第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

隊(duì)伍建設(shè)：早期教育領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

小趙是某幼兒園的教學(xué)骨干,樣樣都干得很出色,尤其是近幾年,為幼兒園爭(zhēng)了不少榮譽(yù)。一次,愛(ài)人不幸生病,住了醫(yī)院,家里又有一個(gè)不滿兩歲的兒子,這無(wú)疑增加了她的負(fù)擔(dān)。小趙經(jīng)過(guò)反覆考慮,不得不向園領(lǐng)導(dǎo)提出了請(qǐng)假的要求,并表示:服侍愛(ài)人期間,不忘教學(xué),認(rèn)真?zhèn)湔n。然而,園領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)是硬梆梆的:請(qǐng)假可以,但要按章辦事,每請(qǐng)一天假,扣獎(jiǎng)金50元,如一個(gè)月超過(guò)三天,該月獎(jiǎng)金當(dāng)全部扣除。另外,還要從工資中支付部分代課金。顯然,這給小趙是當(dāng)頭一棒,心想:沒(méi)辦法,只好認(rèn)扣了。不久,小趙的愛(ài)人出院了,與此同時(shí),小趙向園領(lǐng)導(dǎo)提出了調(diào)離本園的申請(qǐng)。這是園領(lǐng)導(dǎo)萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)料到的。于是,園長(zhǎng)來(lái)了個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎,收回當(dāng)初所說(shuō)的一切,補(bǔ)發(fā)扣除的獎(jiǎng)金和工資。然而,小趙卻堅(jiān)持一定要走。

問(wèn)題：1.小趙為什么要走，用領(lǐng)導(dǎo)方式理論來(lái)分析？

2.如果你是小趙，你會(huì)怎么辦？

3.如果你是園長(zhǎng)，你會(huì)怎么做？

分析：根據(jù)案例，用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論來(lái)分析。從案例中我們可以看出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)小趙一點(diǎn)都不關(guān)心，只是很冷淡的按照規(guī)章辦事，態(tài)度一定也不好。所以我認(rèn)為園領(lǐng)導(dǎo)是屬于任務(wù)導(dǎo)向型的，不關(guān)心員工，只是關(guān)心任務(wù)。如果用布萊克和莫頓的領(lǐng)導(dǎo)方格模型來(lái)描繪其領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該屬于“權(quán)威——順從型”的，即低度關(guān)心人，高度關(guān)心任務(wù)，把員工當(dāng)做完成任務(wù)的工具而已。因此園領(lǐng)導(dǎo)的行為和態(tài)度是導(dǎo)致小趙下決心離開(kāi)的主要原因。

如果我是小趙，我也會(huì)選擇離開(kāi)。因?yàn)槲艺J(rèn)為作為一個(gè)園領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該冷漠地對(duì)待一位教師，何況自己是一位骨干教師、很出色、為幼兒園也出過(guò)很多力。而且，在自己要走的時(shí)候園領(lǐng)導(dǎo)還翻悔自己說(shuō)的話讓我更看不起這位園領(lǐng)導(dǎo)了。當(dāng)員工遇到困難時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主動(dòng)關(guān)心，這樣自己一定不會(huì)提出調(diào)離申請(qǐng)，也許在以后的工作中會(huì)更加努力，發(fā)揮更大的作用。

如果我是園領(lǐng)導(dǎo)，我首先會(huì)答應(yīng)小趙的請(qǐng)假要求。并且向她詢(xún)問(wèn)清楚請(qǐng)假的原因，主動(dòng)關(guān)心她、為其排憂解難。當(dāng)我知道她的小孩沒(méi)有人照顧時(shí)，我會(huì)把她的小孩帶到幼兒園里來(lái)，讓孩子呆在小托班里請(qǐng)帶班老師關(guān)照。然后清楚地告小趙，按照規(guī)章請(qǐng)假是要扣獎(jiǎng)金的，但是，希望你回來(lái)后好好努力，干的好，獎(jiǎng)金是不會(huì)少的?？傊?，作為一位園領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主動(dòng)關(guān)心員工，并且主動(dòng)幫助員工解覺(jué)困難。

執(zhí)行力”的本質(zhì)是“領(lǐng)導(dǎo)力”戴爾的成功：邁克爾·戴爾本人執(zhí)行力的體現(xiàn)

戴爾電腦是個(gè)很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結(jié)為創(chuàng)始人邁克爾·戴爾先生的執(zhí)行力。用前戴爾亞太采購(gòu)負(fù)責(zé)人方國(guó)健的話說(shuō)就是：“邁克爾·戴爾的特質(zhì)之一是極有遠(yuǎn)見(jiàn)，他通常在認(rèn)定一個(gè)大方向以后就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行?！?/p>

有兩個(gè)例子是邁克爾·戴爾本人領(lǐng)導(dǎo)力(執(zhí)行力)作用的明證：

一個(gè)例子是戴爾電腦推動(dòng)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的深度運(yùn)用與普及化的過(guò)程。邁克爾·戴爾很早就意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)说纳钚螒B(tài)與工作習(xí)慣，而且是直銷(xiāo)的一種利器，有必要大力宣傳、推動(dòng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項(xiàng)工作，邁克爾·戴爾安排在公司內(nèi)部到處張貼一種大海報(bào)，在這章海報(bào)上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側(cè)著身子，一手直指向畫(huà)外(觀眾)，海報(bào)上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通!)”戴爾還在好幾個(gè)公開(kāi)演講中熱情洋溢地重申他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結(jié)果是：戴爾電腦有70%的營(yíng)業(yè)額可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行。

另一個(gè)案例是關(guān)于戴爾公司供應(yīng)商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來(lái)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理是戴爾公司的關(guān)鍵，戴爾本人非常重視，不僅對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)了如指掌，不僅派高級(jí)管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)考察數(shù)次，對(duì)生產(chǎn)細(xì)節(jié)深究不已。

2、容易被領(lǐng)導(dǎo)人忽視的一面：選拔人才

如果仔細(xì)觀察那些長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，觀察最高管理者和最高執(zhí)行者，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的領(lǐng)導(dǎo)人都非常重視人員的選拔。GE前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢?答案是：用人是關(guān)鍵!優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人每年都會(huì)把大量的精力花在干部選拔上，這是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的執(zhí)行內(nèi)容，但由于該工作往往在短期內(nèi)無(wú)法發(fā)揮效應(yīng)，所以被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忽視(中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更是容易忽視這一點(diǎn))。

3、執(zhí)行能力的核心所在：對(duì)項(xiàng)目的追蹤和跟進(jìn)

除了選人，對(duì)項(xiàng)目的追蹤、跟進(jìn)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行能力的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會(huì)帶著宗教般的熱情來(lái)跟進(jìn)自己的既定計(jì)劃。通過(guò)跟進(jìn)工作能夠暴露出計(jì)劃和實(shí)際之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)的行動(dòng)來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)工作的進(jìn)展。

此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人(不一定是企業(yè)的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進(jìn)計(jì)劃：目標(biāo)是什么?誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)?什么時(shí)候完成?通過(guò)何種方式完成?需要?jiǎng)佑媚男┵Y源?下一次項(xiàng)目進(jìn)度討論在何時(shí)進(jìn)行，通過(guò)何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加?如果沒(méi)有精力對(duì)某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行徹底跟進(jìn)直到其最終滲透到整個(gè)組織當(dāng)中，就千萬(wàn)不要批準(zhǔn)這個(gè)項(xiàng)目。

4、人才訓(xùn)練：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的手段

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，而且能訓(xùn)練出一批一流的執(zhí)行人才。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果我們想讓員工成長(zhǎng)，就應(yīng)該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責(zé)任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。”這句話也得到了包括保羅·赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領(lǐng)導(dǎo)人的高度認(rèn)可。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該像一個(gè)火車(chē)頭，把自己與下屬的每一次會(huì)面都看成一次指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，把每一件托付給下屬的事都當(dāng)作鍛煉下屬的機(jī)會(huì)，把下屬的每一次進(jìn)步都當(dāng)作自己的進(jìn)步。請(qǐng)記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強(qiáng)就表示你的能耐越強(qiáng)，就表示你的執(zhí)行力越強(qiáng)!

5、中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人意圖的重要保障

領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力還包括：?jiǎn)l(fā)下屬認(rèn)識(shí)到自身角色的重要性;告訴下屬工作的目的是什么;讓下屬知道你對(duì)他的期望;及時(shí)告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進(jìn)行。

中層管理者是企業(yè)的中層執(zhí)行者。如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，負(fù)責(zé)思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略;中層是脊梁，去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f(shuō)，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。作為中層執(zhí)行者，一旦周?chē)屎皖I(lǐng)導(dǎo)從中層身上感受到了堅(jiān)定的力量，他們必然會(huì)信任中層，中層的態(tài)度必然會(huì)影響到他人的態(tài)度;反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發(fā)揮不出來(lái)，那么執(zhí)行過(guò)程的“腰”就軟了。同時(shí)，中層管理者必須是團(tuán)隊(duì)成員和教練，必須能夠激勵(lì)、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層必須具備以下執(zhí)行能力：

一、領(lǐng)悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標(biāo)來(lái)把握做事的方向和方法;

二、指揮能力，工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場(chǎng)發(fā)揮，指揮的方法與語(yǔ)氣，激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進(jìn)的能力等;

三、協(xié)調(diào)能力;

四、判斷能力;

五、創(chuàng)新能力等。所有這些能力都是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，并最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。

領(lǐng)導(dǎo)職能練習(xí)

一、單選題

1、基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下哪種選擇（）

A．改變自己的投入與產(chǎn)出 B．改變自我認(rèn)知和對(duì)他人的看法

C．離開(kāi)工作場(chǎng)所 D．A、B和C2、菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為關(guān)系取向型和任務(wù)取向型。如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)，該怎樣確定你是關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？（）

A．你把最難共事的同事描述得比較積極。B．你對(duì)最難共事的同事看法比較消極。

C．你主要感興趣的是工作任務(wù)。D．你對(duì)人際關(guān)系和工作任務(wù)都很重視。

3、領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（）領(lǐng)導(dǎo)。

A．集權(quán)型 B．分權(quán)型 C．均權(quán)型 D．放任型

4、某企業(yè)多年來(lái)任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系很差。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說(shuō)的（）

