第一篇：項(xiàng)目管理讀后感

淺談項(xiàng)目管理---《項(xiàng)目管理融會(huì)貫通》讀后感

項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，需要將經(jīng)驗(yàn)、思想、方法、流程擰成一股繩才能發(fā)揮其作用。從業(yè)以來，本人所接受項(xiàng)目管理方面的理論都比較零散，未有過一個(gè)完整的的學(xué)習(xí)，更別說形成自己的風(fēng)格。最近閱讀了《項(xiàng)目管理融會(huì)貫通》后有所感悟，作者房西苑注重的是項(xiàng)目的成功，采用多流派的思想、方法和流程管理，講述項(xiàng)目管理過程中在不同時(shí)期和不同情況下所使用多種的方法來進(jìn)行管理，自己雖然境界不高，但看了此書后還真有些感悟和共鳴。

1、項(xiàng)目的管理是面向?qū)ο蟮墓芾?/p>

項(xiàng)目管理是對人的規(guī)模、進(jìn)度、以及任務(wù)間的依賴關(guān)系的管理，而不是對怎么做的管理，也就是只管誰在什么時(shí)候完成什么任務(wù)，而不管此任務(wù)應(yīng)該怎么完成，項(xiàng)目經(jīng)理人只要在開始時(shí)與下屬溝通好一段時(shí)期的目標(biāo)，之后的事情都與項(xiàng)目經(jīng)理人無關(guān)，讓下屬自行完成，這個(gè)觀點(diǎn)看上去實(shí)在太理想化，但卻反映出一個(gè)趨勢和觀點(diǎn)，要面向?qū)ο蟮墓芾恚嘈艌F(tuán)隊(duì)成員有能力知道怎么完成。面向?qū)ο蟮墓芾砟芴岣邎F(tuán)隊(duì)成員的自信和能力，讓團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目過程中快速成長。這點(diǎn)要完全做到當(dāng)然會(huì)很難，這需要項(xiàng)目經(jīng)理去了解團(tuán)隊(duì)成員，發(fā)揮各自的當(dāng)前能力、特長、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)能力等，運(yùn)用有效的管理工具，達(dá)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、波浪式規(guī)劃

規(guī)劃是在當(dāng)前了解的情況和數(shù)據(jù)分析結(jié)果的基礎(chǔ)上，對未來情況進(jìn)行預(yù)測和安排。波浪式規(guī)劃的依據(jù)是當(dāng)前情況以及數(shù)據(jù)分析結(jié)果的支持，短期內(nèi)預(yù)測符合實(shí)際的發(fā)展趨勢。當(dāng)然可以在項(xiàng)目一開始時(shí)就完成整個(gè)項(xiàng)目周期的完整精細(xì)的規(guī)劃，但既然時(shí)間距離較遠(yuǎn)的規(guī)劃是不符合實(shí)際情況的，那又何必現(xiàn)在將時(shí)間浪費(fèi)在這個(gè)上呢。個(gè)人認(rèn)為，規(guī)劃首先需要確定里程碑，里程碑可以認(rèn)為是項(xiàng)目規(guī)劃的骨架；然后采用波浪式規(guī)劃來規(guī)劃短期（2-4周左右，可以一個(gè)迭代周期作為一個(gè)規(guī)劃周期），短期會(huì)相對精確（任務(wù)、資源等情況相對比較清晰）。根據(jù)實(shí)際情況的變化而改變自身，以適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，這也契合了風(fēng)險(xiǎn)控制的本質(zhì)。波浪式規(guī)劃的好處在于避免了過度規(guī)劃導(dǎo)致的時(shí)間上的浪費(fèi)，項(xiàng)目的時(shí)間是緊張和寶貴的，時(shí)間的浪費(fèi)無疑在經(jīng)濟(jì)上給整個(gè)收益帶來影響。

3、工時(shí)評估和日程安排。

日程安排不是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的事，而是全體成員的共同任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理需要召集所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員召開日程安排會(huì)議。首先每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員各自識(shí)別任務(wù)，并將識(shí)別出的任務(wù)記錄到日程上。接著確定各任務(wù)的次序和依賴關(guān)系，在確定次序和依賴關(guān)系過程中，成員之間會(huì)通過交流來確定任務(wù)的次序以及與其他任務(wù)的依賴關(guān)系，根據(jù)次序和依賴關(guān)系，調(diào)整日程上的排列順序，直至所有成員都一致認(rèn)同此任務(wù)次序和依賴關(guān)系。

在日程討論過程中，在完成任務(wù)識(shí)別及排序后，接下去對各個(gè)任務(wù)進(jìn)行工時(shí)評估。工時(shí)評估有多種方法，近似類比法和撲克法較常用，估算也比較準(zhǔn)確。對工時(shí)的估算需在團(tuán)隊(duì)中達(dá)成一致。從日常圖上可以看出關(guān)鍵路徑、任務(wù)依賴關(guān)系、項(xiàng)目大致規(guī)模、大致完成時(shí)間等項(xiàng)目信息，如果有需要，可以將此圖轉(zhuǎn)化為甘特圖。日程安排會(huì)隨著項(xiàng)目進(jìn)展過程中實(shí)際情況變化而發(fā)生變更，需要不斷對此日程圖進(jìn)行調(diào)整，一般1個(gè)周期調(diào)整一次，一個(gè)周期可以使1個(gè)月、一旬或是一周。

4、工程進(jìn)度控制

談到了進(jìn)度的控制，一致認(rèn)為使用交付物來判斷進(jìn)度是最好的（這也鼓勵(lì)在規(guī)劃時(shí)使用交付物產(chǎn)出作為規(guī)劃的依據(jù)），在計(jì)劃分解時(shí)應(yīng)說明產(chǎn)出的交付物。但在迭代的早期，一般無法產(chǎn)出交付物，這時(shí)如何判斷進(jìn)度會(huì)比較困難，根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員提供的進(jìn)度來確定項(xiàng)目的進(jìn)，以一種量化的方法來評估尤其是迭代前期的進(jìn)度。在迭代后期因?yàn)橛挟a(chǎn)出的交付物，將相對來說比較容易判斷項(xiàng)目進(jìn)度，同時(shí)提倡每日一編的做法，有較多的好處。

5、溝通的重要性

在項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要向投資方、需求方、高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)溝通，下需要與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員討論交流，是項(xiàng)目中溝通的中心點(diǎn)。在大范圍上講，溝通是解決一切問題的鑰匙，在項(xiàng)目管理中同樣適用。項(xiàng)目的背景、價(jià)值、因素優(yōu)先級、目標(biāo)、發(fā)布條件、日程安排、項(xiàng)目進(jìn)度以及一些項(xiàng)目級別的決定，都必須要在整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中宣貫和發(fā)布，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中達(dá)成一致。這點(diǎn)非常重要，這是將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量凝成一個(gè)方向的箭頭。

