第一篇：【高登項(xiàng)目管理】 項(xiàng)目管理助推汽車整車行業(yè)發(fā)展

項(xiàng)目管理助推汽車整車行業(yè)發(fā)展

【摘要】通過(guò)對(duì)汽車整車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局等發(fā)展概況的研究，本文闡述了我國(guó)汽車整車行業(yè)推行項(xiàng)目管理的必要性，并進(jìn)一步分析了我國(guó)汽車整車行業(yè)項(xiàng)目管理應(yīng)用的現(xiàn)狀。汽車整車行業(yè)的發(fā)展概況

1.1 汽車整車產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)

汽車整車產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)主要包括產(chǎn)品、零部件、制造和市場(chǎng)等四個(gè)方面，詳見(jiàn)圖1。

圖1 汽車整車產(chǎn)業(yè)鏈

汽車產(chǎn)業(yè)鏈具有以下重要特征：一是構(gòu)成產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)組成部分是一個(gè)有機(jī)的整體，互相聯(lián)動(dòng)、相互制約、相互依存；二是產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)的角色重要性存在差異性，汽車制造商是產(chǎn)業(yè)鏈上的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)，形成產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)核；三是產(chǎn)業(yè)鏈上龍頭企業(yè)與上下游合作伙伴之間的信息交流及數(shù)據(jù)交換頻繁，實(shí)時(shí)性要求高。

1.2 行業(yè)規(guī)模及成長(zhǎng)性

未來(lái)數(shù)年內(nèi)，中國(guó)汽車市場(chǎng)有幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì)值得關(guān)注：從總量看，中長(zhǎng)期我國(guó)汽車市場(chǎng)仍將持續(xù)增長(zhǎng)，但增速將趨于平緩；從結(jié)構(gòu)看，由于宏觀、微觀各種因素的支撐，中長(zhǎng)期車市空間仍很大，局部仍有不少機(jī)會(huì)。

1.3 行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局

近年來(lái)跨國(guó)企業(yè)紛紛將中國(guó)市場(chǎng)視為其全球市場(chǎng)的核心地區(qū)，不斷加大投入力度，新品投放數(shù)量快速上升，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的白熱化、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期還將繼續(xù)。

從需求特征看，我國(guó)汽車市場(chǎng)地域分布廣、消費(fèi)水平差異大，同時(shí)市場(chǎng)還在較快成長(zhǎng)的過(guò)程中，消費(fèi)需求多種多樣。最近幾年，消費(fèi)需求個(gè)性化、年輕化色彩逐步增加，同時(shí)汽車消費(fèi)觀念也在不斷走向成熟。

從外部環(huán)境看，政策基調(diào)變化和汽車使用環(huán)境約束性的增強(qiáng)，對(duì)汽車行業(yè)發(fā)展提出了更高要求?！笆濉逼陂g國(guó)家將繼續(xù)鼓勵(lì)自主創(chuàng)新和并購(gòu)重組，加快推廣節(jié)能與新能源汽車，并積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，環(huán)保、交通擁堵以及油價(jià)高企的壓力，對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的約束性也在不斷顯現(xiàn)。汽車整車行業(yè)項(xiàng)目管理發(fā)展的必要性 2.1 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升亟需項(xiàng)目管理來(lái)推動(dòng)

現(xiàn)在汽車產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，消費(fèi)者的需求也越來(lái)越個(gè)性化和多元化，導(dǎo)致汽車整車廠家不斷的開發(fā)更多的新車型和改進(jìn)新車型來(lái)滿足日益競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的整車市場(chǎng)，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的周期要求越來(lái)越短，對(duì)產(chǎn)品的成本要求不斷的下降，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求不斷的提高，逼迫著整車企業(yè)只有采用項(xiàng)目管理的模式和提高項(xiàng)目管理的水平才能在市場(chǎng)上生存并不斷更好的發(fā)展。

2.2 客戶定制化的需求亟需項(xiàng)目管理來(lái)滿足

由于客運(yùn)行業(yè)、物流行業(yè)的迅速發(fā)展和中國(guó)校車的未來(lái)巨大需求量，這些客戶的需求都是個(gè)性化，都需要客車生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)客戶的需求專門開發(fā)新車型。這些都屬于典型的多品種少批量短交貨周期的產(chǎn)品，需要生產(chǎn)企業(yè)盡可能快的響應(yīng)客戶的需求，因此這些企業(yè)未來(lái)必然會(huì)從職能式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為矩陣式的組織結(jié)

構(gòu)，變成以客戶為中心的，以市場(chǎng)為主導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式。項(xiàng)目化經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變使得企業(yè)不得不推行項(xiàng)目管理。

2.3 多項(xiàng)目并行工作亟需項(xiàng)目管理模式來(lái)管控

針對(duì)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白刃化，要求各汽車廠要不斷地快速推出新產(chǎn)品。因此，多平臺(tái)、多項(xiàng)目的新產(chǎn)品開發(fā)成為所有汽車企業(yè)的必然選擇的，針對(duì)如此復(fù)雜的、多頭緒的研發(fā)過(guò)程使得原有的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在和今后的發(fā)展需要。

項(xiàng)目管理模式在汽車制造行業(yè)的應(yīng)用勢(shì)在必行，并要求與其配合的零部件企業(yè)采用項(xiàng)目管理的模式，因此，項(xiàng)目管理模式將主導(dǎo)各汽車制造企業(yè)及其配套體系的產(chǎn)品開發(fā)工作。例如德國(guó)奔馳公司要求他所有零部件供應(yīng)商必須采用項(xiàng)目管理的模式才能成為它合格的供應(yīng)商。汽車整車行業(yè)項(xiàng)目管理應(yīng)用現(xiàn)狀

3.1 開展項(xiàng)目管理的層次較低

由于一些公司內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目管理的必要性認(rèn)識(shí)不足，項(xiàng)目管理只是在較低層面和局部開展。比如產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理．僅在產(chǎn)品研發(fā)部門開展，并且這種管理缺乏系統(tǒng)的、程序化的工作模式．往往基于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人個(gè)人對(duì)項(xiàng)目管理的理解和認(rèn)識(shí)進(jìn)行。

3.2 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)不健全

項(xiàng)目推進(jìn)主要依靠職能部門：一些企業(yè)內(nèi)部尚未形成項(xiàng)目管理的概念，項(xiàng)目推進(jìn)依然主要依靠職能部門。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人未被賦予推進(jìn)項(xiàng)目所需的權(quán)利，因而難以有效地推動(dòng)項(xiàng)目。項(xiàng)目組織與職能組織的責(zé)任與功能不明確。這種項(xiàng)目管理方式在效率方面甚至不如職能式的組織結(jié)構(gòu)。

3.3 產(chǎn)品開發(fā)工作流程不規(guī)范

缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)工作流程是管理落后的主要表現(xiàn)，其結(jié)果是產(chǎn)品開發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)且無(wú)定值，沒(méi)有開發(fā)結(jié)束的明確標(biāo)志，并且開發(fā)質(zhì)量也不穩(wěn)定。一個(gè)全新車型或改型車的產(chǎn)品開發(fā)周期究竟應(yīng)該多長(zhǎng)并無(wú)定值，開發(fā)周期往往根據(jù)市場(chǎng)需求的緊迫性和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和意愿確定。這通常會(huì)造成給定的開發(fā)周期較短，致使產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備不是按照科學(xué)、合理的周期進(jìn)行，而是在人為的壓力下倉(cāng)促完成，這往往引起計(jì)劃拖期和開發(fā)質(zhì)量下降。

缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程還將使得公司各機(jī)構(gòu)的工作效率低下。這些問(wèn)題將直接造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與品牌信譽(yù)受損。

3.4 缺乏有效的項(xiàng)目管理考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制

雖然已經(jīng)推行了項(xiàng)目管理，但考核方式還是按照傳統(tǒng)職能式管理的考核方式，沒(méi)有有效的按照獨(dú)立的每個(gè)項(xiàng)目來(lái)考核，導(dǎo)致項(xiàng)目組成員項(xiàng)目意愿低，效率低下。

3.5 缺少合適的項(xiàng)目經(jīng)理人員，也缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制

項(xiàng)目經(jīng)理都是由技術(shù)優(yōu)秀的人員提拔上來(lái)的，重技術(shù)輕管理，缺乏成本意識(shí)和質(zhì)量意識(shí)，角色轉(zhuǎn)換比較困難，領(lǐng)導(dǎo)力、溝通協(xié)調(diào)能力較弱，在上任前沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)化的系統(tǒng)培訓(xùn)，難以勝任項(xiàng)目管理工作?？偨Y(jié)

總而言之，汽車整車制造業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已不能適應(yīng)市場(chǎng)與時(shí)代的需求。在汽車整車企業(yè)的管理模式中，精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、企業(yè)價(jià)值流管理、訂單式生產(chǎn)以及零庫(kù)存等模式已逐步趨向于項(xiàng)目式的運(yùn)作模式。在國(guó)內(nèi)部分企業(yè)將生產(chǎn)研發(fā)，銷售推廣等的關(guān)注點(diǎn)落在進(jìn)度管理控制的同時(shí)，國(guó)外的汽車行業(yè)已普遍采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法。為了降低國(guó)際市場(chǎng)對(duì)國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)的沖擊，我國(guó)汽車整車制造企業(yè)不僅要在觀念上更新，而且要在管

理上創(chuàng)新，這就需要我國(guó)的汽車界緊跟時(shí)代需求引入國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，加快提高我國(guó)汽車制造業(yè)的管理水平。需要明確的是，在項(xiàng)目管理模式引入的同時(shí)也許關(guān)注項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)，造就一批高水平的項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。只有如此，才能更好地使我國(guó)汽車制造企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，不斷提高我國(guó)汽車制造企業(yè)的地位和影響力。

