧客需持所在單位出具的證明信才能辦理會員資格，每位顧客具有唯一編號。

11、超市將采購員和導(dǎo)購員分成若干個小組，每組人員負(fù)責(zé)指定的若干種水果的采購和導(dǎo)購。每名采購員可采購指定給該組購買的水果；每名導(dǎo)購員都可對顧客選購的本組內(nèi)的各種水果進(jìn)行計價和包裝，并分別貼上打印條碼。

12、顧客選購水果并計價完畢后進(jìn)行結(jié)算，生成結(jié)算單。結(jié)算單包括流水號、購買的各種水果信息和顧客信息等，每張結(jié)算單具有唯一的流水號。

13、超市在月底根據(jù)結(jié)算單對導(dǎo)購員進(jìn)行績效考核，根據(jù)采購情況對采購員進(jìn)行考核，同時也根據(jù)結(jié)算單對顧客消費(fèi)情況進(jìn)行會員積分。

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初步設(shè)計的數(shù)據(jù)庫關(guān)系模式如下。

顧客(顧客編號，身份證號，姓名，性別，積分，單位名稱，單位地址，單位電話)

采購(批次，水果名稱，采購價格，采購數(shù)量，采購員編號)

職責(zé)(水果名稱，采購員編號，導(dǎo)購員編號)

結(jié)算單(流水號，條碼，水果名稱，銷售單價，數(shù)量，金額，導(dǎo)購員編號，顧客編號)

數(shù)據(jù)庫關(guān)系模式

關(guān)系模式的主要屬性、含義及約束如表所示。

10、對于“顧客”關(guān)系模式，請回答以下問題：

(1)給出所有候選鍵。

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(2)該關(guān)系模式可達(dá)到第幾范式，用60字以內(nèi)的文字簡要敘述理由。

11、對于“結(jié)算單”關(guān)系模式，請回答以下問題：

(1)用100字以內(nèi)的文字簡要說明它會產(chǎn)生什么問題。

(2)將其分解為第3范式，分解后的關(guān)系名依次為：結(jié)算單1，結(jié)算單2，結(jié)算單3，并用下劃線標(biāo)注分解后的各關(guān)系模式的主鍵。

12、對于“職責(zé)”關(guān)系模式，請回答以下問題：

(1)它是否為第4范式，用100字以內(nèi)的文字?jǐn)⑹隼碛伞?/p>

(2)將其分解為第4范式，分解后的關(guān)系名依次為：職責(zé)1，職責(zé)2。

參考答案及解析

10、(1)顧客編號和身份證號

(2)可以達(dá)到第2范式

理由：在“顧客”關(guān)系模式中，存在以下函數(shù)依賴：“單位名稱→單位地址，單位電話”，存在非主屬性對鍵的傳遞依賴，所以“顧客”關(guān)系模式可以達(dá)到第2范式，但不滿足第3范式

這是一道要求讀者掌握數(shù)據(jù)庫關(guān)系模式規(guī)范化理論中，非主屬性和3NF范式的綜合分析題，本題的解答思路如下。

(1)依題意，由“顧客”關(guān)系模式和題干給出的關(guān)鍵信息“每位顧客具有唯一編號”等可知，屬性“顧客編號”是“顧客”關(guān)系模式的主鍵；而屬性“身份證號”也是該關(guān)系模式的決定因素之一，因此它們都是候選鍵的屬性。

(2)結(jié)合表1中的屬性“單位地址和單位電話”的約束條件——“顧客的單位地址和電話由單位名稱決定”等關(guān)鍵信息可知，在“顧客”關(guān)系模式中，存在“單位名稱→(單位地

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址，單位電話)”的函數(shù)依賴關(guān)系。根據(jù)3NF的要求：每一個非主屬性既不部分依賴于碼，也不傳遞依賴于碼。而“顧客”關(guān)系模式存在非主屬性對碼的傳遞依賴，因此它不能滿足3NF，但可以達(dá)到2NF。

11、(1)根據(jù)“結(jié)算單”關(guān)系模式，可知其鍵為(流水號，條碼)，而又存在部分函數(shù)依賴：“條碼→水果名稱，銷售單價，數(shù)量，金額，導(dǎo)購員編號”

根據(jù)第2范式的要求：不存在非主屬性對鍵的部分依賴，所以“結(jié)算單”關(guān)系模式不滿足第2范式，會造成插入異常、刪除異常和修改異常

(2)對“結(jié)算單”關(guān)系模式進(jìn)行分解后的關(guān)系模式及主鍵如下：

結(jié)算單1(流水號,條碼)

結(jié)算單2(流水號,顧客編號)

結(jié)算單3(條碼，水果名稱，銷售單價，數(shù)量，金額，導(dǎo)購員編號)

這是一道要求讀者掌握數(shù)據(jù)庫關(guān)系模式規(guī)范化理論中2NF和3NF的綜合應(yīng)用題，本題的解答思路如下。

(1)由“結(jié)算單”關(guān)系模式、題干(或表1)中給出的關(guān)鍵信息“(3)……每張結(jié)算單具有唯一的流水號”、表1中“條碼”屬性的約束條件——“購買的每種水果的信息”和表2的示例等關(guān)鍵信息可知，屬性“流水號，條碼”是該關(guān)系模式的候選鍵。

“結(jié)算單”關(guān)系模式存在部分函數(shù)依賴：

流水號→顧客編號

條碼→水果名稱，銷售單價，數(shù)量，金額，導(dǎo)購員編號

根據(jù)第2范式(2NF)的要求：不存在非主屬性對碼的部分依賴。而“結(jié)算單”關(guān)系模式存在非主屬性對碼的部分依賴，因此它不屬于2NF，會造成插入異常、刪除異常和修改復(fù)雜(或修改異常)等問題。