在與團(tuán)隊(duì)成員交流時(shí)，忌諱使用自己的想法去駁斥對方的想法，而應(yīng)該順著團(tuán)隊(duì)成員的想法，首先肯定自主想法，如果事情影響比較大，則需要試著去說理

讓成員理解團(tuán)隊(duì)整體的想法，如果實(shí)在不行再行使項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力也不遲。如果事情影響比較小，則建議幫助分析團(tuán)隊(duì)成員想法中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，讓他考慮和注意這些風(fēng)險(xiǎn)，并支持團(tuán)隊(duì)成員按他自己的想法去做。

一本好書就是一座挖不盡的寶藏，本人僅是粗略的對該書進(jìn)行了閱讀就頗受感觸，相信利用空余時(shí)間認(rèn)真通讀本書，將書中的管理方式、方法運(yùn)用到實(shí)踐中，對今后工作的開展會(huì)帶來很大的幫助。

蔣韻旸

第二篇：項(xiàng)目管理手冊讀后感

項(xiàng)目管理手冊讀后感通過對公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理手冊的學(xué)習(xí)，我更深的了解了項(xiàng)目管理知識(shí)體系及其框架，結(jié)合現(xiàn)在的施工，使我從更現(xiàn)實(shí)的角度進(jìn)一步體會(huì)到什么是項(xiàng)目管理以及學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理重要意義。在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理這段時(shí)間的工地生活中，結(jié)合項(xiàng)目管理手冊，對于項(xiàng)目管理我總結(jié)出五點(diǎn)主要分安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、信息溝通管理五個(gè)方面。一：安全管理安全管理的目標(biāo)是保證項(xiàng)目施工過程中沒有危險(xiǎn)、不出事故、不造成人身傷亡和財(cái)產(chǎn)損失?！鞍踩谝?，預(yù)防為主”是安全管理必須遵循的原則，安全為質(zhì)量服務(wù)，而質(zhì)量必須以安全作保證。安全管理必須貫穿于施工管理的全過程，首先應(yīng)建立安全生產(chǎn)文明施工保證體系，加強(qiáng)職工安全生產(chǎn)文明施工的教育，并針對分部分項(xiàng)工程的特點(diǎn)，制定有針對性的安全技術(shù)措施和專項(xiàng)安全生產(chǎn)施工方案，做好班前安全技術(shù)交底工作，并突出抓好階段性的安全工作重點(diǎn)，針對不同階段的工程特點(diǎn)作重點(diǎn)防范，施工全過程必須抓好安全用電管理。其次在施工過程中應(yīng)認(rèn)真貫徹執(zhí)行現(xiàn)場文明施工標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行總平面管理和文明施工責(zé)任制，全面提高施工現(xiàn)場的文明施工程度，改善安裝工人的工作和生活環(huán)境。二：質(zhì)量管理質(zhì)量管理是施工項(xiàng)目現(xiàn)場管理中最為重要的環(huán)節(jié)，施工質(zhì)量是施工企業(yè)的生命，是企業(yè)立足市場的基石，靠質(zhì)量出信譽(yù)，靠信譽(yù)爭市場，靠市場增效益。

第三篇：《項(xiàng)目管理—時(shí)間管理》讀后感

《項(xiàng)目管理—時(shí)間管理》讀后感

項(xiàng)目時(shí)間由一些過程組成，這些過程為按時(shí)完成項(xiàng)目所必須；同時(shí)這些項(xiàng)目也與外界的過程交互影響。每個(gè)過程所用的工具和方法是不同的。---------（原文摘錄）

實(shí)施方法論中把每個(gè)實(shí)施過程有機(jī)的劃分成不同的階段每個(gè)階段，確認(rèn)一個(gè)目標(biāo)和工作范圍就是很好的時(shí)間管理策略，在我們實(shí)際操作的時(shí)候往往會(huì)忽視或不能堅(jiān)持某些過程的控制，從而造成項(xiàng)目拖期，事后還不能反省項(xiàng)目周期的延長。項(xiàng)目的時(shí)間是有限的、資源是有限的而良好的時(shí)間管理可以在滿足項(xiàng)目時(shí)間要求的情況下，使資源配置和成本達(dá)到最佳狀態(tài)也可以說項(xiàng)目管理就是時(shí)間管理。

“按時(shí)、保質(zhì)地完成項(xiàng)目”大概是每一位項(xiàng)目經(jīng)理最希望做到的。但工期托延的情況卻時(shí)常發(fā)生。因而合理地安排項(xiàng)目時(shí)間是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證按時(shí)完成項(xiàng)目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。實(shí)施方的項(xiàng)目經(jīng)理不但要管理自己的團(tuán)隊(duì)也要不被察覺的管理客戶的項(xiàng)目小組，培養(yǎng)兩個(gè)小組的默契配合的最佳方式就是從一開始就將分解出來的每一個(gè)小的任務(wù)提供最佳的解決方式按時(shí)完成?！巴瓿伞狈浅Ｖ匾?，只要有一次成功大家的成就感就會(huì)大增，就會(huì)視對方為盟友，默契自然就產(chǎn)生了；而且“時(shí)間”的概念也被鞏固下來。

在項(xiàng)目實(shí)施中，將所有活動(dòng)列成一個(gè)明確的活動(dòng)清單，并且讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員能夠清楚有多少工作需要處理?；顒?dòng)清單最好采取文檔形式，以便于項(xiàng)目其他過程的使用和管理。文檔中對各項(xiàng)任務(wù)的細(xì)節(jié)描述也非常重要，約束每個(gè)工作任務(wù)的細(xì)節(jié)，盡量減少任務(wù)執(zhí)行人錯(cuò)誤的發(fā)生，將對相關(guān)過程的威脅降到最低；避免因?yàn)殄e(cuò)誤的發(fā)生造成重復(fù)的工作投入，從而按時(shí)完成任務(wù)。

當(dāng)然活動(dòng)發(fā)生的順序也需要在產(chǎn)品描述、活動(dòng)清單的基礎(chǔ)上，要找出項(xiàng)目活動(dòng)之間的依賴關(guān)系、工作順序。既要考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)部希望的特殊順序和優(yōu)先邏輯關(guān)系，也要考慮客戶之間，客戶和實(shí)施團(tuán)隊(duì)之間的各種依賴關(guān)系以及為完成項(xiàng)目所要做的一些相關(guān)工作，合理安排才能完成既定目標(biāo)。