第二篇：汽車電子行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理淺談

汽車電子行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理淺談

作者/轉(zhuǎn)載者: 王志平發(fā)表時(shí)間:2008-8-16 22:24:40------------------

簡(jiǎn)單地說(shuō)，項(xiàng)目管理就是組織一個(gè)跨系統(tǒng)（部門）的協(xié)作團(tuán)隊(duì)，充分利用團(tuán)隊(duì)有限的資源，將各系統(tǒng)、設(shè)計(jì)方案和相關(guān)人員結(jié)合在一起，在計(jì)劃的期限、成本預(yù)算和預(yù)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，并最終將預(yù)定的設(shè)計(jì)方案通過(guò)階段性工作轉(zhuǎn)換成可見(jiàn)效益。在這里，我僅結(jié)合自己在公司實(shí)際工作情況及自己對(duì)項(xiàng)目管理的理解，粗略地談?wù)勴?xiàng)目管理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。

作為項(xiàng)目管理，針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，應(yīng)從公司整體立場(chǎng)出發(fā)，遵循公司的原則，全權(quán)負(fù)責(zé)管理和跟蹤好項(xiàng)目，從初期的項(xiàng)目策劃、可行性分析、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目報(bào)批、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目分工、項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控、階段性評(píng)審、項(xiàng)目總結(jié)市場(chǎng)信息反饋和改善到項(xiàng)目項(xiàng)目終結(jié)，以及處理項(xiàng)目中的特殊事項(xiàng)等，需要項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的利益觀念。本著一個(gè)的目標(biāo)，一起作好項(xiàng)目管理工作，并將各項(xiàng)工作按計(jì)劃完成。

一、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：項(xiàng)目正式開始前，前期的溝通交流可能已經(jīng)進(jìn)行了很多，根據(jù)需要，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案時(shí)，初步的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該制定，在計(jì)劃中明確各系統(tǒng)（部門）在個(gè)節(jié)點(diǎn)的事項(xiàng)、工作時(shí)間期限。項(xiàng)目立項(xiàng)后，具體的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該立即制定，該計(jì)劃應(yīng)該包含產(chǎn)品開發(fā)的計(jì)劃，各系統(tǒng)（部門）計(jì)劃，對(duì)應(yīng)職能人員的分工和職責(zé)，外協(xié)加工和協(xié)作供應(yīng)商的工作計(jì)劃和分工。如上汽汽車的ZP11項(xiàng)目計(jì)劃，就是一個(gè)很好樣板，據(jù)了解，該項(xiàng)目在前期的溝通和交流中，由于車廠的項(xiàng)目要求明確，航盛在項(xiàng)目RFQ階段就已經(jīng)有一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，大概的資源需求，主要部件協(xié)作的分工方，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)間節(jié)點(diǎn)等；項(xiàng)目正式開始后，整個(gè)的項(xiàng)目計(jì)劃再進(jìn)行細(xì)分，其中包括了上汽的計(jì)劃要求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)（結(jié)構(gòu)、電子）開發(fā)、分供方模具設(shè)計(jì)、模板件制樣和確認(rèn)、軟件設(shè)計(jì)、各階段成型樣品的確認(rèn)（手版、模板、OTS、小批量等）、階段性評(píng)審的計(jì)劃內(nèi)容，整個(gè)計(jì)劃作一個(gè)大的綱領(lǐng)，分系統(tǒng)的計(jì)劃同步實(shí)施，車廠、航盛、分工方計(jì)劃統(tǒng)一，職責(zé)分明，計(jì)劃同步。

二、前期項(xiàng)目策劃：雖然該階段的事物多由市場(chǎng)部門完成，作為項(xiàng)目管理部門，前期的項(xiàng)目管理也應(yīng)同步進(jìn)行參入和了解市場(chǎng)信息，并結(jié)合同類車廠以往的工作經(jīng)驗(yàn)，積極提出合理性的建議和要求，避免在前由于對(duì)項(xiàng)目的誤解，導(dǎo)致后面項(xiàng)目開展中重復(fù)工作，這一點(diǎn)，需要整理好前期的信息，做好充分的評(píng)估和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)。如吉利市場(chǎng)的項(xiàng)目就需要這樣來(lái)做。吉利作為國(guó)內(nèi)自主品牌，就工作接觸經(jīng)驗(yàn)而言，該車廠在新產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理這一塊較國(guó)內(nèi)大的合資車廠，有很大的不同之處。吉利每一款音響產(chǎn)品從發(fā)包起，參入的供應(yīng)商一般不少于4家，產(chǎn)品方案和初步價(jià)格確定后，同一款產(chǎn)品至少回有兩家同時(shí)進(jìn)行開發(fā)，另外還有其它分供方隨時(shí)可能參入進(jìn)來(lái)，但吉利在前期從來(lái)不會(huì)給供應(yīng)商（至少對(duì)航盛是如此）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，亦不會(huì)有相關(guān)費(fèi)用的支持，不對(duì)供應(yīng)商做承諾。另外，吉利車廠各部門各管一塊，對(duì)應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)事宜，感覺(jué)他們內(nèi)部協(xié)作有不同與其它車廠；在體系上，吉利各生產(chǎn)基地的要求又有不同之處，而且經(jīng)常變動(dòng)。針對(duì)類似吉利這種市場(chǎng)，前期在項(xiàng)目策劃階段就要作好充分的資料和信息收集，明確車廠的主要要求。

三、項(xiàng)目立項(xiàng)準(zhǔn)備：一個(gè)項(xiàng)目確定后，在項(xiàng)目正式開展前，跨部門交流的信息，車廠的要求，項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題點(diǎn)等，需要在項(xiàng)目評(píng)估和報(bào)批時(shí)，簡(jiǎn)單明了地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。如海馬鄭州項(xiàng)目，在前期的溝通和接觸中，先確定了產(chǎn)品要求的可行性，匯集了項(xiàng)目的主要信息，在項(xiàng)目報(bào)批的時(shí)候，將潛在的風(fēng)險(xiǎn)盡可能的簡(jiǎn)單的做出匯報(bào)。

四、項(xiàng)目立項(xiàng)：項(xiàng)目報(bào)批后，立項(xiàng)工作就應(yīng)該開始。在立項(xiàng)會(huì)議上，應(yīng)將該車廠基本情況，對(duì)應(yīng)車型的市場(chǎng)前景做一個(gè)簡(jiǎn)單介紹，讓項(xiàng)目組成員明白該項(xiàng)目的市場(chǎng)情況。同時(shí)，將項(xiàng)目要求，進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)計(jì)方案構(gòu)想，階段性工作要求，車廠個(gè)階段評(píng)審內(nèi)容，各職能人員工作安排，外協(xié)廠工作協(xié)調(diào)關(guān)系等在立項(xiàng)會(huì)議上討論，并確定具體的要求，最大限度地將各系統(tǒng)（部門）的工作聯(lián)系到一起，明確人員分工。如吉利GC-1揚(yáng)聲器項(xiàng)目，立項(xiàng)會(huì)議上，按照介紹市場(chǎng)情況，討論產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，開發(fā)計(jì)劃，人員分工，系統(tǒng)協(xié)作等事宜逐一討論，并將具體責(zé)任和事務(wù)落實(shí)到部門和對(duì)應(yīng)人員，達(dá)成吉利、航盛、航盛宏宇三方協(xié)同對(duì)應(yīng)此事，并協(xié)議條款各自進(jìn)行。

五、項(xiàng)目過(guò)程控制：整個(gè)項(xiàng)目的成敗在于項(xiàng)目過(guò)程的控制和階段事項(xiàng)的落實(shí)，期間需要項(xiàng)目管理部門做大量的協(xié)調(diào)和推動(dòng)工作，使團(tuán)隊(duì)成員在該項(xiàng)目進(jìn)程中意見(jiàn)一致。具體推進(jìn)則需要按照項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管控和執(zhí)行，并按時(shí)完成各節(jié)點(diǎn)的工作評(píng)審，總結(jié)階段性問(wèn)題點(diǎn)，并要求對(duì)應(yīng)系統(tǒng)和人員限期整改和實(shí)施改進(jìn)措施，對(duì)于，計(jì)劃延遲或因其它事項(xiàng)沒(méi)有按計(jì)劃執(zhí)行的，需要及時(shí)檢討，并向車廠取得諒解，實(shí)施后期的不久工作。上汽通用五菱N300項(xiàng)目，從上汽通用五菱本身體系來(lái)說(shuō)，她引用的是通用的體系，對(duì)新項(xiàng)目過(guò)程控制要求比較規(guī)范，時(shí)間性比較強(qiáng)，對(duì)供應(yīng)商而言，新產(chǎn)品開發(fā)的步驟必須提前或者同步完成，并且要求有書面的資料支持和認(rèn)可。N300項(xiàng)目共三款產(chǎn)品，基本從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目結(jié)束，航盛公司都是按照五菱要求進(jìn)行，并不定期地匯報(bào)項(xiàng)目最新進(jìn)展情況，獲得五菱的認(rèn)可，而后將相關(guān)信息及時(shí)反饋給對(duì)應(yīng)系統(tǒng)和人員，快速應(yīng)對(duì)。而對(duì)另外一個(gè)車廠，如長(zhǎng)安福特，長(zhǎng)安福特倒車?yán)走_(dá)HS-E0602產(chǎn)品歷經(jīng)4年時(shí)間完成了前期的開發(fā)和確認(rèn)事宜，在臨批量生產(chǎn)前，項(xiàng)目組雖然也多次進(jìn)行評(píng)審和準(zhǔn)備，但真正到產(chǎn)品批產(chǎn)的時(shí)候，仍舊爆漏出項(xiàng)目過(guò)程控制的不足，前期所涉及的過(guò)程問(wèn)題點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施，實(shí)際工作中操作性不強(qiáng)，無(wú)法真正適應(yīng)長(zhǎng)安福特的要求，項(xiàng)目組各統(tǒng)中的設(shè)計(jì)、物流、采購(gòu)、生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝、品質(zhì)保障能力短期內(nèi)無(wú)法滿足需要，導(dǎo)致產(chǎn)品在線生產(chǎn)不順暢。此兩個(gè)例子就已經(jīng)很明顯的反映出項(xiàng)目過(guò)程控制的重要性，不然，整個(gè)的項(xiàng)目計(jì)劃可能因?yàn)檫^(guò)程控制不力，導(dǎo)致計(jì)劃中某些階段工作無(wú)法開展。