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(2)根據(jù)3NF的要求和“結(jié)算單”關(guān)系模式的函數(shù)依賴關(guān)系，對“結(jié)算單”關(guān)系模式進(jìn)行如下分解，以滿足3NF的要求。

結(jié)算單1(流水號,條碼)

結(jié)算單2(流水號,顧客編號)

結(jié)算單3(條碼，水果名稱，銷售單價，數(shù)量，金額，導(dǎo)購員編號)

其中，帶下劃實(shí)線的屬性為分解后的各關(guān)系模式對應(yīng)的主鍵，帶波浪線的屬性為外鍵。這3個關(guān)系模式中的每一個非主屬性既不部分依賴于碼，也不傳遞依賴于碼，因此滿足3NF的要求。

12、(1)不屬于第4范式。

根據(jù)“職責(zé)”關(guān)系模式的定義可知：其主鍵為“水果名稱，采購員編號，導(dǎo)購員 編號”，存在多值依賴：

水果名稱→→采購員編號

水果名稱→→導(dǎo)購員編號

根據(jù)第4范式的要求，不允許存在非平凡的多值依賴，因此，“職責(zé)”關(guān)系模式不滿足第4范式。

(2)對“職責(zé)”關(guān)系模式進(jìn)行分解后的關(guān)系模式如下：

職責(zé)1(水果名稱,采購員編號)職責(zé)2(水果名稱,導(dǎo)購員編號)

這是一道要求讀者掌握關(guān)系模式規(guī)范化理論中4NF的綜合分析題，本題解答思路如下。

(1)由“職責(zé)”關(guān)系模式和題干中“(2)超市將采購員和導(dǎo)購員分成若干個小組，每組人員負(fù)責(zé)指定的若干種水果的采購和導(dǎo)購……”等關(guān)鍵信息可知，屬性“水果名稱，采購員編號，導(dǎo)購員編號”是該關(guān)系模式的主鍵?！奥氊?zé)”關(guān)系模式存在多值依賴：

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水果名稱→→采購員編號

水果名稱→→導(dǎo)購員編號

根據(jù)第4范式的要求：不允許有非平凡且非函數(shù)依賴的多值依賴，因此“職責(zé)”關(guān)系模式不滿足4NF。

(2)根據(jù)4NF的要求和“職責(zé)”關(guān)系模式的函數(shù)依賴，對該關(guān)系模式進(jìn)行如下分解，以滿足4NF的要求。

職責(zé)1(水果名稱,采購員編號)

職責(zé)2(水果名稱,采購員編號)

其中，帶下劃線的屬性為相應(yīng)關(guān)系模式的主鍵。

試題五

閱讀以下說明，根據(jù)要求回答下列問題。

[說明]

某連鎖酒店提供網(wǎng)上預(yù)訂房間業(yè)務(wù)，流程如下：

13、客戶查詢指定日期內(nèi)所有類別的空余房間數(shù)，系統(tǒng)顯示空房表(日期，房間類別，數(shù)量)中的信息。

14、客戶輸入預(yù)訂的起始日期、結(jié)束日期、房間類別和數(shù)量，并提交。

15、系統(tǒng)將用戶提交的信息寫入預(yù)訂表(身份證號，起始日期，結(jié)束日期，房間類別，數(shù)量)，并修改空房表的相關(guān)數(shù)據(jù)。

針對上述業(yè)務(wù)流程，回答下列問題。

13、如果兩個用戶同時查詢相同日期和房間類別的空房數(shù)量，得到的空房數(shù)量為1，并且這兩個用戶又同時要求預(yù)訂，可能會產(chǎn)生什么結(jié)果，請用100字以內(nèi)的文字簡要敘述。

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14、引入如下偽指令：將預(yù)訂過程作為一個事務(wù)，將查詢和修改空房表的操作分別記為RA.和W(A，x)，插入預(yù)訂表的操作記為W(B，a)，其中x代表空余房間數(shù)，a代表預(yù)訂房間數(shù)，則事務(wù)的偽指令序列為：x=RA.，W(A，x-a)，W(B，a)。

在并發(fā)操作的情況下，若客戶

1、客戶2同時預(yù)訂相同類別的房間時，可能出現(xiàn)的執(zhí)行序列為：x1=RA.，x2=RA.，W(A，x1-a1)，W(B1，a1)，W(A，x2-a2)，W(B2，a2)。

(1)此時會出現(xiàn)什么問題，請用100字以內(nèi)的文字簡要敘述。

(2)為了解決上述問題，引入共享鎖指令SLock(X)和獨(dú)占鎖指令XLock(X)對數(shù)據(jù)X進(jìn)行加鎖，解鎖指令Unlock(X)對數(shù)據(jù)X進(jìn)行解鎖，請補(bǔ)充上述執(zhí)行序列，使其滿足2PL協(xié)議，不產(chǎn)生死鎖且持有鎖的時間最短。

15、下面是實(shí)現(xiàn)預(yù)訂業(yè)務(wù)的程序，請補(bǔ)全空缺處的代碼。其中主變量“:Cid”、“:Bdate”、“:Edate”、“:Rtype”、“:Num”分別代表身份證號、起始日期、結(jié)束日期、房間類別和訂房數(shù)量。

SET TRANSACTION ISOLATION LEVEL REPEATABLE READ;UPDATE 空房表

SET 數(shù)量=數(shù)量-:Num

WHERE ______;

if error then {ROLLBACK;return-1;}

INSERT INTO 預(yù)訂表

VALUES(:cid, :Bdate, :Edate, :Rtype, :Num);

if error then {ROLLBACK;return-2;}

______;

參考答案及解析

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13、同時預(yù)訂時，可能會產(chǎn)生一個客戶訂不到或者把同一房訂給兩個客戶