A．貧乏型 B．任務(wù)型 C．俱樂(lè)部型 D．中間型

5、（）是從連接被激勵(lì)者需要和行為結(jié)果的中間心理過(guò)程這個(gè)角度來(lái)研究激勵(lì)問(wèn)題的。A需要激勵(lì)理論 B行為矯正激勵(lì)理論

C過(guò)程激勵(lì)理論 D性格激勵(lì)理論

6、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：（）

A．生理和自尊的需要 B．生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要

C．生理、安全和社交的需要 D．安全和自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要

7、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比，與他人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的，這時(shí)就會(huì)有較大的激勵(lì)作用，這種理論稱(chēng)為：（）

A．雙因素理論 B．效用理論 C．公平理論 D．強(qiáng)化理論

8、按照期望理論，在下述情況下激勵(lì)力量一定為0的是哪個(gè)（）。

A．效價(jià)等于0 B．效價(jià)等于1.0

C．期望值等于1.0 D．期望值等于0.59、“挨餓的藝術(shù)家”與下述哪一理論相矛盾（）。

A．馬斯洛需要層次論 B．期望理論

C．強(qiáng)化理論 D．公平理論

10、經(jīng)理在職工生日時(shí)送去一張賀卡，這是：()

A．工具式溝通 B．感情式溝通 C．正式溝通 D．平行溝通

二、判斷題

1、某生產(chǎn)企業(yè)的總工程師老李退居二線了，但廠里遇到技術(shù)問(wèn)題時(shí)仍然專(zhuān)門(mén)跑來(lái)向他求教，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力類(lèi)型，他的這種影響力主要來(lái)自于個(gè)人感召權(quán)。（）

2、勒溫通過(guò)大量的實(shí)驗(yàn)研究得出：放任型工作效率最低，工作中只達(dá)到社交的目標(biāo)，而沒(méi)有達(dá)到工作目標(biāo)。民主型的領(lǐng)導(dǎo)效果最令人滿意。專(zhuān)制型雖通過(guò)嚴(yán)格管理達(dá)到工作目標(biāo)，但成員的消極抵抗情緒在不斷增長(zhǎng)。（）

3、領(lǐng)導(dǎo)特性理論按生產(chǎn)導(dǎo)向和員工導(dǎo)向兩個(gè)緯度來(lái)劃分：代表性的是領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖、二維構(gòu)面理論和管理方格理論。（）

4、馬斯洛的需要層次理論包括五個(gè)需要，生理的需要、安全的需要、社會(huì)交往的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。（）

5、權(quán)變理論亦稱(chēng)隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。（）

6、領(lǐng)導(dǎo)者就是負(fù)責(zé)組織好信息溝通網(wǎng)絡(luò)，不應(yīng)經(jīng)常參與日常管理中的溝通過(guò)程。（）

7、領(lǐng)導(dǎo)特性理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)方面的特征，作為描述和預(yù)測(cè)其領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)。（）

8、非正式溝通就是通過(guò)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。（）

9、“人貴有自知之明” 是指管理人員應(yīng)懂得公平理論在管理中的應(yīng)用（）

10、領(lǐng)導(dǎo)者之所以對(duì)部下有影響力，全靠手中的權(quán)力，擁有權(quán)力才能有影響力，權(quán)力越大，影響力越大。（）

三、案例分析

三個(gè)20世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來(lái)往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。B約

A、C兩位老同學(xué)星期回到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A說(shuō)，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過(guò)這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開(kāi)展工作打下了基礎(chǔ)。

C走馬上任后的第一件事是，通過(guò)多種渠道，采取各種形式，廣泛地開(kāi)展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問(wèn)題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對(duì)C的做法很感興趣，C接著說(shuō)，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類(lèi)規(guī)范。C親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎(jiǎng)懲制，職位分類(lèi)規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過(guò)“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過(guò)硬，清正廉潔，效率高，有實(shí)績(jī)的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報(bào)，他與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過(guò)討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國(guó)外書(shū)報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書(shū)目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。

C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開(kāi)了熱烈的討論。

請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。

（1）A、B、C三位局長(zhǎng)上任后，A、B兩人通過(guò)接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過(guò)各種形式廣泛調(diào)查研究開(kāi)始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好？（）

A．A局長(zhǎng)的方式。

B．B局長(zhǎng)的方式。

C．C局長(zhǎng)的方式。

D．沒(méi)有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況。

（2）總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述哪一條最難明確？（）

A.嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)。

B．摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通。

C．以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人。

D．從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開(kāi)路，大抓信息建設(shè)。

（3）從管理知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，你認(rèn)為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）

A.抓調(diào)查研究。B．抓制度建設(shè)。

C．抓信息溝通。D．抓身體力行。

（4）A、B、C三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述原因哪一條更重要？（）

A.他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生。

B．他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力。

C．他們工作有思路，都注重溝通。

D．他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)。

（5）如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是什么？（）

A決策 B．用人 C．溝通 D．激勵(lì)

參考答案：

一、單選題

1-5 DABBA ；6-10 CCAAC

二、判斷題

1-5；×√√√√ 6-10 ×√×√×

三、案例分析

1-5 DBDCD

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力課程案例分析

領(lǐng)導(dǎo)力課程 – 案例分析

團(tuán)結(jié)向前，抓緊機(jī)遇

某外資農(nóng)業(yè)設(shè)備公司生產(chǎn)各種谷物處理設(shè)備,包括磨面粉與處理大米的各種機(jī)器。他們是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在中國(guó)銷(xiāo)售有20年時(shí)間，主要是透過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商與國(guó)外總部直接銷(xiāo)售。8年前在華東建立了中國(guó)區(qū)的銷(xiāo)售與服務(wù)公司，同時(shí)與當(dāng)?shù)卣⒘松a(chǎn)的合資企業(yè)。

品牌是行業(yè)得領(lǐng)先者。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，為一般設(shè)計(jì)院采用。但在國(guó)內(nèi)仿制的產(chǎn)品也很多，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量有差距但有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

有兩種客戶：客戶需要建新的面粉廠，找設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)工廠，雖然是用他們的規(guī)格，他們都會(huì)去應(yīng)標(biāo)，但會(huì)因?yàn)閮r(jià)格差異，只能夠賣(mài)1-2臺(tái)。（放在外面來(lái)做陳列，不實(shí)際投入生產(chǎn)）第二類(lèi)是更換機(jī)器、賣(mài)配件與整改的客戶，因?yàn)閮r(jià)格與預(yù)算原因，很少購(gòu)買(mǎi)他們的原廠設(shè)備與配件。（籌建于運(yùn)營(yíng)的預(yù)算有差別）

總部面對(duì)中國(guó)快速發(fā)展，希望在中國(guó)把生意做大，幾年內(nèi)收購(gòu)了幾家生產(chǎn)上下游產(chǎn)品的公司，建立設(shè)計(jì)與工程部門(mén)，能夠銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)與交付整家工廠。（可以多用品牌的設(shè)備）

機(jī)遇與難題：

1.原來(lái)的生意模式難以持續(xù)下去，市場(chǎng)份額不斷減少（競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品質(zhì)量在提高），總部的期望提高，不改變不成?？偛吭敢馓峁┵Y金與支持，就是要把生意做大。

2.國(guó)家對(duì)農(nóng)業(yè)有支持，希望透過(guò)建下游加工能力，把農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格提高，提高農(nóng)民的收入。對(duì)一些有實(shí)力的投資者有資金與土地的補(bǔ)助。

3.銷(xiāo)售隊(duì)伍覺(jué)得難以實(shí)現(xiàn)：本來(lái)是把設(shè)備賣(mài)給設(shè)計(jì)院的，現(xiàn)在變了直接競(jìng)爭(zhēng)，害怕沒(méi)

有成功之前，本來(lái)的一點(diǎn)生意也受影響。銷(xiāo)售隊(duì)伍也沒(méi)有信心向投資人推銷(xiāo)建整家工廠的能力。（在中國(guó)沒(méi)有做過(guò)）

4.設(shè)計(jì)與工程部門(mén)是新成立的，雖然總公司支持，但外籍專(zhuān)家的費(fèi)用不低，他們也不

習(xí)慣中國(guó)的工作方法，本地團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)能力還沒(méi)有跟上。

5.生產(chǎn)、采購(gòu)、外協(xié)、工程支持等各樣配套還沒(méi)有建立起來(lái)，就現(xiàn)在只是在賣(mài)品牌與

概念，還沒(méi)有實(shí)際交付。

6.公司的服務(wù)隊(duì)伍主要是在安裝與調(diào)試，沒(méi)有太多維修與改做的工作，沒(méi)有跟現(xiàn)有客

戶有很多互動(dòng)，還沒(méi)有建立技術(shù)能力的聲譽(yù)。

7.銷(xiāo)售部門(mén)只是在華東，客戶在東北，華北，西北都有據(jù)點(diǎn)。接近客戶是銷(xiāo)售設(shè)計(jì)工

廠的關(guān)鍵。（在客戶找設(shè)計(jì)院前需要跟客戶談，也要第一時(shí)間掌握資金補(bǔ)貼的信息）

8.總部期望業(yè)績(jī)?cè)谌攴瓋杀丁ｄN(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)、工程、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)各種人員

與能力人數(shù)都不足以應(yīng)付需求。

9.各家信收購(gòu)的公司有文化磨合的問(wèn)題，管理風(fēng)格不一致，怎樣把各公司并進(jìn)集團(tuán)文

化是難題。

如果你是公司的CEO，你會(huì)怎樣帶領(lǐng)公司面對(duì)挑戰(zhàn)與機(jī)遇？

第三篇：黃光裕領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

摘要

經(jīng)商致富，從一貧如洗可以到富可敵國(guó)，黃光裕是一個(gè)代表，因?yàn)樗麖?004年起，連續(xù)5年被英國(guó)小伙子胡潤(rùn)選入中國(guó)富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的稱(chēng)號(hào)就落在他的頭上了，他很典型。