六、過(guò)程確認(rèn)：整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程是按照項(xiàng)目計(jì)劃，分階段推進(jìn)的，各階段的要求和要確定的事項(xiàng)決定著下一階段的工作開展，這方面車廠也同樣希望分工方能夠與之配合，按時(shí)間的和項(xiàng)目要求分段進(jìn)行各項(xiàng)工作。一般來(lái)說(shuō)，從期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，到方案最終實(shí)施成具體的合格的產(chǎn)品，做為車廠分工方需要在不同階段對(duì)應(yīng)車廠不同部門，同不同的人員交流，確定階段性的工作結(jié)果，并按計(jì)劃進(jìn)行下一階段工作，這些需要確定的工作包括了個(gè)階段的樣品、資料、產(chǎn)品狀態(tài)、質(zhì)量信息反饋、設(shè)計(jì)變更等。以上汽通用五菱N300項(xiàng)目為例，項(xiàng)目從策劃開始，先后經(jīng)過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的溝通和確認(rèn)，SOR資料發(fā)布、商務(wù)報(bào)價(jià)、意向性確定、項(xiàng)目開工、產(chǎn)品造型風(fēng)格、功能定義、3D、總成圖、手版、模具設(shè)計(jì)、模板、工裝檢具、OTS1---OTS5、OTS階段審查、P V試驗(yàn)、OTS資料、FE1---FE3階段試裝、模具蝕紋、外觀件批準(zhǔn)、PPAP申請(qǐng)、PPAP授權(quán)、PPAP生產(chǎn)及過(guò)程審核、PPAP資料提交、PV驗(yàn)證、顧客批準(zhǔn)、GP-9產(chǎn)品控制與提升，正式商務(wù)合同簽定、GP-12初期產(chǎn)品遏制計(jì)劃、量產(chǎn)初期質(zhì)量反饋等過(guò)程，每一個(gè)過(guò)程或者階段性的工作必須得到上汽五菱的認(rèn)可，這些工作在車廠跨躍其商務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)等部門。五菱車廠是這樣的，預(yù)計(jì)以后，所有的車廠的過(guò)程確認(rèn)都會(huì)逐漸合理，要求回更加細(xì)致，過(guò)程控制需要在項(xiàng)目計(jì)劃中體現(xiàn)，并在實(shí)際中實(shí)施。

七、質(zhì)量、成本控制：在項(xiàng)目管理過(guò)程中，很多時(shí)候感覺(jué)成本和質(zhì)量相互矛盾。為了滿足車廠對(duì)產(chǎn)品性能餓要求，有時(shí)可能要求適當(dāng)增加零部件成本，而成本增加了又發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目做下來(lái)沒(méi)有效益，或者根本沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)。

關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)，其實(shí)在產(chǎn)品的方案設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)有一個(gè)整體的考慮，首先從單一零部件質(zhì)量目標(biāo)控制開始，到某一模塊，整個(gè)產(chǎn)品，逐一分析可能存在的質(zhì)量缺陷，累計(jì)到整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量故障率，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)值就應(yīng)該很明確。東風(fēng)日產(chǎn)X11J項(xiàng)目（HS-C2100）就是這方面很好的例子。

關(guān)于成本控制，每個(gè)項(xiàng)目可能有不同的控制方法，有的從整個(gè)方案開始就已經(jīng)決定了產(chǎn)品成本，有的可能根據(jù)實(shí)際要求降低部分要求，控制零部件價(jià)格來(lái)控制整個(gè)產(chǎn)品成本。其實(shí)，在方面，我們的客戶----上汽通用五菱就做的很好，很多地方值得學(xué)習(xí)和借鑒。每年，航盛公司給五菱提供的產(chǎn)品近40萬(wàn)套，這40萬(wàn)套產(chǎn)品平臺(tái)比較集中，功能要求比較簡(jiǎn)單實(shí)用，以次為據(jù)五菱在近幾年通過(guò)整合零部件平臺(tái)，各供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，而且還能夠在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，穩(wěn)定地為其做配套服務(wù)。這一點(diǎn)，航盛也可以將同類型的產(chǎn)品模塊化，功能平臺(tái)化，實(shí)現(xiàn)大批量、工藝成熟、成本合理。

八、市場(chǎng)信息反饋：市場(chǎng)信息反饋和資料收集包含了整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程，信息的準(zhǔn)確性直接影響項(xiàng)目的進(jìn)展，這就需要市場(chǎng)部門在收集產(chǎn)品信息時(shí)，將信息集中、及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋到對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)和人員，以便做出快速反應(yīng)。

第三篇：房地產(chǎn)行業(yè)和項(xiàng)目管理

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房地產(chǎn)行業(yè)和項(xiàng)目管理

房地產(chǎn)，一個(gè)如日中天的行業(yè)，一個(gè)備受非議的行業(yè)，一個(gè)關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)興衰的行業(yè)。項(xiàng)目管理，一個(gè)在國(guó)內(nèi)新興的管理行業(yè)，一種頗具挑戰(zhàn)性的管理方法。本文試圖探究一下這兩個(gè)行業(yè)結(jié)合的必要性和意義。為了探清這兩者的關(guān)系，讓我們先來(lái)探究一下兩個(gè)行業(yè)的自身特點(diǎn)吧。先讓我們看看房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)吧。

房地產(chǎn)行業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)來(lái)自于其產(chǎn)品的特點(diǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品房屋屬于不動(dòng)產(chǎn)，不動(dòng)產(chǎn)的最大特點(diǎn)就在于其產(chǎn)品必隸屬于一個(gè)特殊的、唯一的地點(diǎn)，這就使得任何一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目都具有唯一性。雖然現(xiàn)在有一種思路，認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)也可以“同質(zhì)復(fù)制”，即在不同的地區(qū)、不同的地點(diǎn)復(fù)制同一個(gè)房地產(chǎn)產(chǎn)品。對(duì)于此種想法，本人不敢茍同。不同地點(diǎn)必然帶來(lái)其自然條件和社會(huì)條件的不同，而千篇一律的產(chǎn)品是不可能適應(yīng)所有的自然和社會(huì)條件的。比如在北京開發(fā)一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目和在廣州開發(fā)一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，其氣候、質(zhì)地條件、人文環(huán)境等因素具有較大的差異，就氣候來(lái)說(shuō)，北京的房屋須注意保溫和采暖，而廣州的房屋須注意通風(fēng)和遮蔭。所以，本人認(rèn)為在房地產(chǎn)行業(yè)中采用“同質(zhì)復(fù)制”的方式進(jìn)行生產(chǎn)。這時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)的第一個(gè)特

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 點(diǎn)，即產(chǎn)品的唯一性和獨(dú)特性。正是這一特點(diǎn)引出了房地產(chǎn)行業(yè)的另一個(gè)特點(diǎn)，即人員的流動(dòng)性。

由于房地產(chǎn)行業(yè)地點(diǎn)的唯一性，使得參與房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的人員必然要在完成了一個(gè)項(xiàng)目的工作之后，再前去另一個(gè)項(xiàng)目開始工作。最明顯的要數(shù)總承包商了，他們往往完成了一個(gè)項(xiàng)目的施工后，會(huì)離開這個(gè)項(xiàng)目前去另一個(gè)項(xiàng)目開始施工。這種流動(dòng)性使房地產(chǎn)行業(yè)與汽車等行業(yè)的流水線生產(chǎn)有了截然相反的形式。在汽車等行業(yè)中，原材料在流水在線流動(dòng)，而參與生產(chǎn)的人在固定的工位上，按照設(shè)計(jì)的工藝對(duì)原材料進(jìn)行加工，隨著原材料、半成品“流下”流水線，產(chǎn)品也就最終形成。而房地產(chǎn)行業(yè)正好相反，產(chǎn)品的生產(chǎn)地點(diǎn)固定不變，而參與生產(chǎn)的人員，分別在適宜的時(shí)候，適宜的地點(diǎn)完成生產(chǎn)活動(dòng)。

房地產(chǎn)行業(yè)的另一個(gè)特點(diǎn)就是，在房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過(guò)程中，參與其中的資源眾多。這一點(diǎn)在此就不再?gòu)?fù)述了。

以上是房地產(chǎn)行業(yè)的幾個(gè)特點(diǎn)，總體來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品就有單一性、人員流動(dòng)性及資源眾多。下面看看項(xiàng)目管理是一種什么樣的管理方法。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理起源于上個(gè)世紀(jì)美國(guó)的曼哈頓計(jì)劃——原子彈研制計(jì)劃。在這次規(guī)模巨大的計(jì)劃中，有眾多的、不同研究領(lǐng)域的科學(xué)

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 家、工程師、政府官員、工人等參加，為了盡快完成原子彈的研制工作，美國(guó)軍方為整個(gè)項(xiàng)目編制了計(jì)劃，并以此來(lái)協(xié)調(diào)來(lái)自不同的組織、不同的應(yīng)用領(lǐng)域、不同背景的人，協(xié)同工作，完成了原子彈的研制工作。時(shí)至今日，項(xiàng)目管理在歐美有了飛速的發(fā)展，這主要是受到了如下幾個(gè)因素的影響：

1、知識(shí)的爆炸性發(fā)展。這使得當(dāng)前很多工作已經(jīng)不可能由一個(gè)人完成了，甚至不可能由一個(gè)單一的組織完成，參與工作的人會(huì)有不同的生活背景、教育背景、宗教信仰等。這種情況在房地產(chǎn)行業(yè)非常明顯，一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目會(huì)有來(lái)自前期顧問(wèn)、設(shè)計(jì)、施工、供貨等組織的參與，具體到個(gè)體，有接受過(guò)高等教育的設(shè)計(jì)師、管理人員，也有來(lái)自鄉(xiāng)村的普通農(nóng)民工。如何使這些組織和人協(xié)同工作，是一個(gè)需要解決好的問(wèn)題。

