第一篇：怎樣當(dāng)好項目經(jīng)理

怎樣當(dāng)好項目經(jīng)理

大型施工企業(yè)通常同時承包了一個以上的工程項目，企業(yè)最高管理者為了保證每一個項目的成功，必須委托一個項目的全面領(lǐng)導(dǎo)者（項目經(jīng)理）在企業(yè)的授權(quán)下全面負(fù)責(zé)項目的管理工作。項目經(jīng)理在施工總承包項目的關(guān)系網(wǎng)中所處地位和所扮演的角色可參見圖１。

項目經(jīng)理與施工企業(yè)關(guān)系：項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人，對外代表工程企業(yè)與建設(shè)單位及分包單位進(jìn)行聯(lián)系，處理與合同有關(guān)的重大事項，對內(nèi)全面負(fù)

責(zé)組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。

項目經(jīng)理與建設(shè)單位的關(guān)系：項目經(jīng)理是與建設(shè)單位簽訂總承包合同的企業(yè)全權(quán)代理人，是總承包合同的第一具體責(zé)任人。同時，也是建設(shè)單位與施工企業(yè)的中間聯(lián)絡(luò)人。項目經(jīng)理應(yīng)很好地處理項目部和建設(shè)單位的關(guān)系，對施工工程中建設(shè)單位或監(jiān)理單位提出的問題

應(yīng)有權(quán)采取措施加以整改，保證工程施工的順利進(jìn)行。

項目經(jīng)理與監(jiān)理單位的關(guān)系：項目經(jīng)理以及項目部應(yīng)受監(jiān)理單位的監(jiān)督，對于監(jiān)理單位提

出的問題和要求應(yīng)積極配合。

項目經(jīng)理與管理團(tuán)隊的關(guān)系：項目經(jīng)理有權(quán)組織和解散項目部，并有責(zé)任組建一支不超過２０人的管理團(tuán)隊。管理團(tuán)隊有權(quán)調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、設(shè)備等

生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式。項目經(jīng)理應(yīng)擔(dān)任管理團(tuán)隊的導(dǎo)師、領(lǐng)袖、成員和監(jiān)督者，處于管理團(tuán)隊的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。

項目經(jīng)理與分包單位的關(guān)系：項目經(jīng)理有權(quán)代表項目部在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質(zhì)、信譽等條件符合要求的分包單位。項目經(jīng)理有責(zé)任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因為分包單位多、關(guān)系復(fù)雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業(yè)等特點，項目經(jīng)理還應(yīng)做好各分包單位之間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工件，保證工程項目技術(shù)方案的實施和技術(shù)措施的落實。

總之，施工總承包項目經(jīng)理的角色和地位十分關(guān)鍵，它處于復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)的中心地位，應(yīng)負(fù)

責(zé)項目的全方面的工作。

項目經(jīng)理的個人素質(zhì)和能力

項目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項

自帶來影響，甚至導(dǎo)致項目的失敗。

項目經(jīng)理應(yīng)具有較高的個人素質(zhì)。

施工總承包項目中，項目經(jīng)理是最高領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，起著舉足輕重的作用。實踐證明，一個強(qiáng)的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目經(jīng)理部比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強(qiáng)的經(jīng)理部會使項目取得更大成就。項目經(jīng)理不僅要具備一般領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，還應(yīng)符合項目的管理要求。

因此，項目經(jīng)理應(yīng)具備如下的個人素質(zhì)：

良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。積極、主動、勇于挑戰(zhàn)和決策、敢于承擔(dān)責(zé)任；有崇高的社

會責(zé)任感和合作精神，努力完成自己的職責(zé)、全心全意、一絲不茍地管理工程。

創(chuàng)新精神。不安于現(xiàn)狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標(biāo)。

誠實品格。為人不推卸責(zé)任，言行一致；要正直，辦事公平、公正，實事求是，不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責(zé)；要以項目的總目標(biāo)和整體利益為出發(fā)點，正確地

履行合同，公平、公正地對待各方利益。

任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，基于項目經(jīng)理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點，建設(shè)單位和職員都不能理解。有時責(zé)、權(quán)、利難以平衡，引起各方面的不滿意。因此，項目經(jīng)理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經(jīng)得住批評指責(zé)，有容忍性。

項目經(jīng)理應(yīng)具有較強(qiáng)的綜合能力。

施工總承包項目相比于專業(yè)承包項目更加復(fù)雜化、大型化，因此項目經(jīng)理不僅需要高水平的專業(yè)技能和豐富的工程經(jīng)驗，而且需要善于處理好各方面的關(guān)系，協(xié)調(diào)好各方面的工作。同時，項目經(jīng)理還應(yīng)具有較強(qiáng)的組織和管理能力，努力提高項目部的工作效益。最后，在這日新月異的工程界中，新技術(shù)、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了

項目經(jīng)理應(yīng)注重學(xué)習(xí)，關(guān)注業(yè)界內(nèi)的動態(tài)。

較高的專業(yè)技術(shù)水平。掌握工程中主要施工技術(shù)的操作原理，了解工程技術(shù)系統(tǒng)的開發(fā)基本原理，有能力組織施工技術(shù)的更新和改進(jìn)；要有豐富的實際工程經(jīng)驗，在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力和獨特的見解，能預(yù)見到工程中可能出現(xiàn)的問

題和潛在的風(fēng)險，并能利用類似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。

善于處理人際關(guān)系，必須協(xié)調(diào)好遠(yuǎn)外層單位、近外層單位、項目系統(tǒng)內(nèi)部等各方面的關(guān)系，其中包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、供求關(guān)系、配合關(guān)系、約束關(guān)系等。項目經(jīng)理是個屬于權(quán)利交點的領(lǐng)導(dǎo)職位，對建設(shè)單位應(yīng)靠說服力，對下屬職員和分包單位應(yīng)靠影響力，而不是靠權(quán)利和命令辦事。同時，必須充分利用合同、規(guī)則賦予的權(quán)利運行組織，充分發(fā)揮組織

成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高項目組織的運轉(zhuǎn)效率。

較強(qiáng)的組織管理能力。知人善任，敢于授權(quán)，能夠組織各方面協(xié)調(diào)工作。項目經(jīng)理應(yīng)時常保持與業(yè)主的聯(lián)系，服從業(yè)主的決策、指令，使業(yè)主滿意，并獲得業(yè)主的支持。要設(shè)身處地為他人著想，溝通企業(yè)各部門之間的人際關(guān)系，與外界、上層熱情交流。在項目部內(nèi)部

要合理地分配工作，公平地進(jìn)行獎懲。

注重學(xué)習(xí)。了解工程技術(shù)新動態(tài)，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理

論與實踐的結(jié)合，要靈活運用所學(xué)知識，能夠適應(yīng)不同的項目協(xié)調(diào)和組織工作。

果斷的決策能力。項目經(jīng)理在項目的實施中充當(dāng)決策者的角色，而項目經(jīng)理的決策又無程序性，不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件更體現(xiàn)其決策的一次性特點。要使項目管理有規(guī)可循，需要項目經(jīng)理既要穩(wěn)妥決策、又要充分應(yīng)用權(quán)變理論進(jìn)行風(fēng)險決策。及時決斷，靈活應(yīng)變就可以抓住戰(zhàn)機(jī)；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機(jī)；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失

誤。

項目經(jīng)理應(yīng)發(fā)揮的控制作用

項目經(jīng)理應(yīng)對項目質(zhì)量進(jìn)行控制。項目經(jīng)理作為項目質(zhì)量的第一責(zé)任人，應(yīng)做好與質(zhì)量相

關(guān)的各項工作。

切實做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設(shè)計圖紙，了解設(shè)計意圖和工程特點、掌握工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量要求及幫助設(shè)計單位減少設(shè)計文件差錯的重要手段，是實現(xiàn)質(zhì)量控制目標(biāo)的關(guān)鍵，同時也可避免與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同出現(xiàn)不必

要的漏洞。

做好技術(shù)交底以及各分包單位的技術(shù)能力考核工作。技術(shù)交底是以設(shè)計單位提供的圖紙、施工規(guī)劃、工藝流程和質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，編制技術(shù)交底文件。選定各分包單位應(yīng)視技術(shù)能力與資質(zhì)為首要條件，對于工程施工中的重要環(huán)節(jié)、重點工序的分包應(yīng)首先注重

分包單位的操作能力，一般情況均應(yīng)采用招標(biāo)形式確定分包單位。

落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預(yù)檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應(yīng)經(jīng)過嚴(yán)格的檢查和驗收，項目部應(yīng)派技術(shù)人員對各分包單位的隱蔽工作進(jìn)行監(jiān)督，這樣能有效地防止質(zhì)量隱患。工程預(yù)檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進(jìn)行檢查來防

止可能發(fā)生的差錯，從而避免質(zhì)量事故的發(fā)生。

做好建筑材料試驗和施工試驗的技術(shù)管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應(yīng)按相應(yīng)的程序?qū)σ?guī)定的建筑材料及施工半成品、施工成品進(jìn)行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用、施工試驗項目是否符合質(zhì)量要求的依據(jù)。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)成立專門的部門從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應(yīng)有專門技術(shù)人員對其建筑材料試驗進(jìn)行檢查。

認(rèn)真整理工程施工技術(shù)資料。工程施工技術(shù)資料是施工中有關(guān)技術(shù)、質(zhì)量和經(jīng)營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和完整性，是工程施工質(zhì)量水平的實際體現(xiàn)，也是評定工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。總承包單位應(yīng)設(shè)有專門機(jī)構(gòu)從事施工技術(shù)資料的整理，理論上要求各分包單位都應(yīng)有專門人員從事技術(shù)資料整理工作，對

