第一篇：論電力工程項目管理的法人治理制度

上交地點：三教3124實驗室高尚(***)、姚達(***)，上交截止日期11月12日下午4：:00。

論電力工程項目管理的法人治理制度

項目法人制即項目法人責任制,是指經營性建設項目由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、償還債務和資產的保值增值實行全過程負責，并享有相應權利的一種項目管理制度。

項目法人制的核心內容在于由項目法人承擔投資風險，項目法人要對工程項目的建設及建成后的生產經營實行一條龍管理和全面負責，從而建立其投資責任約束機制，規(guī)范項目法人行為，明確其責、權、利，提高投資效益。其建立改變了改革開放以來，我國先后試行的各種投資項目責任制度的責任主體、責任范圍、目標和權益、風險承擔方式等不明確的狀況。從整體上講，法人代表以法人名義要承擔刑事民事責任，這樣，法人就自然起到了監(jiān)管項目的責任，這迎合了社會主義市場經濟發(fā)展的規(guī)律，相應就會出現高效率、高服務。實行項目法人責任制是適應發(fā)展社會主義市場經濟，轉換項目建設與經營體制，提高投資效益，實現我國建設管理模式與國際接軌，在項目建設與經營全過程中運用現代企業(yè)制度進行管理的一項具有戰(zhàn)略意義的重大改革措施。

依照《中華人民共和國公司法》，國家計劃委員會于1996年1月制定頒發(fā)了《關于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》。根據《關于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》要求，國有單位經營性基本建設大中型項目必須組建項目法人，實行項目法人責任制?！蛾P于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》明確了項目法人的設立、組織形式和職責、任職條件和任免程序及考核和獎懲等要求。

項目法人制有其特有的優(yōu)勢和特點，除開項目法人有獨立性、公正性和法定資格能力的特點以外，其還有一個很大的優(yōu)勢就是能夠與項目投資方或業(yè)主建立責、權、利明確而清晰的經濟責任關系。項目法人責任制是建設領域建立社會主義市場經濟的基礎，是全面實行工程招投標制、建設監(jiān)理制的可靠保證，是完善的工程項目管理體制的根本前提。項目法人制是龍頭、是核心，如果項目法人責任制不落實，其它建設管理工作將成為無源之水，無本之木，也將無法深入開展。成立項目法人、實行項目法人責任制可以明確各管理部門與建設部門的職責，使各項目法人單位人員主動協(xié)調，為項目建設順利開展提供有力保障。實行項目法人制更好地規(guī)范了項目管理：從項目的規(guī)劃設計、項目的招標方面，到項目建設管理整個過程中，項目法人制優(yōu)化了資源配置、人員部署，使項目更好更全面更嚴謹的開展。

電力行業(yè)作為國民經濟的重要環(huán)節(jié)，對其的項目管理一直是一個重要的問題。以世界的現狀來看，我國的電力行業(yè)相對發(fā)展迅速。然而，負面問題依舊不能忽視，國家長久以來也一直在努力實行各種整改措施。其中，在電力系統(tǒng)中實行項目法人制是整改的一個重要方面。

計劃經濟期間，雖然電力系統(tǒng)中的工程項目管理在發(fā)展中取得一定的成績，但由于自身的體制不完善，出現了質量不達標的現象，甚至引發(fā)安全事故。還有施工不能按工期進行，實際費用大大超過預算等問題。這些問題不僅僅使得工程不能正常地進行，而且損失國家利益，并造成負面的社會輿論。工程項目管理中的諸多問題急切的需要制定一個完善的制度去規(guī)范項目的實施主體。隨著我國經濟的快速發(fā)展，改革開放以來，各方面逐步與世界接軌，隨著大型工程項目增多，而且項目的建設要求與日俱增，在這么多復雜的大環(huán)境下，正是社會經濟持續(xù)快速發(fā)展的需要，使得對工程管理者的各方面要求增加。舊有管理模式再也無法適應現代化工程建設和管理運行的要求。對于快速發(fā)展的電力行業(yè)而言，在舊有模式下的因為政企不分，粗放型管理等原因所致的效率低、無競爭、管理水平低以及工程造價失控等各種弊病必須依靠一種新的體制才能減少或消除，從而適應經濟高速發(fā)展的要求。正是在這種環(huán)境下，我國的電力行業(yè)改革應運而生，也必然性地有了政企分離、廠網分開等政策措施。繼而是競價上網、電網聯(lián)網、同網同質同價等調整方式。在改革開放以后，電力工程建設逐步推行了更為先進的管理內容，項目法人制度就屬于其中。

電力工程管理中的項目法人制就是由電力建設項目出資者根據國家有關法律和法規(guī)組建法人公司實體，由公司對電力建設項目的策劃、籌資、建、生產、經營、償還債務和資產保值增值等負全責，是責、權、利相統(tǒng)一的真正的法人實體責任制。項目法人責任制是我國現行項目管理實行“四制”之一，是抓好項目管理最基礎和最重要的環(huán)節(jié)。

建設管理的“四制”——法人責任制、招標投標制、合同管理制、工程監(jiān)理制，在具體工程項目上能否得以貫徹執(zhí)行主要取決于項目法人。以項目法人制來約束從而規(guī)范項目法人的市場行為，可以說是抓住了根本和要害。從項目法人的管理角度而言，明確管理基本思路，掌握具體方法是項目管理的關鍵?；舅悸肪褪强紤]建立什么樣的管理機制，在一個項目中如何組建工程建設班子；具體方法就是在組織機制確定的前提下，明確從哪幾個方面著手對工程進行管理。如今的項目，有著規(guī)模大、技術新、涉及面寬