黃光?！@個(gè)在中國(guó)商界無(wú)人不知、無(wú)人不曉的狂人。黃光裕從一小店主起家，三度登上中國(guó)富豪排行榜首，無(wú)疑具備商業(yè)奇才。黃光裕是一個(gè)江湖豪俠式的草根創(chuàng)業(yè)者，從鄉(xiāng)村到內(nèi)蒙，再到北京，沒(méi)有任何背景，正面地講叫頑強(qiáng)拼搏，出了狀況就“被稱(chēng)為”膽大妄為。他的一生可謂跌宕起伏，他從出身貧寒，曾拾過(guò)破爛、撿過(guò)垃圾到成為中國(guó)首富，再到被捕入獄成為階下囚?！敖裉炷阋粺o(wú)所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起點(diǎn)?！秉S光裕曾如此感慨命運(yùn)的無(wú)常。作為國(guó)美的創(chuàng)始人，是什么使得國(guó)美逐步成展成中國(guó)最大的家電零售企業(yè)，黃光裕個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)國(guó)美有什么影響？黃光裕的個(gè)性及人生經(jīng)歷對(duì)國(guó)美的發(fā)展又有何影響？

本文將對(duì)此進(jìn)行研究，并從以下幾方面進(jìn)行系統(tǒng)的研究：第一部分詳細(xì)的對(duì)國(guó)美的發(fā)展進(jìn)行介紹。第二和第三部分分別對(duì)黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)力特征和人格特征進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述。第四部分總結(jié)了黃光裕的經(jīng)典管理。在第五部分介紹了黃光裕的個(gè)人成功秘訣和失敗的啟示，在最后一個(gè)部分里列舉了黃光裕的經(jīng)典管理思想和人生語(yǔ)錄。

關(guān)鍵詞： 黃光裕 國(guó)美 領(lǐng)導(dǎo)力 管理 啟示

黃光裕領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

一、國(guó)美公司的發(fā)展簡(jiǎn)介

（一）國(guó)美發(fā)展歷程

1987年1月1日，國(guó)美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類(lèi)家用電器為主僅不足一百平米的小店。盡管是有貨不愁賣(mài)，但黃氏兄弟仍然決定走“堅(jiān)持零售，薄利多銷(xiāo)”的經(jīng)營(yíng)策略，而當(dāng)時(shí)那個(gè)賣(mài)方市場(chǎng)背景下，很多商家正在采用“抬高售價(jià)、以圖厚利”的經(jīng)營(yíng)方式。

1991年，黃光裕第一個(gè)想到利用《北京晚報(bào)》中縫打起“買(mǎi)電器，到國(guó)美”的標(biāo)語(yǔ)，每周刊登電器的價(jià)格。當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)商店對(duì)于廣告的認(rèn)識(shí)還停留在“賣(mài)不動(dòng)的商品才需要廣告”的層面，即使后來(lái)也有人想學(xué)習(xí)國(guó)美的廣告策略，但黃光裕已經(jīng)以每次800元的低價(jià)包下了報(bào)紙中縫。很少的廣告投入為國(guó)美吸引來(lái)了大量顧客，電器店生意“火得不行”，“所有存貨一賣(mài)而光”。

1999年國(guó)美進(jìn)軍天津，此后開(kāi)始大規(guī)模向全國(guó)擴(kuò)張。同年，創(chuàng)辦了總資產(chǎn)約50億元的鵬潤(rùn)投資有限公司，進(jìn)行資本運(yùn)作。

2001年12月，國(guó)美在12個(gè)城市共擁有49家直營(yíng)連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產(chǎn)達(dá)到5億元。

2003年11月國(guó)美電器在香港設(shè)立分部，目前已成功發(fā)展到七家分店，邁出了開(kāi)拓海外市場(chǎng)探索性的第一步，同時(shí)預(yù)示國(guó)美電器最終將進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

2004年6月鵬潤(rùn)集團(tuán)以83億港元的價(jià)格，收購(gòu)其22個(gè)城市94家國(guó)美門(mén)店資產(chǎn)的65%股權(quán)。國(guó)美實(shí)現(xiàn)以借殼方式在香港上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評(píng)選中，國(guó)美電器位居品牌影響力企業(yè)第二名。

2004年底，國(guó)美電器基本完成在中國(guó)大陸地區(qū)的一級(jí)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時(shí)擴(kuò)展到較為富裕的二、三級(jí)市場(chǎng)，并制定了2008年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額1200億元的目標(biāo)。

2004年12月，國(guó)美電器直營(yíng)門(mén)店達(dá)200家，并準(zhǔn)備向海外進(jìn)軍

在國(guó)家商務(wù)部公布的2004年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)前30強(qiáng)中，國(guó)美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名；

在國(guó)家商務(wù)部公布的2005年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)前30強(qiáng)中，國(guó)美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名，繼續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)家電零售業(yè)。

該企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十三。

2007年 國(guó)美先后收購(gòu)永樂(lè)電器、大中電器。

該企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2007中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室編制的“中國(guó)購(gòu)買(mǎi)者滿意度第一品牌”中排名第5位。2011年，開(kāi)始擴(kuò)張?zhí)崴?，?jì)劃新開(kāi)400家左右門(mén)店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業(yè)50強(qiáng)榜單，國(guó)美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

（二）國(guó)美的使命

自國(guó)美創(chuàng)辦以來(lái)，國(guó)美一直堅(jiān)持著他的使命：成就品質(zhì)生活，并為此努力。

（三）國(guó)美的愿景

國(guó)名自創(chuàng)辦以來(lái)，一直擁有一個(gè)愿景：在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一，這個(gè)愿景一直激勵(lì)著國(guó)美不斷前行。

（四）國(guó)美的核心價(jià)值觀

國(guó)美的核心價(jià)值觀：企業(yè)利益高于一切、敬業(yè)感恩、誠(chéng)信正直、知行合一、立規(guī)興業(yè)、追求卓越

核心價(jià)值是國(guó)美全體員工的共同信仰。國(guó)美相信只有堅(jiān)持這六項(xiàng)核心價(jià)值，才能在未來(lái)的發(fā)展中保持正確的方向，才能真正成為世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)，才能獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)常青。

（五）國(guó)美的經(jīng)營(yíng)之道

國(guó)美經(jīng)營(yíng)之道：創(chuàng)新、開(kāi)放、合作、競(jìng)爭(zhēng)

經(jīng)營(yíng)之道是國(guó)美經(jīng)營(yíng)的基本指導(dǎo)原則，是對(duì)過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是對(duì)企業(yè)未來(lái)生存必備條件的系統(tǒng)認(rèn)知。國(guó)美經(jīng)營(yíng)的成功與否，取決于企業(yè)是否具備足夠的創(chuàng)新能力，是否能夠保持持續(xù)的開(kāi)放心態(tài)，是否能夠與上游廠家密切合作，是否能夠在競(jìng)爭(zhēng)中不斷獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（六）國(guó)美的人才理念

國(guó)美的人才理念：品德為先、文化認(rèn)同、選賢用能、公平競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、獎(jiǎng)懲分明、團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長(zhǎng)

人力資源是公司的第一資本，國(guó)美始終重視人才隊(duì)伍建設(shè)。國(guó)美堅(jiān)持以“品德為先、文化認(rèn)同”的原則選拔人才；堅(jiān)持以“選賢用能、公平競(jìng)爭(zhēng)”的原則任用人才；堅(jiān)持“業(yè)績(jī)導(dǎo)向、獎(jiǎng)懲分明”的原則考核人才；堅(jiān)持“團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長(zhǎng)”的原則培育人才。

（七）國(guó)美的精神

國(guó)美的精神： 待客如友、快樂(lè)服務(wù)、言行必果、敢于負(fù)責(zé)、創(chuàng)新務(wù)實(shí)、精益求精。待客如友、快樂(lè)服務(wù)是國(guó)美的服務(wù)精神。國(guó)美人視客戶為朋友，以服務(wù)客戶為最大的快樂(lè)，以主動(dòng)、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、周到的服務(wù)使客戶感受快樂(lè)。言行必果、敢于負(fù)責(zé)是國(guó)美的執(zhí)行精神。國(guó)美人必須不折不扣地執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于負(fù)責(zé)。

創(chuàng)新務(wù)實(shí)、精益求精是國(guó)美的工作精神。國(guó)美人必須腳踏實(shí)地、關(guān)注細(xì)節(jié)、持續(xù)學(xué)習(xí)、點(diǎn)滴改善。

（八）國(guó)美的細(xì)胞 國(guó)美的細(xì)胞：?jiǎn)T工隊(duì)伍

國(guó)美的員工喜歡稱(chēng)自己為“國(guó)美人”，國(guó)美將國(guó)美人特質(zhì)概括為：敢想、敢做、充滿激情、執(zhí)著、創(chuàng)新，熱愛(ài)零售行業(yè)、熱愛(ài)國(guó)美、熱愛(ài)本職工作。也就是說(shuō)，國(guó)美把“敢”字放在第一位，把“愛(ài)”字放在第一位。

國(guó)美要求國(guó)美人必須具備忠誠(chéng)、敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、認(rèn)真，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、反應(yīng)快、創(chuàng)新、敢于承認(rèn)錯(cuò)誤和改進(jìn)，能夠?yàn)榇缶侄艞墏€(gè)人小利。

黃光裕說(shuō)：“國(guó)美努力的目標(biāo)是，一定要讓企業(yè)靠制度、靠機(jī)構(gòu)管理，是一個(gè)社會(huì)化的企業(yè)?！?/p>

國(guó)美人的核心價(jià)值觀：顧客是最大的老板，他們可以“開(kāi)除”從基層員工到以黃光裕為代表的高管人員的四萬(wàn)多名國(guó)美人。因此，國(guó)美第一要尊重顧客，要“伺候”顧客，要為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，要為顧客節(jié)省每一分錢(qián)，總之，就是要讓顧客超乎想象地滿意。

（九）國(guó)美的象征 國(guó)美的象征：鷹

翱翔的鷹象征著國(guó)美的文化品格，是所有國(guó)美人的精神圖騰。鷹的品格體現(xiàn)了國(guó)美人的堅(jiān)忍不拔，不懼險(xiǎn)阻；目光敏銳，行動(dòng)迅猛；高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大；渴望創(chuàng)新，勇于變革。

