第一篇：中國最佳領導力培養(yǎng)公司：華為第一聯(lián)想第二

[中國企業(yè)家]中國最佳領導力培養(yǎng)公司：華為第一聯(lián)想第二發(fā)表于 2009-11-29 19:48-只看樓主

這20家公司是即便在危機中也不放松領導力培養(yǎng)與傳承的高手，越危機，越強調(diào)內(nèi)功修！煉，更為重要的是——他們都是務實創(chuàng)新的佼佼者。

很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個疑問：誰會跑在張忠謀的后面？10月17日，臺積電運動會舉辦，作為一個標志性的動作，“半導體教父”張忠謀要帶領員工跑5000米長跑，自6月份復出的張忠謀身兼董事長和CEO職位，因為“裁員”和業(yè)績等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養(yǎng)多年的蔡力行。

這是一個極具東方象征意義的問號，一般跟在張忠謀身后都是接！班人，去年運動會跑在張忠謀后面的是當時的CEO蔡力行。張忠謀的接！班人策略采取的是“賽馬”哲學，他曾在2007年跟韋爾奇的對話中有所透露，“過去二十年來，我曾經(jīng)安排營運長接！班人選多次?！?/p>

事實上，即使在大危機之下，“老帥出馬”后的重要戰(zhàn)略都不是在業(yè)務層面，而是在領導力層面，我們看看另一“教父級”人物柳傳志，他把自己復出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個重心是“聯(lián)想學院”，要以“死磕”的決心再造一批聯(lián)想之星。

“老帥出馬”的故事只是2009年領導力變革的一個縮影，但緊接著的拷問是，那公司的接！班人計劃是否有變？更大的疑問則是，對于更多沒有“壓陣腳”老帥的中國企業(yè)領導人而言，面對經(jīng)濟危機的熊熊烈火，如何讓繼任之樹長青？如何為危機后的下一輪增長積蓄最強悍的力量？

這是《中國企業(yè)家》與Hay(合益)集團合作推出的“2009年中國最佳領導力培養(yǎng)公司榜”的主題。

我們的意思是，大危機之下，那些仍把領導力培養(yǎng)與發(fā)展當作“頭等大事”，仍然保持著全球視野、未雨綢繆的長遠眼光，仍然在領導力培養(yǎng)的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化、高管參與度、多樣性、結果導向等方面力行不輟的，才是領導力培養(yǎng)的真正英雄。

2009年，我們通過一系列系統(tǒng)的研究方法，專業(yè)的評委評審系統(tǒng)，從200家優(yōu)秀的中國大公司中精選出40家(包括中國香港、臺灣的大公司)，對其領導力培養(yǎng)的各個層面進行調(diào)查、分析、訪談。歷時5個多月時間，我們選出了中國“最佳領導力培養(yǎng)”的TOP20，特別的，我們對他們在“危機下的領導力培養(yǎng)”話題進行了系統(tǒng)性調(diào)研。

這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當下、前瞻未來的高手，越危機，越強調(diào)內(nèi)功修！煉。

越低迷，越修！煉“內(nèi)功”

在針對候選公司的調(diào)查中，結果顯示，經(jīng)濟低迷時期，接近七成的被調(diào)查公司增加了培養(yǎng)各層領導人的緊迫性，六成的被調(diào)查公司在各層領導崗位都安排有內(nèi)部培養(yǎng)的繼任者。

“有力的領導”往往被看作偉大公司在挑戰(zhàn)中持續(xù)成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。如同很多人選

擇重返校園修！煉自身一樣，優(yōu)秀企業(yè)在危機時刻更加關注領導力的培養(yǎng)。

研究表明，擁有強大領導力培養(yǎng)能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·烏爾里克、諾姆·斯莫爾伍德就在《哈佛商業(yè)評論》上撰文稱，如果領導者能夠組織好資源服務客戶，激勵員工以客戶為重心，跟蹤企業(yè)對客戶的服務水平，就可以將企業(yè)的領導力品牌轉化為市場份額。他們研究了多家知名領導力品牌公司，如通用電氣、強生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過去10年的市盈率水平，始終高于所在行業(yè)的平均水平。

我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業(yè)的平均水平。

“有力的領導”才能有“有力的增長”，2009年，沙鋼集團是唯一入選財富500強榜單的內(nèi)地民營企業(yè)，排名444位，2008年沙鋼全年實現(xiàn)銷售收入1452億元。這個強悍的鋼鐵沙皇，其領導力培養(yǎng)戰(zhàn)略卻一直不為外界所知，危機之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓新人上。沈文榮告訴《中國企業(yè)家》，“沙鋼“十一五規(guī)劃”第一條，不是要增產(chǎn)多少噸鋼、多少噸鐵，而是要保證長青的隊伍?！?/p>

另一個特別的例子是華為，金融危機導致通信設備銷售不振情況下，華為2008年銷售逆市增長43%，超過幾乎所有競爭者，2008年實現(xiàn)合同銷售額233億美元，實際銷售額183億美元。除了華為的戰(zhàn)略聯(lián)盟和客戶融資等非常規(guī)武器，華為在領導力培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)也是另一個非常規(guī)武器。評委之