和分工細、參建隊伍多的發(fā)展趨勢和特點，專業(yè)化的項目管理公司承接項目管理業(yè)務，提供一整套的專業(yè)化咨詢和管理服務已是大勢所趨。

在實行電力項目法人制的過程中，法人必須為自己建設的項目負責，這樣，在舊有的模式下出現的比如安全事故等各種問題，有些如果要去追究責任，是無法追究到對象的，那么項目具體實施者就顯然不會那么認真了。這種方式顯然是不利于長遠發(fā)展的。同時，因為資金用不到實處所表現出的效益差，對于一個項目或者整個行業(yè)來說，就是一個巨大的絆腳石，因而，電力行業(yè)有必要實行項目法人制。

電力項目法人責任制實施后，項目管理形式以項目法人為主體，項目法人向國家和投資方負責。新模式中，施工、物流等方面通過招標投標和履行項目合同為項目法人提供建設服務，而政府部門則要營造有利環(huán)境，在符合條例和法規(guī)的前提下，盡量在各具體方面配合項目法人。

對于電力行業(yè)來說，推行項目法人責任制是電力建設改革和發(fā)展的總體需要，其發(fā)展的模式應是“小業(yè)主，大監(jiān)理”，即項目法人通過選擇合適的項目管理公司——中介機構來替業(yè)主建設項目，完成投資任務。其管理的基本內容是：投資管理、項目計劃管理、工程管理及合同管理。在電力建設改革和發(fā)展的總體思路中，推行項目法人制是關鍵。首先，項目法人是由投資方組建的代表了投資的整體利益。其次，項目法人是按現代企業(yè)制度建立起來的。“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的法人，是獨立行使權力和承擔責任的項目建設管理。再次，項目法人責任制、資本金制、招投標制、工程監(jiān)理制和合同管理制是電力建設市場化改革的一個整體，項目法人責任制是五制的核心，是實行資本金制、工程招投標制、工程監(jiān)理制和合同管理制的組織保證和工作保證。所以說，實行電力建設項目法人責任制不僅是電力建設項目管理的方向，而且也是控制工程造價、提高企業(yè)效益之關鍵所在。

從若干年的實踐看來，在電力工程管理中實施項目法人制具有很大的現實性和必要性，推行電力項目法人責任制是電力建設改革和發(fā)展的總體需要。工程管理中實施項目法人制不僅明確了項目建設的責任主體，規(guī)范了建設過程中主要環(huán)節(jié)的操作行為，提高了項目建設的整體水平，而且使電力工程建設單位的職能有了更準確的定位，有利于項目和資金管理的協(xié)調統(tǒng)一。但是，由于長期計劃經濟體制的影響和束縛，再加上我國電力行業(yè)實行項目法人制時間較短，從近年各地推進項目法人制的實踐來看，仍有一些值得探討的問題，需要方方面面集思廣益、深入思考，通過完善制度、分工合作、履行職責、規(guī)范運作加以解決。

從起初實施一直到現在，電力行業(yè)已基本實行了項目法人責任制。然而任何一個制度都是不能達到十全十美。在能滿足目前的要求下，制度可以保持一時的不變，但當需求有明顯的變化時，制度存在的合適性就有待考證了。

從實踐中，可以看到電力系統(tǒng)項目法人制存在的問題：責任到位情況不十分理想，電力建設中的項目法人、政府部門、施工單位之間的責任、權利和利益關系不是完全透明清理。造成這些問題的原因不止一方面。有些是在各方執(zhí)行政策條例中出現偏差造成的，有些是由于經濟社會不斷發(fā)展，外界環(huán)境改變所致，這就是平常所說的計劃趕不上變化。這種情況容易在周期長、復雜度高的工程中出現。所以，對于非人為因素所致?lián)p失，解決問題的方式應該需要有相應的規(guī)定。

同時，建設與管理分離的現象仍然存在，這個問題其實是長久以來的舊模式的建管分離現象的延續(xù)。在不少地區(qū)，仍有建設單位只管工程的建設過程，對于工程建成以后的運行管理問題卻沒有在建設時考慮周到，使得在運行管理期間容易出現很多問題，而且常常這類問題一時得不到解決。其實，電力系統(tǒng)中出現的建設與管理分離也有一種是由于電力建設的速度加快以后缺乏足夠的管理人才造成的，這是一種建設管理市場不完善所造成的。

在電力工程建設中，有一些是以原來的工程管理單位為基礎組建項目法人，而這種項目法人缺乏建設管理的經驗，在建設過程中管理水平不高，工程完畢后，人員往往回到工程管理。這樣，在項目建設中總結的經驗難以累計，以達到方便指導以后項目建設的效果。這個在新形勢下的新問題，也應該成為以后體制進一步改革的方向。

任何事物都有雙刃劍的特點，在電力工程管理中實行項目法人制是適應當前社會主義市場經濟體制的必然要求，但是其在實行過程中依舊存在著問題。但總體來講，對電力行業(yè)而言，實行項目法人制，利大于弊。實行項目法人制是電力行業(yè)的一種必然。

第二篇：論工程項目管理

論工程項目管理

論文關鍵詞:項目管理；現代工程項目

論文摘要:現代工程項目管理是運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對現代工程項目進行全過程管理，以“讓客戶滿意”為項目管理的核心目標。必須建立現代項目管理公司制度，建立現代項目管理體制，構筑企業(yè)文化等。項目管理企業(yè)只有進行現代項目管理，才能實現“共贏”的工程目標和企業(yè)目標，才能使企業(yè)在市場經濟的浪潮中不斷發(fā)展壯大。

一、引言

現代工程項目管理作為管理科學中的一個重要學科領域有著極其豐富的內涵，一般來說，它具有一次性、獨特性、單件性、建設周期性、過程漸進性、不確定性、組織臨時性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點，它是運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對某項復雜的一次性生產和工程項

目形成的全過程管理。

二、工程項目管理概念及主要目標

（一）項目管理的概念

工程項目管理就是以工程項目為對象，由項目經理對工程進行高效率的計劃、組織、領導、控制和協(xié)調，以實現項目目標的過程。工程項目管理以項目經理責任制為中心，以工程合同為依據，按工程項目管理的內在規(guī)律，對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關注焦點，必須以實現項目利益相關者的要求和期望為目標。