每個(gè)過程的目標(biāo)既要符合里程碑的意義，也要能激勵(lì)項(xiàng)目成員的積極性。這樣一個(gè)目標(biāo)才可激勵(lì)士氣有意愿去完成它。里程碑的確認(rèn)因從總體項(xiàng)目進(jìn)程的角度考慮，在整個(gè)項(xiàng)目時(shí)間周期上有一定意義。按時(shí)保質(zhì)的完成每個(gè)階段的任務(wù)，關(guān)注每個(gè)任務(wù)的細(xì)節(jié)才能在有限的時(shí)間范圍內(nèi)完成項(xiàng)目任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目的按時(shí)完成。

第四篇：《企業(yè)項(xiàng)目化管理范式》讀后感

企業(yè)規(guī)范化管理與跨越式發(fā)展的鑰匙——讀《企業(yè)項(xiàng)目化管理范式》有感

我國著名的管理學(xué)家——南開大學(xué)管理學(xué)系創(chuàng)始人陳炳富教授說過：“管理既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)?！被藘商鞎r(shí)間，讀完韓連勝先生所著《企業(yè)項(xiàng)目化管理范式》一書，對陳老的這句話有了更深刻的體會(huì)，也對企業(yè)項(xiàng)目化管理有了初步的了解。企業(yè)項(xiàng)目化管理是“基于企業(yè)發(fā)展的視角，為有效地適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)項(xiàng)目化越來越強(qiáng)的趨勢，以專業(yè)化的智能管理為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)化的綜合管理為核心，進(jìn)而以項(xiàng)目為牽引，以規(guī)范為目標(biāo)，打造既能系統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部資源、動(dòng)態(tài)響應(yīng)外部變化，又能夠落地實(shí)際操作的企業(yè)管理范式?！眰€(gè)人的感覺是，項(xiàng)目化管理是將企業(yè)管理分解為類似項(xiàng)目的任務(wù)，將包括項(xiàng)目管理知識(shí)在內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化成果運(yùn)用與企業(yè)管理中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而為企業(yè)跨越式發(fā)展掃清障礙。

縱觀全書，文章從三個(gè)部分對企業(yè)項(xiàng)目化管理進(jìn)行了闡述： 第一部分為引子，介紹企業(yè)項(xiàng)目化管理的由來、主要內(nèi)容、結(jié)構(gòu)組成和需要解決的問題，從時(shí)代發(fā)展要求和傳統(tǒng)企業(yè)管理理論面臨的挑戰(zhàn)引出本文主旨，并進(jìn)而論述企業(yè)項(xiàng)目化管理的起源與發(fā)展，對企業(yè)項(xiàng)目化管理的知識(shí)架構(gòu)和脈絡(luò)進(jìn)行了描述；

第二部分為重點(diǎn)闡述的內(nèi)容，從管理思想、管理知識(shí)和管理操作三個(gè)層面論述如何構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目化管理體系，打造企業(yè)卓越管理能

力。三個(gè)層面由宏觀到微觀，由遠(yuǎn)及近，環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成項(xiàng)目化管理體系的有機(jī)整體?！肮芾硭枷搿笔琼?xiàng)目化管理系統(tǒng)的根系，它要求以現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營管理思想作為整體脈絡(luò)，引導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展；管理知識(shí)是項(xiàng)目化管理系統(tǒng)的枝干，它對現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)采取拿來主義，從概念、模型和知識(shí)體系三個(gè)層級分析企業(yè)的項(xiàng)目化管理知識(shí)，對企業(yè)項(xiàng)目化管理知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，使讀者對所運(yùn)用的概念、知識(shí)和工具做到心中有數(shù)；管理操作是項(xiàng)目化管理系統(tǒng)的葉片，也是系統(tǒng)的最基礎(chǔ)組成部分，按照不同的對象，又分為戰(zhàn)略管理、活動(dòng)管理、組織管理和人員管理，這部分是本章的基礎(chǔ)和核心，通過對企業(yè)管理過程中的每個(gè)細(xì)節(jié)、步驟進(jìn)行描述和說明，并配合相應(yīng)的參考模板，使得項(xiàng)目化管理的論述既有理論價(jià)值，又具有很高的實(shí)際操作性。

在這部分中，管理操作是濃墨重彩的篇章，因?yàn)橥ㄟ^對操作內(nèi)容的描述與注解，讀者便能基本掌握項(xiàng)目化管理的主要工具和要義，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式的修煉，支撐企業(yè)管理體系化發(fā)展。而在管理操作篇章里，個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目活動(dòng)化管理是重中之重，是項(xiàng)目化管理的基礎(chǔ)和核心。項(xiàng)目化活動(dòng)管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略分解，這也是闡述項(xiàng)目化管理實(shí)質(zhì)的鑰匙?！捌髽I(yè)項(xiàng)目化”管理，即是將企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（EST）進(jìn)一步分解為若干個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)，再次細(xì)分為若干個(gè)項(xiàng)目或運(yùn)作，而對項(xiàng)目使用相應(yīng)的項(xiàng)目管理工具，使得整個(gè)公司管理實(shí)現(xiàn)“項(xiàng)目化管理”，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和動(dòng)態(tài)可重復(fù)性。項(xiàng)目化活動(dòng)管理篇章從高管和項(xiàng)目經(jīng)理兩個(gè)角度對項(xiàng)目活動(dòng)管理進(jìn)行說明，從決策立項(xiàng)、目標(biāo)定義、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾等階段采取標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表形式將各階段的管理細(xì)化，將管理經(jīng)驗(yàn)文字化，便于學(xué)習(xí)和利用。

第三部分主要從企業(yè)變革的角度，指出企業(yè)項(xiàng)目化管理的必要性和可行性分析方法。這部分使得讀者能從整體上把握：項(xiàng)目化管理到底是否適合自己的公司，如果要決定是不是使用項(xiàng)目化管理，應(yīng)該從哪些方面和角度進(jìn)行決策。一旦使用項(xiàng)目化管理，如何維護(hù)和提升企業(yè)項(xiàng)目化管理能力也是本章重點(diǎn)闡述的內(nèi)容。

讀完本書，對企業(yè)項(xiàng)目化管理的精深?yuàn)W秘只算得上管中窺豹，要想在取得更多深刻的體悟，恐怕得在實(shí)踐中一一運(yùn)用方可達(dá)到，而本書中提供的各種標(biāo)準(zhǔn)化模板也為眾多企業(yè)高管和中級管理者提供了便利，使得項(xiàng)目化管理不再是束之高閣的大部頭理論，而是隨手拈來的實(shí)用工具，竊以為這是本書與其他管理書籍相比的可貴之處。