一、《創(chuàng)富志》主編張信東認為華為的領導力培養(yǎng)已經(jīng)登峰造極，“即便任正非退休了，華為憑借現(xiàn)有的人才儲備和領導人培養(yǎng)機制，依然可以較長時間內(nèi)屹立不倒。”

“老帥出馬”的故事只是2009年領導力變革的一個縮影，但緊接著的拷問是，那公司的接！班人計劃是否有變？更大的疑問則是，對于更多沒有“壓陣腳”老帥的中國企業(yè)領導人而言，面對經(jīng)濟危機的熊熊烈火，如何讓繼任之樹長青？如何為危機后的下一輪增長積蓄最強悍的力量？

不花哨，更務實創(chuàng)新

我們2009年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在領導力培養(yǎng)上，上榜企業(yè)的領導人很少從國外花哨的領導力概念中汲取力量，而是依托本土，根據(jù)本公司的現(xiàn)實路徑進行領導力培養(yǎng)的設計和創(chuàng)新。

華潤集團有一個培養(yǎng)CEO級領導力的“60班”、“70班”，這是一個帶有獨特中國符號的名稱，這種設置有點像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個培養(yǎng)國家“棟梁”的重點班，考慮到華潤董事長有過中央黨校的進修經(jīng)歷，這種做法也非常切合央企的氣質(zhì)。在培訓內(nèi)容上，也是中西合璧，有國際流行的MGL培訓項目，也有貼近本土的客戶導向培訓。

阿里巴巴的領導力培養(yǎng)和發(fā)展機構叫“組織部”——借鑒**的經(jīng)驗，將集團和子公司高管統(tǒng)一培養(yǎng)和規(guī)劃。阿里巴巴培養(yǎng)領導人的一個非常規(guī)戰(zhàn)術是高管輪崗，在組織部的支持下，將一個高級管理者放到一個完全陌生的崗位上。事實上，輪崗制正是西方領導人培養(yǎng)的一個流行理論，也是美國AT&T、IBM和施樂選拔領導人的準則。但在阿里巴巴，輪崗制被賦予了更現(xiàn)實的意義，培養(yǎng)“孤獨”的領導者——獨立決策的能力。

另外，和西方流行的“相馬”式接！班人培養(yǎng)計劃不同，中國企業(yè)家更強調(diào)“賽馬”模式，即在相互競爭的環(huán)境下選中最終勝出的黑馬。制造業(yè)巨頭郭臺銘就是這么做的，他在2008年退居二線時，就沒有指定一個唯一的接！班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”。2009年復出時，在接！班人培養(yǎng)上仍是霧里看花。這

并不表示郭臺銘沒有接！班人計劃，他并不缺接！班人，缺的是能給鴻海指明未來方向的頂級接！班人，郭臺銘采取的務實性創(chuàng)新是獨創(chuàng)了“三部曲”接！班模式。

缺點是太務實，不領先

中國企業(yè)家在領導力培養(yǎng)上的“人治”色彩明顯，換句話說，必須“一把手”強力推動才行。

對候選公司的調(diào)查結果顯示，超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領導人才的培養(yǎng)，接近九成的公司高管團隊會以身作則，而且經(jīng)常參與領導力發(fā)展項目。戰(zhàn)略思維、決策能力是中國公司在領導力培養(yǎng)上最受關注的所在。

同時，在評委們對候選企業(yè)打分評選的結果中，我們發(fā)現(xiàn)，20家上榜公司5個單項平均得分最高的也是高管參與度。

但是，評委打分中，上榜公司的系統(tǒng)化和多樣性得分、排名較低。領導力的持續(xù)培養(yǎng)不乏領導的大力支持，但為何中國優(yōu)秀公司仍缺乏著名的領導力品牌？最重要的一點就是中國公司在領導力培養(yǎng)上缺乏制度化、系統(tǒng)化。當領導力的培養(yǎng)不能成為公司正常經(jīng)營的一種制度、一種根植每個公司職員的基因時，只靠領導人的推動還是遠遠不夠，所以我們能看到領導力培養(yǎng)缺乏多樣性、系統(tǒng)化，以至結果導向不足。

我們不妨看看某咨詢公司給華潤的領導力診斷——缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維，系統(tǒng)性組織能力建設不足，缺乏有效的團隊協(xié)作互助，領導風格單一，缺乏愿景式激勵。這些關鍵詞，估計也適用于大多上榜企業(yè)。華潤在領導力培養(yǎng)上已經(jīng)是先行者和領先者，但是，和國際一流公司相比，仍有一些差距。這其中的關鍵，就在于中國企業(yè)家這種務實型的驅(qū)動風格，偏問題解決型，而不夠領先，真正站在未來發(fā)展的角度進行領導力培養(yǎng)。