依題意，如果兩個用戶同時要求預(yù)訂相同日期和相同類別的同一個房間，則可能會產(chǎn)生一個客戶訂不到房間或者把同一房間預(yù)訂給兩個客戶的沖突現(xiàn)象。

14、(1)出現(xiàn)問題：丟失修改，客戶1預(yù)訂a1數(shù)量房間后，對空房數(shù)量的修改被T2的修改覆蓋，造成數(shù)據(jù)不一致。

(2)XLOCK(A),x1=R(A),W(A,x1-a1),XLOCK(B),UNLOCK(A),W(B1,a1)，UNLOCK(B),XLOCK(A),x2=R(A),W(A,x2-a2),XLOCK(B),UNLOCK(A), W(B2,a2),UNLOCK(B)

若對并發(fā)事務(wù)的指令交叉執(zhí)行不加以控制，則會使每個事務(wù)的執(zhí)行結(jié)果相互干擾，破壞事務(wù)的隔離性，從而造成數(shù)據(jù)庫的不一致。本試題中，客戶1預(yù)訂a1數(shù)量房間后，對空房數(shù)量的修改可能被客戶2的修改所覆蓋，造成不能體現(xiàn)出客戶1已預(yù)訂的房間數(shù)量。該現(xiàn)象屬于丟失修改造成的數(shù)據(jù)庫不一致性。

在并發(fā)狀態(tài)下，可能會相互干擾破壞事務(wù)的ACID屬性，加鎖機(jī)制是保障事務(wù)正確執(zhí)行的一種機(jī)制。2PL協(xié)議能夠保證事務(wù)在并發(fā)狀態(tài)下調(diào)度的正確性，即可串行化的調(diào)度。針對題干所給出的客戶f的房間預(yù)訂偽指令序列：x=R(A)，W(A，x-a)，W(B，a)，需要在修改房間數(shù)量之前加XLock()指令，并保證讀/寫鎖不交叉，即確保客戶1釋放A上的鎖之后客戶2才能執(zhí)行加鎖操作。重寫后的房間預(yù)訂偽指令序列如下。

XLOCK(A),x1=R(A),W(A,x1-a1),XLOCK(B),UNLOCK(A),W(B1,a1),UNLOCK(B),XLOCK(A)，x2=R(A),W(A,x2-a2),XLOCK(B),UNLOCK(A),W(B2,a2),UNLOCK(B)

15、房間類別=:Rtype AND 日期 BETWEEN :Bdate AND :Edate

COMMIT :retum 0;

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SQL語句“SET TRANSACTION ISOLATION LEVEL REPEATABLE READ;”是SQL提供的事務(wù)隔離級別之一。它表示只允許事務(wù)讀已提交的數(shù)據(jù)，并且在兩次讀同一數(shù)據(jù)時不允許其他事務(wù)修改此數(shù)據(jù)。依題意，結(jié)合題干給出的關(guān)鍵信息“(1)客戶查詢指定日期內(nèi)所有類別的空余房間數(shù)，系統(tǒng)顯示空房表(日期，房間類別，數(shù)量)中的信息”可得，空缺處應(yīng)填入“房間類別=:Rtype AND 日期 BETWEEN :Bdate AND :Edate”。

在程序中，事務(wù)是以COMMIT語句或ROLLBACK語句結(jié)束。結(jié)合該程序中已給出的代碼“if error then {ROLLBACK;return-1;)”和“if error then {ROLLBACK;return-2;}”可得，空缺處應(yīng)填入“COMMIT;return 0;”。

第五篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午題答題技巧

案例分析

根據(jù)考試大綱的規(guī)定，系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統(tǒng)集成 項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)部分，試題范圍相對比較窄，局限在項(xiàng)目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi) 容包括可行性研究、項(xiàng)目立項(xiàng)、合同管理、項(xiàng)目啟動、項(xiàng)目管理計劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目監(jiān)督 與控制、項(xiàng)目收尾、信息系統(tǒng)的運(yùn)營、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理。1 試題解答方法 根據(jù)軟考命題的習(xí)慣，一般中級的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現(xiàn)，有時也會出現(xiàn)有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現(xiàn)在：

（1）需要具有一定的信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關(guān)項(xiàng)目管理方面，有廣博而堅(jiān)實(shí)的知識或見解。

（3）對應(yīng)用的背景、事實(shí)和因果關(guān)系等有較強(qiáng)的理解能力和歸納能力。（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗(yàn)并能進(jìn)行估算，對于只能定性分析 的問題能用簡練的語言抓住要點(diǎn)加以表達(dá)。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似 是而非的內(nèi)容。考生應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)上述要求的訓(xùn)練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標(biāo)出試題中要回答的問題要點(diǎn)，以此作為主要線索進(jìn)行分析和思考。（2）對照問題要點(diǎn)仔細(xì)閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。（3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點(diǎn)。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù)，語言要盡量精簡，不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語句，以免浪費(fèi)時間。

試題解答實(shí)例 下面來看一些例題與詳細(xì)的分析，讀者可仔細(xì)閱讀這些案例，并加以體會運(yùn)用，以快速 提升解決問題的能力。

2.1 例題 1：

子項(xiàng)目管理 M 是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，從正在 M 從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編 程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。

【問題 1】請用 150 字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因?！締栴} 2】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為 M 事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng) 目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控？

【問題 3】請用 400 字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動，結(jié)合實(shí)例說明。例題 1 分析

