第一篇：打破傳統(tǒng) 實(shí)例印證BI與全面預(yù)算管理軟件應(yīng)用走向融合

打破傳統(tǒng) 實(shí)例印證BI與全面預(yù)算管理軟件應(yīng)用走向融合某卷煙廠屬大中型國有企業(yè)，全廠一級管理部門28個(gè)，二級部門超過100個(gè)。近年來，企業(yè)日益膨脹的組織規(guī)模，日常業(yè)務(wù)多樣化，使得企業(yè)監(jiān)管者面臨巨大壓力。

雖然某卷煙廠的企業(yè)制度建設(shè)相對健全、完善，但有章不循、制度落實(shí)不到位的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。制度執(zhí)行當(dāng)中的監(jiān)督工作難度大、成本高。企業(yè)每年經(jīng)營信息成千上萬條，每天流動(dòng)資金達(dá)數(shù)百萬乃至千萬元。一方面企業(yè)數(shù)據(jù)大量積累，存在信息隔離現(xiàn)象;但是另一方面，企業(yè)已有的ERP系統(tǒng)和其他應(yīng)用系統(tǒng)大多只能提供相對固定的分析報(bào)表，難以滿足企業(yè)個(gè)性化和快速綜合經(jīng)營決策的分析需求。傳統(tǒng)上，采用直線參謀制的監(jiān)管體系，通過相應(yīng)的監(jiān)管部門，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)體系對相應(yīng)的事件進(jìn)行事后監(jiān)管，及時(shí)處理的時(shí)效性差。受人員素質(zhì)、能力、情感、責(zé)任的影響，監(jiān)管缺少剛性，監(jiān)管力度大打折扣。

某卷煙廠所處的煙草行業(yè)屬于國家專賣行業(yè)，每年煙廠的產(chǎn)量、銷量及上繳的利稅都是固定的。要實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)利潤，只能在成本和費(fèi)用的控制上下功夫。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)，企業(yè)需要從目前重視事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)楦又匾暿虑暗念A(yù)測和計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)透明化經(jīng)營。全面預(yù)算管理是確保企業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成的重要基礎(chǔ)管理，但是，如何有效地實(shí)行全面預(yù)算內(nèi)部監(jiān)管并快速響應(yīng)市場變化，成為某卷煙廠必須面對的重大課題。

規(guī)劃全面預(yù)算管理體系是信息化建設(shè)的關(guān)鍵

目前，某卷煙廠全面預(yù)算管理體系逐步形成了集編制、控制、分析、考核、評價(jià)、調(diào)整于一體的全業(yè)務(wù)、全流程、全員參與的較為完善的三大系統(tǒng)。

在預(yù)算的執(zhí)行上，本著“流程大于權(quán)力”的原則，在保證年度總體預(yù)算目標(biāo)的前提下，實(shí)行季度分解、月度細(xì)化、滾動(dòng)使用，逐月逐項(xiàng)目累進(jìn)控制。通過預(yù)算管理軟件和合理受權(quán)，不在本期預(yù)算內(nèi)或不符合預(yù)算發(fā)生條件的項(xiàng)目一律不予審批。

在預(yù)算分析反饋上，要求各部門要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，定期以預(yù)算分析報(bào)表、分析報(bào)告和專題報(bào)告的形式，全面、系統(tǒng)地報(bào)告每個(gè)責(zé)任部門及企業(yè)整體預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與結(jié)果。預(yù)算管理辦公室要根據(jù)自己的記錄，結(jié)合各部門預(yù)算分析報(bào)告進(jìn)行綜合分析，分析差異產(chǎn)生的原因，落實(shí)責(zé)任部門。預(yù)算反饋分析報(bào)告及相關(guān)材料的上報(bào)時(shí)間和質(zhì)量水平列入預(yù)算管理考核之中，確保預(yù)算分析反饋信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

在預(yù)算的評價(jià)上，一是通過對各季及年度財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，即現(xiàn)金流量情況、資產(chǎn)負(fù)債情況、財(cái)務(wù)損益情況的分析，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、綜合評價(jià)，找出影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要問題，制定解決對策，確保企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二是通過對各部門預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價(jià)，找出各部門的工作偏差。三是對預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)，預(yù)算管理軟件存在的缺陷與不足、找出預(yù)算編制的松緊項(xiàng)目和預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題與矛盾，提出解決方案。

為此，為了滿足這些需求，厚盾全面預(yù)算管理軟件實(shí)現(xiàn)了完整的預(yù)算管理體系，包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算生效發(fā)布、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算差異分析、預(yù)算考核等完整的一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。

1.全面預(yù)算指導(dǎo)系統(tǒng)

以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為總綱，根據(jù)下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，確定年度經(jīng)營計(jì)劃和效益水平，指導(dǎo)確定全面預(yù)算管理目標(biāo)。同時(shí)參考厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)的強(qiáng)大功能，即支持自上而下、自下而上的預(yù)算編制申請、審批流程，支持預(yù)算試算、仿真模擬分析（可以模擬資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、指標(biāo)表）；支持零基預(yù)算、定額預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算；支持月?lián)?、季撥、半年撥、年撥、按?xiàng)目跨年度撥等多種撥付類型；支持預(yù)算跨周期延用；支持多幣種預(yù)算；支持預(yù)算構(gòu)成分析與趨勢分析、預(yù)算部門間橫行比較分析、支持單項(xiàng)指標(biāo)分析、支持模擬分析；支持預(yù)算基線多版本管理。

2.全面預(yù)算編制系統(tǒng)

某卷煙廠預(yù)算編制系統(tǒng)包括編制的準(zhǔn)備、時(shí)間進(jìn)度、具體內(nèi)容、方式方法以及編制的具體流程等。某卷煙廠根據(jù)“歷史數(shù)據(jù)+預(yù)計(jì)假設(shè)=預(yù)算計(jì)劃”的思路，本著“誰來做、誰來編;做什么、編什么”，全員參與的原則，依據(jù)企業(yè)預(yù)算的穩(wěn)定程度和各預(yù)算項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，靈活采用固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算方法，按照從上到下、從下到上、上下結(jié)合的編制方式，從業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩大類入手，逐層、逐級細(xì)化和量化進(jìn)行編制;同時(shí)，嚴(yán)格控制，突出預(yù)算的剛性，保證預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。

3.全面預(yù)算管理系統(tǒng)

在預(yù)算的組織上，以預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室為主體，突出歸口部門的預(yù)算管理權(quán)限，充分發(fā)揮各部門預(yù)算專職管理小組的作用，突出加強(qiáng)預(yù)算管理的綜合協(xié)調(diào)與事前控制能力，確保預(yù)算管理的有效性和嚴(yán)肅性。

抓住機(jī)遇，隨時(shí)嵌入BI系統(tǒng)

預(yù)算管理專家劉建明認(rèn)為，某卷煙廠全面預(yù)算管理的全業(yè)務(wù)、全流程、全員參與特征，給企業(yè)的實(shí)際執(zhí)行帶來了巨大的挑戰(zhàn)。首先，實(shí)際監(jiān)管的環(huán)節(jié)多，涉及的信息量異常龐大。其次，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)信息化應(yīng)用的深淺程度不一，存在信息隔離。再者，財(cái)務(wù)、物流ERP應(yīng)用的重點(diǎn)在于具體業(yè)務(wù)的過程處理，而在決策分析方面較弱。所以，必須適時(shí)引入集成的商業(yè)智能(Business Intelligence, BI)系統(tǒng)，將這些信息轉(zhuǎn)換為對企業(yè)有決策價(jià)值的知識。某卷煙廠在全面覆蓋預(yù)算管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的前提下，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定了BI 應(yīng)用的五條主線: 部門指標(biāo)主線、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)主線、凈資產(chǎn)收益率主線、行業(yè)標(biāo)桿主線、工程項(xiàng)目主線。對此，中國信息化全面預(yù)算管理專家陳龍章也有同感，但他認(rèn)為，在實(shí)施全面預(yù)算管理系統(tǒng)過程中，企業(yè)一定要根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要，抓住機(jī)遇，隨時(shí)引入智能的BI系統(tǒng)，將會(huì)給企業(yè)信息化建設(shè)帶來錦上添花的作用。

全面預(yù)算管理軟件與BI合作應(yīng)用出成果

某卷煙廠領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理體系和商業(yè)智能系統(tǒng)給予了高度重視。全廠各大部門傾力協(xié)作，與項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)緊密配合，從某年8月初開始全面進(jìn)入全面預(yù)算管理與BI項(xiàng)目實(shí)

施階段，至某年底，項(xiàng)目目標(biāo)全面達(dá)成。應(yīng)用范圍覆蓋某卷煙廠、下屬鉆石工貿(mào)公司等。完全貫徹了“全業(yè)務(wù)、全過程、全員參與”的思想，煙廠的全體員工和下屬獨(dú)立核算公司的全體員工都參與到預(yù)算管理，企業(yè)預(yù)算管理全部上線，充分利用BI分析工具，為企業(yè)管理者提供了有效的預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警手段。