正如管理大師拉姆·查蘭對CEO的告誡，“如果公司沒有合理的人才培養(yǎng)機制，它必須從現(xiàn)在開始著手建立。成立時間不長的公司也應當設立自己的繼任流程，唯有如此，它們才可能在5-10年后受益?！?/p>

“老帥出馬”的故事只是2009年領導力變革的一個縮影，但緊接著的拷問是，那公司的接！班人計劃是否有變？更大的疑問則是，對于更多沒有“壓陣腳”老帥的中國企業(yè)領導人而言，面對經(jīng)濟危機的熊熊烈火，如何讓繼任之樹長青？如何為危機后的下一輪增長積蓄最強悍的力量？

“2009中國最佳領導力培養(yǎng)公司”TOP20排行榜

排名企業(yè)名稱高管參與度戰(zhàn)略性系統(tǒng)化多樣性結果導向總得分評委選擇比率綜合得分

1華為6.66.365.56.330.71495.45%32.06

22聯(lián)想6.465.75.65.629.31895.45%31.36

43中國糧油6.56.76.35.95.831.27386.36%30.7

54華潤(集團)55.35.14.64.924.87590.91%28.347

5招商銀行5.65.75.45.15.527.35781.82%27.997

6萬科5.95.95.55.15.628.05377.27%27.549

7海爾6.25.85.65.35.728.472.73%26.927

8青島啤酒5.65.55.35.35.226.972.73%26.177

9阿里巴巴6.565.75.75.729.4563.64%25.86

110蘇寧電器5.55.55.15.25.326.56363.64%24.418

11中國平安保險5.55.45.55.55.327.18259.09%23.932

12上海寶鋼5.95.65.25.25.12750.00%22.25

13江蘇沙鋼65.95.35.15.72845.45%21.955

14鴻海集團5.65.35.25.25.326.645.45%21.255

15TCL集團5.45.24.95.35.326.08345.45%20.996

16宏電腦集團6.25.95.65.85.729.13336.36%20.9

317長江實業(yè)5.95.75.45.45.828.31336.36%20.52

18中國移動5.65.45.45.14.826.30836.36%19.517

19比亞迪5.95.75.24.75.326.831.82%18.968

20美的5.65.35.155.126.21427.27%17.88

評選流程

·本次評選歷時5個月，由《中國企業(yè)家》雜志社及Hay(合益)集團共同完成。香港城市大學市場營銷學系協(xié)助了本次排行榜的港澳臺聯(lián)系工作。

·本次評選分為四個階段。第一階段，根據(jù)候選公司進入條件，確定了200家候選公司。第二階段，候選公司調(diào)查，向所有候選公司發(fā)放調(diào)查問卷，了解基本情況。第三階段，評委團評選，評委團由二十多位人力資源專家、教授及知名財經(jīng)類媒體主編組成。第四階段，確認榜單，根據(jù)評委評選、候選公司回復問卷以及記者調(diào)查，綜合評定出上榜公司。

評選指標

1.高管參與度—候選企業(yè)高層領導本身參與以及關注企業(yè)整體領導力培養(yǎng)方面的程度。

2.戰(zhàn)略性—候選企業(yè)將領導力培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標掛鉤，并將其當作戰(zhàn)略工作推行、實施、評判的程度。

3.系統(tǒng)化—候選企業(yè)將人才培養(yǎng)和領導力提升落實到不同層級、不同需求的系統(tǒng)化程度。

4.多樣性—候選企業(yè)在領導力培養(yǎng)方面針對各階層員工、不同對象采用的不同培養(yǎng)方式。

5.結果導向—候選企業(yè)通過自身內(nèi)部培養(yǎng)所得到的中高層領導滿足企業(yè)所需程度的比例。

第二篇：華為是如何培養(yǎng)領導力的

華為是如何培養(yǎng)領導力的

關于華為

華為手機終端也就這兩年才開始做，華為上世界五百強靠的可不是這玩意兒，他可是中國最大的通信設備運營商，就算在世界上也是數(shù)的著的，你們這些噴子知道啥啊，你知道華為一年利潤有多少個億嗎，終端這玩意兒也就是捎帶著玩玩兒的，都在這叫喚蘋果機好，難道你沒見過蘋果機死機，蘋果機爆炸？什么東西都不敢保證100%完美，好不容易自己國家出個品牌，還在這里瞎噴，這思想這覺悟，幸好中國人人多，國家未來不是靠你們這幫人來奮斗的

切，你們買個華為手機多少錢？買個蘋果，三星多少錢？拿別人的低端機和高端機比，有得比嗎？華為手機的D2，MT1-U06，P6，這些經(jīng)典機型你們用過嗎？我用華為MT1-U06半年了，被我摔了N次還不小心被我踩了一腳還不是照樣用。國產(chǎn)品牌出一點問題就無線放大，蘋果炸了N次，三星燙死你就是好品牌？

經(jīng)營范圍

華為技術有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

我可以先搜人物具體經(jīng)歷

獨特的用人機制

20年來，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當驚人。僅公司培訓中心的硬件投資就近10億元，國際排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為五年內(nèi)就先后請了三家。