IT 行業(yè)技術(shù)日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。而且，從我國的實(shí)際狀況來 看，IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項(xiàng)目中。因此，有 效的管理人力資源，是項(xiàng)目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。因?yàn)樵囶}描述很簡單，所以只能 根據(jù)小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是 M 就選擇了“編程工作的高手”小張作為項(xiàng)目經(jīng)理。這種“饑 不擇食”的現(xiàn)象在國內(nèi)的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項(xiàng)目經(jīng)理甚至高級項(xiàng)目經(jīng)理通常直接來 自編程高手，中間未經(jīng)過任何的培訓(xùn)。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不 同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當(dāng)然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，那是再好不過的了。系 統(tǒng)分析師就是這樣的復(fù)合型人才，但是，我國的系統(tǒng)分析師太少了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足軟件企業(yè) 的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項(xiàng)目經(jīng)理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要勝任項(xiàng)目經(jīng)理崗位，不僅需要技術(shù)背景、行業(yè)知識，還需要具備一定的管理知識 和經(jīng)驗(yàn)。普通技術(shù)人員，未經(jīng)培訓(xùn)和考查就直接任命為項(xiàng)目經(jīng)理，在實(shí)際工作中，很可能會 出現(xiàn)問題。（2）身兼數(shù)職的問題

根據(jù)試題的描述，小張?jiān)趽?dān)任了軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理后，仍然同時兼任模塊的編程工 作。這也是國內(nèi)軟件企業(yè)存在的一個實(shí)際性問題。在實(shí)際的項(xiàng)目中，通常存在“能者多勞” 現(xiàn)象，一個人擔(dān)任多個角色、承擔(dān)過重的工作，在分配角色之前沒有仔細(xì)計算人員的工作負(fù) 荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴(yán)重。在本題中，作為技術(shù)出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學(xué)習(xí)管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔(dān) 2 個角色的工作，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項(xiàng)目經(jīng)理，可能會存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。一般而言，技術(shù)人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細(xì)節(jié)問題，而管理人員往往會關(guān)注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因?yàn)樾埲匀患嫒纬绦騿T 的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉(zhuǎn)變過來。而且，由 于身兼開發(fā)職務(wù)，還會延緩這種轉(zhuǎn)變。（3）間接管理問題

高級項(xiàng)目經(jīng)理 M 選擇了小張作為軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并且未經(jīng)過任何管理方面的培 訓(xùn)。在項(xiàng)目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導(dǎo)和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導(dǎo)致高級項(xiàng)目經(jīng)理 M 不能及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的問題，從而造成項(xiàng) 目失控。【問題 2】 問題 2 要求考生回答，先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子 項(xiàng)目失控。根據(jù)問題 1 的分析，我們知道，要委任小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該至少要做好以 下事情：

（1）根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理崗位的任職條件和職責(zé)，選擇合適的人員擔(dān)任子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。由 于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，則需要對小張進(jìn)行 崗前培訓(xùn)。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項(xiàng)目經(jīng)理的工作都能完成。

（3）在項(xiàng)目管理方面，由于小張是新手，所以，在當(dāng)前情況下，應(yīng)盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學(xué)習(xí)管理知識。

（4）在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，高級項(xiàng)目經(jīng)理 M 應(yīng)加強(qiáng)對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問 題，避免項(xiàng)目失控。同時，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實(shí)現(xiàn)從技術(shù)人員思維方式到管理者 思維方式的轉(zhuǎn)變。

【問題 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成，以及在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建 設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動。例題 1 解答要點(diǎn)

【問題 1】

（1）小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理。（4）高級項(xiàng)目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤與監(jiān)控?！締栴} 2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選。（2）高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實(shí)過重，需要找人 代替小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控?！締栴} 3】 1．針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色：管理類（如，項(xiàng)目經(jīng)理）；工程類（如，系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、主機(jī)人員、實(shí)施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗(yàn)：

（1）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。

（2）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個人績效；提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。

（3）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的 績效、保證項(xiàng)目的進(jìn)度；項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問題；評估 團(tuán)隊(duì)成員的績效。

2.2 例題 2：項(xiàng)目變更管理

在一個正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個 項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā) 人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下 問題：

【問題 1】請用 150 字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題 2】請用 300 字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？【問題 3】請用 300 字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題 2 分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實(shí)施方法，基本屬于純理論問題。變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項(xiàng)目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實(shí)的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是 CMM2 級需求管理這個關(guān)鍵過程域的主要目標(biāo)。變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。他們在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥 當(dāng)?shù)牡胤?，便要修改已?jīng)確定了的設(shè)計方案或是設(shè)計的細(xì)節(jié)。也許是項(xiàng)目管理人員提出要修 訂已經(jīng)確定了的項(xiàng)目方案。由此所導(dǎo)致的返工甚至部分工作產(chǎn)品的報廢也是在所難免的。無論來自哪個方面的變更，都需要嚴(yán)格按照變更控制的流程進(jìn)行，否則會給開發(fā)和后續(xù) 維護(hù)帶來很多問題。

【問題 1】 根據(jù)試題描述，這個開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。

具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進(jìn)行文檔化，即沒有對用戶的要求進(jìn)行記錄。任何變更 申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實(shí)上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請求后，應(yīng)該 提交給 CCB，由 CCB 對變更請求進(jìn)行分析和評估。在得到 CCB 的批準(zhǔn)后，才能開始實(shí)施變更。（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理。開發(fā)人員直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改，沒有進(jìn) 行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續(xù)的維護(hù)工作出現(xiàn)差錯。

（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項(xiàng)功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運(yùn)行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改 后，一定要進(jìn)行驗(yàn)證測試。

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。由于變更請求是由“一個系統(tǒng)的用戶”提出 的，這種請求不一定合理，不一定在項(xiàng)目范圍之內(nèi)。一個配置項(xiàng)出現(xiàn)變更，可能會涉及到一 些相關(guān)的部件和文檔進(jìn)行變更，這將影響到項(xiàng)目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項(xiàng)目干 系人溝通。