國(guó)美人堅(jiān)韌不拔、不懼險(xiǎn)阻，猶如鷹擊長(zhǎng)空，風(fēng)霜雨雪擋不住它追求的翅膀，電閃雷鳴動(dòng)搖不了它高遠(yuǎn)的心。無(wú)論是剛剛起步創(chuàng)業(yè)時(shí)的激流險(xiǎn)灘，還是連鎖拓展過(guò)程中的層層壁壘，都無(wú)法阻擋國(guó)美人前進(jìn)的腳步。

國(guó)美人目光敏銳，行動(dòng)迅猛，猶如雄鷹展翅、一擊即中。國(guó)美的工作風(fēng)格始終是雷厲風(fēng)行，表現(xiàn)在行為中就是善于思考、善于行動(dòng)。作為國(guó)美的員工，對(duì)工作要勤于思考，快速反應(yīng)。國(guó)美人高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大，猶如高飛天際的雄鷹，眼前不是小小的枝頭，而是整個(gè)天空。國(guó)美開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)家電零售連鎖事業(yè)，與中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的振興休戚與共；國(guó)美的目標(biāo)是振興民族產(chǎn)業(yè)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，成為家電零售行業(yè)世界第一。

國(guó)美人渴望創(chuàng)新，勇于變革，猶如雄鷹主動(dòng)拔羽斷喙、重新飛翔。國(guó)美勇于變革舊的習(xí)慣、舊的傳統(tǒng)，放下包袱，學(xué)習(xí)新事物，不斷追求更高的目標(biāo)，開(kāi)創(chuàng)新的未來(lái)，這是國(guó)美長(zhǎng)期屹立于優(yōu)秀企業(yè)之林的保證，也是國(guó)美永葆活力的保證。

（十）國(guó)美的員工特性

從國(guó)美的員工身上，人們可以看到12種動(dòng)物的優(yōu)良特性：

1、像牧羊犬一樣盡職盡責(zé)

2、像蜜蜂一樣團(tuán)結(jié)合作

3、像鮭魚(yú)一樣堅(jiān)忍執(zhí)著

4、像鴻雁一樣目標(biāo)遠(yuǎn)大像雄鷹一樣目光銳利

像大象一樣腳踏實(shí)地

像駱駝一樣忍辱負(fù)重

像雄雞一樣嚴(yán)格守時(shí)

像山羊一樣感恩圖報(bào)

像獅子一樣勇敢挑戰(zhàn)

像狐貍一樣機(jī)智應(yīng)變

像海豚一樣善解人意

國(guó)美激勵(lì)員工要“追求卓越”，要“竭盡全力”，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在國(guó)美，流傳著這樣一個(gè)寓言：一個(gè)獵人發(fā)現(xiàn)了一只兔子，一槍就把兔子的一條后腿給打斷了。獵人為了節(jié)省子彈，就讓他的獵狗去追兔子，后來(lái)，獵狗卻空手而回。狐貍聽(tīng)說(shuō)了，就感到很奇怪：“四條腿的獵狗為何追不上一只三條腿的兔子呢？”于是，狐貍就去問(wèn)這只受了傷的兔子，兔子說(shuō)：“獵狗抓不到我，也就是完不成任務(wù)受一頓懲罰而已；而我則不然，要是被獵狗追上了，我的小命也就完了！所以，獵狗是盡力而為，而我則是竭盡全力！”

（十一）國(guó)美的企業(yè)文化

二十年的發(fā)展使國(guó)美電器公司經(jīng)歷了從成長(zhǎng)到騰飛的歷程，企業(yè)文化建設(shè)成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大內(nèi)在驅(qū)動(dòng)

敢為人先，貢獻(xiàn)社會(huì)

國(guó)美始終堅(jiān)持：“薄利多銷(xiāo)，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營(yíng)理念，汲取國(guó)際上連鎖超市的成功管理經(jīng)驗(yàn)，不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，勇于創(chuàng)新，已成為家電零售業(yè)的一面旗幟。在創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)商業(yè)奇跡的同時(shí)，也使國(guó)美人貢獻(xiàn)社會(huì)，服務(wù)于人民的意識(shí)牢牢地扎根于每位職工的心中。重諾守信，誠(chéng)信為本

在國(guó)美內(nèi)部，守信首先就體現(xiàn)在對(duì)員工的守信上，上級(jí)對(duì)下級(jí)言出必踐，總公司對(duì)分公司言出必踐，分公司對(duì)各門(mén)店言出必踐，同時(shí)賞罰分明 以德為本，立德為人

國(guó)美電器加強(qiáng)堅(jiān)持公平，公正，公開(kāi)的用人原則，并將員工送往南開(kāi)國(guó)美管理學(xué)院進(jìn)行定期培訓(xùn)，又為加強(qiáng)員工的專(zhuān)業(yè)技能與提高提供了條件。公司非常注重員工的公共道德和職業(yè)道德的修養(yǎng)培養(yǎng)，并用人格化的管理方式使員工對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽(yù)感 任人唯賢，人員本土化

在人事管理上，國(guó)美采取了公正，公平，公開(kāi)的原則，充分發(fā)揮每個(gè)員工的聰明才智和工作熱情。在人才激勵(lì)方面，采取能者上，庸者下的制度，在門(mén)店經(jīng)理和營(yíng)業(yè)員中都實(shí)行末位淘汰制度，最大限度地激勵(lì)每位員工的能量，同時(shí)，國(guó)美在地區(qū)人才聘用方面推行本土化策略，上至總經(jīng)理，下至普通員工，都在當(dāng)?shù)卣衅?，以使其迅速融入?guó)美的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和企業(yè)文化中 樹(shù)立品牌，注重形象 國(guó)美電器公司在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，極其重視公司品牌形象的樹(shù)立和維護(hù)。國(guó)美電器在不斷擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，不斷加強(qiáng)店面形象的統(tǒng)一。店內(nèi)銷(xiāo)售區(qū)域整齊有序，工作人員不統(tǒng)一著裝，構(gòu)成了國(guó)美一道亮麗的風(fēng)景線，《國(guó)美報(bào)》的創(chuàng)刊更為統(tǒng)一思想，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，為“國(guó)美電器”這一知名品牌的推廣起到了推波助瀾的作用

二、黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)力（1）左右腦與領(lǐng)導(dǎo)力平衡法則

黃光裕屬于“右腦能力強(qiáng)，不重視左腦”，他由于偏重戰(zhàn)略思考而不太重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)家，屬于二流陣營(yíng)。他是很優(yōu)秀的商人、有很成功的一面，他的戰(zhàn)略眼光準(zhǔn)確、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，野心十足、具有較強(qiáng)的侵略性、頭腦靈活、創(chuàng)新能力強(qiáng)，但由于不太重視風(fēng)險(xiǎn)管理往往導(dǎo)致在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后才被迫采取處理措施，對(duì)于他而言，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理很有必要。如果對(duì)“左腦”能力繼續(xù)漠視下去，后果有可能是遭受牢獄之災(zāi)、或使多年以來(lái)辛苦創(chuàng)建的企業(yè)帝國(guó)轟然倒塌。

“左右腦”的力量在他的身上默默導(dǎo)演著許許多多成功或者失敗的故事。他能將企業(yè)從很小的規(guī)模帶到一個(gè)發(fā)展高峰，但領(lǐng)導(dǎo)力的缺陷使他很難為企業(yè)贏來(lái)下一個(gè)發(fā)展高峰；

這就是由領(lǐng)導(dǎo)力的平衡法則所決定的他的命運(yùn)，雖然類(lèi)似的故事依舊年復(fù)一年在上演，但正如紀(jì)伯倫所言：只有孤獨(dú)地迷失上千次者，才能回歸故里！或許，這預(yù)示了中國(guó)企業(yè)家的宿命。（2）強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)裁決策。

黃光裕是一個(gè)極其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人。在上世紀(jì)80年代這樣一個(gè)特殊的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)要想獲得成功，必須要有一個(gè)極其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)內(nèi)部幾乎沒(méi)有民主可言。黃光裕就是這樣一個(gè)了不起的領(lǐng)導(dǎo)人，他頭腦清醒，善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獨(dú)斷專(zhuān)行，企業(yè)中的任何人都不得反對(duì)他。

國(guó)美的企業(yè)風(fēng)格是重“勇猛”而輕“謀略”，重“人治”而輕“法治”，重“控制”而輕“指導(dǎo)”，重“懲罰”而輕“獎(jiǎng)勵(lì)”，重“服從”而輕“溝通” 與民主集中制不同的是，國(guó)美的集體討論會(huì)決不是“少數(shù)服從多數(shù)”，也決不會(huì)搞“舉手表決”，集體討論的結(jié)果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對(duì)與否，也不管你反對(duì)的人有多少?。?）帝王心態(tài)

黃光裕身上有著強(qiáng)烈的“帝王情結(jié)”，這從其為媒介所感嘆的豪華幽深的辦公室即可見(jiàn)一斑。作為企業(yè)“帝王”，他所奉行的原則是，對(duì)內(nèi)，所有人盡在掌控;對(duì)外，凡事皆可搞定。結(jié)果是，前者導(dǎo)致接班人缺位;后者導(dǎo)致自己終陷囹圄。

受中國(guó)幾千年封建文化的浸染，企業(yè)家中有帝王心態(tài)的人不在少數(shù)，這并不為怪，甚至某種程度上可以說(shuō)帝王心態(tài)是企業(yè)家披荊斬棘、創(chuàng)業(yè)成功的一個(gè)重要條件。但是，對(duì)于一個(gè)日趨成熟的商業(yè)社會(huì)而言，開(kāi)放與分享是企業(yè)家做到持續(xù)成功必修的素質(zhì)。

追求自由是人類(lèi)最高的需求，中國(guó)社會(huì)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，給了像黃光裕們這樣的昔日草民通過(guò)做自己的企業(yè)自由馳騁的巨大空間。但自由不是絕對(duì)的，更非通過(guò)對(duì)別人的“專(zhuān)制”來(lái)實(shí)現(xiàn)。