人們通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標?！比肆Y本才是創(chuàng)造財務資本的源泉和動力。即使在當年盈利狀況不佳，華為也堅守原則。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。

華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系。優(yōu)勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業(yè)人才隊伍可以在競爭和學習中不斷優(yōu)化。通過持續(xù) “淘金”，華為構建出一支超越國內(nèi)競爭對手的團隊。

徐直軍

出生于1967年，畢業(yè)于南京理工大學，博士。1993年加入華為，歷任公司無線產(chǎn)品線總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁、公司EVP及產(chǎn)品投資評審委員會主任等。

胡厚崑

畢業(yè)于華中理工大學，本科。1990年加入華為，曾擔任公司中國市場部總裁、拉美地區(qū)部總裁、全球銷售部總裁、銷售與服務總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、公司網(wǎng)絡安全委員會主席、美國華為董事長、公司EVP及人力資源委員會主席等職務。

一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道（老板新年賀詞）作者---任正非

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭斗）岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當為人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。

當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天啊！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經(jīng)沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民

主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經(jīng)濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......。更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業(yè)更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺的“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當集中以后

，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀??。那時，要出來多少文件才能指導，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？?。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間，他們是公司的最高的行政首長。他們更多的著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設。將日常經(jīng)營決策的權力進一步下放給各BG、片區(qū)，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免

問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們的出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大力神就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO，他們不再是只關注內(nèi)部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環(huán)境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。我們無法準確預測未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移的繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去的榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。歷史的災難經(jīng)常是周而復始的，人們的貪婪，從未因災難改進過，過高的杠桿比，推動經(jīng)濟的泡沫化，總會破滅。我們唯有更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會還賬的。經(jīng)濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，??不回頭。

第三篇：華為公司最佳采購實踐

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華為的采購實踐

華為作為管理網(wǎng)絡倡導者、實踐者和領先者的華為技術有限公司為了建立國際競爭力，不惜高價從知名的跨國公司IBM請來顧問幫助建立起自己的采購系統(tǒng)，以求更好發(fā)展。

1、華為采購組織結構 基于物料族的組織結構

華為采購部建立了物料專家團（CommodityExpertGroups，簡稱CEG），各CEG負責采購某一類或一族的物料滿足業(yè)務部門、地區(qū)市場的需要。按物料族進行采購運作的目的是在全球范圍內(nèi)利用華為的采購杠桿。每個CEG都是一個跨部門的團隊，通過統(tǒng)一的物料族策略、集中控制的供應商管理和合同管理提高采購效率。

主動的組織——早期介入產(chǎn)品開發(fā)和市場投標

CEG和華為的技術和認證中心（Technology&QualificationCenter，簡稱T&QC）在華為研發(fā)和供應商之間架起了溝通的橋梁，推動供應商早期參與華為的產(chǎn)品設計來取得雙方的技術融合以及在成本、產(chǎn)品供應能力和功能方面的競爭優(yōu)勢。

華為的工程采購部（CustomerSolutionProcurement，簡稱CSP）將和華為銷售和行銷一起積極地參與客戶標書的制作。參與市場投標將使采購部了解到客戶配套產(chǎn)品的需求，在訂單履行過程的早期充分了解華為向客戶做出的承諾以確保解決方案滿足客戶需求并能夠及時交付。

采購需求履行

生產(chǎn)采購和行政采購負責日常采購運作以及與供應商和內(nèi)部客戶的溝通、及時處理采購請求和解決雙方的問題從而提高供應商的表現(xiàn)和內(nèi)部客戶滿意度。同時華為也關注于不斷提高采購履行流程的自動化程度，讓采購執(zhí)行人員有更多的機會積極地參與物料族采購策略的制定。

4、華為的采購、供應商管理核心價值觀

理解：努力爭取全面了解華為公司和供應商的能力、要求和需要；積極闡明華為公司和供應商的觀點，促進各層面和各部門之間的溝通、誠信和團隊精神：

▲確保華為公司和供應商都能夠一絲不茍地遵守所有的協(xié)議和協(xié)議精神 ▲以信任、誠實和坦誠為基礎，與供應商建立長期合作關系?！鴪詻Q避免因為局部或部門的利益損害華為的整體最高利益。