此外，對于“項(xiàng)目管理”和“項(xiàng)目化管理”的不同之處，讀完本書，我有以下幾點(diǎn)體會(huì)：

1、二者的對象不同?！绊?xiàng)目管理”的使用對象是單個(gè)或多個(gè)的項(xiàng)目，而“項(xiàng)目化管理”的使用對象是“企業(yè)”。PMI將項(xiàng)目定義為“提供某種獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所作的臨時(shí)性努力”。很明顯，“企業(yè)”是“項(xiàng)目”的主體，企業(yè)可以擁有很多個(gè)項(xiàng)目，某個(gè)大型的項(xiàng)目也有可能由不同的企業(yè)參與組成。

從文中解釋也可以看出，“項(xiàng)目管理”和“項(xiàng)目化管理”廣義上都可成為企業(yè)管理的核心與重點(diǎn)，但是二者適用對象的規(guī)模不近相同：“項(xiàng)目管理”是1000萬元以下級別企業(yè)的核心管理范式，“項(xiàng)目化管理”為1-10億元級別企業(yè)適用的核心管理范式。

2、二者的目的不同?！绊?xiàng)目管理”的目的是保證滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方面明確提出的項(xiàng)目目標(biāo)或指標(biāo)，而“項(xiàng)目化管理”則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設(shè)想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)。

3、二者的范疇不同。兩者既有交叉，又不完全重合?！绊?xiàng)目化管理”包含了很多“項(xiàng)目管理”的思想、方法和模型，也有企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略分解（EPS）、企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略管控等特有知識(shí)，同樣的“項(xiàng)目管理”的范疇除了與“項(xiàng)目化管理”相同的知識(shí)以外，還有項(xiàng)目生命周期、項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)、里程碑等內(nèi)容。

讀罷全書，收獲不少，疑問也不少。總結(jié)一下，主要有：

1、文中提到“企業(yè)項(xiàng)目化管理的核心方式為：目標(biāo)管理是基礎(chǔ)，接口管理是重點(diǎn)”，目標(biāo)管理很直觀也很具體，那么對于接口管理，即不同階段目標(biāo)之間的銜接管理，如何實(shí)現(xiàn)由低級目標(biāo)向更高目標(biāo)跨越，乃是企業(yè)發(fā)展的永恒話題，這部分的闡述是否應(yīng)該更加詳盡。我想這也是專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)所擅長的部分。

2、文章從戰(zhàn)略管理、活動(dòng)管理、組織管理和人員管理闡述了項(xiàng)目化管理的實(shí)際操作，那么對于一家還未實(shí)施項(xiàng)目化管理的公司，該從何著手實(shí)現(xiàn)公司管理“項(xiàng)目化”？是四個(gè)方面一起上，還是找到某一個(gè)突破口，然后逐個(gè)擊破？畢竟變革不是一朝一夕就能達(dá)成的。

3、從文中分析得知，項(xiàng)目化管理是中小型企業(yè)管理的重點(diǎn)方向，對于大型國企這種有著特殊國情的企業(yè)，該如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目化管理變革方案，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展呢？

2013/8/29

第五篇：項(xiàng)目管理

第一章

到你最喜歡的搜索引擎上輸入關(guān)鍵詞“項(xiàng)目”和“項(xiàng)目管理”。隨機(jī)選擇搜索結(jié)果中的三個(gè)鏈接。簡要概述你的發(fā)現(xiàn)。

答：鏈接1：全球領(lǐng)先的非盈利項(xiàng)目管理會(huì)員制協(xié)會(huì)——PMI（中國）

PMI是項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合管理領(lǐng)域中全球領(lǐng)先的非營利會(huì)員制協(xié)會(huì)，本鏈接是針對PMI的介紹以及項(xiàng)目管理資格認(rèn)證的考試情況的介紹,這說明隨著社會(huì)的發(fā)展，項(xiàng)目管理在企業(yè)的日常管理中占據(jù)的作用越來越大，人們對項(xiàng)目管理資格的認(rèn)證也越來越重視。

鏈接2：項(xiàng)目管理——百度百科

項(xiàng)目管理是管理學(xué)的一個(gè)分支學(xué)科，對項(xiàng)目管理的定義是：指在項(xiàng)目活動(dòng)中

運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或

超過設(shè)定的需求和期望的過程。本鏈接主要簡要介紹了項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容和過

程，讓人能對項(xiàng)目管理有一個(gè)基本的了解。

鏈接3：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

國內(nèi)知名項(xiàng)目管理門戶，匯集項(xiàng)目管理文章與資料、項(xiàng)目管理沙龍講座，最熱

門的項(xiàng)目管理案例、問答、論壇、圈子互動(dòng)平臺(tái)。本鏈接是一個(gè)相對綜合的網(wǎng)站，介紹的有關(guān)項(xiàng)目管理的東西也很豐富。案例分析1-1 米格科技有限公司

1.項(xiàng)目管理給米格公司帶來的行業(yè)競爭優(yōu)勢是什么？ 答：米格公司感覺到了來自世界其他汽車零配件供應(yīng)商的競爭，并通過項(xiàng)目管理改善和提高了它自身的競爭優(yōu)勢。具體的優(yōu)勢主要有：

產(chǎn)品的更新頻率加快，新產(chǎn)品推向市場的速度變快。

公司內(nèi)部的操作效率提升，成本和時(shí)間得以有效控制。（3）員工在分配時(shí)間和資源的方式得以改善。

2.在本例中，引導(dǎo)企業(yè)相信項(xiàng)目管理會(huì)改善其運(yùn)作過程的市場因素有哪些？ 答：（1）北美自由貿(mào)易協(xié)定和其他國際貿(mào)易條款的出現(xiàn)帶來激烈的市場競爭，給米格的高層管理者帶來壓力，從而尋求依據(jù)項(xiàng)目管理來改善這種狀況。各個(gè)供應(yīng)商的新產(chǎn)品更新速度提高，市場變化較快。

（3）技術(shù)變革帶來市場的變化，并由此影響公司內(nèi)部的效率

案例分析1-2 漢姆林醫(yī)院的信息技術(shù)部門 1.招聘新員工從事服務(wù)性工作有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：（1）優(yōu)點(diǎn)：能夠鍛煉員工的個(gè)人能力，更快地融入到醫(yī)院工作中來；

能夠分擔(dān)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，提高工作效率使項(xiàng)目任務(wù)的分配更合理；

能讓新員工熟悉整個(gè)工作的流程，便于日后的工作。

（2）缺點(diǎn)：新員工對整個(gè)的工作環(huán)境比較陌生，工作起來有難度； 對工作的不熟悉會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度推遲造成損失 人力資源不能得到最有效的利用

新員工能力有限可能不能承擔(dān)自己的任務(wù)

要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目有什么潛在問題？潛在優(yōu)勢有些？ 答：（1）問題：員工能力和時(shí)間有限，會(huì)使員工疲憊 項(xiàng)目若難度比較大，會(huì)增添員工的工作量和難度；