該項(xiàng)目的應(yīng)用還促進(jìn)了某卷煙廠提出的廠務(wù)公開的全新治廠模式。即少部分人與大多數(shù)人相結(jié)合、群眾監(jiān)管與領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管相結(jié)合、職能部門監(jiān)管與業(yè)務(wù)部門監(jiān)管相結(jié)合的新型體系。目前，全面預(yù)算管理制度、ERP的財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)/預(yù)算應(yīng)用以及商業(yè)智能決策系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)了高度協(xié)同，確保了新型企業(yè)監(jiān)管體系全面、可執(zhí)行的高效運(yùn)作。

同時(shí)，商業(yè)智能決策平臺使各業(yè)務(wù)部門的信息共享度大為提升，改變了過去由于應(yīng)用深度不

一、應(yīng)用平臺不

一、甚至小部門利益行為造成的信息數(shù)據(jù)隔。在全廠統(tǒng)一的預(yù)算目標(biāo)管理指標(biāo)和BI大集中平臺下，企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的營運(yùn)脈絡(luò)，清晰全面地展示在管理者的眼前。結(jié)合實(shí)際情況，在許多環(huán)節(jié)，通過BI建立了管理控制模型，確保了預(yù)算管理在事前與事中的控制。

第二篇：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制

房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制

主講：楊 凡

第一章：房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立 【提出問題】

什么是地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理？ 為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理？ 如何進(jìn)行全面預(yù)算管理？

房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)？ 全面預(yù)算為什么會(huì)成為流于形式的數(shù)字游戲？ 【討論問題】

全面預(yù)算形象的比喻應(yīng)該是“一張網(wǎng)”，在這張網(wǎng)內(nèi)進(jìn)度管理是“橫軸”，代表各時(shí)間節(jié)點(diǎn)達(dá)成的目標(biāo)；成本管理是“縱軸”，代表各時(shí)間節(jié)點(diǎn)達(dá)成目標(biāo)所付合同的費(fèi)用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網(wǎng)中找到所對應(yīng)的位置。

房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面成本管理系統(tǒng)等，旨在使學(xué)員掌握全面預(yù)算管理的整體解決方案，掌握國內(nèi)最為領(lǐng)先的全面計(jì)劃預(yù)算管理模式，掌握房地產(chǎn)成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)預(yù)算管理 成本控制 預(yù)算 成本管理控制

第一部分：從業(yè)務(wù)角度入手，做好全面預(yù)算管理 一． 什么是全面預(yù)算管理 ？ 【統(tǒng)一概念】：全面預(yù)算是什么？

? 全面預(yù)算就是成本控制？

? 全面預(yù)算是銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等的預(yù)算綜合？ ? 全面預(yù)算是工作計(jì)劃的數(shù)字化反應(yīng)？ ? 這幾種理解都對，但是都不全面！關(guān)鍵詞：

? 全面預(yù)算管理是預(yù)算編制、執(zhí)行、考核過程中的所有管理環(huán)節(jié)的集成。既體現(xiàn)出成找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各項(xiàng)預(yù)算表格的綜合，更是計(jì)劃的數(shù)字化反應(yīng)。

它有兩個(gè)維度 ：

一、從表現(xiàn)形式看—全面預(yù)算是各種預(yù)算表格的集成

按時(shí)間維度劃分：可以分為靜態(tài)項(xiàng)（目標(biāo)利潤預(yù)算）、動(dòng)態(tài)（資金預(yù)算、月度資金預(yù)算)；

按控制項(xiàng)目劃分：可以分為銷售收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、稅金預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。

二、從管理環(huán)節(jié)分—全面預(yù)算是計(jì)劃、預(yù)算、考評的循環(huán)

（一）、計(jì)劃：分為一級計(jì)劃（集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）、二級計(jì)劃（項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃）、三級計(jì)劃（各專項(xiàng)計(jì)劃及輔助計(jì)劃，包含設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃、報(bào)批報(bào)建計(jì)劃、采購計(jì)劃、工程專項(xiàng)計(jì)劃、營銷與客服計(jì)劃）等；

（二）、預(yù)算：預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析；

（三）、考評：目標(biāo)設(shè)定（計(jì)劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)）、結(jié)果衡量（時(shí)間、質(zhì)量、成本）、績效體現(xiàn)（固定工資、季度獎(jiǎng)金、分紅、項(xiàng)目提成）等。

二． 為什么要實(shí)行全面預(yù)算？

【統(tǒng)一思想】：預(yù)算管理是全面預(yù)算會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)反映監(jiān)督和內(nèi)部控制三方面的統(tǒng)一 其中，全面預(yù)算包含以下內(nèi)容： ? 全面預(yù)算項(xiàng)目，? 全程預(yù)算控制，? 全員預(yù)算規(guī)則

會(huì)計(jì)反映監(jiān)督包含以下內(nèi)容： ? 沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算，? 沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)，? 客觀反映及時(shí)反饋 內(nèi)部控制包含以下內(nèi)容： ? 業(yè)務(wù)規(guī)范化 ? 流程制度化 ? 權(quán)責(zé)明確化

【統(tǒng)一思想】四大功能是：

規(guī)劃（Planning）、管理者認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法，使企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)資源、國家政策有效對接，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按既定軌道得以如期實(shí)現(xiàn)。

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控制（Control）、全面預(yù)算明確的目標(biāo)，地產(chǎn)的預(yù)算管理以項(xiàng)目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，且信息共享，保證了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一，真實(shí)反映企業(yè)營運(yùn)狀況，為決策提供支撐。

溝通協(xié)調(diào)（Communication coordination）、預(yù)算編制，是上下左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果，并分解到員工的桌面，使戰(zhàn)略真正落地，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一體化。

激勵(lì)約束（Incentives constraints）、預(yù)算與薪酬制度的對接可以體現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明的原則，強(qiáng)化企業(yè)業(yè)績管理。

案例：一個(gè)房企老板的成本管理擔(dān)憂； 案例：xxx置業(yè)公司計(jì)劃運(yùn)營管理內(nèi)訓(xùn)總結(jié) 三． 如何做好全面預(yù)算管理 【統(tǒng)一行為】： 1.全面預(yù)算保障條件： 資源保證（人，財(cái)，物，時(shí)）；

人：人力資源配置，專業(yè)人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預(yù)算編制與管理中來；

財(cái)：預(yù)算資金預(yù)留；

物：信息系統(tǒng)建設(shè)，ERP系統(tǒng)在經(jīng)營計(jì)劃、工程成本、銷售客服、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域的集成；

時(shí)：工作時(shí)間保證，留下充足的時(shí)間做好事前“預(yù)則立”的工作，并在預(yù)算運(yùn)行事中做好將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)比較、糾偏、調(diào)整的工作，在期末做好決算事后考評工作。

管理保證（組織，流程，制度，科目）；

組織保證：設(shè)置合適的組織架構(gòu)，保證預(yù)算的上傳下達(dá)、橫向溝通、修改調(diào)整、考核評價(jià)；

流程保證：先梳理基于信息系統(tǒng)且匹配組織架構(gòu)的全面預(yù)算管理流程，這是全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵；

制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預(yù)算管理中的職責(zé)描述和未完成預(yù)算指標(biāo)的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；

科目保證：公司的各種科目統(tǒng)一，財(cái)務(wù)部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機(jī)構(gòu)案例（主要以萬科、龍湖、萬達(dá)、華潤置地、萬通集團(tuán)等企業(yè)的組織構(gòu)架特點(diǎn)說明），另在專業(yè)方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標(biāo)成本模板，合約規(guī)劃模板等）

2.全面預(yù)算流程編制

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確定項(xiàng)目目標(biāo)利潤 ； 編制項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃； 編制預(yù)算。

縱軸——目標(biāo)利潤預(yù)算；目標(biāo)成本預(yù)算綜述

橫軸——三級計(jì)劃模板及控制要點(diǎn)（主項(xiàng)，專項(xiàng)，樓棟）；(1)、制定目標(biāo)--確定項(xiàng)目定位與目標(biāo)利潤率；

(2)、制定計(jì)劃--制定集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃、樓棟施工計(jì)劃。（3）、組織實(shí)施；（4）、績效管控； 3.靜態(tài)預(yù)算與動(dòng)態(tài)預(yù)算

簡介項(xiàng)目目標(biāo)利潤，預(yù)算，月度預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算項(xiàng)目分解控制 4.靜態(tài)預(yù)算流程編制