于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應(yīng)協(xié)助其完成這項工作。

實事求是地做好施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。質(zhì)量檢驗是保證工程按相應(yīng)的規(guī)范進(jìn)行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實情況、判斷產(chǎn)品是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、決定工程是否通過驗收的基本依據(jù)?？偝邪椖拷?jīng)理應(yīng)努力協(xié)調(diào)好監(jiān)理單位、項目部以及分包單位工作，落實施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。做到實事求是、嚴(yán)肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真

正發(fā)揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質(zhì)量。

項目經(jīng)理應(yīng)對項目進(jìn)度進(jìn)行控制。項目經(jīng)理是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理為責(zé)任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經(jīng)理在工程質(zhì)量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進(jìn)行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)，并且處理好企業(yè)經(jīng)營層與作業(yè)層及項目施工所涉及到的各種公共關(guān)系，并使之密切配合、緊密協(xié)作，這些很大程度是通過施工組織設(shè)計來進(jìn)行的，因此，由項目經(jīng)理應(yīng)主持編制施工組織設(shè)計并負(fù)擔(dān)起進(jìn)度管理責(zé)任，充分做好前期準(zhǔn)備工作、統(tǒng)籌安排各分包單位的施工進(jìn)度。施工總承包項目的施工組織設(shè)計與專業(yè)承包施工組織設(shè)計有著明顯的區(qū)別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的安排；前者應(yīng)著重于合理安排各分包單位的協(xié)調(diào)配合，加強(qiáng)各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經(jīng)理應(yīng)從總體上把握和控制，協(xié)調(diào)各分包單位有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮各分包單位的工作效率，在保證施工質(zhì)量符合要求的前提下，確?？偣こ倘缙谕旯ぁ?/p>

項目經(jīng)理應(yīng)對項目成本進(jìn)行控制。施工項目費用控制可分為３個階段的控制：前期成本控

制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。

前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關(guān)系到整個項目的經(jīng)濟(jì)效益，前期成本控制又分為２個階段：投標(biāo)階段成本控制，施工總承包項目的投標(biāo)工作十分重要，項目經(jīng)理應(yīng)積極參與投標(biāo)活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了然于心，有條件情況下應(yīng)預(yù)約好分包單位。對于大型復(fù)雜項目，項目經(jīng)理應(yīng)協(xié)同重要子項目分包單位一起參加投標(biāo)工作，同時，項目經(jīng)理還應(yīng)熟悉投標(biāo)文件及市場競爭機(jī)制，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力雙贏的目的；施工準(zhǔn)備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準(zhǔn)備工作同樣十分重要，項目經(jīng)理應(yīng)著手組織項目部具體各部門，并開展各子項目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設(shè)單位”，因此項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)，以實物工作法為基礎(chǔ)，依據(jù)勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)措施制定節(jié)約計劃等文件，在確保施工質(zhì)量和總承包單位經(jīng)濟(jì)盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。

施工期間的成本控制。施工期間的成本控制是施工過程中變更控制以及潛在風(fēng)險的控制。施工過程中由于不可預(yù)測情況發(fā)生施工變更是無可避免的，做好施工變更控制十分重要。項目經(jīng)理應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)從事變更審核工作，對于各分包單位提報的各種變更，總承包單位應(yīng)嚴(yán)格審核，防止發(fā)生弄虛作假，多報虛報的現(xiàn)象。嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行，本著實事求是的原則處理好施工工程中發(fā)生的變更，對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一

致的情況，應(yīng)以協(xié)商為主，確保雙方利益。

竣工驗收階段的成本控制?？偘鼏挝坏目⒐を炇找约翱⒐そY(jié)算工作是成本控制最后一環(huán)，也是整個項目經(jīng)濟(jì)效益最后的把握。在施工總承包項目中，總包單位不但要與建設(shè)單位做好最后的施工驗收和竣工結(jié)算工作，同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作?？偘鼏挝粦?yīng)首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結(jié)算，竣工驗收的目的是確保能順利通過整個工程的竣工驗收；竣工結(jié)算的目的是獲得工程實際成本的第一手資料，也是判定總包單位本項目的經(jīng)濟(jì)效益好壞的重要依據(jù)，是與建設(shè)單位結(jié)算的底碼。最后，總包單位應(yīng)如實

與建設(shè)單位做好施工驗收和竣工結(jié)算工作。

一般情況下，總包單位要保證對分包單位質(zhì)量驗收條件不低于建設(shè)單位質(zhì)量驗收條件，確保過最后的質(zhì)量關(guān)。最后的竣工結(jié)算工作應(yīng)實事求是，嚴(yán)格按照總包合同的原則進(jìn)行，對于特殊情況雙方應(yīng)本著互相理解，協(xié)商為主的原則解決，確保相互關(guān)系融洽的前提下完成成本控制的目的。在工程保修期間，項目經(jīng)理應(yīng)指定保修工作責(zé)任人，責(zé)成保修責(zé)任人根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括保修費用），以此作為控制工程保修成本的依據(jù)。

第二篇：怎樣當(dāng)好項目經(jīng)理

怎樣才能當(dāng)好項目經(jīng)理

編者按：項目經(jīng)理是當(dāng)前企業(yè)最稀缺、彌足珍貴的資源。項目經(jīng)理隊伍的優(yōu)劣決定了企業(yè)的成敗興衰。一公司董事長、總經(jīng)理許超英根據(jù)自己十幾年項目經(jīng)理的實踐，對怎樣當(dāng)好項目經(jīng)理，進(jìn)行了深入的總結(jié)和探討。文中對項目經(jīng)理黨性修養(yǎng)的思考與質(zhì)問，可謂振聾發(fā)聵；對人生價值的探討，讓人掩卷沉思。全文4700余字，不覺其長，真知灼見發(fā)人深省，值得項目經(jīng)理和各級管理者學(xué)習(xí)、借鑒。

我認(rèn)為，勝任的項目經(jīng)理要做到九個字，“人品好、能成事、會賺錢”，看似簡單做到難。一公司現(xiàn)有項目經(jīng)理80人，勝任、基本勝任、不勝任者各占三分之一，這是我對目前項目經(jīng)理隊伍的基本評價。因此，提高項目經(jīng)理的思想覺悟、綜合素質(zhì)、做事能力、創(chuàng)效水平，是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，必須高度重視。

當(dāng)好項目經(jīng)理，具體應(yīng)做好以下幾點。

1、管好自己

項目經(jīng)理要有一定的政治覺悟。這樣才能視野開闊，不至于限定在狹窄的私欲之中。項目經(jīng)理私心太重，私欲太強(qiáng)，不僅干不好項目，還會造成害人害己害企業(yè)的惡果。短期內(nèi)未必能顯現(xiàn)出來，還可能看似風(fēng)光得意。但，不是不報，而是時候未到。一些項目經(jīng)理膽子很大，天老大他老二，對上級規(guī)章制度、安排、命令，或置若罔聞，或陽奉陰違，有的甚至頂風(fēng)違規(guī)，干私活腦子挺靈，搞項目一塌糊涂。好好的項目讓他折騰成巨虧項目，這樣的項目經(jīng)理你配做嗎？ 項目經(jīng)理要講黨性。所謂黨性，我的理解是，黨員在企業(yè)里就要為職工服務(wù)，為企業(yè)的利益奮斗。要敢于堅持原則，做一個有脊梁的人，做一個勇?lián)?dāng)?shù)娜?。我們的項目?jīng)理隊伍中，這樣的人不少，但也有一部分人，把項目當(dāng)作自己謀取私利的平臺，把職工當(dāng)作自己謀取私利的工具，在工作中算計公司，一不順心，就企圖綁架項目，綁架企業(yè)，以泄私憤。成績都是自己的，問題都是別人的、下屬的，項目搞砸了，強(qiáng)調(diào)客觀，理由十足，認(rèn)為虧損是應(yīng)該的。工資發(fā)不出，材料費付不起，躲起來不作為，連個電話都不接，還在那里乘飛機(jī)，東游西逛，住賓館，過著奢華的生活，這樣的項目經(jīng)理哪還像一名共產(chǎn)黨員？

項目經(jīng)理應(yīng)該是誠實的人。他應(yīng)該忠誠企業(yè)，感恩職工，敬畏法人。因為他的權(quán)力是企業(yè)賦予的，職工給予的，法人授予的。對一些做出優(yōu)異成績的項目經(jīng)理，他們的事跡，他們的精神，他們的責(zé)任心，他們的業(yè)績令人感動，令人起敬，讓我落淚。如徐上進(jìn)、李俊、曹孟南、陳志等項目經(jīng)理。但也有一部分項目經(jīng)理，利用手中的權(quán)力謀私利，侵害企業(yè)利益，與職工爭利，對法人充滿抱怨。一些人反映問題滿口謊話，欺上瞞下，極不誠實，這樣的項目經(jīng)理你稱職嗎？

項目經(jīng)理要有長遠(yuǎn)的眼光。要善于規(guī)劃人生，十六年寒窗苦讀，走入這個行業(yè)，再通過十多年的磨練，走上了這個令人羨艷的職位。有些人在這個崗位上歷練人生，學(xué)到本領(lǐng)，增長才干，為企業(yè)作貢獻(xiàn)，為職工謀利益，實現(xiàn)了人生價值。也有一些人，剛走上這個崗位，就迫不及待地為自己，為親友，為關(guān)系人謀取不當(dāng)利益。心太貪，想一口吃個胖子；手太長，想一次撈個盆滿缽滿；欲太強(qiáng)，想一屆享盡天下奢華。結(jié)果，項目干不好，搞得項目內(nèi)部烏煙瘴氣，民怨沸騰；外面業(yè)主投訴，要求更換；項目虧損，企業(yè)蒙損，信譽盡失。大好的前程半途夭折，十六年寒窗之苦白白付諸東流。你對得起誰？你自己？你父母？你妻兒？還是盼望你有所出息的親人們？