2、企業(yè)的全球化發(fā)展。這有三個(gè)方面的含義，一是企業(yè)的產(chǎn)品面向全球客戶，二是企業(yè)的生產(chǎn)在全球進(jìn)行，三是參與企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的組織來(lái)自全球各地。這使得企業(yè)必須解決不同地區(qū)、不同國(guó)籍、不同的文化背景的組織、個(gè)人，采用何種適宜的方式參與生產(chǎn)。

3、產(chǎn)品的客戶化需求。在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)個(gè)性的社會(huì)潮流下，任何產(chǎn)品如果不注重客戶的個(gè)性化需求，那么在市場(chǎng)上就可能遇到麻煩。而這一點(diǎn)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)講又是極困難的，現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)大多數(shù)做法

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 是將客戶群細(xì)分，以期滿足客戶群的個(gè)性需求，比如滿足不同收入人群的不同產(chǎn)品、滿足不同行業(yè)特點(diǎn)人群的需求等等。但做到滿足單個(gè)個(gè)體的個(gè)性化需求，對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)難度是非常大的。

項(xiàng)目管理正是基于上述原因而迅猛發(fā)展的，這可以看出，項(xiàng)目管理的一個(gè)作用就是如何高效的使用資源。

從上述分析中可以看出，房地產(chǎn)行業(yè)要解決的一個(gè)問(wèn)題就是如何使眾多的資源高效率的、協(xié)調(diào)的參與房地產(chǎn)開發(fā)活動(dòng)，而項(xiàng)目管理力爭(zhēng)解決的也正是如何使眾多的資源高效率和協(xié)調(diào)的參與項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目管理的核心問(wèn)題就是如何能夠滿足，甚至超過(guò)項(xiàng)目利害關(guān)系者的需求。所以項(xiàng)目管理通過(guò)項(xiàng)目環(huán)境因素分析，識(shí)別項(xiàng)目的利害關(guān)系者及其需求，并以此為基礎(chǔ)設(shè)定項(xiàng)目需達(dá)到的目標(biāo)，然后制定各項(xiàng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。在所有目標(biāo)及計(jì)劃得到項(xiàng)目利害關(guān)系者的認(rèn)可后，組織人員和資源按照計(jì)劃行動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

在這里還想分析另一個(gè)問(wèn)題，房地產(chǎn)開發(fā)流程和工作分解結(jié)構(gòu)的關(guān)系。任何一個(gè)行業(yè)都有它自身的規(guī)律，房地產(chǎn)行業(yè)也不例外，房地產(chǎn)開發(fā)流程就是房地產(chǎn)行業(yè)所應(yīng)遵循的一個(gè)客觀規(guī)律，這個(gè)規(guī)律依賴于政府對(duì)這個(gè)行業(yè)的一些管理要求，體現(xiàn)為一些法令法規(guī)和政府部門的相關(guān)工作流程，比如土地招拍掛流程、規(guī)劃報(bào)批流程等。除了政府對(duì)這個(gè)行業(yè)的管理要求外，一些自然科學(xué)規(guī)律也是一個(gè)重要因素，比

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 如正常情況下，不挖地基就無(wú)法進(jìn)行上部結(jié)構(gòu)施工等。房地產(chǎn)開發(fā)流程描述了房地產(chǎn)產(chǎn)品從決策到交付的一個(gè)科學(xué)的過(guò)程，那么既然有了這么一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，還需要項(xiàng)目管理來(lái)做什么呢？首先流程反映了一個(gè)產(chǎn)品形成的過(guò)程，而要完成產(chǎn)品光有流程還不行，我們還需要知道需要什么樣的資源，這些資源分別在什么時(shí)候參加項(xiàng)目活動(dòng)，每項(xiàng)資源應(yīng)當(dāng)完成哪些工作，我們?yōu)榇艘Ц抖嗌儋M(fèi)用，何時(shí)支付，我們的工作成果和產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何檢驗(yàn)工作成果和產(chǎn)品達(dá)到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，等等，這些就是項(xiàng)目管理要解決的問(wèn)題。而且，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期相對(duì)其他產(chǎn)品生產(chǎn)很長(zhǎng)，如果在整個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)再去檢驗(yàn)產(chǎn)品和成果是否滿足當(dāng)初的需求，會(huì)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。而在此漫長(zhǎng)的開發(fā)過(guò)程中，會(huì)由于如下因素造成項(xiàng)目偏離原來(lái)預(yù)定的計(jì)劃目標(biāo)，嚴(yán)重的會(huì)是項(xiàng)目失去了開發(fā)的商業(yè)價(jià)值，這些因素有：

由于經(jīng)驗(yàn)不足，在制定計(jì)劃之處對(duì)項(xiàng)目發(fā)展估計(jì)錯(cuò)誤，造成了項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃發(fā)生偏離；

由于客觀因素變化，改變了制定計(jì)劃之處的一些假定條件，從而造成原計(jì)劃編制依據(jù)發(fā)生改變，項(xiàng)目偏離計(jì)劃；

由于市場(chǎng)變化，使項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值發(fā)生了變化。

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鑒于房地產(chǎn)項(xiàng)目存在著這些風(fēng)險(xiǎn)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，我們可以將房地產(chǎn)開發(fā)流程分成若干小的階段，在每一個(gè)階段結(jié)束后，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。這就是項(xiàng)目的生命周期設(shè)計(jì)。

總之，房地產(chǎn)開發(fā)流程是房地產(chǎn)開發(fā)的根本依據(jù)，而項(xiàng)目管理是一種方法，一種讓相關(guān)資源合理、高效介入，使房地產(chǎn)開發(fā)流程順利完成。

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第四篇：特色安全管理 助推項(xiàng)目建設(shè)

特色安全管理 助推項(xiàng)目建設(shè)

蘇鑫

中鐵四局集團(tuán)鋼結(jié)構(gòu)建筑有限公司安徽合肥

230001 摘要：眾所周知，安全管理工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的具體施工過(guò)程當(dāng)中扮演著至關(guān)重要的角色，發(fā)揮著無(wú)可取代的重要作用，安全管理是一切工作得以順利開展的基礎(chǔ)，安全便是一個(gè)企業(yè)得以穩(wěn)步可持續(xù)發(fā)展的靈魂所在，更是保證施工質(zhì)量以及作業(yè)人員生命與財(cái)產(chǎn)安全的重要保證，因此，必須要時(shí)刻給予安全管理工作高度的重視，緊跟發(fā)展形勢(shì)，適時(shí)做出調(diào)整，不斷尋求創(chuàng)新和完善。關(guān)鍵字：工程項(xiàng)目 安全管理 實(shí)例分析 管理策略

引言：

作為中鐵四局集團(tuán)鋼結(jié)構(gòu)建筑有限公司長(zhǎng)春貨場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理部的安全總監(jiān)，必須要明確認(rèn)識(shí)到自己肩上所承擔(dān)的艱巨責(zé)任，我始終將安全作為管理工作中的第一要點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)安全目標(biāo)的管理是一切管理工作的基礎(chǔ)，安全工作更是一切的基礎(chǔ)。在近些年的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，我所在的公司在鐵路貨場(chǎng)建設(shè)領(lǐng)域得到不斷的發(fā)展與進(jìn)步，自然也取得了非常豐碩的經(jīng)營(yíng)成果。不僅僅實(shí)現(xiàn)了從零到一的重大突破，更重要的是在實(shí)際的施工過(guò)程當(dāng)中，公司各個(gè)方面的管理水平都得到很大的提升。單就貨場(chǎng)施工的安全管理方面來(lái)分析，我們除了采用傳統(tǒng)的基礎(chǔ)制度建設(shè)、安全教育、周（月）檢查、群安員、青安崗、班組長(zhǎng)責(zé)任制、隱患排查系統(tǒng)、月度安全例會(huì)、整改通知、罰款等安全管理方法以外，還要解決由于施工區(qū)域大、涉及專業(yè)交叉多、參與班組多等現(xiàn)狀所帶來(lái)的安全管理難度。我們采取了以下的措施來(lái)充實(shí)項(xiàng)目部的安全管理工作：

一、超前考慮、標(biāo)準(zhǔn)策劃

在以前的安全管理工作當(dāng)中，雖然我們也在正式開工之前制訂了各項(xiàng)準(zhǔn)備措施，但是這些措施在實(shí)際的施工過(guò)程中可行性是非常低的，致使我們的安全管理工作呈現(xiàn)出的總體感覺(jué)就是“兵來(lái)將擋、水來(lái)土掩”的模式，準(zhǔn)備工作就好似空中閣樓一般，空有華美的外表，卻沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)效。要想提高安全管理工作的水平，就必須要將各項(xiàng)準(zhǔn)備工作落到實(shí)處。我公司項(xiàng)目部在開工之前，會(huì)組織工程部、安質(zhì)部、物機(jī)部等生產(chǎn)一線部門，聯(lián)合編制了《項(xiàng)目部標(biāo)準(zhǔn)化策劃方案》，并組織領(lǐng)導(dǎo)班子及部門負(fù)責(zé)人評(píng)審，將完善后的《項(xiàng)目部標(biāo)準(zhǔn)化策劃方案》發(fā)放給勞務(wù)隊(duì)伍，并進(jìn)行會(huì)議交底。要求各勞務(wù)隊(duì)伍嚴(yán)格按照《項(xiàng)目部標(biāo)準(zhǔn)化策劃方案》的部署，設(shè)置臨時(shí)設(shè)施、材料堆放、配電箱布置、現(xiàn)場(chǎng)道路設(shè)置、衛(wèi)生間、茶水亭等。規(guī)范場(chǎng)容場(chǎng)貌。