▲本部門員工之間，其他部門的同事之間，以及與供應商之間，都應該發(fā)揚團隊精神，嚴謹正直、相互尊重、追求卓越。

▲堅信和堅持真正的跨部門團隊合作，以達成更好的采購決策和更順利，更快速的實施 主動性和雷厲風行：

在技術、價格、質(zhì)量、交貨、響應、速度以及創(chuàng)新等方面，努力獲得競爭優(yōu)勢； 不斷提升和保護華為的利益；

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推動華為采購業(yè)務的持續(xù)改進和有效實施。

5、華為的供應商認證流程

華為致力于向所有潛在供應商提供合理、平等的機會，讓大家都能夠展示自己的能力。潛在供應商各種方式的垂詢都將轉給采購部門進行回復。

如果華為和供應商都有意開拓業(yè)務關系，華為采購部會要求潛在供應商完成調(diào)查問卷。在接到調(diào)查問卷并進行評估后，華為將知會供應商評估結果。如果華為有興趣和供應商進行合作我們將啟動后續(xù)的認證步驟。后續(xù)認證可能需要和供應商面談，討論供應商對調(diào)查問卷的回復。根據(jù)面談的結果，決定是否需要現(xiàn)場考察。然后可能需要進行樣品測試和小批量測試，確保供應商的產(chǎn)品滿足規(guī)格要求，產(chǎn)能滿足需求。認證的結果將知會供應商。在發(fā)生采購需求時，通過認證的供應商將作為侯選供應商進入供應商選擇流程。

下面是供應商認證流程的簡要圖示：

6、華為的供應商選擇及公平價值評定 供應商選擇的目標：

負責供應商選擇的主體部門是采購部各物料專家團（CEG）。華為采購部在向外部供應商采購物品，服務和知識資產(chǎn)時，有責任為華為獲取最佳的整體價值。因此在選擇供應商時CEG有兩個主要目標：1.選擇最好的供應商、2.評定公平價值

供應商選擇流程：

華為制定了完善的供應商選擇、公平價值判斷流程以確保華為選擇最符合華為利益的供應商，采購獲得最公平的價值，同時保證華為向所有供應商給予平等贏得華為生意的機會。該流程的基本原則是公平，公開和誠信，并由以下機制保證：

1、采購集中控制——采購是公司內(nèi)部唯一授權向供應商作出資金承諾，獲得物品或服務的組織。除此以外的任何承諾都視為繞過行為，視為對公司政策的違背。

2、供應商選擇團隊——供應商選擇將由相關專家團主任組建團隊來進行，成員包括采購和內(nèi)部客戶的代表。小組的使命是制定RFQ/RFP，確定能夠按照華為要求提供所需產(chǎn)品或服務的現(xiàn)有合格供應商名單。這個團隊管理供應商選擇流程，參與評估供應商的回復以及選擇供應商。

3、供應商反饋辦公室——如果供應商在與華為的交往中有任何不滿意的地方，有專門的幫助中心負責收集供應商的反饋和投訴。

7、華為供應商績效評估

華為采購部制定了供應商評估流程，定期向供應商提供反饋。該流程包括相關專家團正式的績效評估。供應商的績效將從技術、質(zhì)量、響應、交貨、成本和合同條款履行這幾個關鍵方面進行評估。評估流程的目的在于給雙方提供開放溝通的渠道，以提升彼此的關系。同時，華為鼓勵供應商向華為反饋，站在客戶的角度他們?nèi)绾卧u價華為，這些評估信息將用于改善彼此的業(yè)務關系，和改善華為內(nèi)部的業(yè)務運作。

8、華為著手電子化交易

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電子化交易就是“在網(wǎng)上進行買賣交易”，其內(nèi)涵是：企業(yè)以電子技術為手段，改善經(jīng)營模式，提高企業(yè)運營效率，進而增加企業(yè)收入?！半娮踊灰卓梢宰屍髽I(yè)得到更多的供應商資源、充分了解供應市場狀況、更好的收集市場信息、使采購策略立足于事實基礎上?！比A為正在著手實現(xiàn)從“采購請求”到“付款”全流程的自動化。希望供應商支持這一行動，并參與電子采購的使用，將其作為主要的溝通和交易平臺。此外，我們還將在預測/訂單狀態(tài)，RFI/RFQ/RFP，供應商評估等方面與供應商進行電子化的合作。這將給華為和供應商雙方帶來收益，有助提高效率和降低交易運作成本。

9、華為規(guī)定的業(yè)務行為準則 誠信和道德標準

華為的政策是與供應商和其他任何有業(yè)務關系的客戶進行公平往來，遵守商業(yè)道德。任何時候如果供應商感覺到該政策的執(zhí)行打了折扣或背道而馳，請將您的擔憂向華為供應商反饋辦公室反映。我們將本著尊重事實、謹慎周密的原則進行調(diào)查處理，并替反饋人保守秘密。保密

采購部會保護華為自身的機密信息或與供應商/客戶簽署的保密協(xié)議所涉及的保密信息。華為與每個供應商和潛在供應商的關系，在華為看來都是僅限于雙方之間的事務。華為會負責地對待從供應商處獲取的信息，華為的員工必須避免因為疏忽大意獲取或透露另一方的保密信息。

10、華為與供應商之間的溝通

華為相信，只有良好的溝通才能培育出良好的合作關系。華為提供多樣化的溝通渠道，以便華為和供應商進行開放的對話和討論。

每個物料專家團內(nèi)部都有供應商接口人，負責與供應商的接口和溝通，處理供應商與華為來往過程中可能碰到的任何問題和疑問。相應地，也要求供應商通過這一單一的接口與華為接觸。通過這一渠道，專家團會將所有可能影響到供應商業(yè)務的采購策略和計劃，傳達給供應商。