【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現(xiàn)改錯，改亂的現(xiàn)象。沒有按照變更控制流程來實(shí)施信息系統(tǒng)的變更，會出現(xiàn)很多 問題。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5 個問題，分別例舉其可能導(dǎo)致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導(dǎo)致對系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯，并會 導(dǎo)致對工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進(jìn)行分析和評估，可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其 他工作不一致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損 耗和進(jìn)度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續(xù)的開發(fā)和維護(hù)工作也會帶來困難，對于組織 財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證，難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，可能會影響系統(tǒng)其他功 能的正常運(yùn)行。同時，由于沒有進(jìn)行驗(yàn)證，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5）由于未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通，可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量?！締栴} 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié) 果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。例題 2 解答要點(diǎn)

【問題 1】存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

（2）對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。

【問題 2】 可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn) 物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一 致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造 成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法 得到承認(rèn)。（5）未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而 影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié) 果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。

2.3 例題 3：項(xiàng)目驗(yàn)收

假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過程中，老劉提出了一些小問題。項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán) 隊(duì)很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了 系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上 已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。

【問題 1】請用 200 字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？ 【問題 2】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題 3】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 例題 3 分析

本題綜合考查了合同管理、項(xiàng)目管理控制和項(xiàng)目溝通的實(shí)施方法。試題中描述的問題在 現(xiàn)實(shí)生活中，也普遍存在，確實(shí)是令很多項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的事情。事實(shí)上，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴(yán)格按照有關(guān)合同和規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統(tǒng)的制約，人們往往以 “情” 的角度去考慮問題，而不是從 “法” 的角度去考慮，人情高于合同。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。從試題描述來看，我們可以抓住幾個關(guān)鍵詞語：“主要工作已經(jīng)基本完成”“未完成任務(wù)、清單”“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決 了的問題”。根據(jù)這些關(guān)鍵詞語，再進(jìn)行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規(guī)定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)什么、什么時候驗(yàn)收、驗(yàn) 收步驟和流程是什么，以及售后服務(wù)的范圍是什么等問題。這樣，就導(dǎo)致驗(yàn)收時沒有依據(jù)。當(dāng)然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執(zhí)行。在項(xiàng)目開發(fā)合同中，應(yīng)該要明確規(guī)定項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產(chǎn)品（項(xiàng)目的交付物）等）和驗(yàn)收流程（驗(yàn)收時具體按何流程進(jìn)行操作，包括何時提供驗(yàn)收、驗(yàn)收表格、驗(yàn)收人員、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收有關(guān)問題的處理）。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復(fù)提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項(xiàng)目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了，甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時間和費(fèi)用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現(xiàn)實(shí)中，這種情況也 是有的，例如筆者就曾經(jīng)碰到過這樣的甲方“領(lǐng)導(dǎo)”。他對項(xiàng)目管理流程很清楚，也清楚變更 是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項(xiàng)目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項(xiàng)目出了 問題，他的領(lǐng)導(dǎo)追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！?！?三是老劉對項(xiàng)目質(zhì)量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進(jìn) 行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因?yàn)楹贤餂]有售后服務(wù)的承諾，老劉擔(dān) 心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關(guān)系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述 2 種可能外，還可能存在雙方的溝通問題。客戶代表老 劉不斷提出相同的問題，這說明項(xiàng)目經(jīng)理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關(guān) 系處理得太差?！締栴} 2】 問題 2 要求考生說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦。項(xiàng)目經(jīng)理張斌的目的是促成客戶盡早驗(yàn)收，針對問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取 相應(yīng)的措施。（1）如果合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗(yàn)收的事項(xiàng)規(guī)定清楚。通過簽訂補(bǔ)充合同跟客戶簽訂一個詳細(xì)的驗(yàn)收計劃等方式，將驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)定清楚，雙 方需要簽字確認(rèn)。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗(yàn)收的結(jié)果、變更的結(jié)果、試 運(yùn)行的報告等作詳細(xì)記錄，逐一讓客戶簽字確認(rèn)。（3）如果合同中沒有售后服務(wù)的承諾，則需要對售后服務(wù)問題向客戶做出承諾，對于未 完成的工作進(jìn)行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進(jìn)一步做好溝通工作。除了把項(xiàng)目文檔發(fā)送給有關(guān)項(xiàng)目干系人外，項(xiàng)目經(jīng)理張斌需 要跟客戶代表老劉多進(jìn)行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項(xiàng)目的進(jìn)展，了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)對張斌的重要性，達(dá)成理解和融洽的關(guān)系。

【問題 3】問題 3 要求考生說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這些問題的回答還是需要根據(jù)問題 1 分析 中的可能原因來總結(jié)，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓(xùn)，吸取了教訓(xùn)，以后就有了經(jīng)驗(yàn)。

根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項(xiàng)目溝通管理三個方面進(jìn)行歸納 和總結(jié)。（1）合同管理方面。·在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗(yàn)收事宜，包括驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時間、驗(yàn)收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾?！び捎诤贤p方現(xiàn)實(shí)環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。（2）過程控制方面。在信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一 個完善的變更控制流程。在項(xiàng)目活動過程中，文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)項(xiàng)目配置管理，設(shè)置項(xiàng)目里程碑，進(jìn)行階段性驗(yàn)收，并要求客戶簽字確認(rèn)。

（3）溝通方面。在項(xiàng)目計劃編制階段制訂一份詳盡的項(xiàng)目溝通計劃，并按其執(zhí)行。定期出具績效報告，讓項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把 信息提供給項(xiàng)目干系人。營造良好的客戶關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需要營造良好的 客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題 3 解答要點(diǎn) 【問題 1】（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程）。對客戶的售后服務(wù)承諾。