人性的悖論在于，每個(gè)人心中都飛翔著民主與自由的天使，同時(shí)又隱藏著專(zhuān)制與特權(quán)的魔鬼。我們能做的是，盡力避免后者的絕對(duì)化?！胺蛭ú粻?zhēng)，故莫能與之爭(zhēng)?！鄙僖恍?zhuān)橫的帝王心態(tài)，多一些分享的市場(chǎng)精神，也許是企業(yè)家們需要從黃光裕身上所汲取的領(lǐng)導(dǎo)之道。（4）黃光裕的江湖氣

要把企業(yè)做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就會(huì)帶來(lái)很大的社會(huì)壓力，妨礙企業(yè)做大。

對(duì)于挾永樂(lè)進(jìn)入國(guó)美的陳曉，黃光裕也說(shuō)話算數(shù)，給了總裁交椅，給了其他人都還沒(méi)有享受的持股權(quán)，安排一樣氣派的辦公室，贈(zèng)送一樣豪華的轎車(chē)，連陳曉初進(jìn)企業(yè)時(shí)吃的飯菜都顯示出特殊待遇。

但是，這些帶有“施恩”、“義氣”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實(shí)已經(jīng)把“理性”與“道德”都搭在了“感情”上。結(jié)果是，或不問(wèn)是非的“同心協(xié)力”，或把分歧視為“離心背叛”。不是朋友，就是敵人。即如著名美籍華裔學(xué)者孫隆基認(rèn)為的，這就是中國(guó)人骨子里的一種文化性。

有人比喻，西方商人講生意經(jīng)，中國(guó)商人是江湖氣。

生意與江湖不是一回事。民營(yíng)企業(yè)能否做大，其實(shí)不僅僅看家族是否把控要職，即便家族全部退出，其治理結(jié)構(gòu)依然可能是很落后的。（5）標(biāo)榜個(gè)人與培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)：霸道還是王道

對(duì)于大多數(shù)人而言，領(lǐng)導(dǎo)力的形成來(lái)自于個(gè)人無(wú)上的威望和大權(quán)獨(dú)攬的霸氣，就像野牛群中的領(lǐng)導(dǎo)者那樣，牛群只對(duì)它們的惟一首領(lǐng)絕對(duì)忠誠(chéng)，無(wú)論頭牛要其他同伴做什么、到哪里，都會(huì)言聽(tīng)計(jì)從。但是，雁群就不一樣，它們時(shí)而排成“人”字，時(shí)而排成“一”字，每只雁都是飛行團(tuán)隊(duì)中的一部分。當(dāng)野牛群領(lǐng)袖被屠殺后，牛群將難逃厄運(yùn)，而雁群則不然，依然展翅高飛，秩序井然?？此魄罢呓y(tǒng)兵百萬(wàn)不可一世，實(shí)則后者的領(lǐng)導(dǎo)力更強(qiáng)，在這方面，黃光裕十分注重團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，并有過(guò)人之處。

在國(guó)美發(fā)展初期，黃光裕也對(duì)內(nèi)部培養(yǎng)十分迷信，“傳、幫、帶”一直是其屢試不爽的人才培養(yǎng)模式。對(duì)于高管，黃光裕并沒(méi)有足夠多的耐心與和氣。熟悉國(guó)美晉升規(guī)則的人都清楚，黃光裕隨時(shí)可能讓某位中高級(jí)管理者坐“升降梯”——高興時(shí)扶搖直上，連升三級(jí)；不高興時(shí)打入冷宮，墜入深淵，這種游戲幾乎半年一次，這固然增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的危機(jī)意識(shí)，但很難講穩(wěn)定團(tuán)結(jié)。更不可理喻的是，財(cái)大氣粗的黃光裕在內(nèi)部總是一副王者霸氣，甚至開(kāi)會(huì)時(shí)有人反對(duì)他即被趕出會(huì)議室，與會(huì)者心驚膽戰(zhàn)者并非個(gè)例。

（6）結(jié)果導(dǎo)向與過(guò)程第一：永遠(yuǎn)的管理悖論

暢銷(xiāo)書(shū)作家吉姆?柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中寫(xiě)到：“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命?！崩麧?rùn)是終極結(jié)果還是順其自然的過(guò)程這個(gè)管理難題曾讓無(wú)數(shù)企業(yè)家迷失，并且在今后，被其誤導(dǎo)者仍將不計(jì)其數(shù)。黃光裕是名務(wù)實(shí)的理想主義者。自創(chuàng)業(yè)伊始，“放棄做批發(fā)，一直堅(jiān)持做零售業(yè)”是黃光裕毫不動(dòng)搖的基本方針，某國(guó)美高層人士說(shuō)：“當(dāng)年的國(guó)美在北京也不過(guò)十來(lái)家小店面。無(wú)論是百貨業(yè)還是家電零售業(yè)，大家的利潤(rùn)都很低，產(chǎn)品貨源渠道也不規(guī)范，很多同行在1999年基本生存不下去了，轉(zhuǎn)行的很多。黃總依然堅(jiān)持做零售，不做批發(fā)，定位很明確，方向很清楚，做好終端客戶?！痹诖诉^(guò)程中，黃光裕經(jīng)受的考驗(yàn)和付出的代價(jià)外人無(wú)法知曉，而他追逐結(jié)果的雄心，最終有了回報(bào)。在國(guó)美內(nèi)部，辦事的基本方針是黃光裕說(shuō)的事就要馬上去執(zhí)行，不要問(wèn)為什么，但結(jié)果一定要達(dá)標(biāo)，用他的話說(shuō)：“假如說(shuō)你有本事把這個(gè)企業(yè)給改變了，那你自己去創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)算了?；蛘哒f(shuō)你一定要按照你的意圖行事，11萬(wàn)人做事，11萬(wàn)個(gè)小意圖，買(mǎi)賣(mài)又要怎么做？企業(yè)越大，越要集團(tuán)軍作戰(zhàn)。老總一聲令下，下面的人便排山倒海似的沖上去，做到這一點(diǎn)，才能指揮千軍萬(wàn)馬。”就規(guī)模擴(kuò)張和薄利多銷(xiāo)的策略來(lái)看，黃光裕幾乎是不擇手段不計(jì)成本的，只要能達(dá)到目的就行。對(duì)手八折，他就七折，對(duì)手半價(jià)，他就三折兩折，半夜都照常營(yíng)業(yè)讓顧客排隊(duì)搶購(gòu)。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。”

結(jié)果導(dǎo)向令國(guó)美的執(zhí)行力在行業(yè)內(nèi)有口皆碑，尤其是《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》和相關(guān)操作指南更是細(xì)致，黃光裕直強(qiáng)調(diào)，執(zhí)行力就是要按典章制度辦事，他說(shuō)：“零售連鎖業(yè)最關(guān)鍵的在于可以復(fù)制，如果不用很?chē)?yán)厲的手段把每個(gè)環(huán)節(jié)都做到非常純熟，搬到別的地方就會(huì)變味，連鎖不了?！?從某種意義上講，黃光裕秉承了“不要老想著怎么去賺錢(qián)，而是考慮如何去滿足客戶的這種需求”的經(jīng)營(yíng)理念。從領(lǐng)導(dǎo)力的角度看，領(lǐng)略路途的風(fēng)景比誰(shuí)先到達(dá)目的地更重要。（7）盲目激情與科學(xué)決策：大而不倒的關(guān)鍵

美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士曾這樣概括“領(lǐng)導(dǎo)”二字：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方?！被粮裾f(shuō)這話時(shí)一臉輕松，輕描淡寫(xiě)，可從“現(xiàn)在的地方”到“沒(méi)有去過(guò)的地方”背后的智慧和汗水卻格外沉重。至少，在方向上，在決策上，不能有絲毫偏差，否則將南轅北轍，無(wú)功而返。

黃光裕的戰(zhàn)略思路一直也很清晰——迅速擴(kuò)張，利用規(guī)模效應(yīng)壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再提升經(jīng)營(yíng)效率。在他看來(lái)，國(guó)美、蘇寧等大連鎖機(jī)構(gòu)只占全國(guó)市場(chǎng)的15%左右，市場(chǎng)還處在瘋狂圈地時(shí)期，國(guó)美在二、三線城市的地盤(pán)仍不穩(wěn)固，各區(qū)域性連鎖商虎視眈眈，上游廠商也紛紛自立門(mén)戶開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店大賣(mài)場(chǎng)，如果專(zhuān)注于單店效率，回頭在收復(fù)河山就很難了，迅速攻城略地才是正道。而對(duì)于擴(kuò)張最關(guān)鍵的現(xiàn)金流問(wèn)題，黃光?？梢酝ㄟ^(guò)銷(xiāo)售、占?jí)汗?yīng)商資金、借貸、資本市場(chǎng)解決，只要門(mén)店不管，基本順暢。

盡管黃光裕已是待罪囚徒，國(guó)美正深陷泥沼，步履蹣跚。可從是否科學(xué)決策、戰(zhàn)略布局合理性來(lái)看，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過(guò)早。也正因?yàn)樗趹?zhàn)略上沒(méi)有重大失誤，所以歷經(jīng)大難而不倒。（8）創(chuàng)新黃光裕

首先是在1993年將北京的幾家門(mén)店“國(guó)豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國(guó)美”，擁有了自己的品牌。此舉為國(guó)美今后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)，黃光?？梢哉f(shuō)是國(guó)內(nèi)企業(yè)家中最早有“品牌意識(shí)”者之一；第二次，在1996年下半年，以長(zhǎng)虹、海爾等為首的國(guó)內(nèi)家電企業(yè)崛起，國(guó)產(chǎn)家電品牌發(fā)展勢(shì)不可擋。黃光裕感受到中國(guó)家電制造業(yè)所具備的特有優(yōu)勢(shì)，迅速將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品，轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)品牌，一夜之間，所有國(guó)產(chǎn)品牌都穩(wěn)穩(wěn)地站在了國(guó)美的展示臺(tái)上。商業(yè)報(bào)道[biz.icxo.com]消息，國(guó)產(chǎn)、合資品牌已占國(guó)美所售商品的90%；第三次，在1999年，國(guó)美走出京城，開(kāi)始全國(guó)性的跨地域經(jīng)營(yíng)。從天津開(kāi)始一路攻城掠地，迄今已在全國(guó)60多家城市和香港地區(qū)有了自己的“影響力”。（9）狠