二、規(guī)范隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)流程，確保教育全覆蓋

項(xiàng)目建設(shè)前期，在對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)管理方面比較粗放。來(lái)人就干活，邊干活邊教育，給施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理帶來(lái)嚴(yán)重的被動(dòng)局面。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，我制定了勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)流程，先到工經(jīng)部門備案，具備條件以后，到安質(zhì)部進(jìn)行進(jìn)場(chǎng)安全教育，未經(jīng)過(guò)安全教育的作業(yè)人員物質(zhì)部不予發(fā)放安全帽。從而杜絕了未教育即進(jìn)場(chǎng)干活的現(xiàn)象。

三、強(qiáng)化考核，每月評(píng)比

我公司針對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)安全文明施工，項(xiàng)目部特意制定了《勞務(wù)隊(duì)伍安全文明施工考核辦法》，每月對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行考核評(píng)比，得分在90分以上的給予獎(jiǎng)勵(lì)，得分低于70分的給予處罰。之所以制定出這樣的考核機(jī)制，其目的是非常明顯的，通過(guò)考核機(jī)制，便能夠迅速激發(fā)出各個(gè)勞務(wù)隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，各個(gè)勞務(wù)隊(duì)伍可以綜合分析自身與其他勞務(wù)隊(duì)的分?jǐn)?shù)差距，找出自身出現(xiàn)問(wèn)題根源，從而制定出有針對(duì)性的提分策略，同時(shí)也能夠明確意識(shí)到自己與其他勞務(wù)隊(duì)伍的差距，從而達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)勞務(wù)隊(duì)伍、鞭策落后勞務(wù)隊(duì)伍的目的，全面提升項(xiàng)目部的安全文明施工管理水平。

四、設(shè)置安全體驗(yàn)館，提升作業(yè)人員安全意識(shí)

一個(gè)公司，無(wú)論多么強(qiáng)大，實(shí)力多么雄厚，最重要的發(fā)展基礎(chǔ)還是人才，而人才便是公司全體員工，保證員工的安全是我們義不容辭的責(zé)任，基于員工安全意識(shí)的考慮，項(xiàng)目部駐地在建設(shè)規(guī)劃初期，就設(shè)置了洞口墜落、觸電、物體打擊和安全帶體驗(yàn)設(shè)施。駐地建設(shè)完成后，只要有新工人進(jìn)場(chǎng)，項(xiàng)目安質(zhì)部都會(huì)帶領(lǐng)新工人進(jìn)行安全體驗(yàn)，讓他們懂得如何避免安全問(wèn)題的出現(xiàn)，以及當(dāng)安全問(wèn)題發(fā)生時(shí)，如何來(lái)保障自己的安全以及公司利益的安全，通過(guò)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)易發(fā)事故的安全體驗(yàn)，相關(guān)工作人員的安全意識(shí)必然會(huì)得到非常大的提升，同時(shí)這也在很大幅度上減少了施工現(xiàn)場(chǎng)“三違”現(xiàn)象的發(fā)生。

五、優(yōu)化方案、交底，完善安全設(shè)施

縱觀長(zhǎng)春貨場(chǎng)的現(xiàn)狀，長(zhǎng)春貨場(chǎng)所經(jīng)營(yíng)和涉及到的項(xiàng)目以及專業(yè)是各種各樣的，因此，必須要集中和優(yōu)化所有的可利用資源，竭盡全力為作業(yè)人員們提供一個(gè)安全穩(wěn)定的作業(yè)環(huán)境，項(xiàng)目部必須要提前對(duì)各個(gè)專項(xiàng)方案進(jìn)行了編制和評(píng)審。從技術(shù)、管理等專業(yè)角度來(lái)進(jìn)行分析，利用人機(jī)料法環(huán)的因素分解法，找到影響各個(gè)專業(yè)施工安全的關(guān)鍵問(wèn)題，針對(duì)這些主要問(wèn)題，制定出切實(shí)可行的安全設(shè)施。通過(guò)杜絕、隔離、警示、降低風(fēng)險(xiǎn)的方法，制定出相應(yīng)的安全設(shè)施，確保作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境處以安全可控的狀態(tài)。

六、強(qiáng)化安全文化的宣傳力度

項(xiàng)目部在施工現(xiàn)場(chǎng)所有可能發(fā)生危險(xiǎn)的場(chǎng)所以及道路兩側(cè)都設(shè)置了各種各樣的安全警示以及宣傳標(biāo)語(yǔ)，此外，項(xiàng)目部還通過(guò)在全公司范圍內(nèi)發(fā)放安全畫冊(cè)以及設(shè)置安全漫畫等等方式，來(lái)提醒作業(yè)人員一定要注意安全，近幾年中，我公司的安全文化的宣傳力度有了顯著的提高，施工現(xiàn)場(chǎng)以及全公司范圍內(nèi)的安全文化氛圍變得異常濃厚。

七、全方位監(jiān)控，不留死角

現(xiàn)階段，項(xiàng)目部計(jì)劃會(huì)設(shè)置5處攝像鏡頭，保證能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)施工區(qū)域的全面覆蓋，同時(shí)還利用監(jiān)控手段來(lái)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的掌握，一些攝像鏡頭難以覆蓋的地方，會(huì)選用航拍的手段來(lái)精心查找出施工現(xiàn)場(chǎng)可能存在的安全隱患問(wèn)題，做到每個(gè)區(qū)域不留死角，全面監(jiān)控。

八、通過(guò)微信群、QQ群，加強(qiáng)信息傳遞

項(xiàng)目部創(chuàng)建了微信群、QQ群等聊天平臺(tái)，將在施工現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)發(fā)生的一些違章違規(guī)問(wèn)題在這些平臺(tái)上面進(jìn)行及時(shí)有效的發(fā)布，希望通過(guò)舉一反三的形式來(lái)引起作業(yè)人員的注意，杜絕在其他作業(yè)隊(duì)伍中再次發(fā)生類似的問(wèn)題，除此之外，項(xiàng)目部安質(zhì)部也會(huì)定期在群里發(fā)布一些施工安全的基礎(chǔ)知識(shí)，通過(guò)施工安全知識(shí)的普及來(lái)提高工人的安全意識(shí)。

結(jié)束語(yǔ)：

綜上所述，安全是一切的基礎(chǔ)，安全管理工作沒(méi)有最好只有更好，沒(méi)有重點(diǎn)只有起點(diǎn)，這是我作為鋼結(jié)構(gòu)公司長(zhǎng)春貨場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理部的安全總監(jiān)在多年的工作實(shí)踐當(dāng)中得出的一些經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合所在公司的真實(shí)管理工作來(lái)提出以上幾點(diǎn)管理措施，希望能夠通過(guò)和其他兄弟單位互相交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同推進(jìn)安全事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。參考文獻(xiàn)：

1、項(xiàng)目建設(shè)安全管理風(fēng)險(xiǎn)分析

劉中存，張曉嬌2016

2、技改建設(shè)項(xiàng)目中相關(guān)方安全管理的探討

王平2016

3、建設(shè)項(xiàng)目工程安全管理措施初探 王超2016

4、建設(shè)項(xiàng)目安全管理問(wèn)題分析 周玉華2016

5、淺談建設(shè)項(xiàng)目施工安全管理存在問(wèn)題與策略 高科委2016

第五篇：項(xiàng)目管理

第一章

到你最喜歡的搜索引擎上輸入關(guān)鍵詞“項(xiàng)目”和“項(xiàng)目管理”。隨機(jī)選擇搜索結(jié)果中的三個(gè)鏈接。簡(jiǎn)要概述你的發(fā)現(xiàn)。

答：鏈接1：全球領(lǐng)先的非盈利項(xiàng)目管理會(huì)員制協(xié)會(huì)——PMI（中國(guó)）

PMI是項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合管理領(lǐng)域中全球領(lǐng)先的非營(yíng)利會(huì)員制協(xié)會(huì)，本鏈接是針對(duì)PMI的介紹以及項(xiàng)目管理資格認(rèn)證的考試情況的介紹,這說(shuō)明隨著社會(huì)的發(fā)展，項(xiàng)目管理在企業(yè)的日常管理中占據(jù)的作用越來(lái)越大，人們對(duì)項(xiàng)目管理資格的認(rèn)證也越來(lái)越重視。

鏈接2：項(xiàng)目管理——百度百科

項(xiàng)目管理是管理學(xué)的一個(gè)分支學(xué)科，對(duì)項(xiàng)目管理的定義是：指在項(xiàng)目活動(dòng)中

運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或

超過(guò)設(shè)定的需求和期望的過(guò)程。本鏈接主要簡(jiǎn)要介紹了項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容和過(guò)

程，讓人能對(duì)項(xiàng)目管理有一個(gè)基本的了解。

鏈接3：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

國(guó)內(nèi)知名項(xiàng)目管理門戶，匯集項(xiàng)目管理文章與資料、項(xiàng)目管理沙龍講座，最熱

門的項(xiàng)目管理案例、問(wèn)答、論壇、圈子互動(dòng)平臺(tái)。本鏈接是一個(gè)相對(duì)綜合的網(wǎng)站，介紹的有關(guān)項(xiàng)目管理的東西也很豐富。案例分析1-1 米格科技有限公司

1.項(xiàng)目管理給米格公司帶來(lái)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？ 答：米格公司感覺(jué)到了來(lái)自世界其他汽車零配件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，并通過(guò)項(xiàng)目管理改善和提高了它自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體的優(yōu)勢(shì)主要有：

產(chǎn)品的更新頻率加快，新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度變快。

公司內(nèi)部的操作效率提升，成本和時(shí)間得以有效控制。（3）員工在分配時(shí)間和資源的方式得以改善。

2.在本例中，引導(dǎo)企業(yè)相信項(xiàng)目管理會(huì)改善其運(yùn)作過(guò)程的市場(chǎng)因素有哪些？ 答：（1）北美自由貿(mào)易協(xié)定和其他國(guó)際貿(mào)易條款的出現(xiàn)帶來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，給米格的高層管理者帶來(lái)壓力，從而尋求依據(jù)項(xiàng)目管理來(lái)改善這種狀況。各個(gè)供應(yīng)商的新產(chǎn)品更新速度提高，市場(chǎng)變化較快。