（2）項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題：在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時將項(xiàng)目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量 狀況不了解。沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)。

（3）由于沒有售貨服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)報務(wù)保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量 信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

【問題 2】 根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題。（1）就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗(yàn)收。（2）就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和方法與客戶達(dá)成共識。

（3）就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試作報告，請客戶簽字確認(rèn)。

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂?！締栴} 3】

（1）項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收流程和運(yùn)營維護(hù)服務(wù) 承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制。加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的評估、審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。包括及時向客戶提供項(xiàng)目績效報告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置 對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展 有據(jù)可查。加強(qiáng)計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項(xiàng)目管理計劃（包括進(jìn)度管理計劃、成本管理計劃 等各分項(xiàng)計劃），按計劃實(shí)施和檢查。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2.4 例題 4：項(xiàng)目管理體系

某公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，2006 年 3 月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集 在 中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，某公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理 整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟 動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后某公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合 同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行 與驗(yàn)收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某 發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度 較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后 服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加 了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題 1】針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析某公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（200 字以 內(nèi)）?！締栴} 2】針對某公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300 字以內(nèi)）。

【問題 3】針對某公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就某公司項(xiàng)目管理工作的 持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（300 字以內(nèi)）。例題 4 分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理流程等方面存在的問題 進(jìn)行分析的能力，并針對問題提出相應(yīng)改進(jìn)的建議。在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。

【問題 1】要求分析某公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第 1 段、第 2 段和第 3 段內(nèi)容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標(biāo)）和售后（實(shí)施）銷售部的林某作為投標(biāo)的負(fù)責(zé)人沒有邀請后續(xù)的實(shí)施部門參 與投標(biāo)活動，僅僅在中標(biāo)后作了簡單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術(shù)方案 中出現(xiàn)的問題設(shè)備在本次投標(biāo)文件中重復(fù)出現(xiàn)，說明某公司在項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就會不禁發(fā)問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應(yīng)的評 審和批準(zhǔn)程序嗎？如果有，是否適當(dāng)？如果適當(dāng)，執(zhí)行得如何?既然項(xiàng)目組重新編制了設(shè)計方 案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應(yīng)變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對過去發(fā)生的類似經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關(guān)于對該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題 2】中就可以有針對性地提出補(bǔ)救措施了。由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度的不同，要回答【問題 3】，應(yīng)主要針對某公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，再結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就可以對某公司項(xiàng)目管理 工作的持續(xù)改進(jìn)全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。

例題 4 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）投標(biāo)前的項(xiàng)目內(nèi)部啟動會上，沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T。（2）沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行。（4）項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理。

（5）公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好?！締栴} 2】

（1）改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。

（2）做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作。

（3）明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制。

（4）建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通。（5）加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)?！締栴} 3】

（1）建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范。（2）加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理。

（3）加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度。

（4）加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺，提升項(xiàng)目管理工作效率。

2.5 例題 5：人力資源管理

某公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是某公司的一名高級項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū) 的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項(xiàng)目，需要 3 個項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟 件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐 年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn) 度、成本時往往言過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題 1】請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200 字以內(nèi)）。

【問題 2】你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300 字以內(nèi)）。

【問題 3】請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具 備哪些知識與技能？（300 字以內(nèi)）

例題 5 分析

第一步：仔細(xì)閱讀題目要求，分析題目要點(diǎn) 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，建設(shè)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，對下屬授權(quán)并進(jìn)行傳幫帶，從而使管理團(tuán)隊(duì)成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領(lǐng)導(dǎo)水平。在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現(xiàn)的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠”，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中”“李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利”，試題的說明的第 2 段則指出“隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目 成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難”，說明李某在項(xiàng)目的早期，團(tuán)隊(duì)只 有幾個人時還是管得過來的。只是項(xiàng)目后期任務(wù)緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)，不能說章某作為高級項(xiàng)目經(jīng)理選人 選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是 D 公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項(xiàng)目經(jīng) 理的選拔任命不規(guī)范。結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，在【問題 2】中就可以提出對項(xiàng)目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了，如章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會 等。雖然項(xiàng)目實(shí)施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度有所不同，但對項(xiàng)目經(jīng)理的要求卻是高度一致的，如管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色、同時具備管理能力和 一定的專業(yè)技能。這些分析應(yīng)構(gòu)成【問題 3】的基本內(nèi)容。

例題 5 解答要點(diǎn)

【問題 1】

（1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（4）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。

（5）項(xiàng)目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法。（6）缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制?！締栴} 2】

（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導(dǎo)。（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面。（4）從整體項(xiàng)目層面對各子項(xiàng)目進(jìn)行計劃和協(xié)調(diào)，對子項(xiàng)目提出具體的工作要求。

（5）加強(qiáng)對子項(xiàng)目的日常監(jiān)管，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則。（6）針對子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施?！締栴} 3】

（1）作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要同時承擔(dān)項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色的工作 包括了項(xiàng)目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項(xiàng)目管理知識、IT 知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，良好的協(xié)調(diào)能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表 達(dá)能力，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。

2.6 例題 6：項(xiàng)目進(jìn)度管理

某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個 類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是 強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項(xiàng)目，而這個人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理 本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理 郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起 來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三 個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個 網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求 新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依 現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。

【問題 1】請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）？

【問題 2】請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以內(nèi)）？

【問題 3】請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？

例題 6 分析

本案例是一道關(guān)于項(xiàng)目時間管理的題，主要考查考生對制訂項(xiàng)目進(jìn)度、壓縮項(xiàng)目工期、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度時所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng) 普遍的。項(xiàng)目工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時，要準(zhǔn)確地 估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的 工作包進(jìn)一步分解為活動，然后對活動進(jìn)行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項(xiàng)目的 工期了。由于該項(xiàng)目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用 德爾菲法進(jìn)行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問題 2】了?！締栴} 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項(xiàng)目管理的工具軟件。