華為設立供應商反饋辦公室，主要是為了處理所有與采購相關的問題，包括供應商針對華為員工或某部門的不公平行為和不道德行為的投訴等，供應商可以坦誠地讓華為知悉自己的顧慮，同時也幫助了華為遵守其誠信的承諾，此舉目的在于促進與供應商更為開放、有效的關系。

11、華為對電子變壓器部件生產(chǎn)與改進的建議

在買方市場經(jīng)濟占主流的今天，無論企業(yè)品牌形象多么完美，但決定企業(yè)致勝市場的最關鍵因素還在于產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，而產(chǎn)品質(zhì)量驗證則是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的一個不可忽視的重要環(huán)節(jié)。由于電子變壓器是勞動密集型生產(chǎn)的產(chǎn)品，手工勞動基本貫穿電子變壓器整個生產(chǎn)流程，因此產(chǎn)品質(zhì)量受人為因素影響很大，對于規(guī)模較大的企業(yè)尤為明顯，諸如企業(yè)員工崗位的流動、新員工的補充等問題也會對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響。要消除人為的影響，企業(yè)就必須多采用機械輔助，增加檢驗環(huán)節(jié)，增加錯誤糾正，并努力使工藝人員從繁瑣重復的事務性工

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作中解脫出來，迅速編制出完整而詳盡的工藝文件，縮短生產(chǎn)準備周期，提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，進而縮短整個產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期。要提高工藝設計質(zhì)量，就必須制定先進合理的工時定額，改善企業(yè)管理提供科學依據(jù)；同時還需要逐步實現(xiàn)工藝過程設計的自動化及工藝過程的規(guī)范化、標準化與優(yōu)化。

從現(xiàn)代制造業(yè)整個產(chǎn)品生命周期對產(chǎn)品質(zhì)量的需求出發(fā)，以未來虛擬企業(yè)和網(wǎng)絡化全球制造為背景，加強對質(zhì)量控制基礎理論、生產(chǎn)流程和基礎數(shù)據(jù)分析，以及軟件系統(tǒng)結構和方法的研究，才能使企業(yè)邁出更為堅實的步伐，希望致力于此目標的電子變壓器生產(chǎn)企業(yè)能持續(xù)進步。

華為還想補充的一點就是，產(chǎn)品的品質(zhì)也包含著“人品”之意，任何先進的設備，新科技的產(chǎn)品都需要人去操作、生產(chǎn)。因此提高品質(zhì)，得先培養(yǎng)人品，注重員工素質(zhì)培養(yǎng)、技能訓練，并確保高素質(zhì)的骨干員工力量，立足這一點，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展與進步。

第四篇：2011年中國最佳商業(yè)模式代表性公司

2011年中國最佳商業(yè)模式代表性公司

作者：吾初,發(fā)布于2011年11月10日下午5:00 分享

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分類: 快新聞 標簽: 商業(yè)模式

Tech2IPO北京報道：11月7日，21世紀商業(yè)模式盛典暨21世紀中國最佳商業(yè)模式評選頒獎典禮在北京海航萬豪酒店圓滿謝幕。21世紀中國最佳商業(yè)模式評選由《21世紀商業(yè)評論》、《21世紀經(jīng)濟報道》主辦，迄今為止已成功舉辦五屆。

2011年21世紀中國最佳商業(yè)模式創(chuàng)新獎

蘇寧電器股份有限公司

首汽租賃有限責任公司

神州數(shù)碼控股有限公司 上海浦東發(fā)展銀行

中信銀行（中小企業(yè)最佳融資伙伴獎）

每克拉美（北京）鉆石商場有限公司

諾亞財富管理中心

宜信集團

2011年21世紀中國最佳商業(yè)模式獎

北京榮昌科技服務有限責任公司

深圳德潤環(huán)保投資有限公司

北京億佰優(yōu)尚信息技術有限公司

上海信澤傳媒

四海商舟電子商務有限公司

上海紅酒交易中心

返利網(wǎng)

浙江迪安診斷技術股份有限公司

北京五百城電子商務有限公司

客多傳媒（中國）有限公司

2011年21世紀中國最佳商業(yè)模式單項獎

最具投資價值商業(yè)模式獎 北京東方車云信息技術有限公司(易到用車)最具潛力商業(yè)模式獎 廣州樂行信息科技有限公司

最佳服務商業(yè)模式獎 24券

最佳資源整合商業(yè)模式獎 天安數(shù)碼城(集團)有限公司

最佳平臺商業(yè)模式獎 泛高爾夫網(wǎng)

Tech2IPO在接下來的日子里會和讀者們一起關注這些本土擁有優(yōu)秀模式公司的發(fā)展，共同解析它們模式背后的秘密。（吾初）

第五篇：惠普公司是怎樣培養(yǎng)領導力的（共）

隨著行業(yè)競爭日益加劇，各國行政管制不斷放松，科技不斷進步，互聯(lián)網(wǎng)快速應用，世界的變化越來越快。與變革相對應的管理人員的領導力對企業(yè)生存和發(fā)展也越來越重要。世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一股以領導代替管理的潮流。