項目經(jīng)理要堅守道德底線。一心為公，公私分明，以身作則應(yīng)該是他們的職業(yè)操守。有些項目經(jīng)理為此守護(hù)一二十年，為企業(yè)、為職工做出了巨大貢獻(xiàn)，但他們?nèi)赃^著平常、平凡、平靜的生活，他們有大功而不驕，有大利而不沾，有待遇而不享。但也有這樣一些項目經(jīng)理，項目一上場，就在排兵布陣上暴露出私心，在項目實施過程中表現(xiàn)出貪欲，在貪圖享樂中迷失自我。項目上歪風(fēng)邪氣盛行，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來，項目一個接一個干，虧損一個比一個大，連累職工，禍及公司，這樣的項目經(jīng)理還有必要再干下去嗎？

2、管好手下

項目經(jīng)理要善于打造一支務(wù)實能干的團(tuán)隊。項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門負(fù)責(zé)人，是項目經(jīng)理意圖、指令、計劃的領(lǐng)會者、傳遞者、執(zhí)行者。充分發(fā)揮班子成員、各部門主管的作用，是項目經(jīng)理的職責(zé)所在，也是項目成敗的關(guān)鍵?？v觀我們的項目，可以引用一句名言來概括：“幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸”，也即“好的項目都是一樣的，不好的項目各有各的不好”。沒有管好手下，是導(dǎo)致項目失敗的重要原因之一。要管好手下。首先，項目經(jīng)理本身要過硬，要有健全的人格品行。項目經(jīng)理要成為項目發(fā)展方向的領(lǐng)路人，項目團(tuán)隊精誠合作的粘合劑，形成戰(zhàn)斗力的沖鋒號，提效創(chuàng)譽的探索者，開源節(jié)流的帶頭人。項目經(jīng)理沒有良好的意識，沒有優(yōu)秀的品質(zhì)，沒有正確的引導(dǎo)，項目團(tuán)隊就會爛掉，散掉，就會成為一個不做好事、專做壞事的團(tuán)伙，這絕不是危言聳聽。其次，要關(guān)心幫助下屬，經(jīng)常溝通談心，了解他們的需求，鼓勵他們進(jìn)步，指出他們的缺點與不足，批評他們的消極與不作為，嚴(yán)懲他們的違規(guī)違紀(jì)行為。對一些執(zhí)行力不強(qiáng)、完不成本職工作、效率低下、愛捅漏子的團(tuán)隊成員，要及時撤換，堅決杜絕“黑旗”效應(yīng)，決不能搞無原則的一團(tuán)和氣。再則，要給下屬責(zé)權(quán)利，給他們加壓，讓他們有責(zé)任，有權(quán)力，有動力，有展示才華的舞臺，有施展能力的空間，有進(jìn)步發(fā)展的機(jī)遇。第四，工作要分層次，一級對一級，一級抓一級，一級監(jiān)督一級，一級考核一級，必要的越位有時是應(yīng)該的，但不宜過多。第五，項目經(jīng)理要有正義感，要一碗水端平，不能有失公允，有失偏頗，對歪風(fēng)邪氣一定要將其扼殺在萌芽狀態(tài)，任何的姑息遷就都會造成惡果。

3、善于協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理一項重要日常工作就是不斷地協(xié)調(diào)關(guān)系，協(xié)調(diào)不暢、不及時，必然梗阻，影響工作效率，甚至使項目工作陷于癱瘓。因此，項目經(jīng)理是各種角色的集合體，對上是游說者，對下是潤滑劑，對內(nèi)是內(nèi)政部長，對外是外交部長。項目經(jīng)理必須具備強(qiáng)大的承受能力，對上能承受委屈，對下敢于擔(dān)當(dāng)，對外能承受屈辱，對內(nèi)能接納包容，通過項目鍛煉，達(dá)到心如止水、榮辱不驚的境界。項目經(jīng)理要有強(qiáng)烈的求知欲望，儲備豐富的知識。不僅要有專業(yè)知識，還要有管理知識，不僅要略懂一些古今中外、天文地理知識，還要了解一些奇聞秩事、三教九流等方面的事情。這樣，在與各種各樣的人打交道時，才能有共同語言，共同的談資，才能很快融洽關(guān)系，消除戒備心理，增進(jìn)了解和友誼，起到事半功倍的效果。

協(xié)調(diào)就是開會。項目經(jīng)理要善于組織會議、參與會議。開會的目的是為了解決問題。不要拘泥于會議形式，時間長短，會議地點，橋墩下、隧道內(nèi)都可以隨時召開會議。發(fā)言的要講清楚，與會者聽明白，會后知道做什么，怎么做，誰來做，何時做，何時做完，做到什么程度。要盡量開短會，不要喋喋不休，不要輪番轟炸。在參加業(yè)主、監(jiān)理、地方政府召開的協(xié)調(diào)會議時，必須實事求是地反映問題，簡捷地把問題表述清楚，并提出解決問題方案，時間表，建議由誰來牽頭解決，誰來出資金出資源，并表現(xiàn)出我方的誠意。對于我方迫切需要多邊協(xié)調(diào)才能解決的問題，我們要提前建議主管單位召開會議，并在會前做好詳盡的調(diào)研和論證，準(zhǔn)備好會議文件資料，與各方充分溝通協(xié)商，對需解決的問題基本達(dá)成一致意見，開會只是走一個程序而已。

4、精于謀劃

任何事情謀則立，不謀則廢，俗話說“謀定而后動”，兵法云“兵馬未動，糧草先行”，都說明了謀劃的重要性。搞項目，不去謀劃項目的發(fā)展方向，不去謀劃項目的施工組織方案，不去謀劃安全質(zhì)量，不去謀劃工期實施計劃，不去謀劃創(chuàng)效創(chuàng)譽規(guī)劃，這個項目就不會有好的成果，項目經(jīng)理也不會成為一個好的帶頭人?？v觀一些進(jìn)度快，質(zhì)量優(yōu)，安全順，成本省，效益高，企業(yè)得利，職工實惠，一順百順的項目，皆在于項目管理者精于謀劃。

而我們有些項目經(jīng)理懶于思考，惰于謀劃，工程干到哪算哪，干成啥樣算啥樣，費用是自己用了剩下的交公司，不夠就欠職工工資，欠民工工資，欠供應(yīng)商材料款，欠租賃方租賃費，欠公司上交款，實在頂不住了就向公司要錢。項目起火冒煙了，拍拍屁股換個地方再干，這種現(xiàn)象必須杜絕。

5、真抓實干

成就任何一件事，都需要真抓實干，企圖繞開“干”字成事，只能是一枕黃粱。

真抓不是掛在嘴上，寫在紙上，貼在墻上，而是落在行動中。一要抓主線。兩手抓，兩手都要硬，一手抓施工生產(chǎn)、項目創(chuàng)效，一手抓思想意識、精神文明。二要立規(guī)矩。沒有規(guī)矩不成方圓，要建立健全各項規(guī)章制度，使之涵蓋項目管理的方方面面，包括工程管理，經(jīng)濟(jì)管理和全面建設(shè)等方面。各類規(guī)章制度力求簡明，要有較強(qiáng)的可操作性，能夠一以貫之地執(zhí)行下去，要能夠約束和規(guī)范干部職工的行為，讓他們知道什么可以為，什么不可以為，營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。三要定政策。要發(fā)揮政策的導(dǎo)向作用，制定好的政策，主要體現(xiàn)職工干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻(xiàn)大小不一樣，讓利益向干得好的、干得多的、貢獻(xiàn)大的職工傾斜，讓那些干得少的、干得差的、貢獻(xiàn)小或無貢獻(xiàn)的職工在利益上受損，并在政治待遇上體現(xiàn)較大差異。四要樹典型。在項目部樹立典型榜樣，號召大家向他們學(xué)習(xí)，確實讓那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的人，在項目部內(nèi)部紅起來，火起來，香起來。五要改進(jìn)作風(fēng)。要抓好項目部職工的思想作風(fēng)，工作作風(fēng)，生活作風(fēng)，學(xué)習(xí)作風(fēng)的改進(jìn)。企業(yè)處于社會環(huán)境中，難免受到當(dāng)前社會上不良風(fēng)氣的侵蝕，對職工產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。作為項目經(jīng)理要帶頭抵制不正之風(fēng)，營造項目內(nèi)部良好作風(fēng)的小系統(tǒng)，小循環(huán)。好的作風(fēng)是帶出來的，項目經(jīng)理以身作則，干部職工肯定會仿而效之。

實干就是真干、苦干加巧干。習(xí)近平同志在各種場合多次提到：“空談?wù)`國，實干興邦”。前不久，劉云山同志在一次會議上說：“要讓那些埋頭苦干，少說多做的干部，那些有作風(fēng)沒‘唱功’的實干家得到提拔，讓那些說起來滔滔不絕，做工作卻不行的干部，那些善于侃大山，擺龍門陣，干工作卻沒有招數(shù)的干部得不到提拔”。一個國家如此，一個企業(yè)也是如此，在企業(yè)內(nèi)部，要建立起讓實干者有為有位，讓空談?wù)呖窟呎镜挠萌藱C(jī)制。項目上的工作千頭萬緒，繁雜而艱巨，需要有一大批實干家去干事，干成事，需要大力倡導(dǎo)和樹立“實干興企，實干增值”的風(fēng)氣和氛圍，把握實干用人導(dǎo)向，讓實干者吃香，為實干者撐腰，為實干者提供舞臺，讓實干者展露身手。