（二）項目管理的主要目標

現代項目管理是以顧客為關注焦點，必須以實現項目利

益相關者的要求和期望為目標。

1、滿足項目的要求與期望，其主要涉及到項目范圍、項目費用、項目時間和項目質量等方面。

2、由于項目利益相關者所處的地位不同，所以對項目的要求和期望是不同的，必須滿足項目利益相關各方不同的要求和期望。

3、滿足項目已識別的要求和期望。

4、滿足項目尚未識別的要求和期望。

三、進行科學的項目管理

（一）建立現代項目管理公司制度

現代項目管理公司制度是以“適應市場經濟要求，產權

清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對項目管理公司的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向。

1、建立現代制度是為工程項目管理創(chuàng)造市場條件，項目管理公司管理的工程項目是產品，也是商品，因此項目管理要以市場為“舞臺”，使項目管理公司按市場法則進行，規(guī)范項目管理公司行為，讓市場在項目管理公司資源配置上起基礎性作用。

2、建立現代項目管理公司制度，確立項目管理公司法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業(yè)層分離。項目管理公司可以按工程項目的特點建立項目團隊，項目經理部可以按合同要求獨立地實現各項目標。

3、建立現代項目管理公司制度，用以調節(jié)所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性，最優(yōu)地實現項目管理的目標。

（二）堅持科學的項目管理體制

1、堅持科學的項目組織結構

項目組織結構應按照項目的所在地域、規(guī)模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應實行矩陣制管理。項目經理應有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目距公司總部較遠的可實行事業(yè)部管理，公司可授權項目經理部較大的人、財、物及經營管理權限。

項目組織結構中公司總部為經營決策層，項目經理部為工程經營層，施工隊為勞務作業(yè)基層，三個層之間的關系為：①公司層次與項目層次之間，應是服務與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關系。②項目層次與作業(yè)層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系（勞務作業(yè)層可面向項目管理公司，也可以面向社會，但最好是公司建立具有獨立法人資質的勞務承包公司）。

2、堅持優(yōu)化和動態(tài)地組建項目團隊

項目團隊應本著“目標統(tǒng)一、管理跨度和層次簡單、精干高效、具有彈性”的原則組建。項目團隊應堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目團隊是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，項目完工后項目團隊解體。項目團隊成員在接受項目經理領導的同時還應接受項目管理公司職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。項目團隊內部不提倡搞項目股份合作制，以免造成公司管理失控，資產流失等經濟損失。目前在推進項目管理體制改革中個別工程項目把項目管理搞成個人承包，使項目團隊嚴重錯位，出現了項目團隊留利，購置生產資料，造成項目經理部固化，嚴重弱化了項目管理公司法人層次的宏觀調控和項目管理公司的總體經濟實力。

3、堅持項目經理責任制

項目經理在項目管理公司法定代表人的授權范圍內進行工程項目的組織、計劃、實施、控制全過程及對項目產品負責，項目經理是項目組織的核心，是項目團隊的靈魂。項目經理要以領導項目全體成員實現項目目標為已任，保證項目在預算范圍內按時、優(yōu)質、高效地完成任務，從而實現項目管理的目標。項目經理有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式，制定合理的激勵措施，但工程主要材料采購、資

金回收與使用等權力應集中于項目管理公司。

對工程項目經理的選擇應堅持以下兩點：

（1）項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協(xié)調、基層推薦等方式選定。但項目經理應具備優(yōu)秀的實踐能力、管理能力、經驗水平、知識結構和個人魅力。

（2）項目經理一經任命產生后，項目經理與項目管理公司法人代表之間的關系是委托與被委托，授權與被授權，直接對項目管理公司總經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按項目管理公司法定代表人授權時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。

4、堅持項目成本核算制度

堅持“項目管理公司是利潤中心，項目是成本中心”的原則，正確處理項目管理公司與項目的經濟利益關系，項目管理公司應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。項目管理公司以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責

任目標情況，不留尾巴。

5、堅持項目經營管理層和作業(yè)層分離

在現代項目管理公司制度下，堅持項目經營管理層和作業(yè)層分離，這是項目管理公司推行項目管理、逐步形成內部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。

6、堅持生產要素的優(yōu)化配置

在項目管理過程中要加大科技投入，提高技術裝備水平，加強公司經營管理人員技術培訓，推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。這是項目管理公司的能量和競爭實力的體現，也是我國建筑改革的出發(fā)點、立足點和著眼點。

（三）構筑與運用企業(yè)文化

各個工程項目在長期的管理運行過程中，形成、總結并提煉出了企業(yè)文化。企業(yè)文化是理念和思想層次上的管理，是為管理服務的。企業(yè)文化運用的實質就是要樹立起上下級之間、部門之間、各項目團隊之間、同事之間的敬業(yè)精神、團結協(xié)作精神和奉獻精神，從而實現工程項目目標和企業(yè)目標。

四、結語

隨著我國基本建設制度的改變和完善，市場經濟不斷健全和發(fā)展，時代要求對工程進行現代項目管理。只有在現代項目管理制度下堅持科學的管理體制，運用先進的、科學的管理方法實施工程項目組織和管理，才能實現“共贏”的工程目標和企業(yè)目標，才能使工程項目優(yōu)質高效完成，才能使企業(yè)在市場經濟的浪潮中良性發(fā)展、做大做強。

第三篇：15 論_法人治理結構

論“法人治理結構”

安蓉泉

(作者系杭州市委黨校副校長、副教授)

針對我國不少國有企業(yè)改制不規(guī)范、“公司制”的制度優(yōu)勢發(fā)揮還不明顯的現實,十五屆四中全會《決定》指出,要突出抓好“對國有大中型企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革??公司法人治理結構是公司制的核心?！卑选胺ㄈ酥卫斫Y構”提高到公司制度的核心地位,與公司制度的規(guī)范化程度相提并論,這在黨的文件中還是第一次。其理論和實踐意義十分重大。