例題 6 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。

（4）對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷 時估算?！締栴} 2】

（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完 成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進(jìn)行趕工?！締栴} 3】

（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計劃。（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。

（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。

（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。

（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。

2.7 例題 7：項(xiàng)目時間管理

小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更 好地對項(xiàng)目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技 術(shù)對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時 間估計的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題 1】 請根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動之間的邏輯關(guān)系，并指出 關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用如圖 22-1 所示的樣圖標(biāo)識。

ES DU EF ID LS LF 圖 22-1 節(jié)點(diǎn)樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結(jié)束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時 ID：工作代號

【問題 2】 請分別計算工作 B、C 和 E 的自由浮動時間。

【問題 3】 為了加快進(jìn)度，在進(jìn)行工作 G 時加班趕工，因此將該項(xiàng)工作的時間壓縮了 7 天（歷時 8 天）。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計算工期。

試題 7 分析 【問題 1】

（1）按題目中給定活動的依賴關(guān)系和歷時，可得到如圖 22-2 項(xiàng)目活動網(wǎng)絡(luò)圖。圖 22-2 項(xiàng)目活動網(wǎng)絡(luò)圖

（2）因?yàn)楸绢}比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天?！締栴} 2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為： 自由浮動時間 = 活動的最遲結(jié)束時間-活動的最早結(jié)束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動 B 的自由浮動時間為 13-7=6；11-5=6?；顒?C 的自由浮動時間為 5-5=0； 13-13=0；活動 E 的自由浮動時間為 18-13=5；23-18=5。【問題 3】

活動 G 的歷時變?yōu)?8 天，則重新計算各路徑的時間跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新計算后的時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。例題 7 解答要點(diǎn) 【問題 1】

圖 22-3 項(xiàng)目活動網(wǎng)絡(luò)圖 關(guān)鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動 B 的自由浮動時間為 6 天，活動 C 的自由浮動時間為 0 天，活動 E 的自由浮動時間 為 5 天。

【問題 3】

關(guān)鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。

2.8 例題 8：項(xiàng)目組織形式

某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng) 集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以 往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項(xiàng)目做售 前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A 對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項(xiàng)目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則 將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務(wù)。時間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項(xiàng) 目建議書。鋼鐵公司 A 對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù) 經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司 A 的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項(xiàng)目計劃，通過對 該計劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合 同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建 議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問 題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施 不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實(shí)可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集 成商 B 中標(biāo)。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題 1】 在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿足客戶的要求？

【問題 2】 實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改 進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？

【問題 3】 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

試題 8 分析

【問題 1】 案例的背景“鋼鐵公司 A 對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注”和“按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度 的要求”，現(xiàn)在試題問的是“在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃 滿足客戶的要求”。也就是說，在現(xiàn)有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進(jìn)度，是肯 定不能滿足用戶的進(jìn)度要求的，因此，必須采取一些壓縮項(xiàng)目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題 2】 從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成 商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理” 以及后面關(guān)于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng) 目的組織方式是職能式的。職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項(xiàng)目組織的一個通病。因此，系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目下一個階段的人員要提前介入 到前一個階段，例如，實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。本項(xiàng)目是一個外地項(xiàng)目，那么如何降低管理外地項(xiàng)目的成本呢？與本地實(shí)施項(xiàng)目相比，外地實(shí)施項(xiàng)目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成 本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少彙Ａ硗?，要盡量壓縮人員差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等電子溝 通手段，以降低通信成本。

【問題 3】 由于在項(xiàng)目實(shí)施以前，一直都是負(fù)責(zé)售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證”導(dǎo)致整個項(xiàng)目進(jìn)度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實(shí)可行的進(jìn)度計劃，但該計劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層 溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系。同時，也可能會發(fā)掘一些新的項(xiàng)目 機(jī)會。作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應(yīng)該參加周例會，或至少每周收一次周報以 了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。最后，在項(xiàng)目收尾時，李某 要負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

例題 8 解答要點(diǎn) 【問題 1】（1）溝通。強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商 B 的意義，提高該項(xiàng)目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關(guān)部門建議、支持與承諾。

（2）從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。

（3）增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。（4）子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控?！締栴} 2】

（1）目前系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng)目的組織方式是職能式的。（2）系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。

（3）項(xiàng)目下階段人員提前介入到前一階段，如實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

（4）委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料或服?wù)在當(dāng)?shù)孬@ 得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的 項(xiàng)目機(jī)會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

2.9 例題 9：項(xiàng)目溝通管理

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】 某系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)某大學(xué)城 A 的 3 個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田 某是系統(tǒng)集成商 B 的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng) 集成商 B 的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng) 目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商 B 承攬的大學(xué)城 A 校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計劃從 2002 年 5 月 8 日啟動，至 2004 年 8 月 1 日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個月，其校園網(wǎng) 項(xiàng)目的完工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商 B 的另 一位高級項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商 B 的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某 3 個 項(xiàng)目經(jīng)理。客戶的意見如下： 你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。?? 聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概 不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

【問題 1】 請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題 2】 針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題 3】 簡要指出如何制定有多個承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計劃？