6、搭建人脈

良好的公共關(guān)系是一個人或一個企業(yè)，走向成功的助推器。對于我們處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的企業(yè)來說，公共關(guān)系可以稱之為第一生產(chǎn)力。融洽關(guān)系是項目經(jīng)理的主業(yè)，要花很大的精力，很多的時間去精心培育。良好的人脈關(guān)系需要用信用做擔(dān)保。如與業(yè)主的關(guān)系，項目上場之初，業(yè)主對我們是持觀望態(tài)度的，他們的心理需求我們應(yīng)該了解。投標(biāo)時的承諾必須予以兌現(xiàn)，或變通兌現(xiàn)。人員和其他生產(chǎn)要素要快速進(jìn)場，并快速形成生產(chǎn)能力，掀起生產(chǎn)高潮，在全線起到領(lǐng)跑者的作用，在此基礎(chǔ)上再與業(yè)主去溝通、協(xié)調(diào)解決問題，就變得容易和輕松，對以后的工作就有了非常厚實的鋪墊。與設(shè)計、監(jiān)理、地方政府的關(guān)系，也是如此，誰都愿意跟有信用的人打交道。

搭建良好的人脈關(guān)系需要用友誼做支撐。建設(shè)項目的過程就是加深友誼的過程，項目建設(shè)完畢，交了一方朋友，為企業(yè)凝聚了人氣。有很多項目經(jīng)理在這方面做得特別好，業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)很給力，給面子，項目上的一些難事，通過溝通就不難了。與設(shè)計院的關(guān)系，要建立起不同層次各有側(cè)重的關(guān)系，如操作層，審核層，領(lǐng)導(dǎo)層。項目建設(shè)過程中，要經(jīng)常溝通走訪，平日里的一聲問候，節(jié)假日的一個短信，彼此為對方幫個小忙，到對方城市里的一次小聚，都體現(xiàn)了人性、人情的溫暖與關(guān)懷，這樣的關(guān)系并非靠金錢能夠培育出來，這就是友情、友誼的升華。如同一條戰(zhàn)壕結(jié)成的戰(zhàn)斗友誼一樣，非常珍貴，一定要倍加愛惜，一生不忘。

搭建良好的人脈關(guān)系需要用養(yǎng)份來呵護(hù)。良好的人脈關(guān)系并不是空洞的、抽象的，它需要有載體。項目經(jīng)理在這方面一定要籌劃好，其核心是互利共贏。朋友幫了忙，不要虧待他們；違反原則的事，不能強(qiáng)人所難；有些事情屬于打擦邊球，要加以說明，并提出風(fēng)險所在，有效規(guī)避；一些事務(wù)性的問題，而不需朋友出面解決的事情，我們要主動上手，幫其完成瑣碎事務(wù)；與朋友溝通不僅限于口頭，而重在書面，利用現(xiàn)代技術(shù)傳輸信息；不僅限于酒桌上，而重在非正式場合的約定。朋友有難處，要伸出援手相助，不可相煎下石，展示個人的良好品格和企業(yè)的良好形象。

第三篇：怎樣當(dāng)好項目經(jīng)理

怎 樣 當(dāng) 好 項 目 經(jīng) 理 中鐵十四集團(tuán)三公司陳 健

二00三年 月 日

淺談怎樣當(dāng)好項目經(jīng)理

施工項目經(jīng)理是對一個施工項目管理全面負(fù)責(zé)的管理者，是施工項目的管理中心，在整個施工活動中占有舉足輕重的地位。一個施工項目管理的好壞關(guān)鍵要有一個好的項目經(jīng)理，怎樣當(dāng)好項目經(jīng)理呢？

首先，要想當(dāng)好施工項目經(jīng)理，必須要具備有良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、身體素質(zhì)、知識素質(zhì)和豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。

施工項目經(jīng)理是建設(shè)施工項目的主要領(lǐng)導(dǎo)者，他的一言一行、一舉一動都將直接影響著身邊的人員、部門乃至整個隊伍，同時也影響整個施工項目的整體管理。因此，好的項目經(jīng)理應(yīng)該具備較高的政治素質(zhì)，必須是一個社會主義的建設(shè)者，堅持“一個中心、兩個基本點：，全心全意為人民服務(wù)，同時具有思想覺悟高，政策觀念強(qiáng)的道德品質(zhì)。在施工項目管理中能自覺地堅持社會主義經(jīng)營方向，認(rèn)真執(zhí)行黨和國家的方針、政策，遵守國家得法律法規(guī)，執(zhí)行上級部門的有關(guān)決定，自覺維護(hù)國家的利益，保護(hù)國家的財產(chǎn)，正確處理國家、企業(yè)和職工三者的利益關(guān)系，并具有堅持原則、善于管理、勇于負(fù)責(zé)、不怕吃苦，從事社會主義建設(shè)事業(yè)的高度責(zé)任感。

項目經(jīng)理是一個項目的最高領(lǐng)導(dǎo)者，要想管好施工項目，當(dāng)好一名項目經(jīng)理，還應(yīng)具備較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，滿足下列要求：

博學(xué)多識，通情達(dá)理，即具有馬列主義現(xiàn)代管理科學(xué)技術(shù)、心理學(xué)等基礎(chǔ)知識，見多識廣，眼光開闊。再社會主義人情，達(dá)社會主義事理，按照社會主義的思想、品質(zhì)、道德和作風(fēng)的要求去處理人與人之間的關(guān)系。

多謀善斷，靈活機(jī)變，要完成好一個工程項目施工，即要協(xié)調(diào)好與甲方、監(jiān)理單位、地方政府、質(zhì)檢部門等的關(guān)系，又要做好上下級及內(nèi)部關(guān)系的組織協(xié)調(diào)工作，所以好的項目經(jīng)理應(yīng)具有獨立解決問題和外界洽談業(yè)務(wù)能力，注意多，點子多，辦法多，善于選擇最佳的注意和辦法，能當(dāng)機(jī)立斷，堅決果斷的去實行，當(dāng)情況發(fā)生變化時，能隨機(jī)應(yīng)變的追蹤決策，見機(jī)處理。

知人善在，善于人同，好的項目經(jīng)理在管理中，即要知人所長，知人所短，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，不任人唯資，不任人為順，不任認(rèn)唯全，寬容大度，有容忍之量，善于與人求同存異，與大家同心同德，與下屬共享榮譽與利益勞苦在先，享受在后，關(guān)心別人勝于關(guān)心自己。

公德正直，以身作則，在管理中要求下屬做到的，自己首先做到，定下的制度紀(jì)律，自己首先遵守。

鐵面無私，賞罰嚴(yán)明，即對被領(lǐng)導(dǎo)者賞功罰過，不講情面，以建立管理權(quán)威，提高管理效率，賞要從嚴(yán)，罰要謹(jǐn)慎。在哲學(xué)素養(yǎng)方面，好的項目經(jīng)理還必須有講求效率的“時間觀”，能取得人際關(guān)系主動權(quán)的“思想觀”，有處理問題，注意目標(biāo)和方向，構(gòu)成因素和相互關(guān)系的“系統(tǒng)觀”。

在知識素質(zhì)方面，好的施工項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是一個專家，具有大中專以上相應(yīng)學(xué)歷和文憑，懂得建筑施工技術(shù)基礎(chǔ)知識，懂得施工項目管理的規(guī)律，具有較強(qiáng)的決策能力，組織能力，指揮能力，應(yīng)變能力，也就是經(jīng)營管理的能力，能夠帶領(lǐng)經(jīng)理部班子成員，團(tuán)結(jié)廣大群眾一道工作。必須是內(nèi)行專家，項目經(jīng)理不能是一名只知個人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具體辦事員，而應(yīng)該會“將將”，善運籌的“帥才“。

在實踐經(jīng)驗方面，好的項目經(jīng)理，必須具有一定的施工實踐經(jīng)歷和按規(guī)定經(jīng)過一段實踐鍛煉，掌握施工工序特點及施工項目的實際特點，只有具備了實際經(jīng)驗，才能客觀的實事求是的解決問題，才會處理好各種可能遇到實際問題。

另外，由于項目經(jīng)理不但擔(dān)當(dāng)繁重的工作，而因工作條件和生活條件都因現(xiàn)場性強(qiáng)而相當(dāng)艱苦，因此一個好的項目經(jīng)理，必須年富力強(qiáng)，具有健康的身體，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。

第二，作為一個好的項目經(jīng)理，還必須運用適當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，管理手段技能完成好項目?jīng)理的基本工作和日常工作，組織協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，使項目最終能安全、優(yōu)質(zhì)、高效的按期完工，同時，在保證實現(xiàn)內(nèi)外部隊伍各種權(quán)益和保障的基礎(chǔ)上，盡最大可能的為單位為國家創(chuàng)造最大的效益，獲取最大的利潤。根據(jù)項目的實際特點，應(yīng)做好以下幾個方面：