（3）技術(shù)變革帶來(lái)市場(chǎng)的變化，并由此影響公司內(nèi)部的效率

案例分析1-2 漢姆林醫(yī)院的信息技術(shù)部門 1.招聘新員工從事服務(wù)性工作有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：（1）優(yōu)點(diǎn)：能夠鍛煉員工的個(gè)人能力，更快地融入到醫(yī)院工作中來(lái)；

能夠分擔(dān)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，提高工作效率使項(xiàng)目任務(wù)的分配更合理；

能讓新員工熟悉整個(gè)工作的流程，便于日后的工作。

（2）缺點(diǎn)：新員工對(duì)整個(gè)的工作環(huán)境比較陌生，工作起來(lái)有難度； 對(duì)工作的不熟悉會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度推遲造成損失 人力資源不能得到最有效的利用

新員工能力有限可能不能承擔(dān)自己的任務(wù)

要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目有什么潛在問(wèn)題？潛在優(yōu)勢(shì)有些？ 答：（1）問(wèn)題：?jiǎn)T工能力和時(shí)間有限，會(huì)使員工疲憊 項(xiàng)目若難度比較大，會(huì)增添員工的工作量和難度；

多個(gè)項(xiàng)目的溝通問(wèn)題比較困難。（2）優(yōu)勢(shì)：能夠培養(yǎng)員工工作能力，發(fā)掘員工自身優(yōu)勢(shì)； 能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)整個(gè)人力資源的高效利用；

能夠培養(yǎng)員工跨部門跨任務(wù)的工作能力，提高工作效率。3.哪些現(xiàn)象表明項(xiàng)目經(jīng)理在部門中居于最高職位？ 答：（1）從程序員到系統(tǒng)分析師再到項(xiàng)目經(jīng)理是一直提升的職位 五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督項(xiàng)目使其不斷更新。第二章

案例分析2-1 勞斯萊斯公司

1.勞斯萊斯公司的主要項(xiàng)目管理干系人有哪些人？如何針對(duì)干系人關(guān)注的問(wèn)題來(lái)設(shè)計(jì)干系人管理戰(zhàn)略？ 答：（1）項(xiàng)目干系人有：客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、干預(yù)群體；

（2）對(duì)客戶而言，主要問(wèn)題就是訂單的問(wèn)題，要爭(zhēng)取從客戶處取得盡可能多的訂單；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者而言，采取的策略要合作與競(jìng)爭(zhēng)并存，充分利用對(duì)手的優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，力爭(zhēng)取得更多的市場(chǎng)份額；對(duì)干預(yù)群體而言，要積極的適應(yīng)和調(diào)整交易方式代來(lái)的不便，使自身的利潤(rùn)能夠最大化。

2.考慮開發(fā)噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)固有的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從正反兩反面分析勞斯萊斯與其他噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)制造商建立類似與空中客車聯(lián)盟的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。建立這種聯(lián)盟關(guān)系有哪些利弊？ 答：（1）正的方面：有利于進(jìn)行技術(shù)的交流，相互促進(jìn)，相互發(fā)展；

有利于進(jìn)行資源互補(bǔ)，充分利用資源；

可以向客戶提供更好更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。（2）反的方面：聯(lián)盟關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)較高

利益不能合理分配導(dǎo)致項(xiàng)目失敗；

可能丟失核心技術(shù)，損害企業(yè)利益。

網(wǎng)上練習(xí)：選擇一個(gè)公司，登錄該公司的網(wǎng)站，找到它的組織結(jié)構(gòu)圖。這個(gè)圖說(shuō)明該公司是以什么形式組成的：職能、項(xiàng)目、矩陣或者其他形式？根據(jù)我們?cè)谶@個(gè)章節(jié)的討論，該公司項(xiàng)目管理活動(dòng)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

答：（1）該公司是職能型組織。優(yōu)點(diǎn)：a、各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能；

b、公司的權(quán)利過(guò)于集中；

c、有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性

缺點(diǎn)：a、沒(méi)有一個(gè)直接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的的權(quán)力中心或個(gè)人；

b、不是以目標(biāo)為導(dǎo)向；

c、協(xié)調(diào)較為困難

第三章

第四章

案例分析4-2 發(fā)掘情商，成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者

討論凱西在情商方面的缺乏是如何影響她對(duì)新項(xiàng)目的有效管理的。答：（1）工作方式：她沒(méi)有關(guān)注到不同地域的工作方式之間的差異，超負(fù)荷的工作引起了成員的懈怠，從而導(dǎo)致了一種消極的態(tài)度，進(jìn)而導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。

（2）當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題之后，她并沒(méi)有及時(shí)的解決問(wèn)題，而是盡力的將項(xiàng)目推進(jìn)以盡快產(chǎn)生績(jī)效，但是卻沒(méi)有收到效果，從而使項(xiàng)目停頓。

在情商的多個(gè)維度中，她看上去缺乏哪個(gè)維度？并給出你的證據(jù)。答：缺乏：移情

（1）長(zhǎng)時(shí)間、高負(fù)荷的工作方式并不適合本地的員工，但她并沒(méi)有顧及本地員工的感受；（2）在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后，并沒(méi)有沒(méi)有采取合適的方式去解決，反而盡力去推進(jìn)項(xiàng)目，不但沒(méi)有解決問(wèn)題，反而使項(xiàng)目最終失敗。

網(wǎng)上練習(xí)：識(shí)別你心目中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在網(wǎng)上搜尋這個(gè)人的信息。在你收集的信息中，哪些方面使你認(rèn)為他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者？ 答：華為總裁任正非

任正非對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)去對(duì)華為的方方面面進(jìn)行管理?！度A為的冬天》對(duì)企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的必要性作了描述，他所推出的《華為基本法》產(chǎn)生了一個(gè)對(duì)中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要影響的概念——知本主義。民營(yíng)企業(yè)的資本積累過(guò)程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無(wú)資金，也無(wú)資源，也無(wú)技術(shù)。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險(xiǎn)、機(jī)會(huì)甚至“打擦邊球”。任正非總結(jié)華為的資本積累說(shuō)：“華為在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，沒(méi)有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來(lái)的?！边€有他所提倡的獨(dú)特的狼性文化以及自身的人格魅力都是其作為一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者所必須的。

第五章

案例分析5-1 加爾各答地鐵

假設(shè)你是加爾各答的市長(zhǎng)，要為地鐵項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)邀請(qǐng)。你如何建立工作說(shuō)明書來(lái)促進(jìn)該項(xiàng)目的有效執(zhí)行，并在執(zhí)行中使用有創(chuàng)造的方法？ 答：（1）描述與范圍：強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的必要性及可行性； 風(fēng)險(xiǎn)和利害關(guān)系：識(shí)別項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)并評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)； 接受標(biāo)準(zhǔn)：明確提出詳細(xì)的接受過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)； 方法：找出里程碑事件及變更流程；

（5）資源需求：制定詳盡的資源需求計(jì)劃；

（6）估計(jì)時(shí)間和成本：確定項(xiàng)目終止時(shí)間，明確目標(biāo)成本 2.在加爾各答市地鐵面臨的問(wèn)題中，有多少是因?yàn)闆](méi)有很好的理解項(xiàng)目范圍而引起的？又有多少僅僅是因?yàn)檫\(yùn)氣不佳引起的？證明你的觀點(diǎn)。答：（1）沒(méi)有理解項(xiàng)目范圍：初期缺乏資金；在城市正中心施工；不可能對(duì)

施工地段完全獨(dú)占；車輛不能完全從公路繞道；沒(méi)有勘測(cè)公共設(shè)施的布局；沒(méi)有考慮施工地段周圍的商店。

（2）運(yùn)氣不佳：官僚作風(fēng)。

第六章

案例分析6-3 約翰遜&羅杰斯軟件工程公司

1.你將如何勸導(dǎo)凱特去解決這些問(wèn)題？分析她上午的談話。哪些地方是正確的，哪些地方是錯(cuò)的？ 答：（1）在工作時(shí)，應(yīng)該制定一定的規(guī)則去約束整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提高效率及改進(jìn)方式。充分的考慮到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所在地時(shí)區(qū)的問(wèn)題，并制定一個(gè)相對(duì)合理的、團(tuán)隊(duì)成員都能接受的時(shí)間進(jìn)行討論

（2）正確的地方在于她始終在引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)往正確的方向去走，不采用單獨(dú)方式和電子郵件的方式。錯(cuò)誤的地方在于僅僅單獨(dú)考慮了自己而不管其他成員。2.凱特的下一步行動(dòng)應(yīng)該怎樣做？ 答：（1）改善溝通方式上，創(chuàng)造良好的氛圍。分析各個(gè)成員所在地的時(shí)區(qū)問(wèn)題，制定一個(gè)大家都可以接受的會(huì)議時(shí)間；制定規(guī)則，確保每個(gè)成員都必須參與討論；

她如何使用互聯(lián)網(wǎng)與遠(yuǎn)程會(huì)議技術(shù)開促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展并提高績(jī)效？

答：使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行及時(shí)的溝通，確保項(xiàng)目關(guān)鍵問(wèn)題得到及時(shí)的解決，在團(tuán)隊(duì)的討論中，使得人與人之間的信任能夠快速的建立以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

網(wǎng)上練習(xí)：訪問(wèn)一個(gè)職業(yè)運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站。針對(duì)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)工作的重要性，你能從網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)什么線索？給出兩三個(gè)特定的例子。答：網(wǎng)站：洛杉磯湖人隊(duì)官方網(wǎng)站

（1）唯有團(tuán)結(jié)，才能取得最后的勝利。據(jù)ESPN統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，兩屆總冠軍得主邁阿密熱火隊(duì)已經(jīng)超越洛杉磯湖人，成為全美最受歡迎的NBA球隊(duì)。能獲得總冠軍是每一支球隊(duì)的目標(biāo)，雖然沒(méi)有得到，但是他們依然團(tuán)結(jié)向前。