多個(gè)項(xiàng)目的溝通問題比較困難。（2）優(yōu)勢：能夠培養(yǎng)員工工作能力，發(fā)掘員工自身優(yōu)勢； 能夠?qū)崿F(xiàn)對整個(gè)人力資源的高效利用；

能夠培養(yǎng)員工跨部門跨任務(wù)的工作能力，提高工作效率。3.哪些現(xiàn)象表明項(xiàng)目經(jīng)理在部門中居于最高職位？ 答：（1）從程序員到系統(tǒng)分析師再到項(xiàng)目經(jīng)理是一直提升的職位 五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督項(xiàng)目使其不斷更新。第二章

案例分析2-1 勞斯萊斯公司

1.勞斯萊斯公司的主要項(xiàng)目管理干系人有哪些人？如何針對干系人關(guān)注的問題來設(shè)計(jì)干系人管理戰(zhàn)略？ 答：（1）項(xiàng)目干系人有：客戶、競爭者、干預(yù)群體；

（2）對客戶而言，主要問題就是訂單的問題，要爭取從客戶處取得盡可能多的訂單；對競爭者而言，采取的策略要合作與競爭并存，充分利用對手的優(yōu)勢來彌補(bǔ)自身的不足，力爭取得更多的市場份額；對干預(yù)群體而言，要積極的適應(yīng)和調(diào)整交易方式代來的不便，使自身的利潤能夠最大化。

2.考慮開發(fā)噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)固有的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從正反兩反面分析勞斯萊斯與其他噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)制造商建立類似與空中客車聯(lián)盟的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。建立這種聯(lián)盟關(guān)系有哪些利弊？ 答：（1）正的方面：有利于進(jìn)行技術(shù)的交流，相互促進(jìn)，相互發(fā)展；

有利于進(jìn)行資源互補(bǔ)，充分利用資源；

可以向客戶提供更好更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。（2）反的方面：聯(lián)盟關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)較高

利益不能合理分配導(dǎo)致項(xiàng)目失敗；

可能丟失核心技術(shù)，損害企業(yè)利益。

網(wǎng)上練習(xí)：選擇一個(gè)公司，登錄該公司的網(wǎng)站，找到它的組織結(jié)構(gòu)圖。這個(gè)圖說明該公司是以什么形式組成的：職能、項(xiàng)目、矩陣或者其他形式？根據(jù)我們在這個(gè)章節(jié)的討論，該公司項(xiàng)目管理活動(dòng)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

答：（1）該公司是職能型組織。優(yōu)點(diǎn)：a、各級管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能；

b、公司的權(quán)利過于集中；

c、有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性

缺點(diǎn)：a、沒有一個(gè)直接對項(xiàng)目負(fù)責(zé)的的權(quán)力中心或個(gè)人；

b、不是以目標(biāo)為導(dǎo)向；

c、協(xié)調(diào)較為困難

第三章

第四章

案例分析4-2 發(fā)掘情商，成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者

討論凱西在情商方面的缺乏是如何影響她對新項(xiàng)目的有效管理的。答：（1）工作方式：她沒有關(guān)注到不同地域的工作方式之間的差異，超負(fù)荷的工作引起了成員的懈怠，從而導(dǎo)致了一種消極的態(tài)度，進(jìn)而導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。

（2）當(dāng)出現(xiàn)問題之后，她并沒有及時(shí)的解決問題，而是盡力的將項(xiàng)目推進(jìn)以盡快產(chǎn)生績效，但是卻沒有收到效果，從而使項(xiàng)目停頓。

在情商的多個(gè)維度中，她看上去缺乏哪個(gè)維度？并給出你的證據(jù)。答：缺乏：移情

（1）長時(shí)間、高負(fù)荷的工作方式并不適合本地的員工，但她并沒有顧及本地員工的感受；（2）在發(fā)現(xiàn)問題之后，并沒有沒有采取合適的方式去解決，反而盡力去推進(jìn)項(xiàng)目，不但沒有解決問題，反而使項(xiàng)目最終失敗。

網(wǎng)上練習(xí)：識(shí)別你心目中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在網(wǎng)上搜尋這個(gè)人的信息。在你收集的信息中，哪些方面使你認(rèn)為他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者？ 答：華為總裁任正非

任正非對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)去對華為的方方面面進(jìn)行管理?！度A為的冬天》對企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的必要性作了描述，他所推出的《華為基本法》產(chǎn)生了一個(gè)對中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要影響的概念——知本主義。民營企業(yè)的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術(shù)。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險(xiǎn)、機(jī)會(huì)甚至“打擦邊球”。任正非總結(jié)華為的資本積累說：“華為在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。”還有他所提倡的獨(dú)特的狼性文化以及自身的人格魅力都是其作為一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者所必須的。

第五章

案例分析5-1 加爾各答地鐵

假設(shè)你是加爾各答的市長，要為地鐵項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)邀請。你如何建立工作說明書來促進(jìn)該項(xiàng)目的有效執(zhí)行，并在執(zhí)行中使用有創(chuàng)造的方法？ 答：（1）描述與范圍：強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的必要性及可行性； 風(fēng)險(xiǎn)和利害關(guān)系：識(shí)別項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)并評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)； 接受標(biāo)準(zhǔn)：明確提出詳細(xì)的接受過程和標(biāo)準(zhǔn)； 方法：找出里程碑事件及變更流程；

（5）資源需求：制定詳盡的資源需求計(jì)劃；

（6）估計(jì)時(shí)間和成本：確定項(xiàng)目終止時(shí)間，明確目標(biāo)成本 2.在加爾各答市地鐵面臨的問題中，有多少是因?yàn)闆]有很好的理解項(xiàng)目范圍而引起的？又有多少僅僅是因?yàn)檫\(yùn)氣不佳引起的？證明你的觀點(diǎn)。答：（1）沒有理解項(xiàng)目范圍：初期缺乏資金；在城市正中心施工；不可能對

施工地段完全獨(dú)占；車輛不能完全從公路繞道；沒有勘測公共設(shè)施的布局；沒有考慮施工地段周圍的商店。

（2）運(yùn)氣不佳：官僚作風(fēng)。

第六章

案例分析6-3 約翰遜&羅杰斯軟件工程公司

1.你將如何勸導(dǎo)凱特去解決這些問題？分析她上午的談話。哪些地方是正確的，哪些地方是錯(cuò)的？ 答：（1）在工作時(shí)，應(yīng)該制定一定的規(guī)則去約束整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提高效率及改進(jìn)方式。充分的考慮到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所在地時(shí)區(qū)的問題，并制定一個(gè)相對合理的、團(tuán)隊(duì)成員都能接受的時(shí)間進(jìn)行討論