憑借著遍布全國(guó)的近200家門(mén)店，國(guó)美織就了一張“零售大網(wǎng)”。擁有這張網(wǎng)，黃光裕就擁有了足夠的資本挾“價(jià)格”號(hào)令諸侯，將上游生產(chǎn)商的利潤(rùn)一刀割下讓利給消費(fèi)者。由此，黃光裕也就被眾多廠家形容為價(jià)格“屠夫”或“殺手”。

人事調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)是因?yàn)?，黃不相信任何一個(gè)人，他不能容忍經(jīng)理們建立起自己的地方勢(shì)力。這種調(diào)整在內(nèi)部人員看來(lái)，變革的實(shí)質(zhì)不是為了強(qiáng)化管理流程，似乎更是為了進(jìn)行人事斗爭(zhēng)。

和“價(jià)格殺手”的稱(chēng)號(hào)類(lèi)似，國(guó)美人事變動(dòng)之頻繁同樣聞名于業(yè)界。在國(guó)美，機(jī)構(gòu)調(diào)整幾乎每半年就要來(lái)一次，國(guó)美的中高層是一個(gè)黃可以隨時(shí)任免的位置。黃自己透露，不光二級(jí)公司，各三級(jí)公司的總經(jīng)理，也均由其親自任免，“對(duì)于每一個(gè)我看重的人，我都會(huì)調(diào)他到我的身邊工作一段時(shí)間，可以互相熟悉?！边@句話的另一面是：對(duì)于每一個(gè)我不再看重的人，我就會(huì)把他“雪藏”，或者將他“趕盡殺絕” 亦是這種血腥的霸權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓黃在國(guó)美的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)中和并購(gòu)發(fā)展中埋下了陳曉這些導(dǎo)致他險(xiǎn)些崩盤(pán)的棋子，一個(gè)企業(yè)的建立和成功起步需要一位極其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)突破創(chuàng)業(yè)初期的成長(zhǎng)瓶頸和阻礙，黃在這一點(diǎn)上做到了極致，甚至是完美，可是一個(gè)企業(yè)的文化發(fā)展卻永遠(yuǎn)和他的創(chuàng)始人有著息息相關(guān)的關(guān)系，黃的這種霸權(quán)和血腥讓整個(gè)企業(yè)的文化在蓬勃壯大的過(guò)程中遇到了前所未有的阻力，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的呆板與單調(diào)和對(duì)黃的惶恐，讓企業(yè)文化中最重要的要素-----人的發(fā)展受到了遏制，缺乏人文的關(guān)懷讓國(guó)美的發(fā)展，缺失了企業(yè)文化中最核心的東西，只能一直徘徊在賬目上的意義大公司，而不能成為真正意義上的大公司，一個(gè)對(duì)員工，對(duì)企業(yè)都共贏乃至對(duì)整個(gè)社會(huì)具有一種廣義的責(zé)任，而不單單只是一個(gè)牟利的商業(yè)工具。

三、黃光裕的人格特性（1）黃光裕的豪賭人生

“我做事的習(xí)慣，方向一旦明確，大概都想好，應(yīng)該有三分把握，我就敢去做。”這句“名言”出自昔日中國(guó)內(nèi)地首富黃光裕。有人說(shuō)，字里行間不僅透射出果斷、強(qiáng)勢(shì)的魄力，還把黃光?！吧院觅€”體現(xiàn)得淋漓盡致。的確，他“豪賭”家電行業(yè)，成就了“國(guó)美帝國(guó)”；豪賭資本市場(chǎng)，他成為內(nèi)地首富?? 然而，并不是人生的每一次“賭博”，他都能笑到最后。黃光裕愛(ài)賭，于是他能把有限想象的產(chǎn)業(yè)整合嫁接到無(wú)限想象的資本運(yùn)作中去，并成為首富，的確不是一個(gè)俗人。但是俗人都知道一個(gè)俗理，不能跟政府賭，跟法律賭，不俗的人往往就栽在俗理上。無(wú)論多牛的賭徒也需要知道，賭場(chǎng)上也是有禁區(qū)的。

1990年——1999年：一賭電器零售行業(yè)的整合機(jī)會(huì)，贏

1990年前后，初到北京的黃光裕放棄服裝生意改做電器零售。這是他一生中最英明的選擇。黃光裕發(fā)現(xiàn)，電器零售這個(gè)行業(yè)，不但日子好過(guò)，還存在著一次革命性的整合機(jī)遇，一次上帝賜予這個(gè)行業(yè)的百年一遇的財(cái)富機(jī)會(huì)。

于是黃光裕在北京的非鬧市區(qū)開(kāi)電器大賣(mài)場(chǎng)，把營(yíng)業(yè)面積一步到位做到幾千平方米，把各個(gè)廠家的幾乎全系列電器全部擺放到位，顧客來(lái)一次等于逛遍全北京城的電器商店。1998年，黃光裕的這種電器大賣(mài)場(chǎng)打出的口號(hào)就是“買(mǎi)電器，到國(guó)美，花錢(qián)不后悔”，“如有差價(jià)，雙倍返還”。

黃光裕賭的只有一樣——北京人，你們可以平時(shí)不買(mǎi)電器，但是，只要你買(mǎi)電器，就一定來(lái)國(guó)美。這塊蛋糕，叫北京市的家電市場(chǎng)剛性需求。

市場(chǎng)證明，黃光裕賭對(duì)了。由于國(guó)美電器大賣(mài)場(chǎng)規(guī)模大，銷(xiāo)量大，廠家不得不放下身段，給予賬期。國(guó)美趁勢(shì)得以靠低價(jià)吸引更多的消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)更大的銷(xiāo)量，進(jìn)一步玩“1000元進(jìn)貨的電器賣(mài)1001元”的游戲，商店變成了銀行。

北京國(guó)美模式的電器零售商店，經(jīng)歷了三個(gè)階段的進(jìn)化。第一階段，國(guó)美退出繁華鬧市，躲到偏僻街道開(kāi)大店，省房租，淘汰街邊小電器店；第二階段，國(guó)美反攻繁華鬧市，大開(kāi)“大、全、類(lèi)金融運(yùn)營(yíng)”的獨(dú)立店，淘汰商場(chǎng)電器專(zhuān)柜；第三階段，國(guó)美進(jìn)攻豪華大商場(chǎng)，整租一層，獨(dú)立收款。

這種“只賺流水，不賺利潤(rùn)”的潑水價(jià)賣(mài)電器的新商業(yè)模式，或許不是黃光裕發(fā)明的，但是在中國(guó)大規(guī)模成功推廣，黃光裕是第一人。

這是他人生中最輝煌的一筆，值得永載商業(yè)史冊(cè)。過(guò)去30年，中國(guó)商業(yè)界沒(méi)有第二個(gè)人能創(chuàng)造一種全新的商業(yè)模式，對(duì)全行業(yè)加以革命性顛覆和整合。而國(guó)美此后十年的全部成就，都建立在這種新商業(yè)模式的成功基礎(chǔ)之上。今天，整個(gè)中國(guó)的電器零售行業(yè)，甚至整個(gè)中國(guó)的零售行業(yè)，都在效法黃光裕的國(guó)美模式。

2000年——2004年：二賭香港資本市場(chǎng)的隔山買(mǎi)牛，大贏

2000年，黃光裕在國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)折騰買(mǎi)殼“寧城老窖”，賠了很多學(xué)費(fèi)之后終于明白，A股不適合自己，于是轉(zhuǎn)而來(lái)到香港，與詹陪忠結(jié)緣，買(mǎi)殼“京華自動(dòng)化”上市。

黃光裕憑什么？他是跟香港人賭一件事——他們不懂或者根本不屑于弄懂大陸電器零售業(yè)的新規(guī)則，他們只想捧出個(gè)明星來(lái)，再拉進(jìn)老美猛宰一刀。

黃光裕刀法奇快，這一次，他賭的蛋糕是中國(guó)商業(yè)電器零售龍頭的國(guó)際資本估值。香港人后來(lái)的行動(dòng)，及美國(guó)佬的選擇再次證明——黃光裕又賭對(duì)了。

這種把自己押上臺(tái)去，在香港資本市場(chǎng)搞國(guó)際性世紀(jì)豪賭，出天價(jià)叫牌，自己把自己炒成首富，黃光裕又是中國(guó)企業(yè)家中的第一個(gè)。

2007年——2008年：三賭A股監(jiān)管打瞌睡，輸

如果說(shuō)，黃光裕在商業(yè)上或者具體說(shuō)在資本運(yùn)作上犯了什么致命的錯(cuò)誤，也許有且只有一條：總想把輸?shù)膱?chǎng)子撈回來(lái)，念念不忘A股上市。

黃光裕為了彌補(bǔ)因此造成的巨大經(jīng)濟(jì)損失，決定買(mǎi)自己的二級(jí)市場(chǎng)股票，通過(guò)拉抬自己的股價(jià)，炒炒自己的股票賺點(diǎn)流動(dòng)資金彌補(bǔ)損失。

一來(lái)，這是違法犯罪的行為；二來(lái)，黃光裕從買(mǎi)入股票開(kāi)始，股價(jià)一路下跌，最低殺到2元，股神慘遭套牢。損失幾十億元現(xiàn)金，必須想辦法補(bǔ)上窟窿。所以首富開(kāi)始洗錢(qián)，別人把錢(qián)從內(nèi)地往香港洗，黃光裕卻把錢(qián)從香港往內(nèi)地洗。

2007年之后，上帝在黃光裕面前背過(guò)身去。2009年：四賭高官保護(hù)傘，大輸

成了首富的黃光裕四處拉攏達(dá)官顯貴，心態(tài)就像一個(gè)有了手槍的普通人，他把槍藏在身上覺(jué)得自己渾身充滿力量，與眾不同。當(dāng)他在街頭與人發(fā)生一次小小的口角后，他要選擇開(kāi)槍以證明自己是超人。