一、法人治理結構的含義和地位作用

公司法人治理結構又稱公司體制結構,是公司制企業(yè)中不同職能組織機構間的制度安排,主要指公司中的股東大會(權力機構)、董事會(決策機構)、監(jiān)事會(監(jiān)督機構)、總經理班子(執(zhí)行機構)之間相互協(xié)作和制衡關系的狀況。這種“三會一總”為機構特征的法人治理結構,形式上看大體相當于我們過去理解的企業(yè)領導體制,但內涵、功能大大豐富和現代化了。

公司制是在社會化大生產要求集中資本、分散風險的背景下產生的。但隨著資本來源多元化、所有權和經營權相分離、企業(yè)經營管理越來越成為一種專門職業(yè)被掌握特殊人力資本的職業(yè)經理人所控制,公司制在為企業(yè)提高管理效率構建了良好組織形式的同時,也出現了一些令企業(yè)內外關注的現象:一是所有者和經營者的信息不對稱,所有者授權后很難掌握了解經營者運營企業(yè)法人財產的全面真實情況;二是專家經營集團在現代經濟生活中的作用不斷提高,相形之下股東大會權力呈現弱化趨勢;三是經營集團地位作用提高后,對自身利益的要求趨高,不能合理滿足或監(jiān)督不到位時往往使所有者、經營者的利益最終都受到損害(對經營者激勵約束不足可能導致工作不盡心或侵蝕股東財產,二者最終都使經營者的薪酬甚至職業(yè)生涯受到威脅)。換種說法,所有者為了追求利潤最大化不得不將自己的資產授權給掌握優(yōu)質人力資本的經營者,可“委托代理制”天然地包含了經營者在追求個人目標和利益的過程中與所有者利益發(fā)生矛盾的可能性。

90年代以來,國際社會開始了一場聲勢浩大的公司治理結構運動,其要害在于針對企業(yè)人力資本(董事會成員和經理層)實際控制力加大因而經營道德風險加劇的情況,尋求董事會、經營層責任義務的規(guī)范及對各種利益相關者(主要是外部投資者、中小股東)權利的保護。因為只有提高投資者的信心,才能發(fā)揮公司制集中資本、分散風險的優(yōu)勢,從而促進企業(yè)健康發(fā)展。從這個意義上說,以“三會一總”為機構特征的法人治理結構,是公司制成功與否、作用大小的“核心”所在。國際社會法人治理結構運動的基本傾向可以用兩句話概括:規(guī)范經營行為,維護各方利益。即第一,針對經營者階層地位上升、權力日重的事實,通過調整和規(guī)范相互關系,在制度上解決維護所有者最終控制權和對經營者激勵約束的問題,以保證經營者在努力關心自身利益和地位的同時,最大限度地維護所有者的權益,減少和杜絕投機行為。第二,摒棄“股東至上主義”觀念,如果說股東是以物質資本投資,經營者就是以人力資本投資,物質資本出資人全部占有剩余索取權既不可能,也不利于激勵經營者把“剩余”做大;在制度上承認、規(guī)范經營者的部份“剩余索取權”已成為一種趨勢。從這個意義上,公司法人治理結構的實際功能可做如下概括:通過激勵約束公司組織機構運作的制度安排,保證所有者(股東)權益,承認和規(guī)范經營層(董事、經理)權益,維護其他利益相關者(債權人、生產工人、供應商等)權益,使企業(yè)的發(fā)展和效率建立在各方利益相關、損益相連的“契約網”上。

二、我國已改制國企法人治理結構建設上的幾個突出問題

通過這些年來的公司制改造,不少國企已初步建立起公司治理結構。從總的情況看,這些國企公司制的制度優(yōu)勢發(fā)揮還不夠理想,突出問題在于:

1、國有獨資的股本結構使公司制的前提難具備。我國由原國企改組而來的公司制企業(yè)之所以法人治理結構大都沒能有效建立起來,最為根本的原因是沒有形成真正意義上的投資主體多元化,不少已完成“改制”的國企仍保留國有獨資的形式。公司制的許多優(yōu)點以其實

現投資主體多元化為前提,如果是政府一家獨資,企業(yè)吸納資本、分散風險、政企分開(一個“婆婆”的獨資國企很難隔斷政府對企業(yè)的行政干預)、分層制衡等就缺少內在動力和現實條件。十五屆四中全會《決定》分別在“調整國有經濟布局”、“推進國企戰(zhàn)略性改組”、“建立和完善現代企業(yè)制度”三部分中,分別、反復強調了除保留極少數必須壟斷經營的國企外,“要積極發(fā)展多元投資主體的公司”這一思想,這有著很強的針對性。

2、董事長、總經理一身兼使公司制權責關系難理順。出于減少“內耗”的考慮,也自覺不自覺為了直接經營企業(yè)一切權力方便,國有企業(yè)董、總“一肩挑”得到一些政府部門的支持?！耙患缣簟睅斫洜I者身兼所有者和經營者兩種職能、決策主體忙于日常事務、經理層失去董事會監(jiān)督甚至董事長自己給自己(總經理)定工資等等職能混淆、權責混亂的情況。

3、董事會和經理層高度重合使公司制分層制衡原則難落實。不少公司制國企把經理“派入”(獨資國企很容易做到)董事會以“提高效率”、減少矛盾的做法,一方面使董事會因人數限制不可能健全輔助機構(如財務審計委員會、報酬與提名委員會等)以保證決策水平;另一方面又由于董事會中過多經理人員(內部人)的存在,使董事會對經理層的監(jiān)督制衡成為空話。

4、新、老“三會”關系沒理順使公司制效率受制約。由于歷史的原因,新老“三會”并存的局面,使一些國企出現新老“三會”都有權過問公司人財物、董事會或經理層決議被職代會否決、為減少矛盾用行政辦公會取代新老“三會”等不規(guī)范做法,增加了感情上、工作中的矛盾,破壞了公司決策效率和權責對稱。