（2）正確的地方在于她始終在引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)往正確的方向去走，不采用單獨(dú)方式和電子郵件的方式。錯(cuò)誤的地方在于僅僅單獨(dú)考慮了自己而不管其他成員。2.凱特的下一步行動(dòng)應(yīng)該怎樣做？ 答：（1）改善溝通方式上，創(chuàng)造良好的氛圍。分析各個(gè)成員所在地的時(shí)區(qū)問題，制定一個(gè)大家都可以接受的會(huì)議時(shí)間；制定規(guī)則，確保每個(gè)成員都必須參與討論；

她如何使用互聯(lián)網(wǎng)與遠(yuǎn)程會(huì)議技術(shù)開促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展并提高績效？

答：使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行及時(shí)的溝通，確保項(xiàng)目關(guān)鍵問題得到及時(shí)的解決，在團(tuán)隊(duì)的討論中，使得人與人之間的信任能夠快速的建立以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

網(wǎng)上練習(xí)：訪問一個(gè)職業(yè)運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站。針對團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)工作的重要性，你能從網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)什么線索？給出兩三個(gè)特定的例子。答：網(wǎng)站：洛杉磯湖人隊(duì)官方網(wǎng)站

（1）唯有團(tuán)結(jié)，才能取得最后的勝利。據(jù)ESPN統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，兩屆總冠軍得主邁阿密熱火隊(duì)已經(jīng)超越洛杉磯湖人，成為全美最受歡迎的NBA球隊(duì)。能獲得總冠軍是每一支球隊(duì)的目標(biāo)，雖然沒有得到，但是他們依然團(tuán)結(jié)向前。

（2）CBS消息，美國時(shí)間周三，科比-布萊恩特在他的圣巴巴拉籃球訓(xùn)練營的記者會(huì)上，表示他希望拜倫-斯科特做湖人教練。教練是整個(gè)球隊(duì)的核心，整個(gè)團(tuán)隊(duì)能取得的成績與教練密不可分。（3）科比在自己的籃球訓(xùn)練營與記者會(huì)面中，當(dāng)被問道于甜瓜搭檔的可能性時(shí)，科比回答：“It would be more than fine?！?這將遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能用“好”來概括)。團(tuán)隊(duì)中成員的合作是至關(guān)重要的，尤其是對于像籃球這樣的5人運(yùn)動(dòng)，隊(duì)友之間的配合是能否取得勝利的關(guān)鍵。

第七章

案例分析7-2 塔科馬海峽吊橋

1.這個(gè)工程項(xiàng)目的計(jì)劃編制和范圍管理在哪些方面是合理的？計(jì)劃者何時(shí)開始承擔(dān)未知的或不必要的風(fēng)險(xiǎn)？討論在這個(gè)橋梁的風(fēng)險(xiǎn)管理過程中項(xiàng)目約束和其他特點(diǎn)。這些問題被納入考慮范圍了嗎?為什么？ 答：（1）整個(gè)項(xiàng)目過程中沒有出現(xiàn)大的問題，項(xiàng)目的執(zhí)行算是比較順利的；其次整個(gè)項(xiàng)目順利竣工并通車，說明項(xiàng)目的計(jì)劃和范圍管理是有效的。計(jì)劃者在項(xiàng)目建設(shè)中就以開始承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）約束：物理構(gòu)造；關(guān)鍵部件被替換；地點(diǎn)選擇。物理構(gòu)造和地點(diǎn)選擇必然被納入了考慮范圍，但是存在不合理的地方。而關(guān)鍵結(jié)構(gòu)部件被替換卻沒有被發(fā)現(xiàn)的和解決的。

2.對這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行定性或定量風(fēng)險(xiǎn)分析。識(shí)別你認(rèn)為的對吊橋建筑來說最重要的風(fēng)險(xiǎn)因子。你如何評估這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)？為什么？

答：項(xiàng)目本身初衷是好的，但其風(fēng)險(xiǎn)也是不容忽視的。主要的風(fēng)險(xiǎn)就在于是否能經(jīng)受住強(qiáng)風(fēng)的考驗(yàn)，保證人員和車輛的安全。最重要的風(fēng)險(xiǎn)因子是：橋梁的動(dòng)態(tài)載荷。項(xiàng)目本身是存在風(fēng)險(xiǎn)的，但這種風(fēng)險(xiǎn)是可以通過合理的設(shè)計(jì)及施工來解決的。

你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目可以采用哪些形式的風(fēng)險(xiǎn)緩解策略？ 答：（1）保證施工質(zhì)量

（2）合理設(shè)計(jì)吊橋的結(jié)構(gòu)；

（3）選擇合適的建設(shè)地點(diǎn)；

網(wǎng)上練習(xí)：使用關(guān)鍵字“項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)例”在網(wǎng)上搜索，找到一個(gè)最近遇到風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目實(shí)例。在這個(gè)實(shí)例中，項(xiàng)目組織采取了哪些措施來識(shí)別和緩解風(fēng)險(xiǎn)因素？ 答：三鹿集團(tuán)的的破產(chǎn)倒閉其中的原因就有不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理。在發(fā)現(xiàn)嬰幼兒配方奶粉有問題之后，三鹿集團(tuán)將16個(gè)樣品委托河北出入鏡檢驗(yàn)檢疫技術(shù)中心進(jìn)行檢測，并在8月1日得到了令人膽寒的結(jié)果。但是三鹿并沒有就問題奶粉的事件對外公布，對經(jīng)銷商和代理商采取了欺瞞的做法，沒有使風(fēng)險(xiǎn)得以降低，而是使得更多的嬰兒遭受了不幸。與此同時(shí)，三鹿并沒有對政府就問題進(jìn)行上報(bào)，危機(jī)發(fā)生后，面對外界的質(zhì)疑和媒體的一再質(zhì)問，仍不將真實(shí)情況公布，引發(fā)了媒體的繼續(xù)深挖曝光和曝光后消費(fèi)者對其不可恢復(fù)的消費(fèi)信心。從而將一場危機(jī)變?yōu)榱艘粓鰹?zāi)難。

第八章

案例分析8-2 倫敦的千年殿宇 考慮下面的說法：“像千年殿宇這樣由政府資助的項(xiàng)目是面子工程，這類項(xiàng)目的成功與否不能根據(jù)費(fèi)用來判斷”，你同意這樣的說法嗎？為什么？

答：不同意，作為一個(gè)項(xiàng)目，成本得到有效控制是一個(gè)項(xiàng)目是否成功的標(biāo)志之一。從這個(gè)角度上看，政府即使不盈利，也要保證納稅人的利益不受損害，而與是否是面子工程無關(guān)。2．O2接管之后又花費(fèi)6億英鎊來重建的決策合理嗎?在什么情況下這一建筑會(huì)為投資者帶來收益呢？ 答：（1）合理。由于政府成本估算失敗及過高的預(yù)期，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損1.5億美元，政府為此付出了巨大的代價(jià)。2000年后，千年殿宇又停止開放了長達(dá)5年之久。與其閑置，不如賣給O2公司，由于原來的模式不能適應(yīng)盈利的要求，故投資6億英鎊對其進(jìn)行改造，以期待重新獲取利益。