（2）CBS消息，美國(guó)時(shí)間周三，科比-布萊恩特在他的圣巴巴拉籃球訓(xùn)練營(yíng)的記者會(huì)上，表示他希望拜倫-斯科特做湖人教練。教練是整個(gè)球隊(duì)的核心，整個(gè)團(tuán)隊(duì)能取得的成績(jī)與教練密不可分。（3）科比在自己的籃球訓(xùn)練營(yíng)與記者會(huì)面中，當(dāng)被問(wèn)道于甜瓜搭檔的可能性時(shí)，科比回答：“It would be more than fine?！?這將遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能用“好”來(lái)概括)。團(tuán)隊(duì)中成員的合作是至關(guān)重要的，尤其是對(duì)于像籃球這樣的5人運(yùn)動(dòng)，隊(duì)友之間的配合是能否取得勝利的關(guān)鍵。

第七章

案例分析7-2 塔科馬海峽吊橋

1.這個(gè)工程項(xiàng)目的計(jì)劃編制和范圍管理在哪些方面是合理的？計(jì)劃者何時(shí)開始承擔(dān)未知的或不必要的風(fēng)險(xiǎn)？討論在這個(gè)橋梁的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中項(xiàng)目約束和其他特點(diǎn)。這些問(wèn)題被納入考慮范圍了嗎?為什么？ 答：（1）整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)大的問(wèn)題，項(xiàng)目的執(zhí)行算是比較順利的；其次整個(gè)項(xiàng)目順利竣工并通車，說(shuō)明項(xiàng)目的計(jì)劃和范圍管理是有效的。計(jì)劃者在項(xiàng)目建設(shè)中就以開始承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）約束：物理構(gòu)造；關(guān)鍵部件被替換；地點(diǎn)選擇。物理構(gòu)造和地點(diǎn)選擇必然被納入了考慮范圍，但是存在不合理的地方。而關(guān)鍵結(jié)構(gòu)部件被替換卻沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)的和解決的。

2.對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行定性或定量風(fēng)險(xiǎn)分析。識(shí)別你認(rèn)為的對(duì)吊橋建筑來(lái)說(shuō)最重要的風(fēng)險(xiǎn)因子。你如何評(píng)估這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)？為什么？

答：項(xiàng)目本身初衷是好的，但其風(fēng)險(xiǎn)也是不容忽視的。主要的風(fēng)險(xiǎn)就在于是否能經(jīng)受住強(qiáng)風(fēng)的考驗(yàn)，保證人員和車輛的安全。最重要的風(fēng)險(xiǎn)因子是：橋梁的動(dòng)態(tài)載荷。項(xiàng)目本身是存在風(fēng)險(xiǎn)的，但這種風(fēng)險(xiǎn)是可以通過(guò)合理的設(shè)計(jì)及施工來(lái)解決的。

你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目可以采用哪些形式的風(fēng)險(xiǎn)緩解策略？ 答：（1）保證施工質(zhì)量

（2）合理設(shè)計(jì)吊橋的結(jié)構(gòu)；

（3）選擇合適的建設(shè)地點(diǎn)；

網(wǎng)上練習(xí)：使用關(guān)鍵字“項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)例”在網(wǎng)上搜索，找到一個(gè)最近遇到風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目實(shí)例。在這個(gè)實(shí)例中，項(xiàng)目組織采取了哪些措施來(lái)識(shí)別和緩解風(fēng)險(xiǎn)因素？ 答：三鹿集團(tuán)的的破產(chǎn)倒閉其中的原因就有不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理。在發(fā)現(xiàn)嬰幼兒配方奶粉有問(wèn)題之后，三鹿集團(tuán)將16個(gè)樣品委托河北出入鏡檢驗(yàn)檢疫技術(shù)中心進(jìn)行檢測(cè)，并在8月1日得到了令人膽寒的結(jié)果。但是三鹿并沒(méi)有就問(wèn)題奶粉的事件對(duì)外公布，對(duì)經(jīng)銷商和代理商采取了欺瞞的做法，沒(méi)有使風(fēng)險(xiǎn)得以降低，而是使得更多的嬰兒遭受了不幸。與此同時(shí)，三鹿并沒(méi)有對(duì)政府就問(wèn)題進(jìn)行上報(bào)，危機(jī)發(fā)生后，面對(duì)外界的質(zhì)疑和媒體的一再質(zhì)問(wèn)，仍不將真實(shí)情況公布，引發(fā)了媒體的繼續(xù)深挖曝光和曝光后消費(fèi)者對(duì)其不可恢復(fù)的消費(fèi)信心。從而將一場(chǎng)危機(jī)變?yōu)榱艘粓?chǎng)災(zāi)難。

第八章

案例分析8-2 倫敦的千年殿宇 考慮下面的說(shuō)法：“像千年殿宇這樣由政府資助的項(xiàng)目是面子工程，這類項(xiàng)目的成功與否不能根據(jù)費(fèi)用來(lái)判斷”，你同意這樣的說(shuō)法嗎？為什么？

答：不同意，作為一個(gè)項(xiàng)目，成本得到有效控制是一個(gè)項(xiàng)目是否成功的標(biāo)志之一。從這個(gè)角度上看，政府即使不盈利，也要保證納稅人的利益不受損害，而與是否是面子工程無(wú)關(guān)。2．O2接管之后又花費(fèi)6億英鎊來(lái)重建的決策合理嗎?在什么情況下這一建筑會(huì)為投資者帶來(lái)收益呢？ 答：（1）合理。由于政府成本估算失敗及過(guò)高的預(yù)期，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損1.5億美元，政府為此付出了巨大的代價(jià)。2000年后，千年殿宇又停止開放了長(zhǎng)達(dá)5年之久。與其閑置，不如賣給O2公司，由于原來(lái)的模式不能適應(yīng)盈利的要求，故投資6億英鎊對(duì)其進(jìn)行改造，以期待重新獲取利益。

（2）若O2公司改造后的千年殿宇能夠較好的滿足人們的娛樂(lè)需求，在前期建設(shè)整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中考慮的較為周到，在后期的運(yùn)行過(guò)程中也比較順利，就能為投資者帶來(lái)收益。3． 從該項(xiàng)目的失敗中你學(xué)到了什么？這是由于何種原因?qū)е碌氖?？因?yàn)轭A(yù)期收益估算錯(cuò)誤，或僅僅是因?yàn)橛?guó)政府的過(guò)度樂(lè)觀？ 答：（1）在進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目之前，要用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S和慎重的態(tài)度去進(jìn)行成本估

算和預(yù)算，以保證項(xiàng)目在后期的執(zhí)行過(guò)程中不發(fā)生大的偏差，保證項(xiàng)目的順利完成。

（2）預(yù)期收益估算失錯(cuò)誤和英國(guó)政府的過(guò)度樂(lè)觀兩方面的原因共同導(dǎo)致了這個(gè)項(xiàng)目的失敗。

第九章

網(wǎng)上練習(xí)：選擇一個(gè)你感興趣的國(guó)家，上網(wǎng)搜索那個(gè)國(guó)家的項(xiàng)目。搜索產(chǎn)生的一些項(xiàng)目是政府主動(dòng)發(fā)起的項(xiàng)目，從中選擇一個(gè)，討論適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度計(jì)劃發(fā)揮的作用。分享你的發(fā)現(xiàn)，闡述你認(rèn)為計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目非常關(guān)鍵的理由。答：美國(guó)海軍最新一代核動(dòng)力航空母艦福特級(jí)首艦“福特”號(hào)（CVN—78）作為替代即將退役的“企業(yè)”號(hào)的新航母，“福特”號(hào)的建造是由美國(guó)政府所主導(dǎo)的。2009年1月15日，美國(guó)國(guó)防部與紐波特紐斯造船及船塢公司廠簽署CVN-21二號(hào)艦（CVN-79）的先期籌備工作，包括設(shè)計(jì)、規(guī)劃、采買等，總值3.74億美元；在同年5月初，美國(guó)海軍與紐波特紐斯造船及船塢公司廠簽署先期備料的修正合約，總值7726萬(wàn)美元，這項(xiàng)先期合約于2010年10月執(zhí)行完成，并在11月11日簽署一個(gè)后續(xù)的設(shè)計(jì)與工程發(fā)展合約（價(jià)值1.892億美元）?！凹s翰?肯尼迪”號(hào)在2011年2月26日于新港紐斯廠切割第一塊鋼板。但直到2013年8月，美國(guó)海軍還在于紐波特紐斯船廠就該艦的建造合同進(jìn)行談判。由于采用大量新設(shè)計(jì)，加上美元實(shí)際幣值的不算縮減，福特級(jí)的建造成本一路水漲船高：在2000年前后，CVN21計(jì)劃認(rèn)為新一代航母的造價(jià)將在50億美元左右，然而2005年前后這一數(shù)字就上升到80億美元；2008年美國(guó)海軍與紐波特紐斯船廠簽訂建造合同時(shí)，首艦“福特”號(hào)的造價(jià)已經(jīng)上漲至105億美元，而首批3艘福特級(jí)的價(jià)格則高達(dá)360億美元。由于沒(méi)有考慮到通貨膨脹及成本增加等問(wèn)題，使得航母的建造計(jì)劃延誤，沒(méi)有安排合理的進(jìn)度計(jì)劃，使得航母服役時(shí)間推后，影響美國(guó)航母在全球的部署。計(jì)劃之所以對(duì)項(xiàng)目十分重要，不僅因?yàn)樗軌驗(yàn)轫?xiàng)目提供指導(dǎo)，更在于在項(xiàng)目遭遇不可控因素時(shí)，能夠及時(shí)的改變計(jì)劃，達(dá)到項(xiàng)目所要求的目標(biāo)