案例分析：公司項(xiàng)目預(yù)算分許（收入，支出，利潤預(yù)算等）5.動(dòng)態(tài)預(yù)算流程編制

四、項(xiàng)目利潤預(yù)算控制方式

項(xiàng)目利潤預(yù)算是靜態(tài)的預(yù)算，它由收入減去成本、費(fèi)用以及稅金最終形成企業(yè)的利潤。具體每一項(xiàng)預(yù)算控制方法：

1、銷售收入；

2、土地成本；

3、前期費(fèi)用；

4、工程成本；

5、營銷費(fèi)用；

6、管理費(fèi)用；

7、財(cái)務(wù)費(fèi)用；

8、稅金。

第二部分：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理體系分享與交流 房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的“困惑

現(xiàn)狀：偏重財(cái)務(wù)視角推行全面預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，其全面預(yù)算管理絕大多數(shù)已淪為流于形式的“數(shù)字游戲”。

癥結(jié)：財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”，預(yù)算管理缺乏運(yùn)營管理支撐 全面預(yù)算為什么會(huì)成為流于形式的數(shù)字游戲？（四個(gè)問題討論）

一、綜述：如何理解房地產(chǎn)全面預(yù)算管理

二、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—計(jì)劃篇

三、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—實(shí)務(wù)篇

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四、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—保障篇

案例1：LH地產(chǎn)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理特點(diǎn)和學(xué)習(xí)借鑒點(diǎn)； 案例2：龍湖集團(tuán)xxx項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)之成本管理部分

第二章： 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立 第一部分：開發(fā)項(xiàng)目前期成本管理的重要性 【提出問題】

什么是成本管理？為何進(jìn)行成本管理？怎么進(jìn)行開發(fā)項(xiàng)目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？

控制成本就是降低質(zhì)量，降低標(biāo)準(zhǔn)嗎？ 控制成本的重點(diǎn)在哪里？ 企業(yè)何時(shí)進(jìn)行成本控制？ 【討論問題】

成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實(shí)行成本管理的保障條件；

新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法； 目標(biāo)成本指定的階段和作用；

目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本的管理及責(zé)任成本； 簡單介紹房地產(chǎn)成本管理的三大階段及趨勢：

如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)；如：從2006年起以龍湖地產(chǎn)為代表的強(qiáng)調(diào)成本控制階段—關(guān)注目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本控得??；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側(cè)重，主要體現(xiàn)在事后，事中和事前控制的主要手段）

重點(diǎn)闡述設(shè)計(jì)階段的成本管控要領(lǐng)

第二部分：成本管控術(shù)—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者 【提出問題】

成本管理操作過程中的困惑：

成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；

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目標(biāo)成本測算準(zhǔn)確度不高；

合約規(guī)劃實(shí)際指導(dǎo)意義不大，流于形式； 控成本還是保品質(zhì)？這是個(gè)問題！變更簽證太多，怎么管？ 動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確及時(shí)獲?。?資金計(jì)劃預(yù)不準(zhǔn)，難以真正做到資金平衡； 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點(diǎn) 【討論問題】

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點(diǎn)： 控目標(biāo)、控合同、控付款、控動(dòng)態(tài)

控目標(biāo)---（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標(biāo)成本編制”

概念設(shè)計(jì)階段、方案設(shè)計(jì)階段、初步設(shè)計(jì)（擴(kuò)初設(shè)計(jì)）階段、施工圖設(shè)計(jì)階段及構(gòu)件深化設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本形成及成本重點(diǎn)控制對象； 目標(biāo)成本修訂調(diào)整指導(dǎo)原則； 目標(biāo)成本編制原則與調(diào)整流程；

控合同---公司董事長或者總經(jīng)理在進(jìn)行合同審批時(shí)，如何判斷合同價(jià)格是否合理？預(yù)算夠不夠？

成本控制vs與成本核算； 合約規(guī)劃對成本控制的作用；

合約管控案例分享：X企業(yè)“成本管理的三大儲(chǔ)備” 控付款—無計(jì)劃不付款

付款計(jì)劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計(jì)劃并與計(jì)劃聯(lián)動(dòng)； 月度資金計(jì)劃每月匯總生成，上報(bào)集團(tuán)審批后，達(dá)成率納入部門考核； 合同付款：無計(jì)劃不付款，合同付款申請、審批嚴(yán)控計(jì)劃外審批付款； 控動(dòng)態(tài)—實(shí)時(shí)對比 指導(dǎo)定價(jià) 目標(biāo)成本→動(dòng)態(tài)成本→產(chǎn)品動(dòng)態(tài)單方 目標(biāo)成本：成本控制線、上線VS基線

動(dòng)態(tài)成本：實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)反映“預(yù)計(jì)最終成本”，合約規(guī)劃余量的蓄水池作用，動(dòng)態(tài)成本月度回顧→預(yù)警、強(qiáng)控

產(chǎn)品動(dòng)態(tài)單方：指導(dǎo)定價(jià)、橫向?qū)?biāo)

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第三部分 房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段投資控制要點(diǎn)和策略； 策略一：實(shí)行設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計(jì) 策略二：實(shí)行限額設(shè)計(jì)，有效控制造價(jià) 策略三：加強(qiáng)對圖紙的會(huì)審與審查

策略四：深入運(yùn)用價(jià)值工程。運(yùn)用價(jià)值工程的優(yōu)勢： 策略五：采用合同措施，有效控制造價(jià)

案例：xx集團(tuán)設(shè)計(jì)階段成本管理控制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 成本不是算出來的，是規(guī)劃出來的;·開發(fā)商項(xiàng)目成本管理的特點(diǎn)---突破承建市場的造價(jià)控制觀念，建立投資控制的理念;? 全成本管理---全面、全過程、全員;·傳統(tǒng)“成本管理”的誤區(qū)，現(xiàn)代成本管理理念；

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變---核心就是產(chǎn)品“價(jià)值工程”研究。項(xiàng)目各階段成本管理各階段成本管理重點(diǎn)內(nèi)容，要點(diǎn)與案例； 案例：三步“控住”工程項(xiàng)目成本；成本控制的“三把鎖”

主講專家：楊凡老師：

? 南京大學(xué)房地產(chǎn)EMBA客座教授，15年房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，東南大學(xué)工學(xué)碩士，南京大學(xué)EMBA碩士。深圳明源地產(chǎn)研究院的資深研究院，全經(jīng)聯(lián)專家委員會(huì)創(chuàng)新講師?！斗康禺a(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制》是楊老師十余年地產(chǎn)管理與咨詢經(jīng)驗(yàn)的濃縮，各種流程、組織、表單、分析工具可以幫助學(xué)員企業(yè)迅速掌握技能，建立適合自己企業(yè)的預(yù)算與控制系統(tǒng)。

? 楊老師主持過10多家大中型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的管理顧問工作，在地產(chǎn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和組織管理領(lǐng)域、計(jì)劃運(yùn)營管理領(lǐng)域、設(shè)計(jì)管理領(lǐng)域、全面預(yù)算和成本控制管理領(lǐng)域擁有深入的研究和系統(tǒng)化管理解決方案，目前就職于國內(nèi)一家大型國有房地產(chǎn)企業(yè)的高管，3家地產(chǎn)集團(tuán)公司和1家上市公司的管理咨詢顧問。

? 2008年起受聘深圳明源地產(chǎn)研究院研究員，2013年成為全經(jīng)聯(lián)商業(yè)地產(chǎn)專委會(huì)委員，并被評為優(yōu)秀創(chuàng)新講師。

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? 現(xiàn)供職于某國有投資集團(tuán)公司，曾任江蘇亞東建發(fā)集團(tuán)總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建設(shè)發(fā)展有限公司副總經(jīng)理，蘇寧環(huán)球集團(tuán)南京浦東建設(shè)開發(fā)有限公司副總經(jīng)理，江蘇國信集團(tuán)成本采購中心總經(jīng)理等職，楊老師從事地產(chǎn)開發(fā)15年多，在商業(yè)和住宅地產(chǎn)實(shí)操、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場研發(fā)方面有豐富經(jīng)驗(yàn)。擅長項(xiàng)目決策，執(zhí)行和監(jiān)管方面的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，在一、二級開發(fā)實(shí)踐中有較好業(yè)績。精通房地產(chǎn)項(xiàng)目全過程運(yùn)作，深諳房地產(chǎn)全面預(yù)算和成本管控的價(jià)值體系、流程、制度和具體管理方法。

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第三篇：全面預(yù)算管理的實(shí)踐與啟示

全面預(yù)算管理的實(shí)踐與啟示

全面預(yù)算管理是國內(nèi)外大中型企業(yè)特別是傳統(tǒng)的制造行業(yè)比較成功的先進(jìn)管理方法，是現(xiàn)代企業(yè)管理極其重要的內(nèi)容，近年來在我國企業(yè)中已得到不同程度的推行和發(fā)展。2003年太鋼集團(tuán)公司為建立健全內(nèi)部控制制度，規(guī)范公司管理行為，實(shí)現(xiàn)“把太鋼建成全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在全公司范圍內(nèi)推廣實(shí)施“自下而上，自上而下，上下結(jié)合”的全面預(yù)算管理。經(jīng)過多年的探索與實(shí)踐，逐步建立起一套科學(xué)的、完整的全面預(yù)算管理體系。