在西方企業(yè)中，開發(fā)領導力方面，惠普做得是比較杰出的，很值得我們中國的企業(yè)學習。下面我們詳細介紹一下惠普的領導力開發(fā)與培養(yǎng)項目。

項目背景

六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創(chuàng)新和增長記錄。保持這樣的記錄需要企業(yè)不斷地改造自己從而迅速利用新技術，快速滿足市場需求。

20世紀90年代，高科技行業(yè)發(fā)生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產(chǎn)品生命周期越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國市場，而且開始進軍美國市場，產(chǎn)品價格急劇下降。與此同時，惠普這家受世人景仰的公司的業(yè)績開始呈現(xiàn)下滑的征兆。它的增長曲線趨于平緩。決策速度減慢，公司內(nèi)部不協(xié)調(diào)，目標不一致導致惠普錯失良機、浪費資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會任命卡莉-費奧瑞納——這個締造了朗訊公司早期成功業(yè)績的杰出女性擔任惠普的新CEO.卡莉和惠普的管理團隊意識到要想在新的市場中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對各層次員工都進行了有關改造惠普的調(diào)查，結果顯示員工對公司戰(zhàn)略和此次勢在必行的改革非常認同。員工認為惠普改革是必要的，尤其是組織內(nèi)部的跨部門決策必須向更快更好的方向發(fā)展。員工希望管理層對可衡量的行為結果更加負責，更加關注顧客需求。

為了滿足員工的這些需求，惠普負責員工發(fā)展和組織有效性的部門著手設計并執(zhí)行動力領導力的項目——一個旨在加快員工對戰(zhàn)略目標認同，提高跨部門合作效率，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和決策速度的專門項目。

項目設計

由于惠普公司發(fā)起的改革調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司不同業(yè)務單元、不同職能、不同地區(qū)對改革都有需求，因此惠普決定這個領導力開發(fā)項目覆蓋惠普全公司的157個國家。就在這項運動發(fā)起的當月，惠普公司宣布收購康柏，這使得“重塑惠普計劃”必須在當年就取得實質(zhì)性的結果。為了獲得最大的投資回報，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個能快速產(chǎn)生最大效果的目標。而動力領導力項目的目標就是提高惠普經(jīng)理人為消費者，、股東和員工創(chuàng)造最大價值的能力。動力領導力項目重心放在兩個關鍵方面。一是如何實現(xiàn)高效的合作和協(xié)調(diào)和基于共同的價值觀進行工作，并通過對話達成一致目標，快速發(fā)現(xiàn)和解決問題；二是增強行為的責任感，培養(yǎng)員工快速做出有效的決策，通過行為負責制及學習調(diào)整來提升員工領導力。

為了提高項目的可信度以及滿足在全球范圍內(nèi)快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內(nèi)部講師相結合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關于如何通過有效的對話方式為公

司創(chuàng)造更高的價值的觀點已經(jīng)證明了對高層管理是非常有價值的。這些觀念與動力領導力項目的目標高度一致以至于成為這個項目的核心部分。

由于每個階段的時間都很緊張，而且惠普開展該項目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導下啟動了這個項目。幾次小的實驗型項目首先開始運行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗和方法加入項目的最終設計中。當項目正式首次發(fā)起后，項目設計在學員以及講師的反饋基礎上又進行了進一步的調(diào)整。最終的項目設計為兩天的課堂強化學習，接著是行動計劃和九個星期的實際應用和課后持續(xù)跟蹤。之所以需要兩天時間給員工進行相互間對話練習，是為了能夠?qū)㈨椖績?nèi)容充分深化，提供足夠的練習機會。員工間的對話是動力領導力項目中快速進行的部分，這個部分通過小組作業(yè)、練習、對公司當前面對的經(jīng)營問題進行的討論將動力領導力的觀點和工具傳遞給員工。設計的主題數(shù)量是有限的，以保證員工有充足的時間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計劃、對話法則、對話模型、如何實現(xiàn)快速決策、RACI決策模型、如何真正發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

設計者選擇了活躍的團隊模式作為介紹和解釋目標技術和觀點的最為有效的方法。設計者為每個學員準備了一個有關鍵概念和大量空白供個人記錄筆記的學習日志簿。第一天，項目在晚飯后還要繼續(xù)進行，學員必須實踐一下他們學到的那些技能和方法以創(chuàng)造“有價值的一晚”。第二天議程是一個關于他們昨天行為的反饋和教練的會議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點評。

項目設計中重要的部分是如何增強管理者行為的責任感——這個觀念只有當學員將他們的所學應用于實際行為中才算結束，而不是項目的最后一天就結束了。項目還要求學員必須書面承諾設定一個運用動力領導力方法的目標。這些目標要與他們的經(jīng)理分享，從而強化責任、贏得管理層支持。大多數(shù)經(jīng)理收到了學員的目標和行動計劃的復件后，都會給予肯定和認可或者調(diào)整學員的工作。