（2）若O2公司改造后的千年殿宇能夠較好的滿足人們的娛樂需求，在前期建設(shè)整個(gè)項(xiàng)目的過程中考慮的較為周到，在后期的運(yùn)行過程中也比較順利，就能為投資者帶來收益。3． 從該項(xiàng)目的失敗中你學(xué)到了什么？這是由于何種原因?qū)е碌氖?？因?yàn)轭A(yù)期收益估算錯(cuò)誤，或僅僅是因?yàn)橛倪^度樂觀？ 答：（1）在進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目之前，要用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S和慎重的態(tài)度去進(jìn)行成本估

算和預(yù)算，以保證項(xiàng)目在后期的執(zhí)行過程中不發(fā)生大的偏差，保證項(xiàng)目的順利完成。

（2）預(yù)期收益估算失錯(cuò)誤和英國政府的過度樂觀兩方面的原因共同導(dǎo)致了這個(gè)項(xiàng)目的失敗。

第九章

網(wǎng)上練習(xí)：選擇一個(gè)你感興趣的國家，上網(wǎng)搜索那個(gè)國家的項(xiàng)目。搜索產(chǎn)生的一些項(xiàng)目是政府主動(dòng)發(fā)起的項(xiàng)目，從中選擇一個(gè)，討論適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度計(jì)劃發(fā)揮的作用。分享你的發(fā)現(xiàn)，闡述你認(rèn)為計(jì)劃對項(xiàng)目非常關(guān)鍵的理由。答：美國海軍最新一代核動(dòng)力航空母艦福特級首艦“福特”號（CVN—78）作為替代即將退役的“企業(yè)”號的新航母，“福特”號的建造是由美國政府所主導(dǎo)的。2009年1月15日，美國國防部與紐波特紐斯造船及船塢公司廠簽署CVN-21二號艦（CVN-79）的先期籌備工作，包括設(shè)計(jì)、規(guī)劃、采買等，總值3.74億美元；在同年5月初，美國海軍與紐波特紐斯造船及船塢公司廠簽署先期備料的修正合約，總值7726萬美元，這項(xiàng)先期合約于2010年10月執(zhí)行完成，并在11月11日簽署一個(gè)后續(xù)的設(shè)計(jì)與工程發(fā)展合約（價(jià)值1.892億美元）。“約翰?肯尼迪”號在2011年2月26日于新港紐斯廠切割第一塊鋼板。但直到2013年8月，美國海軍還在于紐波特紐斯船廠就該艦的建造合同進(jìn)行談判。由于采用大量新設(shè)計(jì)，加上美元實(shí)際幣值的不算縮減，福特級的建造成本一路水漲船高：在2000年前后，CVN21計(jì)劃認(rèn)為新一代航母的造價(jià)將在50億美元左右，然而2005年前后這一數(shù)字就上升到80億美元；2008年美國海軍與紐波特紐斯船廠簽訂建造合同時(shí)，首艦“福特”號的造價(jià)已經(jīng)上漲至105億美元，而首批3艘福特級的價(jià)格則高達(dá)360億美元。由于沒有考慮到通貨膨脹及成本增加等問題，使得航母的建造計(jì)劃延誤，沒有安排合理的進(jìn)度計(jì)劃，使得航母服役時(shí)間推后，影響美國航母在全球的部署。計(jì)劃之所以對項(xiàng)目十分重要，不僅因?yàn)樗軌驗(yàn)轫?xiàng)目提供指導(dǎo)，更在于在項(xiàng)目遭遇不可控因素時(shí)，能夠及時(shí)的改變計(jì)劃，達(dá)到項(xiàng)目所要求的目標(biāo)

第十章

案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（B）

在對趕工進(jìn)行權(quán)衡時(shí)，哪些是支持趕工的因素，哪些是反對趕工的因素？ 答：（1）支持趕工的因素：項(xiàng)目的延遲將使BCC公司繳納延時(shí)懲罰金；對喬而言，延遲將對他以后的職業(yè)發(fā)展造成巨大的不良影響；公司支持喬用額外的資金，但不能用額外的時(shí)間。

（2）反對趕工的因素：需要為趕工支付一大筆資金以及人員、資源的重新配置。2.假設(shè)你是該項(xiàng)目的商業(yè)區(qū)主管，你將如何建議喬？在決定是否對項(xiàng)目趕工之前，你應(yīng)該考慮的問題是什么？你應(yīng)該如何評價(jià)你的選擇？ 答：（1）建議通過對數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)行時(shí)間—成本權(quán)衡的決策，決定是否進(jìn)行趕工。

（2）考慮的問題是所有活動(dòng)的成本，計(jì)算縮短一天所需要的額外成本，找出時(shí)間和成本均衡的最優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行時(shí)間—成本的決策。

（3）在找到均衡的最優(yōu)點(diǎn)之后，在綜合考慮公司利益與個(gè)人利益的情況下，做出是否進(jìn)行趕工的決策，應(yīng)該是對整個(gè)項(xiàng)目最好的選擇。

第十一章

第十二章

案例分析12-1 多任務(wù)處理導(dǎo)致的問題

1.多任務(wù)處理是怎樣影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源可用性的？ 答：由于項(xiàng)目成員處于多個(gè)任務(wù)之中，沒有人愿意直接承擔(dān)項(xiàng)目中的工作，人們修改了配置，使得所有人在工作中都落后于進(jìn)度計(jì)劃，從而影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源可利用性。2.“現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)中不可能消除一般員工的多任務(wù)處理情況?！蹦闶欠裢膺@種觀點(diǎn)？為什么？

答：不同意。因?yàn)槎嗳蝿?wù)處理對員工而言是一個(gè)挑戰(zhàn)，只有具備多任務(wù)處理能力的員工才能勝任工作，尤其對于管理層或者高級管理層而言，這才是有效的。對于一般的員工，要求就不可能也沒必要那么高，可以消除一般員工的多任務(wù)處理情況，使得資源能夠得到最有效的利用。

3.因?yàn)槎嗳蝿?wù)處理的問題，項(xiàng)目經(jīng)理必須記住活動(dòng)歷時(shí)和項(xiàng)目日歷的區(qū)別。換句話說，項(xiàng)目任務(wù)中40個(gè)小時(shí)的工作并不代表基準(zhǔn)項(xiàng)目中的一周。請?jiān)u價(jià)這個(gè)觀點(diǎn)。為什么多任務(wù)會(huì)增加項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃中的活動(dòng)歷時(shí)？ 答：（1）因?yàn)樯硖幎嗳蝿?wù)中，人員分配不是全職的，資源也不是一直可以充分利用的，此時(shí)的活動(dòng)歷時(shí)和項(xiàng)目日歷不是同一個(gè)概念。