黃光裕被公安問(wèn)話后，一直在找人撈他，這幾乎是在重復(fù)中國(guó)企業(yè)家入獄之前的規(guī)定動(dòng)作。黃光裕這幾年為了防備這一天，拉了不少關(guān)系。但他沒(méi)有意識(shí)到，他找的人越多，他的命運(yùn)就越凄慘。找鄭旭東（公安部部長(zhǎng)助理）撈自己，是黃光裕這一生犯的最大，最不可彌補(bǔ)的錯(cuò)誤。如果黃光裕真的歷史清白，事情可能會(huì)是另一個(gè)結(jié)局。但實(shí)際上，我們的首富背后是一連串的窟窿，有的甚至是無(wú)底洞。

這讓我們想起一句西方諺語(yǔ)：“住在玻璃房子里的人，最好不要向別人扔石頭”。移植到中國(guó)商界，應(yīng)該這樣說(shuō)：“被公安問(wèn)話的中國(guó)企業(yè)家，最好不要把事情鬧大”。

跟誰(shuí)賭，都不應(yīng)該跟法律賭，這次，他必輸無(wú)疑。

本來(lái)就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘記了自己是“北漂”？

“永遠(yuǎn)記住，自己曾經(jīng)一無(wú)所有；永遠(yuǎn)記住，光腳的不怕穿鞋的；永遠(yuǎn)記住，不要在被公安問(wèn)話時(shí)擺譜找他們的部長(zhǎng)?！边@是2009年的黃光裕給后來(lái)的中國(guó)企業(yè)家留下的三句忠告，領(lǐng)悟這種精髓的企業(yè)家，必然言慷慨正氣，行低調(diào)仁義。這樣的企業(yè)家，更可能修煉為紳士，而不再像是“懷揣黑槍”的暴發(fā)戶。（2）為人直率質(zhì)樸

他為人仁厚，沒(méi)有架子。據(jù)說(shuō)他下班時(shí)經(jīng)常和大廈里的保安、清潔工人親切地打招呼。一些采訪過(guò)他的媒體記者也覺(jué)得，黃光裕為人直率質(zhì)樸。

首富黃光裕的最大興奮點(diǎn)是什么？他回答說(shuō)：“剛開(kāi)始是以賺錢(qián)為最大的快樂(lè)，但后來(lái)考慮更多的是這個(gè)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，對(duì)社會(huì)的影響如何？在商言商，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)的過(guò)程中不乏很多技巧和手段，但最好的買(mǎi)賣(mài)是參與的各方都能賺錢(qián)，即使是消費(fèi)者買(mǎi)了東西回家，都覺(jué)得不賠錢(qián)?！倍S光裕覺(jué)得，在創(chuàng)造財(cái)富的過(guò)程中最大的遺憾就是“總覺(jué)得時(shí)間不夠用”。（3）“慈善”的心

當(dāng)大家對(duì)他提出“為富不仁”的質(zhì)疑時(shí)，黃光裕似乎有點(diǎn)不屑：“做一些慈善事業(yè)是應(yīng)該的，但我不想公布，因?yàn)樽龃壬剖聵I(yè)是修心，而不是修名，說(shuō)出來(lái)沒(méi)有意思。”

面對(duì)大家的問(wèn)題，為什么不站出來(lái)給大家起一個(gè)號(hào)召作用，黃光裕解釋?zhuān)骸懊總€(gè)人做事都有自己做事的方式。”他覺(jué)得，作為一個(gè)企業(yè)家，不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的社會(huì)責(zé)任，也不要回避社會(huì)責(zé)任；到一定程度企業(yè)做大了，你就自然承擔(dān)了一定的社會(huì)責(zé)任。“像我們企業(yè)家對(duì)社會(huì)最大的貢獻(xiàn)，就是把自己的無(wú)形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)投入到社會(huì)上去積極地運(yùn)營(yíng)?！保?）熱愛(ài)學(xué)習(xí)，善于吸收

對(duì)黃光裕來(lái)說(shuō)，經(jīng)商智慧的來(lái)源可以是來(lái)自每天接觸的每一位朋友，但最終，將形成黃氏風(fēng)格。黃曾這么回答提問(wèn)者：“我去學(xué)一個(gè)東西，一個(gè)人學(xué)和從幾百號(hào)人、上千號(hào)人身上學(xué)，每天見(jiàn)到朋友就從他們身上學(xué)，你說(shuō)我哪樣學(xué)得多？”

“我覺(jué)得每一個(gè)人都是我的老師，我信奉一點(diǎn)，每一個(gè)人都有對(duì)和錯(cuò)，但在別人身上錯(cuò)的在你身上并不一定會(huì)錯(cuò)，別人身上對(duì)的到你身上也并不一定對(duì)?！秉S光裕曾說(shuō)。

一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，自1999年國(guó)美異地?cái)U(kuò)張以來(lái)，黃光裕的諸多決策就必然處于一種摸著石頭過(guò)河的狀況。譬如，在那之前，中國(guó)從來(lái)沒(méi)有大型家電連鎖，而中國(guó)國(guó)情又與歐美日不同，諸事均無(wú)先例，創(chuàng)新和摸索成為黃光裕決策的當(dāng)然特點(diǎn)。

而一些重大決策也有漸進(jìn)型特點(diǎn)，譬如有一年在是否設(shè)立大區(qū)的決策問(wèn)題上，國(guó)美持續(xù)討論了近一年：是否設(shè)立？利弊？作用？上置大區(qū)還是下置大區(qū)？實(shí)體大區(qū)還是虛擬大區(qū)？與總部和分部的職責(zé)劃分？有無(wú)合適人選？

他是一個(gè)習(xí)慣思考善于從工作中學(xué)習(xí)的人。一如其“商者無(wú)域”的商道理念。他并不言必稱(chēng)韋爾奇，也沒(méi)有將李嘉誠(chéng)等任何人作為商業(yè)偶像。哪怕他認(rèn)為對(duì)方是值得佩服的。而與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以成為學(xué)習(xí)的對(duì)象。去年百思買(mǎi)在上海開(kāi)業(yè)后，國(guó)美決策委員會(huì)的成員及一些分部總經(jīng)理都被安排去了學(xué)習(xí)考察。

“但是顯然，國(guó)美商業(yè)帝國(guó)的商界地位越來(lái)越顯赫的同時(shí)，黃本人學(xué)習(xí)、決策咨詢(xún)的圈子也在提升?！痹螄?guó)美電器集團(tuán)決策委員會(huì)發(fā)展研究室主任兼經(jīng)營(yíng)管理研究室主任的胡剛說(shuō)。（5）黃光裕善于剖析自己，認(rèn)真分析自己的優(yōu)劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，最后選擇最能發(fā)揮自己長(zhǎng)處的電器行業(yè)作為國(guó)美的宏圖大業(yè)。

四、黃光裕的管理思想

（一）黃光裕用人7項(xiàng)重大失誤

一是去家族化。2004年國(guó)美成功上市以來(lái)，作為創(chuàng)始人和大股東，黃光裕就開(kāi)始了去家族化，隨著企業(yè)的壯大，為國(guó)美電器立下汗馬功勞的黃家人除了杜鵑一一離開(kāi)了國(guó)美。到2008年底黃光裕和杜鵑出事，國(guó)美高管層中已經(jīng)沒(méi)有了黃家的親屬。2009年中旬，國(guó)美電器新任董事局主席陳曉宣布了一份國(guó)美核心高管8 人名單，黃光裕家族成員沒(méi)有一個(gè)出現(xiàn)在其中。隨著陳曉股權(quán)激勵(lì)、讓出總裁大位、逼高管站隊(duì)等戲法的一個(gè)個(gè)上演，黃光裕徹底深刻地感受到了沒(méi)有自家人的痛楚。實(shí)施去家族化的初衷是在創(chuàng)始大股東能夠控制公司的前提下盡可能多地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，但像黃光裕這樣比較徹底的去家族化，負(fù)面后果是值得創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們深思的。

二是決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分。目前所獲知的信息中，國(guó)美電器的董事局和經(jīng)營(yíng)管理班子高度重疊，陳曉、王俊洲、魏立秋、孫一丁等都既是決策層董事會(huì)的成員又是經(jīng)營(yíng)班子的高級(jí)管理人員，權(quán)力過(guò)于集中，缺乏制衡機(jī)制。陳曉敢于與黃叫板，就在于他所掌控的董事會(huì)不但擁有決策權(quán)還擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，只是成功策反幾個(gè)人就能把整個(gè)國(guó)美抓在手里。

三是重外輕內(nèi)。黃光裕在并購(gòu)永樂(lè)時(shí)才與陳曉有了深入的接觸和了解，大有相見(jiàn)恨晚之感，委以總裁重任，忽視了從內(nèi)部選拔培養(yǎng)人才，讓總裁張志敏等人離開(kāi)國(guó)美更使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)離心離德。引進(jìn)了一個(gè)總裁，壓住了原先就對(duì)這個(gè)職位抱有希望的副總裁，這實(shí)際上是對(duì)副總王俊洲的不認(rèn)可。副總裁升不了，下面的經(jīng)理也升不了，副經(jīng)理的晉升也受影響，以此類(lèi)推。壓一個(gè)壓一串，忽視了空降兵的負(fù)面作用，一大幫得不到正常晉升的人就會(huì)產(chǎn)生怨氣，一旦有機(jī)會(huì)就會(huì)露出頭來(lái)，在關(guān)鍵時(shí)候就會(huì)成為壓垮天平的最后一根稻草。

四是識(shí)人不夠，忽視歸降人員的再叛問(wèn)題，錯(cuò)用陳曉。早在2006年國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)時(shí)就有人對(duì)陳曉歸降國(guó)美的動(dòng)機(jī)和后果作出過(guò)負(fù)面猜測(cè)，如今不幸應(yīng)驗(yàn)。無(wú)論如何，以國(guó)美電器當(dāng)時(shí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，完全可以有條件有能力委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)董事和高管的人選進(jìn)行品德驗(yàn)證。對(duì)歸降人員的使用片面強(qiáng)調(diào)信任而忽視了監(jiān)管和預(yù)立制約措施。