項目實施

為減少差旅時間和費用，動力領導力項目開展的地點不是現(xiàn)場就是當?shù)氐穆玫?。團隊總人數(shù)最多不超過三十個，以保證每個成員都能參與并實踐。項目負責人決定采取開放型登記式、封閉型團隊式會議相結合的方式（即一個班的學員可以分散在各地）進行培訓。

為了確保項目與實踐迅速相關聯(lián)，每一輪的會議都要兩個講師指導—一一個是外部的，另一個是惠普公司的角色原形的直線領導，他能通過商業(yè)案例將概念運用到當前實踐中。為了達到項目開始設定的目標，需要舉行上百場會議，因此外部講師是從幾十家公司招募來的。外部講師和與惠普內(nèi)部的直線經(jīng)理一起參與培訓培訓師的對話會議。通過現(xiàn)場會議（同時有網(wǎng)絡會議和電話會議），培訓得到了加強，不斷提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的講師的前幾次培訓中都會和有經(jīng)驗的講師一起進行。在美國以外的區(qū)域，項目組就招募當?shù)氐碾p語講師并且培養(yǎng)他們領導這個項目。為了保證項目質(zhì)量，學員要在每一次會議的最后完成一份評估表。2002年，該項目在50多個國家舉行了400多場會議。項目發(fā)起的第一年全球就有超過8000多名經(jīng)理人參與。

課后持續(xù)跟蹤和在崗支持

動力領導力項目一個獨特的方面是它有一套管理課后應用活動的系統(tǒng)。研究表明表明培訓課程后跟進的程度與領導力的效果提高的大小有直接相關性。成人學習研究結果也說明了迅速運用新技術對掌握新技術的重要性。為了保證動力領導力項目付諸于實踐，惠普公司采取了一套強有力的課后管理系統(tǒng)，這個課后管理系統(tǒng)運用一個叫做Friday5s以網(wǎng)絡為基礎的持續(xù)跟蹤的工具。

在項目的總結會議上，學員要寫下兩個將運用項目中所學到知識去工作中的目標。這些目標被輸入進了已分類的Friday5s網(wǎng)頁。隨后的幾個星期，學員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標。每個學員的經(jīng)理將收到下屬目標復件的E-mail以保證經(jīng)理們知道他們的下屬學到了什么，將要做什么。每個學員的目標，團隊的其他成員都可以看到，從而鼓勵其他成員共同承擔責任和共同學習。

課程完成以后學員有5個機會（第一個星期、第三個星期、第五個星期、第七個星期和第九個星期）與團隊網(wǎng)絡聯(lián)結，并且通過回答以下幾個問題更新他們的進步：在既定目標下，你做了哪些以提高自己？你取得了多大的進步？下一步你將怎么做？你得到的最重要的教訓是什么？

這樣做的目的是為了鼓勵學員不斷的練習所學到的技巧和工具、在實踐中不斷地反思，通過分享深刻見解繼續(xù)團隊學習方式。另外，項目的學員可以與經(jīng)理或者教練聯(lián)系，尋求反饋意見和忠告。最后一次的更新，學員將描述在所設定的目標下以及項目開始以來的兩個月他們自己的實踐對商業(yè)的影響，什么被證明是最有價值的。

在課后持續(xù)跟進過程中，項目管理者還通過一個成為GuideMe在線工具不斷為學員提供學習和實操的建議，從而提高了項目學習的效果。

項目效果

大量的實證研究表明惠普的動力領導力項目取得了顯著的財務和非財務成果。這些成果無可反駁的支持了惠普動力領導力項目的投資價值。給董事會的獨立調(diào)查報告指出：

培訓非常實際，對工作很有用。

94％的學員認為他們在動力領導力項目結束后的三個月使用動力領導力工具對工作很有利。實踐過程學員平均使用動力領導力工具9.5次。

項目有可觀的投資回報。

每單次項目收益中值是3800美元——超過成本的50％。一年計算，投資回報是成本的15倍

大多數(shù)的項目收益都要歸功于達成集體決策和取得協(xié)調(diào)一致過程中節(jié)省了大量的時間。

最引人注意的是，這些結果是在公司歷史上一次最大的組織混亂——惠普收購康柏期間贏得的。

惠普執(zhí)行委員會在惠普購康柏的時候推進動力領導力項目，存在不可避免的不確定性和混亂，但他們還是大膽的推進這個項目。他們的遠見不僅給惠普帶來了財務方面的巨大盈利而且獲得了許多非財務的收益，包括顧客服務的改進、質(zhì)量和員工士氣的提高等。許多人表示這個項目幫助他們恢復了對惠普的信心和對公司的承諾。一個經(jīng)理寫道：“這個項目重新喚起了我對團隊提高的濃厚興趣，我自愿申請利用我在全面質(zhì)量管理方面和流程改進方面的經(jīng)驗成為一個好的教練”。