第十章

案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（B）

在對(duì)趕工進(jìn)行權(quán)衡時(shí)，哪些是支持趕工的因素，哪些是反對(duì)趕工的因素？ 答：（1）支持趕工的因素：項(xiàng)目的延遲將使BCC公司繳納延時(shí)懲罰金；對(duì)喬而言，延遲將對(duì)他以后的職業(yè)發(fā)展造成巨大的不良影響；公司支持喬用額外的資金，但不能用額外的時(shí)間。

（2）反對(duì)趕工的因素：需要為趕工支付一大筆資金以及人員、資源的重新配置。2.假設(shè)你是該項(xiàng)目的商業(yè)區(qū)主管，你將如何建議喬？在決定是否對(duì)項(xiàng)目趕工之前，你應(yīng)該考慮的問(wèn)題是什么？你應(yīng)該如何評(píng)價(jià)你的選擇？ 答：（1）建議通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)行時(shí)間—成本權(quán)衡的決策，決定是否進(jìn)行趕工。

（2）考慮的問(wèn)題是所有活動(dòng)的成本，計(jì)算縮短一天所需要的額外成本，找出時(shí)間和成本均衡的最優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行時(shí)間—成本的決策。

（3）在找到均衡的最優(yōu)點(diǎn)之后，在綜合考慮公司利益與個(gè)人利益的情況下，做出是否進(jìn)行趕工的決策，應(yīng)該是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目最好的選擇。

第十一章

第十二章

案例分析12-1 多任務(wù)處理導(dǎo)致的問(wèn)題

1.多任務(wù)處理是怎樣影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源可用性的？ 答：由于項(xiàng)目成員處于多個(gè)任務(wù)之中，沒(méi)有人愿意直接承擔(dān)項(xiàng)目中的工作，人們修改了配置，使得所有人在工作中都落后于進(jìn)度計(jì)劃，從而影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源可利用性。2.“現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)中不可能消除一般員工的多任務(wù)處理情況。”你是否同意這種觀點(diǎn)？為什么？

答：不同意。因?yàn)槎嗳蝿?wù)處理對(duì)員工而言是一個(gè)挑戰(zhàn)，只有具備多任務(wù)處理能力的員工才能勝任工作，尤其對(duì)于管理層或者高級(jí)管理層而言，這才是有效的。對(duì)于一般的員工，要求就不可能也沒(méi)必要那么高，可以消除一般員工的多任務(wù)處理情況，使得資源能夠得到最有效的利用。

3.因?yàn)槎嗳蝿?wù)處理的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理必須記住活動(dòng)歷時(shí)和項(xiàng)目日歷的區(qū)別。換句話說(shuō)，項(xiàng)目任務(wù)中40個(gè)小時(shí)的工作并不代表基準(zhǔn)項(xiàng)目中的一周。請(qǐng)?jiān)u價(jià)這個(gè)觀點(diǎn)。為什么多任務(wù)會(huì)增加項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃中的活動(dòng)歷時(shí)？ 答：（1）因?yàn)樯硖幎嗳蝿?wù)中，人員分配不是全職的，資源也不是一直可以充分利用的，此時(shí)的活動(dòng)歷時(shí)和項(xiàng)目日歷不是同一個(gè)概念。

多任務(wù)中，項(xiàng)目資源的可利用性受到了影響，資源不能得到最優(yōu)化的配置，使得活動(dòng)歷時(shí)增加。

網(wǎng)上練習(xí)：在互聯(lián)網(wǎng)上尋找有以下約束類型的例子： 時(shí)間約束 資源約束 混合約束 對(duì)每個(gè)例子，描述你所識(shí)別的約束類型。有沒(méi)有關(guān)于項(xiàng)目是如何實(shí)現(xiàn)最小化或解決這些約束的證據(jù)？

答（1）時(shí)間約束：奧運(yùn)會(huì)鳥巢的建設(shè)

奧運(yùn)會(huì)從獲得舉辦權(quán)到開幕的時(shí)間是固定的，如何在短短6、7年的時(shí)間建設(shè)奧運(yùn)會(huì)所需的場(chǎng)館是中國(guó)面臨的一大問(wèn)題。為解決這個(gè)問(wèn)題，政府組織了一批優(yōu)秀的技術(shù)工程人員，為順利完成項(xiàng)目作了極大的貢獻(xiàn)。

（2）資源約束：蒙牛創(chuàng)立之初向伊利學(xué)習(xí)

蒙牛創(chuàng)立之初沒(méi)有資金，沒(méi)有人員，只能靠自己一步步的慢慢開拓市場(chǎng)，在此其中還打出了向伊利學(xué)習(xí)的旗號(hào)，最終與伊利平分了中國(guó)的乳制品市場(chǎng)。

（3）混合約束：比亞迪電池的崛起

比亞迪從名不見(jiàn)經(jīng)傳到現(xiàn)在新能源汽車領(lǐng)域搞的風(fēng)生水起，開始的時(shí)候也是面臨著多種資源的約束。最終能在新能源汽車領(lǐng)域不斷發(fā)力，也得歸功于它在電池方面的積累

網(wǎng)上練習(xí)：訪問(wèn)與波士頓隧道工程相關(guān)的網(wǎng)站，它以“大挖掘”出名。描述項(xiàng)目中必須解決的問(wèn)題。在項(xiàng)目面對(duì)嚴(yán)重的延遲和成本超支時(shí)，資源管理扮演了什么樣的角色？ 答：（1）項(xiàng)目必須解決的問(wèn)題：成本問(wèn)題；技術(shù)問(wèn)題；公眾決策的問(wèn)題；對(duì)交通的影響問(wèn)題；對(duì)波士頓居民生活影響問(wèn)題；工程工期問(wèn)題。

（2）在面對(duì)嚴(yán)重的延遲和成本超支時(shí)，資源管理能盡量降低延遲和超支帶來(lái)的損失，并盡量改善項(xiàng)目所面臨的問(wèn)題，雖然可能不能徹底的解決問(wèn)題，但也能使有限的資源得到最優(yōu)的配置，使損失降到最小。

第十三章

第十四章

網(wǎng)上練習(xí)：打開一個(gè)搜索引擎，輸入“項(xiàng)目失敗”或“項(xiàng)目災(zāi)難”。搜索一個(gè)項(xiàng)目實(shí)例并進(jìn)行分析，它終止了嗎？如果沒(méi)有終止，你認(rèn)為是什么原因使它繼續(xù)的？

答：美國(guó)的美國(guó)重返月球計(jì)劃 即 星座計(jì)劃。

星座計(jì)劃是美國(guó)國(guó)家航空航天局曾經(jīng)籌備的一項(xiàng)太空探索計(jì)劃，整個(gè)計(jì)劃將 包括一系列新的航天器、運(yùn)載火箭以及相關(guān)硬件，將在包括國(guó)際空間站補(bǔ)給運(yùn)輸以及登月等各種太空任務(wù)中使用，雖然NASA長(zhǎng)期以來(lái)一直對(duì)外聲稱獵戶座飛船的首次發(fā)射時(shí)間是2015年3月，但實(shí)際的內(nèi)定時(shí)間則是2013年9月，后來(lái)不得不推遲為2014年9月。2010.1.29，美國(guó)白宮證實(shí)，由于奧巴馬政府2011年預(yù)算中的財(cái)政限制，“（重返月球的）星座計(jì)劃已經(jīng)死亡?！?星座計(jì)劃的終止屬于自滅式終止，由于資金的限制而被凍結(jié)，前美國(guó)總統(tǒng)布 什要求美國(guó)人重返月球進(jìn)而飛向火星，NASA因此花費(fèi)數(shù)億美元設(shè)計(jì)、建造和試驗(yàn)?zāi)苁惯@一計(jì)劃成為可能的太空飛船，但由于換了美國(guó)總統(tǒng)，加上預(yù)算的限制，使得項(xiàng)目不得不終止。

網(wǎng)上練習(xí)：在網(wǎng)上搜索有關(guān)波士頓隧道的“大挖掘”行動(dòng)、深海隧道的“水下隧道”、倫敦的千年殿宇，的新聞。盡管成本管理不良，這些項(xiàng)目還是在繼續(xù)，你認(rèn)為原因是什么？怎樣取消一個(gè)知名度很高的項(xiàng)目？ 答：（1）原因是：項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程已過(guò)半，取消項(xiàng)目帶來(lái)的損失會(huì)更大；

由于政府的直接支持使得項(xiàng)目不能不一直進(jìn)行下去；

項(xiàng)目確實(shí)對(duì)項(xiàng)目干系人是有利的，其效益是可見(jiàn)的。

（2）取消一個(gè)知名項(xiàng)目可以由政府主導(dǎo)強(qiáng)制取消，對(duì)于不涉及政府的項(xiàng)目可以采用自滅式的終止方式，減少或切斷項(xiàng)目投入讓其自主停止

案例分析14-2 永不消亡的項(xiàng)目

1.在攝政項(xiàng)目中，公司采用了哪種終止方法？

答：自滅式終止。由于上級(jí)已經(jīng)意識(shí)到了項(xiàng)目進(jìn)展不樂(lè)觀，才逐漸減少對(duì)項(xiàng)目 的支持，不想公開的取消項(xiàng)目。

2.當(dāng)項(xiàng)目打上了終止的標(biāo)記時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員在積極性上會(huì)出現(xiàn)什么樣的反應(yīng)？

答：由于參與了項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程，成員已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目建立了感情，在項(xiàng)目終止時(shí)，成員的積極性會(huì)大幅度降低。

3.為什么你認(rèn)為哈里?夏皮羅對(duì)項(xiàng)目有掌控權(quán)？

答：在哈里被提拔成副總裁之前，他的責(zé)任就是啟動(dòng)攝政項(xiàng)目，作為最早的項(xiàng)目經(jīng)理以及后來(lái)的副總裁，哈里是不會(huì)輕易放棄攝政項(xiàng)目的，因此哈里對(duì)整個(gè)項(xiàng)目是有掌控權(quán)的。