5、經營者參與“剩余分享”的觀念、體制不到位使公司制的合作關系難默契。長期“平均主義”和“資本只有物質資本”觀念的影響,使人們(包括出資人)對以人力資本投入企業(yè)的經理層甚至董事層的決定性作用估計不足,年薪、期權的試行由于缺乏配套的體制環(huán)境而舉步艱難,不少經營者處在“該拿的不敢拿,不該拿的又想拿”的矛盾心境,缺乏對企業(yè)的忠誠、對股東負責的自覺。

6、監(jiān)事會產生不科學。監(jiān)督缺“手段”使公司制制衡原則打折扣?，F行公司制國企的監(jiān)事會成員,大部分由企業(yè)黨組織或經理層任命的黨委成員、工會委員等“內部人”組成,很難代表股東利益大膽監(jiān)督董事會、經理層的行為;多數監(jiān)事會的成員缺少列席會議、提議開會、提出質詢、要求查閱財務檔案等的職責壓力和素質保證,多數監(jiān)事會形同虛設。

7、董事會統(tǒng)一決策的程序、權威未確立使公司制的核心優(yōu)勢難發(fā)揮。董事長和總經理“同紙任命”、董事長和總經理一肩挑、新老“三會”關系不順、董事會成員業(yè)務不熟又缺少專家參與、董事會議事規(guī)則不健全等等問題的存在,使不少公司制國企出現董事會疏于對長遠規(guī)劃和重大決策的調研、董事會決議經理層陽奉陰違、有的經營者寧當總經理不做董事長的現象,董事會既向股東資產負責又激勵約束經理階層因而決定著企業(yè)前途命運的功能和權威尚未確立起來。

三、探索健全企業(yè)法人治理結構的有效途徑

健全公司法人治理結構,既有進一步“改制”的內容,更屬于企業(yè)內部“轉機”的需要。根據已改制企業(yè)存在的突出問題,要探索和確立的工作思路主要是:

——通過多種途徑實現企業(yè)投資主體多元化。一是可以由多個各級或各地政府組成的國有法人股東相互參股,把原來一個國有股東依法改制為國有多股的有限責任公司。二是通過債權轉股權、減持國有股等方式允許銀行持有企業(yè)股份并派出董事進入公司董事會。三是在中小型企業(yè)把一部分債權或股權經協(xié)商,通過適當方式轉給高層管理人員或職工。四是在企業(yè)并購、持股、搬遷過程中通過多種方式實現投資主體多元化。五是通過中外合資、境內外上市等手段實現股權多元化,等等。

——政府“退”到股東地位不再干預企業(yè)自主經營。對國家出資興辦擁有股份的企業(yè),政府“通過出資人代表”、“按出資額”行使人事、決策和收益權;在國家法律法規(guī)范圍內,公司董事會決策的事項,政府不再直接干預和審批。

——嚴格按修訂后的《公司法》建立以資產為紐帶,層次分明的企業(yè)人事管理制度。首先,確保股東會對董事會、董事會對經理層(副總經理由總經理提名、董事會聘任)的選聘權;其次,除經授權部門同意或由董事會作出特殊決定,公司制企業(yè)的董事長和總經理一般要分設;此外,董事會成員與經理、副經理不得過多重合,以實現股東會、董事會、經理層之間的相互制衡。

——創(chuàng)造條件實現“雙向進入”。國有獨資和國有控股公司的黨組織成員可通過法定程序進入董事會、監(jiān)事會,董事會和監(jiān)事會都要有職工代表參加;董事會、監(jiān)事會、經理層及工會中的黨員負責人,可依照黨章及有關規(guī)定進入黨委會,黨委書記和董事長可由一人擔任。

——健全和完善監(jiān)事會制度。要適當增加外部監(jiān)事比例,同時授予監(jiān)事會有列席董事會會議、查閱財務信息、向董事會和經理層成員提出質詢、要求董事和經理糾正損害公司利益的行為等權力,以盡快扭轉目前監(jiān)事會基本上起不到多大作用的局面。

——激勵和約束企業(yè)經營者。要使人們確立股東以物質資本投資、董事會和經理層人員以人力資本投資因而利益相關、都應參與“剩余分享”的觀念,確立現代經濟社會經營者人力資本的地位和價值不斷提升、能否滿足其需要直接關系到股東資本能否保值增值的觀念,在保證所有者最終控制權的前提下,加大對經營者實施產權、職位、物質、精神、市場等多種途徑的激勵約束。

——強化董事會對重大問題統(tǒng)一決策的作用。在董、總分設和“雙向進入”的前提下,還要注意增加董事會會議的次數(不少改制后的董事會一年只開

一、兩次會議,根本起不到重大問題的決策作用);注意增加外部董事、專家董事的比例;在董事會下設立審計委員會、提名和報酬委員會等專職委員會,以提高董事會決策的獨立性和科學性。建立和規(guī)范可以追究董事責任的董事會議事規(guī)則和決策程序,以防止董事偷懶或瀆職,保證董事會的決策水平和所有者的權能到位。

——規(guī)范公司權力、決策、執(zhí)行三大機構的權責關系。明確董事會和經理層之間是決策和執(zhí)行的關系,但董事長與總經理之間不是領導與被領導關系?？偨浝頁碛腥粘＝洜I管理權,但必須向董事會負責并報告工作,而不是對董事長個人負責。董事長也只能在董事會閉會期間行使董事會部份職權,未經董事會專門授權董事長不能全權代表董事會,更不能超越董事會以“一把手”自居。