一、太鋼集團(tuán)預(yù)算管理的發(fā)展與實(shí)踐

（一）太鋼鋼集團(tuán)管理體系的歷史變革

（二）太鋼集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的背景及重大變革

1、實(shí)施全面預(yù)算管理的背景

2003年以前太鋼集團(tuán)的預(yù)算局限于財(cái)務(wù)預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算體系不健全，只注重本期的生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)結(jié)果，預(yù)算的編制和執(zhí)行不是圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，對具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及提高企業(yè)的競爭力指導(dǎo)意義很??；對所屬二級單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法是核定人數(shù)、核定獎(jiǎng)金，根據(jù)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，形成了公司與各單位討價(jià)還價(jià)，“鞭打快牛”的局面，壓制了基層的積極性。

2、預(yù)算管理的重大變革

2003年9月，公司制定《太鋼（集團(tuán)）有限公司全面預(yù)算管理制度》，在全公司范圍內(nèi)實(shí)施，建立了全面預(yù)算管理體系，全面預(yù)算的內(nèi)容由原來的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算過渡到包含品種、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)、能源、環(huán)保、成本、資金、投資、人力資源、企業(yè)文化等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面的預(yù)算。

（1）全面預(yù)算管理推動(dòng)太鋼戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，編制全面預(yù)算采取“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的程序，充分調(diào)動(dòng)各部門單位的積極性，實(shí)現(xiàn)盡力發(fā)展。同時(shí)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析評價(jià)每個(gè)程序都傳導(dǎo)精細(xì)化，用數(shù)據(jù)來說話，體現(xiàn)集中一貫的管理，使各部門協(xié)調(diào)一致，達(dá)到公司系統(tǒng)價(jià)值最大化。

（2）全面預(yù)算管理體系，具體包括運(yùn)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、重點(diǎn)突出品種、質(zhì)量、成本、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)預(yù)算，并延伸增加戰(zhàn)略資源預(yù)算、企業(yè)文化預(yù)算、企業(yè)宣傳預(yù)算、運(yùn)營效率預(yù)算、服務(wù)預(yù)算等，使全面預(yù)算成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障。為提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和執(zhí)行力，還制定了流動(dòng)預(yù)算管理辦法。此外，還建立了全面預(yù)算執(zhí)行分析例會(huì)制度，進(jìn)一步提高了預(yù)算的執(zhí)行力。

（3）在全面預(yù)算基礎(chǔ)上，太鋼對經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系也進(jìn)行了改革，堅(jiān)持鼓勵(lì)千里、促進(jìn)中游、鞭打落后和效益優(yōu)先原則，全面推行工資總額與效益掛鉤承包。工資總額隨效益浮動(dòng)，上不封頂、下不保底。增人不增工資總額，減人不減工資總額，極大地激發(fā)了二級單位的活力，提高了自身競爭力。

二、推行全面預(yù)算管理的目的和意義

（一）全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)太鋼集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段

全面預(yù)算管理要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行，競爭力是戰(zhàn)略的靈魂。

在經(jīng)營中太鋼確立了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，即“把太鋼建設(shè)成為全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)”。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵，了解行業(yè)先進(jìn)水平，并與行業(yè)先進(jìn)對標(biāo)，逐步趕超，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣的過程正是全面預(yù)算管理的過程。

（二）全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的有效保障

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃，在確定了預(yù)算目標(biāo)后，將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，制定確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施，并對實(shí)施的效果不斷跟蹤、不斷改進(jìn)，通過全面預(yù)算的有效控制實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，對太鋼起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動(dòng)、溝通認(rèn)識、控制經(jīng)營與激勵(lì)業(yè)績等方面的作用。

（三）全面預(yù)算管理有助于加強(qiáng)部門之間、部門與各二級單位之間的交流和合作

全面預(yù)算管理涉及到太鋼各個(gè)單位，各項(xiàng)業(yè)務(wù)，是全員參與的管理體系。太鋼在全面預(yù)算管理的過程中更加關(guān)注整體運(yùn)行環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，這有助于管理部門之間、部門與二級單位襤且慢協(xié)作，統(tǒng)一認(rèn)識，實(shí)施無邊界管理，有效提高工作效率，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

（四）全面預(yù)算管理為太鋼提供了賓績效考評基礎(chǔ)，可合理評價(jià)各部門、各單位及領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績

根據(jù)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)，結(jié)合與歷史、行業(yè)先進(jìn)對比情況來徇各部門、各單位及領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績，從而為太鋼合理、公正評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)績提供了數(shù)據(jù)支撐。

（五）全面預(yù)算管理可高效使用企業(yè)資源

預(yù)算計(jì)劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了企業(yè)使用資源的效率以及對各種資源的需求，是高度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。太鋼通過全面預(yù)算的編制和平衡，對有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。同時(shí)有助于淘汰的整合，可以有效地消除內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)松散，實(shí)現(xiàn)各層級、各成員的有機(jī)整合。

三、太鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理流程

全面預(yù)算管理流程包括：預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析與評價(jià)以及預(yù)算調(diào)整四個(gè)部分。

（一）預(yù)算的編制

預(yù)算的編制是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算總目標(biāo)，對預(yù)算總目標(biāo)分解、量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程。以固定預(yù)算、彈性預(yù)算、流動(dòng)預(yù)算三種方式相結(jié)合，按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的程序進(jìn)行預(yù)算編制。預(yù)算的主要內(nèi)容有：業(yè)務(wù)、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的其它預(yù)算。通過制定專項(xiàng)對標(biāo)工作方案，設(shè)立三級對標(biāo)體系、明確對標(biāo)主體、對標(biāo)單位選擇一體化、建立信息共享平臺、明確指標(biāo)含義、計(jì)算方法等，夯實(shí)全面預(yù)算管理基礎(chǔ)。

（二）預(yù)算的執(zhí)行與控制

利用季度預(yù)算、月度計(jì)劃對年預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)階段管理。根據(jù)市場情況，分階段制定措施，如品種、規(guī)格、主要原燃料進(jìn)廠數(shù)量等，有效控制庫存，降低占用風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)各單位將預(yù)算目標(biāo)層層分解，責(zé)任到人，制定詳細(xì)的保障措施，對預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵指標(biāo)建立預(yù)警機(jī)制，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織召開全面預(yù)算執(zhí)行分析例會(huì)，全面檢查當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行情況及上次會(huì)議布置工作的完成情況，對存在的問題作專題分析報(bào)告，會(huì)后下達(dá)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，跟蹤落實(shí)。

（三）預(yù)算的分析與評價(jià)

預(yù)算的分析評價(jià)是通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異分析，掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和狀況，及時(shí)糾偏補(bǔ)漏，評價(jià)并獎(jiǎng)懲，為下一步改進(jìn)及預(yù)算的調(diào)整奠定基礎(chǔ)。各部門、各單位定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，出具分析報(bào)告，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中與預(yù)算發(fā)生較大念頭，特別是比歷史退步的指標(biāo)，要作出專題分析，制定出改進(jìn)措施。

太鋼對全面預(yù)算管理設(shè)立了科學(xué)的考評體系，預(yù)算完成情況占各單位績效評分的60%。對各單位的核心各關(guān)鍵指標(biāo)連續(xù)“描點(diǎn)”，把能否完成預(yù)算指標(biāo)、實(shí)惠核心競爭力指標(biāo)位置前移、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、積極推動(dòng)改革創(chuàng)新，作為干部升降和去留、各單位評優(yōu)評先以及各單位負(fù)責(zé)人年薪兌現(xiàn)的主要依據(jù)，為實(shí)現(xiàn)“描點(diǎn)”上、干部上，“描點(diǎn)”下、干部下的干部優(yōu)勝劣汰、能上能下機(jī)制創(chuàng)造了條件。

（四）預(yù)算的調(diào)整

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，或者可能導(dǎo)致預(yù)算重大偏差的，可以對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

五|實(shí)施全面預(yù)算管理需重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)方面

（一）持續(xù)完善全面預(yù)算管理體系

預(yù)算要面向未來，站在歷史的基礎(chǔ)上，用發(fā)展、創(chuàng)新的思路來組織。實(shí)施全面預(yù)算管理需要強(qiáng)化以下內(nèi)容：