一、做好項目經(jīng)理應(yīng)做的基本工作和日常工作

1、劃施工項目管理目標(biāo)。針對一個施工項目，項目經(jīng)理首 先應(yīng)先詳細(xì)了解項目的規(guī)模，投資情況，工程實際特點，進(jìn)一步研究合同文件，并根據(jù)業(yè)主規(guī)劃的投資情況，工程實際特點，進(jìn)一步研究合同文件，并根據(jù)業(yè)主規(guī)劃的投資控制目標(biāo)，設(shè)計控制目標(biāo)，施工和時間控制目標(biāo)，對成本、安全、質(zhì)量、工期規(guī)劃制定詳細(xì)的目標(biāo)，使項目施工做到有的放失，也就可以使群眾活動有中心，如三公司內(nèi)昆項目部在內(nèi)（江）昆（明）鐵路建設(shè)時，開工前，為打開西南建筑市場，贏得信譽，及時制定了項目創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃、安全、工期、質(zhì)量控制目標(biāo)及詳細(xì)的保證措施，并確立了實現(xiàn)各項目標(biāo)的實施細(xì)則，從而使全體員工也有了施工的目標(biāo)和尺度，最終經(jīng)過全體參戰(zhàn)人員的努力，實現(xiàn)了創(chuàng)立的四項優(yōu)質(zhì)樣板工程，提前工期90天，且無任和安全事故發(fā)生，受到部指及監(jiān)理單位的好評。

2、選好人才。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須下一番工夫

選擇好項目班子成員及主要業(yè)務(wù)人員。在選人時，首先掌握用“最少的人干最多的事“的最基本效率原則原則。并詳細(xì)了解每個成員的長處及不足，要選的其人用的其能，顯得其能，這樣不僅有利于個人長處的施展，還有利于激發(fā)其工作積極性，提高整體工作效率，同時還可以減少人員數(shù)量，減少間接費開支，獲取最大的綜合效益。

3、完善各項規(guī)章制度。作為一個好的項目經(jīng)理，為了

規(guī)范各施工隊，各業(yè)務(wù)部門及各管理人員，最基本的方法就是制定規(guī)范及規(guī)章制度，為保證規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)，規(guī)章制度必須面向全體員工，使他們樂意接受，隨后嚴(yán)格控制執(zhí)行，以有利于推進(jìn)規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。所有規(guī)章制度和發(fā)布均應(yīng)通過辦公會研究通過，作為一個項目基本的規(guī)章制度應(yīng)該有：○1 企業(yè)管理辦法，2 成本控制管理辦法，3 內(nèi)外關(guān)系處理規(guī)定，4 效○○○益核實與經(jīng)濟(jì)活動管理辦法，○5驗工計價管理辦法，○6安全管理辦法，○7工程質(zhì)量管理辦法，○8工程質(zhì)量控制措施及創(chuàng)優(yōu)規(guī)

10測劃，○9火工品的購買、運輸、儲存、保管和使用管理規(guī)定，○量、實驗、設(shè)備、管理辦法，○11施工技術(shù)、測量試驗等有關(guān)管理辦法，○12機(jī)械設(shè)備、物資采購管理辦法，○13工程承包及分包等管理規(guī)定，○14票正使用、支票管理、現(xiàn)金管理、招待費開支等財務(wù)控制方面的管理規(guī)定，15其它還包括現(xiàn)場文明施工、生產(chǎn)調(diào)度、○生產(chǎn)計劃、現(xiàn)場材料管理、治安保衛(wèi)、工資核定、風(fēng)險抵押金制度等各方面的規(guī)定辦法。通過制定項目管理規(guī)定、辦法、并嚴(yán)格實施，使各施工隊，各職能部門，每個業(yè)務(wù)人員都明確了各自的崗位職責(zé)及應(yīng)完成的目標(biāo)任務(wù)，做到工作有目標(biāo)，操作有準(zhǔn)繩，行為有約束，管理有條理，確保項目各目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。

4、科學(xué)的完成好日常重大決策工作，項目經(jīng)理不需要包攬一切決策，只對非規(guī)范事件，如合同變更，特殊材料的購買，領(lǐng)導(dǎo)的重要指示等；下級請示重大問題，要做出果斷的決策或明確的決斷等，對于其他的非重大決策要分解給下屬，這樣既鍛煉了各業(yè)務(wù)部門，提高了業(yè)務(wù)能力，同時也減輕了自己的業(yè)務(wù)量。為了讓下屬人員更好的發(fā)揮，在用人方面要講究用人方法，如：既要明確其責(zé)任，又要通過精神、物質(zhì)或經(jīng)常性監(jiān)督檢查，督促激勵業(yè)務(wù)人員，讓各業(yè)務(wù)人員、施工管理人員全身心的圍繞項目經(jīng)理工作。

5、密切聯(lián)系群眾，加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)。群眾是各項工作順利開展的直接操作者，為了充分發(fā)揮其各自的才能，調(diào)動勞動積極性，首先項目經(jīng)理不能脫離群眾，擺架子，總認(rèn)為工作干好了是自己的成績，干差了就追究別人的過錯而是要密切聯(lián)系群眾，經(jīng)常深入實際，這樣才能體察下情，了解實際，發(fā)現(xiàn)問題，及時把問題解決到群眾面前，把關(guān)鍵工做作在最恰當(dāng)?shù)臅r候，這里還包括職工生活，家庭等側(cè)面問題，這樣便于開展領(lǐng)導(dǎo)工作。同時由于項目經(jīng)理涉及現(xiàn)代生產(chǎn)，科學(xué)技術(shù)，經(jīng)營管理，它往往集中這三者的最新成就。所以項目經(jīng)理必須事先學(xué)習(xí)，干中學(xué)習(xí)。事實上，群眾的水平是不斷提高的，項目經(jīng)理如果不學(xué)習(xí)提高，就不能很好領(lǐng)導(dǎo)水平提高了的下屬，也不能很好地解決出現(xiàn)了的新問題。

二、組織協(xié)調(diào)好外部關(guān)系

1、處理好施工項目部與業(yè)主之間的關(guān)系，施工單位與業(yè)主之間是合同或買賣關(guān)系，兩者從招投標(biāo)開始，中間經(jīng)過施工準(zhǔn)備，共中檢查驗收，進(jìn)度寬支付，工程變更，進(jìn)度協(xié)調(diào)，交工驗收等，都有著密切的聯(lián)系，處理兩者之間的關(guān)系主要是通過洽談，簽定和履行等方法解決，有了糾紛也已合同為依據(jù)解決，而者關(guān)系處理的好，不但影響項目的順利發(fā)展，如進(jìn)度款不能按時支付，施工進(jìn)度就將停滯，還影響項目的綜合效益，如工程變更不能順利索賠或索賠款撥付不及時，都會涉及影響投資效益等。

2、處理好與設(shè)計部門之間關(guān)系，施工單位與設(shè)計單位歲設(shè)有合同關(guān)系，但都是共同為業(yè)主服務(wù)，這就決定了二者之間的密切關(guān)系，與其關(guān)系處理的好壞，也時刻影響著施工的全過程，如施工圖供應(yīng)及時與否，影響施工的開展；設(shè)計與施工是否吻合，能不能優(yōu)化更便于施工，這就影響項目的進(jìn)展、效益或投資，所以為了協(xié)調(diào)好二者之間的關(guān)系，就需要密切接觸，相互信任，相互尊重，友好協(xié)商，并通過業(yè)主和監(jiān)理中介作用，達(dá)到預(yù)期的目的。

3、施工單位與監(jiān)理的關(guān)系是被監(jiān)理與監(jiān)理的關(guān)系，解決了監(jiān)理的關(guān)系，既能夠通過變更索賠增加投資，也可以通過中介監(jiān)控減少不必要的支出，如項目的某部位因質(zhì)量檢查不嚴(yán)，出現(xiàn)返工現(xiàn)象，舊加大了成本的投入同時工程質(zhì)量搞好了，還可以借助監(jiān)理贏得信譽。

4、搞好了地方政府與其它各公用部門，如宮殿、交通、電信、銀行等部門的關(guān)系，確保各項工作的順利開展，減少不必要的麻煩和開支。

最后，作為一個好的項目經(jīng)理，著重要抓好項目管理的重要控制要點。

1、合同管理控制，一個項目開工前，首先要根據(jù)與業(yè)主簽證的合同文件資料，結(jié)合施工項目特點，選擇好有實力，滿足項目施工要求的分包隊伍，進(jìn)行內(nèi)部竟標(biāo)，簽定合同并嚴(yán)格按合同進(jìn)行全面管理施工（但避免以包代管的管理方法）。施工中，及時進(jìn)行階段性驗工預(yù)付進(jìn)度款，完工后及時按合同進(jìn)行決算、清退。

2、重要物資采購，施工技術(shù)及全面成本控制，再建筑產(chǎn)品中，物資材料費用占總費用的70%左右，是投資的重要控制對象，再市場經(jīng)濟(jì)條件下，在物資采購中要進(jìn)行全面調(diào)查分析，認(rèn)真研究，采取“貨比三家“等方式，一最低廉的價格采購到最好的材料，大大降低建筑成本。從施工技術(shù)方面，可采取優(yōu)化施工方案，新工藝新方法等，減少不必要的開支及杜絕因返工引起的重復(fù)費用來降低成本。從管理角度，可采取一人多職減少管理人員數(shù)量，壓縮間接費開支來達(dá)到降低成本的目的。

3、做好變更索賠工作。變更索賠工作是一個項目結(jié)算時最重要的一項工作。這項工作非常繁瑣牽涉到的單位和部門也很多，程序也最為復(fù)雜，它要求詳實完善的原始資料，齊全完備的手續(xù)，這要靠各部門日常得積累和簽證，這項工作做的好壞將直接影響該項目的整體效益，是增加投資的一大渠道，所以該項目工作是項目經(jīng)理要抓好的重要工作之一。

綜上所述，一個好的項目經(jīng)理，必須具有高素質(zhì)，熟專業(yè)，善于管理，有創(chuàng)新的經(jīng)營管理者，這樣才能干好一個項目。