第四篇：電力工程項目管理論文

工程項目管理論文

電力工程項目管理的主要內容及意義班級：090

3學號：2008302540196

姓名：陳宋偉

項目管理在我們日常生活和電力企業(yè)管理中，發(fā)揮著舉足輕重的作用。電氣工程項目的管理對改善電力系統(tǒng)的質量與經濟效益很有益處。

電氣工程項目管理的定義是什么呢？

對電力企業(yè)而言，在市場經濟環(huán)境下，隨著電力供求關系由賣方市場轉向買方市場，逐漸向法人企業(yè)轉變，電力市場競爭日益激烈，提高服務質量和開拓市場就成了電力企業(yè)(供用電施工企業(yè))搞好經營管理的主題。但電力企業(yè)的管理，關鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響到企業(yè)的信譽、效益，能否在電力市場占有一席之地。

與一般項目管理一樣，電氣工程項目管理就是由一支項目團隊執(zhí)行一定的規(guī)程、運用一定的工具和技術、做出一定的經濟分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望，完成既定的電力供應與安裝任務的全過程。成功的電氣工程項目管理，對項目團隊、所執(zhí)行的規(guī)程、所做的經濟活動分析、所使用的工具和技術以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴格的要求。

電力企業(yè)電氣工程項目管理的現狀是什么呢？

目前，在我國電力企業(yè)普遍存在的一種現象是，企業(yè)實施電氣工程項目是一種粗放式的管理，通常認為項目管理就是把工作任務分發(fā)給各部門間或相關人員，然后設想他們將取得預期的進展，結果導致許多項目的拖延;或者是有一個目標和大致的計劃，但沒有具體的執(zhí)行方法。部分電力企業(yè)，還停留在那種項目管理無序的狀態(tài)，企業(yè)硬軟件管理不規(guī)范、器具材料的現場擺放嚴重雜亂，更談不上用計算機來進行項目的全過程管理。也有部分企業(yè)沒有進行合理的規(guī)劃部署，各部門的進度要求不明確，直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進度如不進行科學管理，任其自由進展，勢必延長工期，造成人力、物力的浪費;如若盲目追求進度，不顧一切地趕工期、搶進度，又勢必加大成本、影響質量，給項目留下無窮隱患。

電力企業(yè)電氣工程管理的主要內容是什么呢？

所有電氣工程項目像一般項目一樣都涉及時間、成本與質量性能這三個因素。不同的項目，對項目的三大目標有不同的側重。電氣工程項目對三大目標都要同時兼顧，全面平衡。并且要使這三大目標最佳地實現，還要特別注意安全控制。

首先是項目進度管理。項目進度管理，是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。項目進度管理包括兩大部分內容，即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。電氣工程項目進度管理也是如此，而且更強調安裝與生產同時，要盡量減少動能轉供的停歇時間。

然后是電氣工程項目質量管理。項目質量管理是確保項目及其交付結果符合相關質量標準要求的過程。當前, 質量關系到企業(yè)的生存, 在電力企業(yè)中更是如此。一個線路跳閘，都能導致大面積停電，給電網造成巨大經濟損失及社會影響，這就對施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴的要求，施工企業(yè)有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項目部管理，在施工質量上起著至關重要的作用。①建立項目質量保證體系。為了保證項目各階段的輸出結果滿足質量標準的要求(確保工程質量的基本條件之一，也是企業(yè)質量管理的重要保證)，也為了使客戶能夠滿意地接受項目的最終交付結果，項目小組應在項目實施之前就制定一份全面的質量標準體系。完整的質量管理工作體系，必須有組織上的保證和健全的規(guī)章制度，其中主要是責任制度。這樣才能保證質量達到預期甚至超過預期目標。②工程施工質量管理。在施工前，針對可能影響電氣安裝工程施工質量的因素, 必須對各個施工環(huán)節(jié)采取有效的管理措施, 嚴格控制, 以保證整個工程的質量，至施工過程中，推行施工現場技術員技術管理工作責任制，用嚴謹的科學態(tài)度和認真的工作作風嚴格要求自己。正確貫徹執(zhí)行各項技術政策，科學地組織各項技術工作，建立正常的工程技術秩序，把技術管理工作的重點集中放到提高工程質量，縮短項目工期和提高經濟效益的具體技術工作業(yè)務上。施工質量管理的重點是按圖紙、施工及驗收規(guī)范、施工方案施工, 要嚴格執(zhí)行質量標準和質量管理制度, 嚴格按標準檢查、監(jiān)督。根據對影響工程質量的關鍵點，關鍵部位及重要影響因素設質量管理點的原則，并設專職質管員負責。通過建立有效的質量信息反饋系統(tǒng)，由質檢員、技術員負責搜集、整理和傳遞質量動態(tài)信息給項目經理部.項目經理對異常情況信息迅速做出反應，并將新的指令信息傳遞給有關施工實體或人員，調整施工部署，糾正偏差。形成一個反應迅速、暢通無阻的閉環(huán)信息網。

第三，還有電氣工程項目成本管理。成本控制就是要通過制定項目成本計劃，監(jiān)視實際成本執(zhí)行情況，對照成本計劃找出正負偏差及原因，運用各種控制的方法和技術，使項目在達到客戶要求(如質量、工期等)的同時實現項目的目標成本。企業(yè)能否獲得一定的經濟效益，通常是通過利潤最大化和成本最小化來實現的。項目成本控制的好壞直接影響施工企業(yè)的經營管理水平，項目成本管理是施工企業(yè)永恒的主題，它貫穿在電氣工程項目的全過程之中。電氣工程項目成本管理的重點是，①增強職工降低成本的意識。電力企業(yè)一線生產人員或外包單位是電力施工生產的直接參加者，是直接成本控制的主體，只有材料費、人工費、機械費直接成本降低了，電氣工程項目的經濟效益才會有大的提高。因此，只有調動一線生產人員降低成本的積極性，強調施工人員的自主管理;使職工形成一種人人講成本，人人講效益的新觀念，才是抓成本管理應該抓住的最關鍵的環(huán)節(jié)，才是找到了提高企業(yè)經濟效益的根本點.②項目工程目標成本管理基本數據的建立。項目工程目標成本管理基本數據包括從項目工程總目標成本、人力資源分配、材料的消耗、實際成本。這些基本數據的建立，就能為我們預測、決策及制定管理措施提供了科學依據