創(chuàng)新預(yù)算：包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等方面。

服務(wù)預(yù)算：未來的競爭是服務(wù)的競爭，以用戶滿意為目標(biāo)，從理念、態(tài)度、流程、手段、方法各方面做好服務(wù)。

宣傳預(yù)算：加大企業(yè)及企業(yè)產(chǎn)品的宣傳力度，提高知名度，快速提升公司形象。

文化預(yù)算：要把企業(yè)文化、精神、士氣、紀(jì)律、習(xí)慣等企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng)、包括企業(yè)的意識形態(tài)、管理思想全面納入預(yù)算編制范圍，不斷賦于全面預(yù)算管理新的內(nèi)涵。

（二）精細(xì)化是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

（三）信息化是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要手段

（四）提高預(yù)算的執(zhí)行力

（五）強(qiáng)化計(jì)劃、財(cái)務(wù)綜合管理職能。

第四篇：工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理評定與考評

全面預(yù)算管理對于控制工程項(xiàng)目成本起著非常重要的作用，全面預(yù)算的評定與考評關(guān)乎到工程的所有環(huán)節(jié)。本文在闡述了全面預(yù)算管理的相關(guān)理論后，以某化建公司為例論述了全面預(yù)算管理控制體系的建立及其考評辦法，為工程項(xiàng)目的管理提供一整套詳實(shí)而可行的全面預(yù)算管理考評制度，以期能夠在工程項(xiàng)目管理中起到實(shí)際作用。

一、全面預(yù)算管理相關(guān)理論

全面預(yù)算管理涉及到的相關(guān)理論主要有以下幾個(gè)方面：

（一）全面預(yù)算管理意義界定 借助某種價(jià)值手段來設(shè)定企業(yè)相關(guān)的生產(chǎn)、經(jīng)營以及財(cái)務(wù)活動(dòng)就叫做預(yù)算，而預(yù)算管理則是具體指對編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核以及監(jiān)督等幾個(gè)方面的管理。預(yù)算管理屬于現(xiàn)代化企業(yè)管理模式的重要組成部分，具有顯著的系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化以及人本化的特點(diǎn)。預(yù)算管理活動(dòng)要不斷地整合企業(yè)中的業(yè)務(wù)、信息資源以及資金等，而且還要清楚地界定它們的分權(quán)和授權(quán)，據(jù)此來開展卓有成效的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)績評價(jià)，這樣便于合理地分配企業(yè)的多種資源、高度協(xié)調(diào)地開展作業(yè)、有序地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，不斷改善企業(yè)的經(jīng)營管理狀況、穩(wěn)步提升企業(yè)價(jià)值。

全面預(yù)算指的是對企業(yè)契約關(guān)系的有關(guān)體進(jìn)行貫徹和執(zhí)行，最大限度地提升公司治理能力，增強(qiáng)公司契約管理的水平。它和公司的治理結(jié)構(gòu)相互呼應(yīng)，并且滲透到企業(yè)不同管理層間的權(quán)力和責(zé)任安排中去，通過利益分配的形式不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制機(jī)制，讓預(yù)算的全局性得以充分地體現(xiàn)。從實(shí)質(zhì)上來講，編制預(yù)算的過程就是重新配置資源的過程。

如果能夠做好以下若干方面，則可以確保全面預(yù)算的成功實(shí)施。第一，企業(yè)的高層管理者要充分認(rèn)識全面預(yù)算管理的重要性，對于開展全面預(yù)算管理給予大力支持。第二，在實(shí)施全面預(yù)算的過程中，要教育員工具備全面預(yù)算管理理念，激發(fā)廣大職工的工作積極性，確保高效地開展全面預(yù)算管理工作。第三，預(yù)算數(shù)據(jù)的考核要精確、嚴(yán)密，嚴(yán)肅相關(guān)制度，確保企業(yè)中的公平公正。此外，還要依賴信息技術(shù)提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策的前瞻性、整體性，做到及時(shí)反饋，內(nèi)外協(xié)調(diào)，多領(lǐng)域、多渠道獲取和發(fā)布財(cái)務(wù)信息，依靠信息管理來完善企業(yè)管理系統(tǒng)的漏洞。

（二）全面預(yù)算管理實(shí)施基礎(chǔ) 預(yù)算管理活動(dòng)是在長期的歷史發(fā)展過程中形成的，也是企業(yè)在發(fā)展過程中必然要經(jīng)歷的一項(xiàng)重要活動(dòng)，中外企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)充分證明了全面預(yù)算管理活動(dòng)可以為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，比如通用、杜邦、朗訊寶鋼、華為等諸多國內(nèi)外的著名跨國公司的預(yù)算管理都充分證明了這一點(diǎn)。全面預(yù)算管理既可以從微觀上提升企業(yè)和相關(guān)社會(huì)組織的管理水平，又從宏觀上運(yùn)用市場機(jī)制來不斷優(yōu)化和提升資源配置的水平和效率。

本文研究對象是某化建公司，它是一家有著49年悠久歷史的大型施工企業(yè)。該化建公司已經(jīng)構(gòu)建了多項(xiàng)管理規(guī)定，例如內(nèi)部管理控制體系、質(zhì)量保證體系、崗位職責(zé)劃分、工作流程等。因此，某化建公司完全地適應(yīng)了全面預(yù)算管理的管理體系，可以熟練地運(yùn)用它來提升企業(yè)內(nèi)部管理控制的效率，清晰地確定了公司在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體措施，引領(lǐng)著本公司走上快速發(fā)展的正確道路。在某化建公司開展施工的工程項(xiàng)目上，全面預(yù)算管理的應(yīng)用體系極大的適應(yīng)性表現(xiàn)在它將工程項(xiàng)目的管理當(dāng)成了管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。在全面的項(xiàng)目成本管理體系中，還要進(jìn)行適度的授權(quán)以及分權(quán)，確保項(xiàng)目中的每個(gè)部門都能夠做到責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一，保證項(xiàng)目部中上下人員的利益能夠相互協(xié)調(diào)。

二、某化建工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理控制體系建立

在某化建公司工程項(xiàng)目中，全面預(yù)算管理的具體運(yùn)用體系包括以下部分：項(xiàng)目的方針、目標(biāo)、流程和職責(zé)等方面。在企業(yè)中設(shè)立全面預(yù)算管理體系，最為主要的內(nèi)容就是要將項(xiàng)目的發(fā)展戰(zhàn)略與工程項(xiàng)目的全面預(yù)算全面地進(jìn)行對接，這樣從制度方面保證企業(yè)高效地開展全面預(yù)算管理活動(dòng)。

（一）工程項(xiàng)目方針目標(biāo)和指標(biāo)體系 由于工程項(xiàng)目被視為企業(yè)的窗口，業(yè)主方借助此類窗口來評價(jià)公司。為了更好地增強(qiáng)公司的核心競爭力、不斷擴(kuò)大企業(yè)的品牌效應(yīng)，就必須保證各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)方針在整體上與公司的方針目標(biāo)相一致。

工程項(xiàng)目的指標(biāo)來自于企業(yè)所承接的工程量、現(xiàn)金流量、實(shí)現(xiàn)利潤以及成本控制水平，必須借助公司所確定的項(xiàng)目戰(zhàn)略來進(jìn)一步界定它的核心指標(biāo)，這樣一來科學(xué)高效的實(shí)物量指標(biāo)以及價(jià)值量指標(biāo)才得以形成。除此之外，還要在指標(biāo)體系中涵蓋預(yù)算控制、操作性強(qiáng)的評價(jià)，不僅要符合共性規(guī)定，還要靈活地應(yīng)對特性問題，這就必須按照不同項(xiàng)目來形成針對性較強(qiáng)的預(yù)算指標(biāo)。并且對陳賬清欠、上繳管理費(fèi)預(yù)算、存貨、項(xiàng)目執(zhí)行成本和現(xiàn)金流量預(yù)算等指標(biāo)要詳細(xì)地分解，以便于操作。

（二）工程項(xiàng)目預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 從組織建設(shè)來看，機(jī)構(gòu)的好壞水平將會(huì)在很大程度上關(guān)系著組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。因此在搭建預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要形成高效的管理層級，確定有限管理范圍，適度地分權(quán)和集權(quán)、做到責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，具體工程項(xiàng)目預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)見圖1。

圖1 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)示意圖

（1）職能和分工。項(xiàng)目的第一責(zé)任人是項(xiàng)目經(jīng)理，是組織和管理項(xiàng)目預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)，直接策劃了相關(guān)項(xiàng)目，重點(diǎn)在于密切結(jié)合公司在3～5年中的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定該項(xiàng)目的相關(guān)目標(biāo)和方針，全面地審核和決定所有的全面預(yù)算管理方案。通常情況下，預(yù)算管理的常設(shè)辦公地點(diǎn)是在財(cái)務(wù)部，屬于預(yù)算管理過程中的常設(shè)管理部門，歸屬項(xiàng)目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，重點(diǎn)工作內(nèi)容是實(shí)行本項(xiàng)目的既定詳細(xì)預(yù)算管理活動(dòng)，解釋本項(xiàng)目的全面預(yù)算管理方案作。