中鐵十四局集團(tuán)三公司：陳健

二00三年 月 日

第四篇：怎樣當(dāng)好一位很好的項目經(jīng)理

企業(yè)管理咨詢培訓(xùn)簡介：

一、項目經(jīng)理的12條規(guī)則

1、弄清項目經(jīng)理所面臨的問題、機(jī)會和期望。

2、明白項目團(tuán)隊將會有沖突，但確是團(tuán)隊發(fā)展中的必然之物。

3、弄清誰是利益的關(guān)系者，以及他們活動的目標(biāo)。

4、意識到組織的強(qiáng)烈政治色彩并利用政治手段獲得優(yōu)勢。

5、意識到項目經(jīng)理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，但是你應(yīng)當(dāng)靈活機(jī)動。

6、明白判斷項目成功的四個標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度、績效標(biāo)準(zhǔn)和客戶滿意。

7、為組建一個和諧的團(tuán)隊，你必須充當(dāng)隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員

和沖突裁決人。

8、你所表現(xiàn)出的情緒——無論正面還是負(fù)面的，都將是你的團(tuán)隊成員培養(yǎng)品質(zhì)的基礎(chǔ)。

9、經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項目現(xiàn)狀。

10、不要因小事而停止不前，迷失了項目的目標(biāo)。

11、有效地利用好時間。

12、首要的任務(wù)是計劃、計劃、計劃。

二、項目經(jīng)理的職責(zé)

1、計劃

2、組織

3、控制

三、項目經(jīng)理的技能

1、領(lǐng)導(dǎo)能力

2、人員開發(fā)能力

3、溝通技巧

4、人際交往能力

5、處理壓力的能力

6、解決問題的能力

7、管理時間的能力

四、培養(yǎng)項目經(jīng)理所需能力的途徑

1、從實踐中獲取經(jīng)驗

2、尋求別人的反應(yīng)

3、自我批評總結(jié)，改正錯誤

4、與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項目經(jīng)理進(jìn)行探討

5、參加培訓(xùn)項目

6、參加組織團(tuán)體

7、閱讀文章、雜志

8、參加自愿的活動

優(yōu)秀項目經(jīng)理談項目管理

2010-4-1 14:

53【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

“榮譽歸功于項目法管理”———剛剛被中國建筑業(yè)協(xié)會評為全國優(yōu)秀項目經(jīng)理的北京城建集團(tuán)城市鐵路工程項目經(jīng)理部經(jīng)理李文建一語道出了他對項目法管理的最深感受。

44歲的李文建在建筑工地已度過了24個春秋，僅干施工隊長、項目經(jīng)理就有十七八個年頭了。他參與施工的中國劇院工程被評為首都20世紀(jì)80年代十大建筑之一，中國康復(fù)研究中心工程榮獲國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎和魯班獎，北京大學(xué)地質(zhì)教學(xué)樓工程奪得國家教委工程邵逸夫獎，首都國際機(jī)場航站樓工程被建設(shè)部評為“全國建筑業(yè)新技術(shù)應(yīng)用示范工程金牌獎”和魯班獎，突尼斯青年技術(shù)學(xué)院工程也以過硬的質(zhì)量、一流的管理贏得了外國業(yè)主的高度評價。在談到這些成績時，李文建深有感觸地說，項目法管理給了他很大的啟發(fā)和教育。

1987年，北京城建集團(tuán)一公司率先在全國建筑業(yè)推行了項目法施工管理的改革，產(chǎn)生了巨大的社會反響，也使李文建開始認(rèn)識了項目法管理這一先進(jìn)的科學(xué)管理方法，十多年的施工管理實踐，使李文建對項目法管理的認(rèn)識形成了獨到理解。他認(rèn)為，建筑施工企業(yè)推行項目法施工管理是必由之路，也是建筑施工進(jìn)入市場參與競爭的必要條件。建筑施工企業(yè)必須按項目法施工要素和要求，以施工項目為對象，以單位工程為目標(biāo)，組建項目經(jīng)理部，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的權(quán)限，形成決策權(quán)，效率高，指揮權(quán)威性強(qiáng)，人員機(jī)構(gòu)精干，代表法人對單位工程從開工到竣工包擴(kuò)質(zhì)量、工期、成本、文明施工、安全生產(chǎn)

等各環(huán)節(jié)全權(quán)負(fù)責(zé)的項目班子。

李文建聯(lián)系推行項目法管理償?shù)搅颂痤^，側(cè)重介紹了項目法管理的特點。他說：“項目法管理的一個顯著特點就是施工企業(yè)內(nèi)部管理層和勞務(wù)層分離，這叫兩層分離。這有利于施工企業(yè)的專業(yè)化管理水平和施工技術(shù)水平的提高，有利于項目管理班子集中更多的精力和時間，專門研究如何履行合同，加強(qiáng)施工管理和專業(yè)管理。如在建筑面積達(dá)33萬平方米的國家重點工程———首都國際機(jī)場新航站樓工程施工中，我們這個項目部作為總承包單位，通過推行項目總包負(fù)責(zé)制，總結(jié)出了一套適合多單位、多專業(yè)在特大型工程中交叉作業(yè)、聯(lián)合施工的項目管理的經(jīng)驗和辦法，在歷時三、四年的施工期間，把集團(tuán)內(nèi)部和外部的，還有國外在內(nèi)的總計79家專業(yè)分包單位和上萬名施工人員管理的井井有條。并推廣和應(yīng)用了十幾項新技術(shù)、新工藝，施工質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良，該工程一舉奪得魯班獎，為國家和企業(yè)贏得了榮譽，創(chuàng)出了效益。如果不搞總包項目管理，這樣的特大型工程很難優(yōu)質(zhì)、快速完工。在北京大學(xué)地質(zhì)教學(xué)樓工程施工中，我們與有關(guān)單位合作制定了超大型琉璃瓦施工技術(shù)和驗收標(biāo)準(zhǔn)，與中國建筑工程研究院合作解決了玻璃鋼模殼支撐體系，這一技術(shù)的推廣應(yīng)用，使該工程質(zhì)量獲總優(yōu)，被評為國家教委邵逸夫工程獎，并評為市級文明安全工地?！?/p>

“項目法管理的另一個特點就是項目經(jīng)理班子的成本目標(biāo)更明確了，責(zé)任更大了。成本是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最重要的基礎(chǔ)，項目經(jīng)理部就是建筑施工企業(yè)的成本中心，項目部能否有效控制工程成本，直接影響到企業(yè)的利潤。項目法管理能夠比較有效地解決，成本不清、不會算賬、不知虧贏等問題。過去，承擔(dān)一個工程的施工，自有職工少則百八十人，多則上千人，有的高達(dá)數(shù)千人，活還沒干就要投很大一筆錢，先建職工生活基地，不僅工程成本加大，后勤管理難度也大?，F(xiàn)在只需要二、三十個管理技術(shù)人員組建一個項目班子，進(jìn)行項目管理就可以了，工程成本大大降低了，企業(yè)效益肯定比過去好多了，同時還培養(yǎng)、鍛煉一大批生產(chǎn)經(jīng)營管理和技術(shù)人才。這就是項目法管理的一大優(yōu)點。我們在承擔(dān)某項工程施工中，因施工管理人員和作業(yè)人員多，經(jīng)測算肯定要出現(xiàn)虧損，通過實行項目成本目標(biāo)責(zé)任控制，減少了一大批富余人員，施工中時時刻刻注意精打細(xì)算、大大減少了費用支出，最后，還獲得了

300多萬元的可觀利潤。”

在實行項目法管理的實踐過程中，李文建還注意進(jìn)行新的嘗試。如在北京城市鐵路工程施工中，對項目法施工管理進(jìn)行了延伸，把集團(tuán)創(chuàng)建“文明四區(qū)”和推行CIS戰(zhàn)略的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要求和北京市創(chuàng)建文明安全工地的管理辦法等引入項目法管理中，勇于實踐，大膽探索，徹底改變了市政工程因戰(zhàn)線長，安全施工和文明施工難管理的狀況，使該工地一舉跨入集團(tuán)文明施工區(qū)標(biāo)桿行列?！肮芾硎瞧髽I(yè)的永恒主題”。在談到今后的想法和打算時，李文建認(rèn)為，迎接新挑戰(zhàn)、抓住新機(jī)遇的關(guān)鍵，就是要把項目法管理落實好，把國際先進(jìn)的管理思想理解透，把先進(jìn)的管理辦法與建筑施工企業(yè)的實際有機(jī)結(jié)合，在提高項目管理水平上下功夫，在提高項目班子成員的素質(zhì)上下功夫，這樣才能使建筑施工企業(yè)的管理水平與國際接軌、與市場接軌，增強(qiáng)在國際建筑市場上的競爭力。

如何當(dāng)好一個項目經(jīng)理

上傳時間：2009-04-17 15:25 點擊：986

上一篇

下一篇

支持一下

核心提示：施工總承包項目是目前大型化、復(fù)雜化建筑項目的主要承包管理方式，也是我國工程建設(shè)施工管理體制的主流，作為總承包項目的最高領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，項目經(jīng)理的職位十分關(guān)鍵。

近年來，我國建筑市場逐步發(fā)展、完善，施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制改革日漸完成，施工總承包模式也成為了我國工程建設(shè)項目管理體制的主流。但施工企業(yè)已經(jīng)適應(yīng)了專業(yè)工程承包，習(xí)慣于單價合同、按圖預(yù)算、按圖施工、甲供材料和設(shè)備，對施工總承包項目管理的特性認(rèn)識不足，往往會發(fā)生各種各樣的問題和事故。筆者根據(jù)多年擔(dān)任施工總承包項目經(jīng)理的工作實踐，認(rèn)識到項目經(jīng)理在總承包項目中的重要地位，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的作用是總承包項目成敗的關(guān)鍵。http://bbs.mypm.net