最后，電氣工程項目安全管理貫徹“安全第一、預防為主”的安全生產方針。安全工作是企業(yè)的生命, 也是最終完成項目目標的保證。電氣工程 項目的安全管理離不開加強檢查監(jiān)督、強化基礎工作、落實安全責任三個環(huán)節(jié)。就電氣工程項目的安全管理，它貫穿在從簽訂施工合同、進行施工組織設計、現場平面設置等施工準備工作階段，直至工程竣工驗收活動全過程。因此，作為一個電氣施工企業(yè)，搞好施工的安全管理，保護員工在施工生產中的安全與健康，保護設備、物資不受損壞，不僅是管理的首要職責，也是調動員工積極性的必要條件。沒有安全的施工條件，也就沒有施工生產的高效率。

電力工程項目管理的意義又在哪里呢？ 按照傳統(tǒng)的做法，當企業(yè)設定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須進行協(xié)調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。而電力實行項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經理則是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優(yōu)質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。

總之，毫無疑問，二十一世紀將給電力企業(yè)帶來了巨大的機遇和希望。電力企業(yè)需要通過向管理要效益，要提高企業(yè)的核心競爭力，加強項目管理無疑是一種前進的動力，也是立于不敗之地的不二選擇。

第五篇：子公司法人治理管理規(guī)范

子公司法人治理管理規(guī)范

第一章

總則

第一條 為了規(guī)范酒泉鋼鐵（集團）有限責任公司（下稱“集團公司”）所屬子公司法人治理結構，理順集團公司對子公司國有資產的管理行為，提高集團化管理效率，確保集團公司作為出資人的履職到位，實現集團公司國有資產保值增值，根據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《中華人民共和國企業(yè)國有資產法》等相關法律、法規(guī)及《集團公司章程》的規(guī)定，結合集團公司實際情況，制定本規(guī)范。

第二條 本規(guī)范所稱子公司包括以下形式：

（一）集團公司單獨出資設立或集團公司直接持有100%股份的子公司（以下簡稱“全資子公司”）

（二）集團公司直接持有50%以上但不足100%股份，或持股是雖未超過50%但持有的表決權已足以對其股東會或股東大會的決議產生重大影響的子公司（以下簡稱“控股子公司”）

（三）其他形式直接投資參股的子公司（以下簡稱“參股子公司”）

第三條 本規(guī)范所稱法人治理結構，是指由股東（大）會、董事會、監(jiān)事會及經理層組成的組織結構。第四條 本規(guī)范所稱外派人員是指集團公司委派至子公司的董事、監(jiān)事和高級管理人員。

第二章

子公司的設立和變更

第五條 集團公司設立、收購、參股子公司應當遵守法律法規(guī)，符合國家發(fā)展政策以及集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略。

第六條 全資、控股、參股子公司的設立由集團公司產權管理部門根據公司發(fā)展或業(yè)務需要提報集團公司董事會，經集團公司董事會同意并出具股東決定后方可履行工商注冊登記手續(xù)。

控股、參股子公司根據《發(fā)起人協(xié)議書》、《出資人協(xié)議書》和《公司章程》的規(guī)定出資。實際出資時須向集團公司履行審批程序。

第七條 全資子公司章程由集團公司產權管理部門制定，經集團公司董事會審議同意后，報省政府國資委批準。

控股子公司章程由集團公司產權管理部門和合作方共同制定，經集團公司董事會審議同意并經合作方同意后，報省政府國資委批準。

參股子公司章程由集團公司產權管理部門和合作方共同制定，經集團公司董事會審議同意并經合作方同意后，報省政府國資委備案。第八條 本規(guī)范所稱公司變更是指依法設立的公司，在經營管理過程中基于一定的法律事實而引起公司設立登記事項中某一項或某幾項的改變。

公司變更的形式可以分為公司的產權變更和公司的形態(tài)變更。具體有合并（兼并）、分立、股權轉讓、股份制改造等形式。

公司變更的內容，主要包括公司名稱變更、住所變更、法定代表人變更、注冊資本變更、經營范圍變更、類型變更、股東和股權變更、分立合并變更。

第九條 全資、控股、參股子公司注冊資本變更、經營范圍變更、類型變更、股東和股權變更、分立合并變更依照本規(guī)范第五章重大事項管理的規(guī)定處理。

第十條 全資、控股、參股子公司名稱變更由集團公司法律事務部門審議，并將審議意見報總經理批準。

全資、控股、參股子公司住所變更由集團公司產權管理部門審議，并將審議意見報董事長批準。

全資、控股、參股子公司法定代表人變更由集團公司人事組織部門審議，并將審議意見報董事會批準。

第十一條 全資、控股、參股子公司的變更事項獲得集團公司批準后，根據《中華人民共和國公司登記管理條例》履行企業(yè)變更登記手續(xù)。

第三章

子公司的組織機構 第十二條 除全資子公司不設股東會，由集團公司行使股東會職權外，其余子公司設股東（大）會。股東（大）會是子公司的權力機構，由全體股東組成。

第十三條 全資子公司可根據實際需要設董事會及監(jiān)事會，設立董事會及監(jiān)事會的全資子公司，由集團公司委派董事及監(jiān)事；不設立董事會及監(jiān)事會的全資子公司，由集團公司委派執(zhí)行董事及監(jiān)事。

第十四條 控股、參股公司設董事會和監(jiān)事會。董事成員為五至十九人間奇數，監(jiān)事成員為不少于三人的奇數。集團公司根據《發(fā)起人協(xié)議書》、《出資人協(xié)議書》和《公司章程》委派相應數量的董事和監(jiān)事。