多任務(wù)中，項(xiàng)目資源的可利用性受到了影響，資源不能得到最優(yōu)化的配置，使得活動(dòng)歷時(shí)增加。

網(wǎng)上練習(xí)：在互聯(lián)網(wǎng)上尋找有以下約束類型的例子： 時(shí)間約束 資源約束 混合約束 對每個(gè)例子，描述你所識(shí)別的約束類型。有沒有關(guān)于項(xiàng)目是如何實(shí)現(xiàn)最小化或解決這些約束的證據(jù)？

答（1）時(shí)間約束：奧運(yùn)會(huì)鳥巢的建設(shè)

奧運(yùn)會(huì)從獲得舉辦權(quán)到開幕的時(shí)間是固定的，如何在短短6、7年的時(shí)間建設(shè)奧運(yùn)會(huì)所需的場館是中國面臨的一大問題。為解決這個(gè)問題，政府組織了一批優(yōu)秀的技術(shù)工程人員，為順利完成項(xiàng)目作了極大的貢獻(xiàn)。

（2）資源約束：蒙牛創(chuàng)立之初向伊利學(xué)習(xí)

蒙牛創(chuàng)立之初沒有資金，沒有人員，只能靠自己一步步的慢慢開拓市場，在此其中還打出了向伊利學(xué)習(xí)的旗號，最終與伊利平分了中國的乳制品市場。

（3）混合約束：比亞迪電池的崛起

比亞迪從名不見經(jīng)傳到現(xiàn)在新能源汽車領(lǐng)域搞的風(fēng)生水起，開始的時(shí)候也是面臨著多種資源的約束。最終能在新能源汽車領(lǐng)域不斷發(fā)力，也得歸功于它在電池方面的積累

網(wǎng)上練習(xí)：訪問與波士頓隧道工程相關(guān)的網(wǎng)站，它以“大挖掘”出名。描述項(xiàng)目中必須解決的問題。在項(xiàng)目面對嚴(yán)重的延遲和成本超支時(shí)，資源管理扮演了什么樣的角色？ 答：（1）項(xiàng)目必須解決的問題：成本問題；技術(shù)問題；公眾決策的問題；對交通的影響問題；對波士頓居民生活影響問題；工程工期問題。

（2）在面對嚴(yán)重的延遲和成本超支時(shí)，資源管理能盡量降低延遲和超支帶來的損失，并盡量改善項(xiàng)目所面臨的問題，雖然可能不能徹底的解決問題，但也能使有限的資源得到最優(yōu)的配置，使損失降到最小。

第十三章

第十四章

網(wǎng)上練習(xí)：打開一個(gè)搜索引擎，輸入“項(xiàng)目失敗”或“項(xiàng)目災(zāi)難”。搜索一個(gè)項(xiàng)目實(shí)例并進(jìn)行分析，它終止了嗎？如果沒有終止，你認(rèn)為是什么原因使它繼續(xù)的？

答：美國的美國重返月球計(jì)劃 即 星座計(jì)劃。

星座計(jì)劃是美國國家航空航天局曾經(jīng)籌備的一項(xiàng)太空探索計(jì)劃，整個(gè)計(jì)劃將 包括一系列新的航天器、運(yùn)載火箭以及相關(guān)硬件，將在包括國際空間站補(bǔ)給運(yùn)輸以及登月等各種太空任務(wù)中使用，雖然NASA長期以來一直對外聲稱獵戶座飛船的首次發(fā)射時(shí)間是2015年3月，但實(shí)際的內(nèi)定時(shí)間則是2013年9月，后來不得不推遲為2014年9月。2010.1.29，美國白宮證實(shí)，由于奧巴馬政府2011年預(yù)算中的財(cái)政限制，“（重返月球的）星座計(jì)劃已經(jīng)死亡。” 星座計(jì)劃的終止屬于自滅式終止，由于資金的限制而被凍結(jié)，前美國總統(tǒng)布 什要求美國人重返月球進(jìn)而飛向火星，NASA因此花費(fèi)數(shù)億美元設(shè)計(jì)、建造和試驗(yàn)?zāi)苁惯@一計(jì)劃成為可能的太空飛船，但由于換了美國總統(tǒng)，加上預(yù)算的限制，使得項(xiàng)目不得不終止。

網(wǎng)上練習(xí)：在網(wǎng)上搜索有關(guān)波士頓隧道的“大挖掘”行動(dòng)、深海隧道的“水下隧道”、倫敦的千年殿宇，的新聞。盡管成本管理不良，這些項(xiàng)目還是在繼續(xù)，你認(rèn)為原因是什么？怎樣取消一個(gè)知名度很高的項(xiàng)目？ 答：（1）原因是：項(xiàng)目進(jìn)行過程已過半，取消項(xiàng)目帶來的損失會(huì)更大；

由于政府的直接支持使得項(xiàng)目不能不一直進(jìn)行下去；

項(xiàng)目確實(shí)對項(xiàng)目干系人是有利的，其效益是可見的。

（2）取消一個(gè)知名項(xiàng)目可以由政府主導(dǎo)強(qiáng)制取消，對于不涉及政府的項(xiàng)目可以采用自滅式的終止方式，減少或切斷項(xiàng)目投入讓其自主停止

案例分析14-2 永不消亡的項(xiàng)目

1.在攝政項(xiàng)目中，公司采用了哪種終止方法？

答：自滅式終止。由于上級已經(jīng)意識(shí)到了項(xiàng)目進(jìn)展不樂觀，才逐漸減少對項(xiàng)目 的支持，不想公開的取消項(xiàng)目。

2.當(dāng)項(xiàng)目打上了終止的標(biāo)記時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員在積極性上會(huì)出現(xiàn)什么樣的反應(yīng)？

答：由于參與了項(xiàng)目的整個(gè)過程，成員已經(jīng)對項(xiàng)目建立了感情，在項(xiàng)目終止時(shí)，成員的積極性會(huì)大幅度降低。

3.為什么你認(rèn)為哈里?夏皮羅對項(xiàng)目有掌控權(quán)？

答：在哈里被提拔成副總裁之前，他的責(zé)任就是啟動(dòng)攝政項(xiàng)目，作為最早的項(xiàng)目經(jīng)理以及后來的副總裁，哈里是不會(huì)輕易放棄攝政項(xiàng)目的，因此哈里對整個(gè)項(xiàng)目是有掌控權(quán)的。