（2）管理職責(zé)。預(yù)算管理工作中，項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任是根據(jù)公司預(yù)算管理制度和規(guī)定，貫徹落實(shí)各項(xiàng)具體工作。其職責(zé)主要表現(xiàn)在：對項(xiàng)目預(yù)算管理工作的具體實(shí)施方案作出審議和決策；協(xié)調(diào)好預(yù)算管理工作的開展；組織預(yù)算小組對總預(yù)算工作進(jìn)行分解，并對預(yù)算控制制定出有目的性計(jì)劃；對本月預(yù)算管理評價(jià)會(huì)組織相關(guān)人員召開，對下月預(yù)算管理作出修訂，同時(shí)制定出具體的實(shí)施方案。對于現(xiàn)場有關(guān)技術(shù)方面人員提出的消耗材料與技術(shù)措施方面所需備用的材料，指派或委托現(xiàn)場經(jīng)理去審核。對于機(jī)械使用情況的審核工作，指派或委托技術(shù)經(jīng)理去執(zhí)行。對于當(dāng)期的預(yù)算評價(jià)表和竣工后項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)人員對其作出編制。

預(yù)算管理常設(shè)辦公室的主要職責(zé)是：根據(jù)公司預(yù)算管理制度和規(guī)定，組織各個(gè)專業(yè)部門工作的開展；對本項(xiàng)目月份、季度、年份預(yù)算及具體實(shí)施方案進(jìn)行編制；落實(shí)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)的核實(shí)和收集工作，并提出相關(guān)意見；對于本項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況的檢查和考核，要組織相關(guān)部門監(jiān)督落實(shí)。

項(xiàng)目經(jīng)理隸屬項(xiàng)目預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，共分管七個(gè)部門，并根據(jù)各部門專業(yè)職能的不同進(jìn)行不同分工。項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)與工作分解結(jié)構(gòu)由工程部負(fù)責(zé)，并把其編制呈送經(jīng)營部，使經(jīng)營部在編制全面預(yù)算工作時(shí)有據(jù)可依。在降低工程成本方面，工程部要有具體的技術(shù)措施和方案，同時(shí)，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對于機(jī)械費(fèi)用的支出使用進(jìn)行調(diào)配管理，工程部要按照審批后的施工方案來控制各項(xiàng)開支。質(zhì)量檢驗(yàn)部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量和投資成本的估算，同時(shí)對具體的工程施工方案給以控制。安全環(huán)保部負(fù)責(zé)制定安全目標(biāo)的措施與方案。采購部按照審批后的采購數(shù)量和限價(jià)進(jìn)行材料采購；對于現(xiàn)場材料的發(fā)放，要依據(jù)限額領(lǐng)料卡進(jìn)行發(fā)放。經(jīng)營部按照材料部給出的材料市場價(jià)格、人力資源部給出的人力計(jì)劃安排方案、工程部給出的施工組織設(shè)計(jì)和工作分解結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)部提供的有關(guān)費(fèi)用方面的資料，同時(shí)結(jié)合合同執(zhí)行的費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)、造價(jià)信息、施工定額來對項(xiàng)目的經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行編制。財(cái)務(wù)部將間接費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，落實(shí)到各部門，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的間接控制，根據(jù)經(jīng)營部編制的經(jīng)營預(yù)算來對財(cái)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算進(jìn)行編制。應(yīng)工程部的要求，綜合部主要負(fù)責(zé)人力的安排與調(diào)配，保證人力資源的充足性。其次，綜合部還負(fù)責(zé)考核方案的制定，并監(jiān)督在執(zhí)行過程中是否落實(shí)到位，對有利于降低施工成本的一些建議和方法，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

三、工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理執(zhí)行與考評

工程項(xiàng)目預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評是全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中的重要組成部分。

（一）項(xiàng)目全面預(yù)算編制 預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算編制的依據(jù)，預(yù)算目標(biāo)是通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)的。項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)要結(jié)合其所處的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的具體情況來確定，所以企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是隨著企業(yè)的發(fā)展變化而不斷變化的，不同發(fā)展階段有著不同的目標(biāo)。在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，首先要確定預(yù)算目標(biāo)，才能在預(yù)算編制過程中起到指導(dǎo)和約束作用。作為一個(gè)企業(yè)，它的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是在預(yù)算目標(biāo)的成本預(yù)算中來得以體現(xiàn)的。在預(yù)算過程中，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作為目標(biāo)方向，對目標(biāo)做出確定。預(yù)算的編制范圍主要包括：利潤、收入、項(xiàng)目執(zhí)行成本、執(zhí)行期間費(fèi)用的預(yù)算，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)現(xiàn)金流量及籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量等現(xiàn)金流量的預(yù)算。人工費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用和損耗、耗材等是工程成本預(yù)算的主要內(nèi)容。經(jīng)營預(yù)算編制框架如圖2所示。

圖2 經(jīng)營預(yù)算編制框架圖

（二）項(xiàng)目全面預(yù)算工作執(zhí)行 預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否是由預(yù)算執(zhí)行情況來確定的。在全面預(yù)算管理過程中，大多數(shù)人會(huì)把全面預(yù)算管理當(dāng)作是預(yù)算的執(zhí)行，這樣的誤認(rèn)雖然把預(yù)算執(zhí)行的主體思想給體現(xiàn)出來，但對預(yù)算執(zhí)行以外的環(huán)節(jié)卻忽視了。當(dāng)市場價(jià)格波動(dòng)或外界條件發(fā)生變化時(shí)，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核也會(huì)隨之發(fā)生變化，因?yàn)樗且粋€(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)管理過程，因此，要對預(yù)算執(zhí)行做出相關(guān)調(diào)整，以便達(dá)到預(yù)算執(zhí)行的真正含義。具體調(diào)整措施如下：

（1）建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度。嚴(yán)格貫徹執(zhí)行項(xiàng)目管理小組制定的相關(guān)預(yù)算制度，在工作中，對于各部門的職能與職責(zé)要有明確的規(guī)定，并制定出嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度。其次，加強(qiáng)對月度編制的管控，以便保證預(yù)算指標(biāo)的全面完成。

（2）建立檢查和審計(jì)制度。項(xiàng)目部對預(yù)算執(zhí)行情況要制定監(jiān)督制度和反饋制度，以便保證預(yù)算執(zhí)行的落實(shí)。在檢查過程中如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行有問題，要及時(shí)通過書面形式將問題反饋給有關(guān)部門，如財(cái)務(wù)部、經(jīng)營部、采購部等，同時(shí)，其他相關(guān)部門要協(xié)同財(cái)務(wù)部做好預(yù)算執(zhí)行情況檢查工作，如果檢查出預(yù)算執(zhí)行情況有不足之處，要及時(shí)指出并給予糾正。

（3）建立預(yù)算調(diào)整制度。預(yù)算是公司在一年之初做出的全面經(jīng)營活動(dòng)的一種策劃和安排，隨著經(jīng)營活動(dòng)的不斷發(fā)展變化，預(yù)算在執(zhí)行過程中會(huì)因企業(yè)內(nèi)部的一些微調(diào)而發(fā)生變化。因此，為了保證預(yù)算執(zhí)行在企業(yè)中的有效性，公司必須要對預(yù)算工作制定出一套動(dòng)態(tài)的管理辦法，即在預(yù)算的執(zhí)行中，對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)不符的情況，通過分析研究，找出二者不符的原因，并及時(shí)向財(cái)務(wù)部匯報(bào)，經(jīng)財(cái)務(wù)部審批后，才能對預(yù)算做出調(diào)整，同時(shí)，對于項(xiàng)目部而言，他們才能夠盡早地采取措施，避免預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算不符現(xiàn)象的發(fā)生，使全年預(yù)算總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障。

（4）建立預(yù)算控制反饋制度。為了使預(yù)算得到有效的控制，需要在預(yù)算執(zhí)行過程中建立反饋制度。依照財(cái)務(wù)月度核算的慣例，定期把書面反饋收集起來，其周期是一個(gè)月，即每月底通過一份書面反饋報(bào)告的形式，由項(xiàng)目部遞呈給財(cái)務(wù)部，同時(shí)對下月的預(yù)算工作做出準(zhǔn)備，即預(yù)算工作中出現(xiàn)問題的應(yīng)對措施等。

（三）項(xiàng)目全面預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果考評 對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行考察和獎(jiǎng)懲是做好預(yù)算工作的關(guān)鍵，對預(yù)算結(jié)果沒有考察，就不能很好地開展預(yù)算工作，對預(yù)算的管理就更無從談起。考評中要把預(yù)算開展效果和工作人員的經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系在一起，對他們進(jìn)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲，這樣才能從根本上把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，最大程度激發(fā)工作人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（1）執(zhí)行考評的原則。具體有兩點(diǎn)：