項目經(jīng)理的角色和地位

大型施工企業(yè)通常同時承包了一個以上的工程項目，企業(yè)最高管理者為了保證每一個項目的成功必須委托一個項目的全面領(lǐng)導(dǎo)者（項目經(jīng)理）在企業(yè)的授權(quán)下全面負(fù)責(zé)項目的管理工作。項目經(jīng)理在施工總承包項目的關(guān)系網(wǎng)中所處地位和所扮演的角色可參見圖1。

項目經(jīng)理與工企業(yè)關(guān)系：項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人，對外代表工程企業(yè)與建設(shè)單位及分包單位進(jìn)行聯(lián)系，處理與合同有關(guān)的重大事項，對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。

項目經(jīng)理與建設(shè)單位的關(guān)系：項目經(jīng)理是與建設(shè)單位簽訂總承包合同的企業(yè)全權(quán)代理人，是總承包合同的第一具體責(zé)任人，同時也是建設(shè)單位與施工企業(yè)的中間聯(lián)絡(luò)人。項目經(jīng)理應(yīng)很好地處理項目部和建設(shè)單位的關(guān)系，對施工工程中建設(shè)單位或監(jiān)理單位提出的問題應(yīng)有權(quán)采取措施加以整改，保證工程施工的順利進(jìn)行。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟 項目經(jīng)理與監(jiān)理單位的關(guān)系：項目經(jīng)理以及項目部應(yīng)受監(jiān)理單位的監(jiān)督，對于監(jiān)理單位提出的問題和要求應(yīng)積極配合。

項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

項目經(jīng)理與管理團(tuán)隊的關(guān)系：項目經(jīng)理有權(quán)組織和解散項目部，并有責(zé)任組建一支不超過20人的管理團(tuán)隊。管理團(tuán)隊有權(quán)調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、設(shè)備等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式。項目經(jīng)理應(yīng)擔(dān)任管理團(tuán)隊的導(dǎo)師、領(lǐng)袖、成員和監(jiān)督者，處于管理團(tuán)隊的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。

項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

項目經(jīng)理與分包單位的關(guān)系：項目經(jīng)理有權(quán)代表項目部在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質(zhì)、信譽等條件符合要求的分包單位。項目經(jīng)理有責(zé)任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因為分包單位多、關(guān)系復(fù)雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業(yè)等特點，項目經(jīng)理還應(yīng)做好各分包單位之間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作，保證工程項目技術(shù)方案的實施和技術(shù)措施的落實。

總之，施工總承包項目經(jīng)理的角色和地位十分關(guān)鍵，它處于復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)的中心地位，應(yīng)負(fù)責(zé)項目的全方面的工作。

項目經(jīng)理的個人素質(zhì)和能力 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

項目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響, 甚至導(dǎo)致項目的失敗。

項目經(jīng)理應(yīng)具有較高的個人素質(zhì)。施工總承包項目中，項目經(jīng)理是最高領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，處于核心地位，起著舉足輕重的作用。實踐證明，一個強(qiáng)的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目經(jīng)理部比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強(qiáng)的經(jīng)理部會使項目取得更大成就。特別是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，項目經(jīng)理不僅要具備一般領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，還應(yīng)符合項目的管理要求。因此，項目經(jīng)理應(yīng)具備如下的個人素質(zhì)：

良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。積極、主動、勇于挑戰(zhàn)和決策、敢于承擔(dān)責(zé)任；有崇高的社會責(zé)任感和合作精神，努力完成自己的職責(zé)、全心全意、一絲不茍地管理工程；創(chuàng)新精神。不安于現(xiàn)狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標(biāo)。

誠實品格。為人講信用，不推卸自身責(zé)任，言行一致；要正直，辦事公平、公正，實事求是，不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責(zé)；要以項目的總目標(biāo)和整體利益為出發(fā)點，正確地履行合同，公平、公正地對待各方利益。

任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，基于項目經(jīng)理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點，建設(shè)單位和職員都不能理解、原諒。有時責(zé)、權(quán)、利難以平衡，引起各方面的不滿意。因此，項目經(jīng)理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經(jīng)得住批評指責(zé)，有容忍性。

項目經(jīng)理應(yīng)具有較強(qiáng)的綜合能力。施工總承包項目相比于專業(yè)承包項目更加復(fù)雜化，大型化，因此項目經(jīng)理不僅需要高水平的專業(yè)技能和豐富的工程經(jīng)驗，而且需要善于處理好各方面的關(guān)系，協(xié)調(diào)好各方面的工作。同時，項目經(jīng)理還應(yīng)具有較強(qiáng)的組織和管理能力，努力提高項目部的工作效益。最后，在這日新月異的工程界中，新技術(shù)、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項目經(jīng)理應(yīng)注重學(xué)習(xí)，關(guān)注業(yè)界內(nèi)的動態(tài)。

較高的專業(yè)技術(shù)水平。掌握工程中主要施工技術(shù)的操作原理，了解工程技術(shù)系統(tǒng)的開發(fā)基本原理，有能力組織施工技術(shù)的更新和改進(jìn)；要有豐富的實際工程經(jīng)驗，在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力和獨特的見解，能預(yù)見到工程中可能出現(xiàn)的問題和潛在的風(fēng)險，并能利用類似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。

善于處理人際關(guān)系。必須協(xié)調(diào)好遠(yuǎn)外層單位、近外層單位、項目系統(tǒng)內(nèi)部等各方面的關(guān)系，其中包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、供求關(guān)系、配合關(guān)系、約束關(guān)系等。項目經(jīng)理是個屬于權(quán)利交點的領(lǐng)導(dǎo)職位，對建設(shè)單位應(yīng)靠說服力，對下屬職員和分包單位應(yīng)靠影響力，而不是靠權(quán)力和命令辦事。同時，必須充分利用合同和項目管理、規(guī)則賦予的權(quán)力運行組織，充分發(fā)揮組織成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高項目組織的運轉(zhuǎn)效率。

較強(qiáng)的組織管理能力。知人善任，敢于授權(quán)，能夠組織各方面協(xié)調(diào)工作。項目經(jīng)理應(yīng)時常保持與業(yè)主的聯(lián)系，服從業(yè)主的決策、指令，使業(yè)主滿意，并獲得業(yè)主的支持。要設(shè)身處地為他人著想，溝通企業(yè)各部門之間的人際關(guān)系，與外界、上層熱情交流。在項目部內(nèi)部要合理地分配工作，公平地進(jìn)行獎懲。

注重學(xué)習(xí)。了解工程技術(shù)新動態(tài)，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理論與實踐的結(jié)合，要靈活運用所學(xué)知識，能夠適應(yīng)不同的項目協(xié)調(diào)和組織工作。

果斷的決策能力。項目經(jīng)理在項目的實施中充當(dāng)決策者的角色，而項目經(jīng)理的決策又無程序性，不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件更體現(xiàn)其決策的一次性特點。要使項目管理有規(guī)可循，需要項目經(jīng)理既要穩(wěn)妥決策、又要充分應(yīng)用權(quán)變理論進(jìn)行風(fēng)險決策。及時決斷，靈活應(yīng)變就可以抓住戰(zhàn)機(jī)；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機(jī)；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

項目經(jīng)理應(yīng)對項目質(zhì)量進(jìn)行控制。質(zhì)量控制是工程項目的主要控制之一，是項目經(jīng)理在工程管理的重點內(nèi)容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。為達(dá)到質(zhì)量控制目標(biāo)，項目經(jīng)理應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)下屬抓好對工程質(zhì)量有重大影響的各個施工環(huán)節(jié)，按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同，確保工程質(zhì)量。切實做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設(shè)計圖紙，了解設(shè)計意圖和工程特點、掌握工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量要求及幫助設(shè)計單位減少設(shè)計文件差錯的重要手段，是實現(xiàn)質(zhì)量控制目標(biāo)的關(guān)鍵，同時也可避免與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同出現(xiàn)不必要的漏洞。

做好技術(shù)交底以及各分包單位的技術(shù)能力考核工作。技術(shù)交底是以設(shè)計單位提供的圖紙、施工規(guī)劃、工藝流程和質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，編制技術(shù)交底文件。選定各分包單位應(yīng)視技術(shù)能力與資質(zhì)為首要條件，對于工程施工中的重要環(huán)節(jié)、重點工序的分包應(yīng)首先注重分包單位的操作能力，一般情況均應(yīng)采用招標(biāo)形式確定分包單位。

落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預(yù)檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應(yīng)經(jīng)過嚴(yán)格的檢查和驗收，項目部應(yīng)派技術(shù)人員對各分包單位的隱蔽工作進(jìn)行監(jiān)督，這樣能有效地防止質(zhì)量隱患。工程預(yù)檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進(jìn)行檢查來防止可能發(fā)生的差錯，從而避免質(zhì)量事故的發(fā)生。

做好建筑材料試驗和施工試驗的技術(shù)管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應(yīng)該按照相應(yīng)的程序?qū)σ?guī)定的建筑材料及施工半成品、施工成品進(jìn)行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用，施工試驗項目是否符合質(zhì)量要求的依據(jù)。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)成立專門的部門從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應(yīng)有專門技術(shù)人員對其建筑材料試驗進(jìn)行監(jiān)督和檢查。認(rèn)真整理工程施工技術(shù)資料。工程施工技術(shù)資料是施工中有關(guān)技術(shù)、質(zhì)量和經(jīng)營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和完整性，是工程施工質(zhì)量水平的實際體現(xiàn)，也是評定工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。總承包單位應(yīng)設(shè)有專門機(jī)構(gòu)從事施工技術(shù)資料的整理，理論上要求各分包單位都應(yīng)有專門人員從事技術(shù)資料整理工作，對于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應(yīng)協(xié)助其完成這項工作。