例題 9 分析

【問題 1】 田某是系統(tǒng)集成商 B 的高級項(xiàng)目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項(xiàng)目 經(jīng)理時，似乎對整個項(xiàng)目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商 B 的內(nèi)部管理有問題，對整個項(xiàng) 目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)累積為組織資產(chǎn)?！捌陂g因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個月”這說明客戶自己本身的原因，導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生延遲以后的混亂狀況?！爸劣诳蛻舻钠渌缚?，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟 糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲”，這則說明系統(tǒng)集成商B 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通，導(dǎo)致客戶對自己的工作不熟悉?？蛻魪目偝邪袒蚱?他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸 了責(zé)任?！奥牭娇蛻舻囊庖?，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們” 這說明系統(tǒng)集成商 B 沒建立現(xiàn)，場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力，而且，總承包商 與分包商（系統(tǒng)集成商 B）責(zé)任不是十分清楚。最后，因?yàn)樵谶@個項(xiàng)目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設(shè)方對整個 項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項(xiàng)目仍然發(fā)生混亂，這說明項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題 2】 這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關(guān)系。監(jiān)理作為獨(dú)立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項(xiàng)目建設(shè)過程中所出現(xiàn)的問題，維護(hù)各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關(guān)系的，監(jiān)理方與建設(shè)方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān) 理合同的要求來對承建方的建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設(shè)方所簽 訂的建設(shè)合同，其目的就是要確保項(xiàng)目按期完成，并達(dá)到建設(shè)合同的要求。因此，承建方要 正確認(rèn)識監(jiān)理方的作用，要認(rèn)識到承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有著共同的目標(biāo)，就 是完成項(xiàng)目目標(biāo)。在項(xiàng)目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方都采用項(xiàng)目管理 方法來對項(xiàng)目進(jìn)行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進(jìn) 行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，有關(guān)中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。另外，承建方 要積極主動地與監(jiān)理方搞好關(guān)系，進(jìn)行周期性的溝通，確保項(xiàng)目“溝通無障礙”。

【問題 3】 這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內(nèi)容是項(xiàng)目溝通管 理計劃的制定。有關(guān)這方面的內(nèi)容，在第 12 章中有詳細(xì)的介紹，在此不再重復(fù)。

例題 9 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）系統(tǒng)集成商 B 內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。（2）系統(tǒng)集成商 B 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通。

（3）沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真?？偝邪虉蟾驿秩玖藛栴}，推卸了責(zé)任。

（6）客戶自己本身的原因。（7）監(jiān)理工作做得不好?！締栴} 2】

（1）承建方要正確認(rèn)識監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有共同的目標(biāo)，就是把項(xiàng)目做好。

（2）雙方都采用項(xiàng)目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項(xiàng)目的 “四控三管一協(xié)調(diào)”，接受監(jiān)理方的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。（3）承建方和與監(jiān)理方要進(jìn)行周期性的溝通。【問題 3】

（1）調(diào)研各集成商的溝通需求，進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析。（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。（3）對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。（6）采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。

2.10 例題 10：資源沖突管理

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部 獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成 90%的編程和測試任務(wù)時，項(xiàng) 目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。

【問題 1】 請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因?！締栴} 2】 簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？ 【問題 3】 請簡要敘述如何處理多個項(xiàng)目之間的資源沖突。試題 10 分析

【問題 1】 本題的案例描述比較簡短。因?yàn)轫?xiàng)目涉及到保密信息，所以項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力 資源比較緊張，而且在完成 90%的編程和測試任務(wù)時，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一 個新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。那么出現(xiàn)這 種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，來“猜測”其中 的原因。首先，副總裁承攬了新的項(xiàng)目，就可以在原項(xiàng)目未完成的情況下就把人員調(diào)走，這說明 可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。當(dāng)然，也可能 說明副總裁承攬的新項(xiàng)目對整個單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，就可以把 一些次要的項(xiàng)目的資源減少甚至下馬。其次，我們認(rèn)可副總裁承攬的新項(xiàng)目更重要，但一個單位可能同時實(shí)施著多個項(xiàng)目，為 什么恰好就要從該項(xiàng)目中把程序員、測試工程師調(diào)走呢？這說明可能是本項(xiàng)目的績效不好，項(xiàng)目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關(guān)方面的支持，甚至可能是公司高層領(lǐng) 導(dǎo)已經(jīng)內(nèi)定該項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。最后，在完成 90%的編程和測試任務(wù)時，人員被調(diào)走，也說明了項(xiàng)目經(jīng)理可能忽視了單 位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險，在人員、時間的預(yù)算上做得不到位。

【問題 2】 當(dāng)前的狀況是完成 90%的編程和測試任務(wù)，程序員、測試人員被調(diào)走了，那么，如果項(xiàng) 目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是接受 公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項(xiàng)目。根據(jù)問題 1 的分析，項(xiàng)目經(jīng)理要組 織有關(guān)專家評估該項(xiàng)目，評估之后，如果認(rèn)為項(xiàng)目還是“有利可圖”的，則就應(yīng)寫出充分準(zhǔn) 備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和 預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。如果領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了該項(xiàng)目繼續(xù)推進(jìn)，則因?yàn)楸卷?xiàng)目的特殊性（要保密），所以要用本單位可 靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或外包。如果單位確實(shí)無法增加資源，因?yàn)轫?xiàng)目只剩下不到 10%的工作，此時，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該說服原 來的團(tuán)隊(duì)加班或趕工以按期完成項(xiàng)目。

【問題 3】 在多項(xiàng)目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵的是如何解決好沖突。當(dāng)發(fā)生資源沖突 時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務(wù)外包出去。然而，作為一個 單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進(jìn)行多項(xiàng)目管理時，要成立項(xiàng)目管理辦公室，由項(xiàng)目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目 和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和 企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優(yōu)先支持重要的 和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。

例題 10 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。（4）可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫停或者下馬?！締栴} 2】

（1）如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的 損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓 本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。

【問題 3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。

（2）定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先 順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。（3）外包。

（4）必要時，增加資源。（5）建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。