一是動(dòng)態(tài)考評和綜合考評向結(jié)合。動(dòng)態(tài)考察是對工程的構(gòu)建過程展開的考察，是對預(yù)算在施工過程中開展的效果和預(yù)算具體情況之間差別進(jìn)行的比較和整理。對這些差別進(jìn)行比較得越早，對預(yù)算開展情況所做的調(diào)整就越有效，也就越能確保預(yù)算目的的完成。動(dòng)態(tài)考察側(cè)重的是問題反應(yīng)的及時(shí)，處理的完善，與施工過程同步進(jìn)行；綜合考察則是在一個(gè)施工周期結(jié)束之后，對整個(gè)工程做出評價(jià)，其主要內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部不同部門的任務(wù)完成情況；其主要考察指標(biāo)是各部門投入的成本、收回的收益和獲得的利潤等內(nèi)容，這是工程完工后進(jìn)行的不同步考察。動(dòng)態(tài)考察是對施工過程進(jìn)行調(diào)整的主要方式，與完工后的綜合考察是互相促進(jìn)的。它們一起對體系調(diào)整施加自己的影響。

二是管理考察和績效考察相結(jié)合。管理考察是根據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)做出的對比，對項(xiàng)目部下屬的各部門展開考察，這個(gè)方面的考察主觀性較大，所以有很大的彈性空間；績效考察是對績效標(biāo)準(zhǔn)的考察，對項(xiàng)目部施工效果展開考察，這些效果都是數(shù)量化的，任何一個(gè)方面的考察都會(huì)對照一定的分?jǐn)?shù)，比較客觀。所以，在對項(xiàng)目展開考察的時(shí)候，管理和績效兩個(gè)方面的考察比例是不一樣的，通常情況下，管理會(huì)占據(jù)五分之一的比例，而績效會(huì)占據(jù)五分之四。這樣的考察就會(huì)同時(shí)照顧管理和績效兩個(gè)方面的效果，讓考察更加公正科學(xué)。

（2）全面預(yù)算的獎(jiǎng)懲。某化建公司做出的全面預(yù)算是他們提出《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》、《管理目標(biāo)責(zé)任書》和《考核設(shè)計(jì)方案》的主要憑證，公司依據(jù)預(yù)算展開情況對責(zé)任人展開考察、進(jìn)行獎(jiǎng)懲，不同單位把設(shè)定預(yù)算的完成情況和單位工資聯(lián)系起來，個(gè)人責(zé)任的承擔(dān)結(jié)果和個(gè)人獲得的收入聯(lián)系起來。對全部支出都要設(shè)定一定的限額，在支出超出一定部分之后就把這些開支從預(yù)算工資中減去。

一是工程項(xiàng)目考核和獎(jiǎng)懲辦法。某化建公司依據(jù)公司對項(xiàng)目展開的過程、完成情況和項(xiàng)目施工結(jié)束考察，并且按照過程考察占據(jù)十分之一，考察十分之三，完工考察占據(jù)五分之三的比例進(jìn)行最終考察。公司制定標(biāo)準(zhǔn)的工程項(xiàng)目考察評分體系的詳細(xì)情況如表1所示。

二是職能部門考核和獎(jiǎng)懲辦法。某化建公司對不同工作部門預(yù)算開展情況進(jìn)行考察，按月和季度進(jìn)行考核和進(jìn)行工作總結(jié)、工作規(guī)劃。部門考察評分和月（季）效益發(fā)放是聯(lián)系在一起的，通常，評分高于90分的，就可以發(fā)放百分百的效益工資；評分在75～90分之間的，發(fā)放的效益工資是評分和應(yīng)得效益工資的成績；評分低于75分之后，就不能再發(fā)放效益工資。

三是生產(chǎn)要素管理部門考核和獎(jiǎng)懲辦法。某化建公司對不同生產(chǎn)元素管理單位預(yù)算開展情況按照月份、季度和進(jìn)行考察，這主要包含對利潤、上繳費(fèi)用、機(jī)車消耗率、機(jī)車完整率、設(shè)施保養(yǎng)費(fèi)率等方面的考察，根據(jù)工程項(xiàng)目完成情況展開綜合加權(quán)評測。不同要素管理單位完成《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》規(guī)劃的各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，并且得分高于75分的，可以100%發(fā)放目標(biāo)獎(jiǎng)，低于75分，不再發(fā)放這一獎(jiǎng)金。

總體來說，某化建公司根據(jù)公司的發(fā)展情況和長期積累的管理經(jīng)驗(yàn)制定的工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理的評定和考評制定，對于全面提高項(xiàng)目質(zhì)量和防止出現(xiàn)虧損、工程事故、工程延期等方法起到了非常明顯的作用。但是在實(shí)際操作中仍然存在對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位、被傳統(tǒng)的管理模式所干擾、預(yù)算的調(diào)整不夠靈活、考評執(zhí)行力差等實(shí)際問題，這需要從思想上和制度上不斷進(jìn)行創(chuàng)新，才能把全面工程項(xiàng)目預(yù)算管理的作用發(fā)揮到極限。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：全面預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

隨著全面預(yù)算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預(yù)算正被越來越多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具。企業(yè)期望通過預(yù)算解決目標(biāo)分解、經(jīng)營預(yù)測、成本控 制、提升管理基礎(chǔ)等現(xiàn)實(shí)目的，更多的管理者則把預(yù)算重點(diǎn)放在如何落實(shí)部門責(zé)任、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部考核上。那么，預(yù)算應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)這一功能呢？

從企業(yè)綜合價(jià)值管理的角度理解，預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。

要理解這一觀點(diǎn)，我們首先要搞清楚預(yù)算管理和績效管理在企業(yè)綜合價(jià)值管理中的功能和所處的位置。從企業(yè)綜合價(jià)值管理模型中，能夠很清楚的看出他們之間的關(guān)系：

企業(yè)將一系列以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)的融合，使其在價(jià)值管理循環(huán)中發(fā)揮自身功能的同時(shí)，又起到承接上下游管理活動(dòng)的作用，為達(dá)到這一目標(biāo)而采取的一系列管理整合活動(dòng)，就是企業(yè)綜合價(jià)值管理的內(nèi)涵。

從模型中我們看出：預(yù)算管理和績效管理是構(gòu)成企業(yè)綜合價(jià)值管理的重要環(huán)節(jié)，其中預(yù)算管理處于上游，聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，績效管理處于下游，聯(lián)接預(yù)算管理和薪酬激勵(lì)。

企業(yè)從中長期戰(zhàn)略規(guī)劃到的經(jīng)營計(jì)劃，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解過程和落實(shí)到經(jīng)營策略的產(chǎn)生過程，在這個(gè)過程中，圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要制定出下一經(jīng)營 需要做哪些事情，做這些事情要達(dá)到什么樣的經(jīng)營效果等內(nèi)容，接下來，企業(yè)通過預(yù)算對現(xiàn)有的和潛在的資源進(jìn)行合理配置，以期望達(dá)到企業(yè)制定的總目 標(biāo)，并將總目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織，從而形成詳細(xì)和明確的分解目標(biāo)。為了保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要將各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織的分解目標(biāo)納入企業(yè)績 效考核中，通過實(shí)施績效評價(jià)和薪酬激勵(lì)等績效管理手段，促使企業(yè)發(fā)展向戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏。

然而許多企業(yè)管理者在推行預(yù)算管理的過程中，雖然認(rèn)識到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理之間的關(guān)系，不知道如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和績效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。

企業(yè)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，預(yù)算管理在其中真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是要與企業(yè)績 效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。那么在這個(gè)過程中，預(yù)算管理是如何發(fā)揮自身功 能，并與績效管理如何有效聯(lián)接呢？

預(yù)算組織與績效管理的關(guān)系預(yù)算責(zé)任中心劃分是預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，目的是為了確定企業(yè)預(yù)算管理的組織責(zé)任類型。預(yù)算責(zé)任中心的劃分通常以企業(yè)自然組織為單位，根據(jù)其組織職能的 特征以及對預(yù)算目標(biāo)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，將企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)劃分為費(fèi)用中心、成本中心、利潤中心和投資中心，從而有利于企業(yè)分解經(jīng)營目標(biāo)、落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

預(yù)算責(zé)任中心的劃分形式絕不是僅僅適用于預(yù)算管理，企業(yè)內(nèi)其他的管理活動(dòng)都可依據(jù)這種組織體系，形成統(tǒng)一的組織管理方式。

績效管理是管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對各級組織和員工進(jìn)行績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價(jià)、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是 持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效。從組織績效管理的角度，預(yù)算責(zé)任中心的劃分為績效管理提供了落實(shí)績效目標(biāo)、跟蹤績效成果、開展績效分析的對象和責(zé)任區(qū)分。

預(yù)算目標(biāo)與績效管理的關(guān)系什么是預(yù)算？預(yù)算是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營（管理）計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)和價(jià)值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。