實事求是地做好施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。質(zhì)量檢驗是保證工程按相應(yīng)的規(guī)范進(jìn)行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實情況、判斷產(chǎn)品是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、決定工程是否通過驗收的基本依據(jù)?？偝邪椖拷?jīng)理應(yīng)努力協(xié)調(diào)好監(jiān)理單位、項目部以及分包單位工作，落實施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。做到實事求是、嚴(yán)肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真正發(fā)揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質(zhì)量。

項目經(jīng)理應(yīng)對項目進(jìn)度進(jìn)行控制。既要保證各項工作的深度和質(zhì)量，又要縮短整個項目的建設(shè)周期，這是項目經(jīng)理及全體項目部成員的重要工作目標(biāo)。項目經(jīng)理是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理為責(zé)任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經(jīng)理在工程質(zhì)量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進(jìn)行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)，并且處理好企業(yè)經(jīng)營層與作業(yè)層及項目施工所涉及到的各種公共關(guān)系，并使之密切配合、緊密協(xié)作，這些很大程度上是通過施工組織設(shè)計來進(jìn)行的。因此，由項目經(jīng)理應(yīng)主持編制施工組織設(shè)計并負(fù)擔(dān)起進(jìn)度管理責(zé)任，充分做好前期準(zhǔn)備工作、統(tǒng)籌安排各分包單位的施工進(jìn)度。施工總承包項目的施工組織設(shè)計與專業(yè)承包施工組織設(shè)計有著明顯的區(qū)別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的安排；前者應(yīng)著重于合理安排各分包單位的協(xié)調(diào)配合，加強(qiáng)各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經(jīng)理應(yīng)從總體上把握和控制，協(xié)調(diào)各分包單位有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮各分包單位的工作效率，在保證施工質(zhì)量符合要求的前提下，確?？偣こ倘缙谕旯?。

項目經(jīng)理應(yīng)對項目成本進(jìn)行控制。工程項目的管理，要求項目經(jīng)理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影響工程項目的成本目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益。施工項目費用控制可分為三個階段的控制：前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。

前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關(guān)系到整個項目的經(jīng)濟(jì)效益，前期成本控制又分為以下兩個階段：投標(biāo)階段成本控制，施工總承包項目的投標(biāo)工作十分重要，項目經(jīng)理應(yīng)積極參與投標(biāo)活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了然于心，有條件情況下應(yīng)預(yù)約好分包單位。對于大型復(fù)雜項目，項目經(jīng)理應(yīng)協(xié)同重要子項目分包單位一起參加投標(biāo)工作。同時，項目經(jīng)理還應(yīng)熟悉招標(biāo)文件及市場競爭機(jī)制，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力雙贏的目的；施工準(zhǔn)備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準(zhǔn)備工作同樣十分重要，項目經(jīng)理應(yīng)著手組織項目部具體各部門，并開展各子項目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設(shè)單位”，因此項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)，以實物工作法為基礎(chǔ)，依據(jù)勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)措施制定節(jié)約計劃等文件，在確保施工質(zhì)量和總承包單位經(jīng)濟(jì)盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。

施工期間的成本控制。施工期間的成本控制主要是施工過程中變更控制以及潛在風(fēng)險的控制。施工過程中由于不可預(yù)測情況發(fā)生施工變更是不可避免的，做好施工變更控制十分重要。項目經(jīng)理應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)從事變更審核工作，對于各分包單位提報的各種變更，總承包單位應(yīng)嚴(yán)格審核，防止發(fā)生弄虛作假，多報虛報的現(xiàn)象。嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行，本著實事求是的原則處理好施工工程中發(fā)生的變更，對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一致的情況，應(yīng)以協(xié)商為主，確保雙方利益。http://blog.mypm.net

施工總承包項目中總承包單位在施工期間的成本控制還在于風(fēng)險控制，總包單位有責(zé)任承擔(dān)各分包單位潛在風(fēng)險，這包括分包單位的運營不善帶來的風(fēng)險，分包單位的誤工帶來的工期延誤風(fēng)險，分包單位與總包單位發(fā)生糾紛帶來的風(fēng)險以及分包單位弄虛作假帶來的風(fēng)險等。因此，總包單位應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督各分包單位，對可能發(fā)生的風(fēng)險做好預(yù)判，當(dāng)出現(xiàn)意外情況時，總包單位應(yīng)具備應(yīng)急處理能力，避免事態(tài)嚴(yán)重從而影響整個項目的成本。

竣工驗收階段的成本控制。總包單位的竣工驗收以及竣工結(jié)算工作是成本控制最后一環(huán)，也是整個項目經(jīng)濟(jì)效益最后的把握。在施工總承包項目中，總包單位不但要與建設(shè)單位做好最后的施工驗收和竣工結(jié)算工作，同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作?？偘鼏挝粦?yīng)首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結(jié)算，竣工驗收的目的是確保能順利通過整個工程的竣工驗收；竣工結(jié)算的目的是獲得工程實際成本的第一手資料，也是判定總包單位本項目的經(jīng)濟(jì)效益好壞的重要依據(jù)，是與建設(shè)單位結(jié)算的底碼。最后，總包單位應(yīng)如實與建設(shè)單位做好施工驗收和竣工結(jié)算工作。一般情況下，總包單位要保證對分包單位質(zhì)量驗收條件不低于建設(shè)單位質(zhì)量驗收條件，確保過最后的質(zhì)量關(guān)。最后的竣工結(jié)算工作應(yīng)實事求是，嚴(yán)格按照總包合同的原則進(jìn)行，對于特殊情況雙方應(yīng)本著互相理解，協(xié)商為主的原則解決，確保相互關(guān)系融洽的前提下完成成本控制的目的。

在工程保修期間，項目經(jīng)理應(yīng)指定保修工作責(zé)任人，責(zé)成保修責(zé)任人根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括保修費用），以此作為控制工程保修成本的依據(jù)。

第五篇：如何當(dāng)好IT項目經(jīng)理

如何當(dāng)好IT項目經(jīng)理

在IT公司，IT項目經(jīng)理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何當(dāng)好IT項目經(jīng)理？

一.IT項目經(jīng)理需要很專業(yè)的IT知識嗎？

IT項目經(jīng)理需要很專業(yè)的IT知識嗎?是ITPUB上一個討論帖子。

“我是從硬件工程師做到部門主管，對于項目管理,我覺得IT行業(yè)的項目管理與其他行業(yè)不同，他需要比較全面的IT背景知識。一個做ERP項目的項目經(jīng)理，他無法完成一個金融中間業(yè)務(wù)的項目開發(fā)。同時在一個項目里會涉及到主機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)甚至還有備份技術(shù)與容災(zāi)技術(shù)等，對于這么多的專業(yè)技術(shù)，是否需要該項目的項目經(jīng)理對他負(fù)責(zé)的項目里所包含的技術(shù)有一個大概的了解。對于IT部門的管理者，我覺得光有很豐富的管理知識和經(jīng)驗不夠，你必須在專業(yè)技術(shù)上面也要是很有權(quán)威的一個人，你要讓小組的成員信任你，不光光是人品的問題、個人魅力的問題，對搞技術(shù)的人來說很重要的一條是在技術(shù)上讓他服你（中國知識分子大多數(shù)有這樣的毛病，外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行）?！保╩ingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)

“我個人覺得其實項目經(jīng)理不一定非要很懂技術(shù)，因為他的主要工作是項目的管理，目前國內(nèi)的項目經(jīng)理必須要懂技術(shù)其實是被迫的，很多項目組里都會有一兩個技術(shù)好一點的，往往這兩個人便是最難管的刺頭兒，他們自認(rèn)為在技術(shù)上是大拿，一般的項目經(jīng)理不容易管他們?！保╨onelywolf）

“我同意樓上“寂寞高手”的看法，技術(shù)對于一個項目經(jīng)理是必不可少的，而且這種所謂的技術(shù)已經(jīng)不同于我們所看到的一般的技術(shù)人員或者說是專業(yè)人員所具有的技術(shù)（在這里暫且稱為“純技術(shù)”吧）。前者應(yīng)該是純技術(shù)的一種升華，是內(nèi)在的，所以從一個真正的項目經(jīng)理身上我們看到的多是非技術(shù)技能，其實，非技術(shù)技能的發(fā)揮是建立在升華后的專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)之上的?！保纳x）

“技術(shù)對于一個項目經(jīng)理是必不可少的,而且項目經(jīng)理應(yīng)該有很廣的知識面,對項目使用的技術(shù)會有哪些優(yōu)點缺點,才能夠決定什么時候使用什么技術(shù),什么時候放棄某個技術(shù)而改用更適合的技術(shù)?！保╣zllm）

“你認(rèn)為一個項目經(jīng)理應(yīng)該具備的是什么？管理人的能力、協(xié)調(diào)能力??

系統(tǒng)分析員、框架設(shè)計者、開發(fā)人員、測試人員等

這些所有的人員，他們都是具有具體的職責(zé)和任務(wù)的但這些人應(yīng)該為項目的整個評估和進(jìn)度做決定么？

建議當(dāng)然是可以

可自己怎么來裁決？

如果項目經(jīng)理所做的和技術(shù)相關(guān)聯(lián)的決定由

其他人員

建議所獲得

時間長了次數(shù)多了會不會出現(xiàn)一些問題呢?

不是要懂所有的知識

而是在宏觀上要能把握