董事會成員中可以有公司職工代表。

監(jiān)事會成員中職工監(jiān)事的比例不得低于三分之一，具體比例由公司章程規(guī)定。

職工董事和職工監(jiān)事由公司職工通過職工代表大會民主選舉產生。

第十五條 全資子公司高級管理人員，由集團公司委派或由董事成員（執(zhí)行董事）兼任。

控股、參股子公司的高級管理人員，由集團公司根據《發(fā)起人協(xié)議書》、《出資人協(xié)議書》和《公司章程》提出委派建議。

第四章 外派人員管理 第十六條 集團公司建立健全適應現代企業(yè)制度要求的外派人員的選用機制和激勵約束機制。

第十七條 集團公司依照法律、行政法規(guī)以及企業(yè)章程的規(guī)定，任免或者建議任免所出資企業(yè)的董監(jiān)高：

（一）任免全資公司的董事長（執(zhí)行董事）、董事、監(jiān)事及高級管理人員；

（二）提出向控股公司和控制公司派出的董事、監(jiān)事人選，推薦控股公司和控制公司董事長、副董事長、監(jiān)事會主席等人選，并向其提出高級管理人員人選；

（三）提出向參股公司派出的董事、監(jiān)事人選。第十八條 子公司完成選舉、聘任及監(jiān)管要求的其他手續(xù)后，應及時將有關文件報送集團公司產權管理部門備案；需要向省政府國資委報備的，集團公司產權管理部門應及時報備。

外派人員在派駐公司章程規(guī)定范圍內行使相應的職權，對派駐公司董事會負責。

第十九條 集團公司外派人員對集團公司負有忠實義務和勤勉義務。必須嚴格執(zhí)行集團公司的有關決議和決定，切實維護集團公司利益。

第二十條 集團公司應當建立外派人員績效考核制度，與外派人員簽訂績效合同，根據績效合同對外派人員進行考核和任期考核。第二十一條 集團公司依照有關規(guī)定，確定所外派人員的薪酬；依據考核結果，決定外派人員的獎懲。

第五章

重大事項管理

第二十二條 集團公司出資企業(yè)重大事項，應該遵守法律、行政法規(guī)、國資委及公司各項規(guī)章制度，不得損害出資人和債權人權益。

下列情況為前款所稱重大事項：

（一）公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃制定或修訂；

（二）公司合并、分立、重組、改制、兼并、清算、破產等事項；

（三）公司增加或減少注冊資本方案；

（四）公司股東股權轉讓；

（五）公司股權激勵方案；

（六）公司章程的修改；

（七）公司分公司或分支機構的設立；

（八）公司發(fā)行股票、債券；

（九）公司財務預算、決算方案；

（十）公司利潤分配方案和彌補虧損方案；

（十一）公司債務融資、對外提供擔保；

（十二）公司的重大法律文件和重大合同；

（十三）公司金融或衍生產品投資（但若該等業(yè)務為所投資公司主營業(yè)務的除外）；

（十四）公司資產核銷；

（十五）公司重要的資產的轉讓、出租、許可使用等事項；

（十六）公司高級管理人員委派、任免、聘任、解聘、薪酬分配方案；

（十七）其他根據《公司法》、《公司章程》等法律、法規(guī)構成公司重大投資、重大交易或重大關聯(lián)交易的事項；

（十八）子公司認為應該報告的其他重大事項。第二十三年條 集團公司全資、控股、參股子公司應建立重大事項報告制度和審議程序，及時向集團公司報告相應信息，并按照子公司章程要求將重大事項報公司董事會、監(jiān)事會或股東會審議。外派人員對任職公司發(fā)生的重大事項應及時向集團公司報告。

第二十四條 集團公司全資、控股、參股子公司的重大事項，經集團公司產權管理部門組織的專家委員會預審后，由集團公司產權管理部門提報集團公司董事會審議，再經董事會研究同意后方可實施。若需報請省政府國資委批準的事項，由集團公司產權管理部門報請國資委，待批準后方可實施。

第二十五條 集團公司全資、控股、參股子公司的股東會、董事會決定公司的重大事項時，外派董事應當按照集團 的決議發(fā)表意見、行使表決權，并將其履行職責的情況和結果及時報告集團公司。

集團公司參股子公司依照法律法規(guī)及公司章程之規(guī)定，由公司股東（大）會或董事會決定。

第二十六條 集團公司全資、控股、參股子公司合并、分立、改制、解散、申請破產等重大事項，需聽取派駐公司工會的意見，并通過職工代表大會或其他形式聽取職工的意見和建議。

第六章 法律責任

第二十七條 外派人員有下列行為之一，造成國有資產損失的，應負賠償責任，并對其依法給予處罰：

（一）利用職權收受賄賂或者取得其他非法收入和不當利益的；

（二）侵占、挪用公司資產的；

（三）在企業(yè)改制、財產轉讓等過程中，違反法律、行政法規(guī)和公平交易規(guī)則，將公司財產低價轉讓、低價折股的；

（四）違反公司章程規(guī)定與本公司訂立合同或者進行交易的；

（五）不如實向資產評估機構、會計師事務所提供有關情況和資料，或者與資產評估機構、會計師事務所串通出具虛假資產評估報告、審計報告的；

（六）違反法律、行政法規(guī)和公司章程規(guī)定的決策程序，決定公司重大事項的；

（七）有其他違反法律、行政法規(guī)和公司章程執(zhí)行職務行為的。

外派人員因前款所列行為取得的收入，依法予以追繳或者歸集團公司所有，并予以免職或者提出免職建議。

第二十八條 集團公司全資、控股、參股子公司未按照規(guī)定向集團公司報告財務狀況，生產經營狀況和國有資產保值增值狀況的，予以警告；情節(jié)嚴重的，對直接負責的主管人員和其他直接責任人員依法給予處罰。

第七章

附則

第二十九條 本規(guī)范自發(fā)文之日起執(zhí)行。

第三十條 本規(guī)范由集團公司產權管理部門負責解釋。