從上述定義中我們可以理解，預(yù)算從計(jì)劃而來，是對計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)和價(jià)值表現(xiàn)，也可以簡單的說，預(yù)算是量化的計(jì)劃，他將計(jì)劃中的各項(xiàng)行動(dòng)方略通過數(shù)量化和貨 幣化的形式呈現(xiàn)出來，使參與計(jì)劃實(shí)施的各責(zé)任主體的工作目標(biāo)有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，預(yù)算又將這些目標(biāo)帶到績效管理中去，形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主 要來源，為績效管理提供制定組織業(yè)績計(jì)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)。

預(yù)算目標(biāo)的制定過程是對企業(yè)資源合理配置的過程，在這一過程中，預(yù)算目標(biāo)要充分考慮到企業(yè)內(nèi)各責(zé)任主體的資源潛力和協(xié)作效果，對資源的產(chǎn)出效益進(jìn)行有效挖 掘，對創(chuàng)造效益的過程進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)估和論證，這些配置過程中產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)都為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的績效溝通和數(shù)據(jù)分析提供了參照標(biāo)準(zhǔn)，使部門和員工的績效考 核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)要綜合反映出企業(yè)利益相關(guān)者的利益需求，這些利益相關(guān)者除了企業(yè)所有者和經(jīng)營者外，還包括與企業(yè)相關(guān)的債權(quán)人、供應(yīng)商、政府及社會(huì)等利益團(tuán) 體和機(jī)構(gòu)，他們從更廣泛的角度，關(guān)注企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值及所能獲取的回報(bào)，預(yù)算的資源配置功能體現(xiàn)在指標(biāo)的安排中，兼顧了所有者業(yè)績和相關(guān)者利益業(yè)績、企業(yè) 長期發(fā)展和短期獲利業(yè)績，構(gòu)成和豐富了績效評價(jià)的重要內(nèi)容。

預(yù)算執(zhí)行與績效管理的關(guān)系許多企業(yè)在編制完預(yù)算后，就將之?dāng)R置一邊，或僅僅從中挑出幾項(xiàng)指標(biāo)做為考核目標(biāo)便束之高閣，當(dāng)經(jīng)營結(jié)果與目標(biāo)產(chǎn)生偏差時(shí)，又沒有深入剖析偏差原因、研究對策，造成“計(jì)劃沒有變化快，目標(biāo)隨著結(jié)果調(diào)”的被動(dòng)局面。

中人網(wǎng)-績效管理

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隨著全面預(yù)算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預(yù)算正被越來越多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具。企業(yè)期望通過預(yù)算解決目標(biāo)分解、經(jīng)營預(yù)測、成本控 制、提升管理基礎(chǔ)等現(xiàn)實(shí)目的，更多的管理者則把預(yù)算重點(diǎn)放在如何落實(shí)部門責(zé)任、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部考核上。那么，預(yù)算應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)這一功能

出現(xiàn)這類情況，往往是由于企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的控制手段，信息反饋不及時(shí)，造成企業(yè)內(nèi)部績效溝通不暢，績效分析缺乏足夠的依據(jù)，績效評價(jià)失真，影響了企業(yè)決策和調(diào)整的效率和效果。由此我們可以看出，預(yù)算執(zhí)行與績效管理存在以下關(guān)系：

1、預(yù)算信息傳遞是績效溝通的途徑之一

2、預(yù)算分析構(gòu)成績效數(shù)據(jù)分析的一部分，為績效數(shù)據(jù)分析提供了依據(jù)

3、預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果為績效管理的決策與調(diào)整提供依據(jù)，同時(shí)預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整又依賴于績效反饋和評價(jià)的結(jié)果

4、預(yù)算執(zhí)行控制保證績效評價(jià)的結(jié)果向好的方向發(fā)展預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，建立有效的控制手段和信息反饋通道，確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算控制、信息反饋、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等主要內(nèi)容。如何建立有效的預(yù)算執(zhí)行體系來保證績效管理的效果呢？

首先，企業(yè)需要建立完善的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)。各層級責(zé)任主體設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算組織和預(yù)算崗位，明確其預(yù)算管理職責(zé)，建立預(yù)算信息傳遞規(guī)范，從而保證預(yù)算信息原始記錄、傳遞和歸集的真實(shí)、及時(shí)、有效性。

第二，針對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流建立嚴(yán)格的監(jiān)控審批程序，做到?jīng)]有預(yù)算不開支，不能為企業(yè)帶來利益的業(yè)務(wù)不發(fā)生或少發(fā)生，預(yù)算追加事項(xiàng)嚴(yán)格審批，驗(yàn)證“三流”之間的吻合關(guān)系，在過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和杜絕漏洞。第三，建立預(yù)算分析機(jī)制，各責(zé)任中心自主分析，對比差異，尋找原因，研究對策，制定措施，企業(yè)定期召開預(yù)算分析會(huì)議，集中解決預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，協(xié)調(diào) 矛盾，落實(shí)責(zé)任。同時(shí)，根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵(lì)的作用。

第四，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，對關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)設(shè)定報(bào)警臨界值，監(jiān)控指標(biāo)執(zhí)行狀況，當(dāng)實(shí)際發(fā)生值接近、到達(dá)或超出預(yù)算目標(biāo)時(shí)發(fā)出預(yù)警，及時(shí)查明原因，采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。

第五，建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制，增強(qiáng)預(yù)算對環(huán)境變化的適應(yīng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的嚴(yán)肅性。

預(yù)算考評與績效管理的關(guān)系這是一個(gè)被企業(yè)廣泛關(guān)注的話題，也是企業(yè)推行預(yù)算管理中亟待解決的問題。目前我國企業(yè)的管理水平尚處于逐步提高的階段，與國外先進(jìn)企業(yè)相比差距還比較大，管理基礎(chǔ)也參差不齊，國外成熟先進(jìn)的管理工具在國內(nèi)企業(yè)中的推廣應(yīng)用面臨著諸多難題。盡管如此，一些企業(yè)已率先推行了績效管理系統(tǒng)，借助關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)管理（MBO）等先進(jìn)的管理工具，推行企業(yè)在績效管理方面已取得了顯著的成效。那么，預(yù)算考評如何與績效管理有機(jī)融合呢？

我們首先需要理解預(yù)算考評的側(cè)重點(diǎn)在哪里。從前面所述的預(yù)算定義中可以了解到，預(yù)算的結(jié)果是企業(yè)資源數(shù)量化和價(jià)值化的表現(xiàn)，他以財(cái)務(wù)類指標(biāo)形式反映企業(yè)或 部門未來一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績結(jié)果。也就是說，預(yù)算主要提供的是企業(yè)或部門財(cái)務(wù)類的績效目標(biāo)，同理，預(yù)算考評為績效評價(jià)提供財(cái)務(wù)類關(guān)鍵考評指標(biāo)，側(cè)重經(jīng)營 業(yè)績成果的反映。

其次，預(yù)算考評與績效評價(jià)的側(cè)重點(diǎn)有所不同。預(yù)算考評的核心重在預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控、財(cái)務(wù)預(yù)警與經(jīng)營狀況分析，他的作用以校正偏差、預(yù)警分析、總結(jié)過程管理經(jīng)驗(yàn)為主要目的；而績效評價(jià)主要關(guān)注的是企業(yè)或部門綜合業(yè)績的結(jié)果，重在全方位的結(jié)果考核，強(qiáng)調(diào)與薪酬掛鉤。

根據(jù)上述分析，我們不難得出這樣的結(jié)論：預(yù)算考評是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和重要組成部分，但不是全部。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算考評和績效管理的有機(jī)融合，預(yù)算考評必須遵循以下原則：

1、以關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系；

2、以責(zé)任中心為考核對象，根據(jù)其責(zé)任屬性設(shè)定預(yù)算考核權(quán)重，如投資中心和利潤中心的預(yù)算考核比重較大，成本中心次之，而費(fèi)用中心的業(yè)績成果難以用預(yù)算指標(biāo)描述，應(yīng)降低預(yù)算考核所占比重；

3、預(yù)算考評以企業(yè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策為統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)；

4、正確區(qū)分經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績，剔除管理者不可控因素（如市場因素、政策變動(dòng)影響等）對業(yè)績產(chǎn)生的積極或消極影響，公正、公平的評價(jià)管理者業(yè)績。

通過上述探討我們發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理與績效管理之間存在著不同層次的對應(yīng)關(guān)系，預(yù)算管理既為績效管理提供多種基礎(chǔ)和手段，也從績效管理中獲取反饋信息和調(diào)整依 據(jù)，各系統(tǒng)既獨(dú)立運(yùn)行，發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成，理出其間的聯(lián)系，掌握其中的規(guī)律，融會(huì)貫通，優(yōu)化整合，是企業(yè)綜合價(jià)值管理的精髓。