五是錯(cuò)推鄒曉春。8月4日黃光裕提請(qǐng)任命沒(méi)有在國(guó)美和家電連鎖業(yè)工作過(guò)的鄒曉春與黃燕虹擔(dān)任董事，再一次空降，這讓外界并不認(rèn)可，也讓王俊洲再次覺(jué)得失望，徹底與陳曉站在了一起，他給予了陳曉“一直以來(lái)都是一個(gè)出色的有感染力的領(lǐng)袖人物”，是“值得信賴(lài)的同事和親密朋友”等高規(guī)格的贊許之詞。鄒在初次出面時(shí)的應(yīng)對(duì)顯得浮躁，表現(xiàn)出敦厚有余權(quán)謀不足，能力上不是陳曉和國(guó)美現(xiàn)有高管層的對(duì)手。陳王聯(lián)手主觀上是陳王的貪欲所致，客觀上也有黃光裕自己的功勞。

六是在股權(quán)激勵(lì)政策上的失誤。股權(quán)激勵(lì)方案在黃出事之前就已經(jīng)有了方案，但黃一直遲遲沒(méi)有實(shí)施。2009年7月陳曉借助黃光裕對(duì)董事會(huì)的授權(quán)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)措施，把占現(xiàn)有已發(fā)行股本約3%的股權(quán)授予105名高管。以當(dāng)日每股1.90港元的收盤(pán)價(jià)計(jì)算，激勵(lì)方案總金額近7.3億港元。這不僅創(chuàng)下中國(guó)家電業(yè)紀(jì)錄，激勵(lì)范圍也至為廣泛，覆蓋了副總監(jiān)以上級(jí)別人員，在利益的驅(qū)動(dòng)下，陳曉慷公司之概做了個(gè)大好人，成功策反國(guó)美管理層，國(guó)美團(tuán)隊(duì)自此對(duì)陳曉的對(duì)抗徹底軟化。黃光裕在在致國(guó)美員工的信中，公開(kāi)責(zé)難這個(gè)措施，直接把管理團(tuán)隊(duì)推到了陳曉這一邊，直到928投票之前才改口承認(rèn)既成事實(shí)。此類(lèi)涉及權(quán)力層團(tuán)體利益的事誰(shuí)占了先手只能認(rèn)輸，做不了正激勵(lì)卻去做負(fù)激勵(lì)，對(duì)于聰明如黃光裕和鄒曉春來(lái)說(shuō)，這是典型的意氣用事和低級(jí)錯(cuò)誤。

七是分化瓦解叛逆勢(shì)力的應(yīng)對(duì)失據(jù)。收伏叛將是一險(xiǎn)招，必須有理有利有節(jié)，更需要思慮周詳，方案嚴(yán)密，實(shí)施謹(jǐn)慎，力圖一擊必中。雍正收伏有異心又手握重兵的年羹堯時(shí)，提副將為主將，提一個(gè)提一串。調(diào)開(kāi)年的心腹異地升職，去其羽翼。再找個(gè)理由降為杭州將軍直至貶守城門(mén)最后賜其自盡。雖然有些戲說(shuō)的成分，但想好對(duì)策再來(lái)發(fā)難不給對(duì)手任何機(jī)會(huì)的思路是十分清晰的。反觀黃光裕的做法卻是在沒(méi)有嚴(yán)密周到安排的情況下先將陳曉的失德通告天下，再下戰(zhàn)書(shū)決戰(zhàn)，頗有西楚霸王和宋襄公的遺風(fēng)。除了得到道義和公眾支持外，實(shí)質(zhì)上占據(jù)先手的地方甚少，連拉王打陳的意愿都沒(méi)有看到。之后卻是一軟再軟，一退再退，進(jìn)退失據(jù)，終致928失利。

（二）黃光裕的管理風(fēng)格以苛刻出名，批評(píng)的多，表?yè)P(yáng)的少，對(duì)事情要求非常嚴(yán)格，很少有人能達(dá)到他的要求。雖然當(dāng)年國(guó)美每年的銷(xiāo)售額都以驚人的速度增長(zhǎng)，但內(nèi)部的高管仍誠(chéng)惶誠(chéng)恐，因?yàn)樗麄儚膩?lái)沒(méi)有達(dá)到過(guò)黃光裕提出的目標(biāo)。

五、啟示：

（1）黃光裕無(wú)視法律和商業(yè)規(guī)則，無(wú)視這些常識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)，說(shuō)明他對(duì)法律和規(guī)則的淡漠，這一點(diǎn)黃光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“賭博”都能笑到最后。黃光裕的不擇手段與自我膨脹也最終為現(xiàn)在的結(jié)局埋下伏筆。最終淪為階下囚，付出自由和金錢(qián)代價(jià)，走出一幕人生悲劇。如果我們不能清除官場(chǎng)公權(quán)力尋租環(huán)境；建設(shè)公平交易市場(chǎng)環(huán)境；可能有更多企業(yè)家陷入漠視法、律迷信金錢(qián)泥潭。

（2）我們向商業(yè)奇才黃光裕學(xué)他只有初中文化卻掌控一個(gè)商業(yè)王國(guó)的智慧。向他學(xué)習(xí)在社會(huì)上讀人和讀書(shū)，學(xué)習(xí)青出于藍(lán)勝于藍(lán)的創(chuàng)新精神，學(xué)習(xí)先開(kāi)槍后瞄準(zhǔn)的執(zhí)行邏輯，學(xué)習(xí)構(gòu)建品牌化組織，學(xué)習(xí)玩轉(zhuǎn)資本游戲，學(xué)習(xí)如何成為一代年輕首富。

(3)我們向問(wèn)題首富黃光裕學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他真實(shí)誠(chéng)意的道歉和懺悔。這位曾經(jīng)由草根生長(zhǎng)起來(lái)的首富，這位剛剛被判刑14年的罪犯，向這個(gè)傷害了他也被他傷害的社會(huì)，向他的親人朋友們、向關(guān)心關(guān)注他的人、向那些以他為榜樣的年輕人，真誠(chéng)道歉了。救贖之路，由此開(kāi)啟。

(4)我們還應(yīng)該向黃光裕學(xué)習(xí)。學(xué)什么呢？要學(xué)習(xí)黃光裕處于政商博弈之中的最后教訓(xùn)。老子說(shuō)：“善人者，不善人之師；不善人者，善人之資?！边@句話的意思是說(shuō)：好人可以作為壞人學(xué)習(xí)的榜樣，壞人可以作為好人行為的鑒戒。

“人無(wú)所謂好壞，思想使然”，是我們的思想意識(shí)讓他變成了好人或壞人。所以黃光裕依然是中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)的標(biāo)本。在中國(guó)做企業(yè)，企業(yè)家們最好不要忘了有個(gè)黃光裕。

（5）“夫唯不爭(zhēng)，故莫能與之爭(zhēng)?！鄙僖恍?zhuān)橫的帝王心態(tài)，多一些分享的市場(chǎng)精神，是企業(yè)家們需要從黃光裕身上所汲取的領(lǐng)導(dǎo)之道。

六、經(jīng)典語(yǔ)錄 做對(duì)的事

什么是“做對(duì)的事”？討論的結(jié)果就是為更多人所接受的事：給人好的結(jié)果，或者照顧他，甚至只是滿足他內(nèi)心感覺(jué)的事。也許你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那還是不成功，最終會(huì)導(dǎo)致失敗———這也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

關(guān)于較高目標(biāo)，實(shí)際上這是兩個(gè)詞，一個(gè)是較高，一個(gè)是目標(biāo)。可能是我自己對(duì)自己要求比較高，也比較嚴(yán)格一點(diǎn)，我做事的習(xí)慣，方向一旦明確，大概都想好，應(yīng)該有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，盡快實(shí)施，我不會(huì)說(shuō)花三個(gè)月來(lái)謀劃，把這個(gè)規(guī)劃書(shū)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)我都給它改清楚了，然后再去做這件事情，我不會(huì)。我是邊實(shí)施邊做邊修正，(中途放棄的事)不能說(shuō)一點(diǎn)沒(méi)有，但是在重要事情上要讓我放棄可以說(shuō)是非常難。

有三分把握就去做，并不是沒(méi)想清楚、沒(méi)看明白就去做，而是“想”、“調(diào)整”和“做”基本上要同步進(jìn)行，不要多謀少?zèng)Q。

一有機(jī)會(huì)就出擊

有些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候可能為了掙錢(qián)，有些人可能是為了做一番事業(yè)，然后呢，要做到盡可能做大，一有機(jī)會(huì)絕對(duì)要出擊，我屬于這一種。我并不是說(shuō)掙了錢(qián)，完了有個(gè)名，趕緊帶老婆孩子享福去，完了看著錢(qián)別丟了，我可能不是這種人。

重要的是有感覺(jué)

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有這種感覺(jué)。喜歡不喜歡我覺(jué)得并不是太重要，你懂不懂這個(gè)專(zhuān)業(yè)我覺(jué)得也不是很重要，重要的是有沒(méi)有感覺(jué)，做買(mǎi)賣(mài)有沒(méi)有感覺(jué)。有了感覺(jué)之后，我覺(jué)得首先你要有想法，對(duì)一個(gè)事構(gòu)思一定要有想法，有切入點(diǎn)。所以作為一個(gè)公司也好，作為一個(gè)行業(yè)也好，實(shí)際上是達(dá)到目標(biāo)的一個(gè)載體而已，公司和行業(yè)本身并不是最關(guān)鍵的。易，或者就找得到感覺(jué)，我覺(jué)得比例應(yīng)該比較少

做買(mǎi)賣(mài)天天都會(huì)遇到各種誘惑，但我想我做到了不貪婪。

所謂優(yōu)秀的總裁，是在有能力實(shí)施的范圍內(nèi)，明確企業(yè)制度，顧及企業(yè)安全，然后給予員工一個(gè)授權(quán)的空間、事業(yè)的基礎(chǔ)，調(diào)動(dòng)起他的激情、靈感、努力工作的狀態(tài)，促使他打下一份個(gè)人的事業(yè)，這正是我一直努力在做的事情。國(guó)美現(xiàn)在這種氣氛非常濃厚，到今天已經(jīng)不再單靠某個(gè)人的努辦才能生存，這是它形成良性循環(huán)很重要的原因之一。

企業(yè)把一個(gè)人培養(yǎng)到他能做事，先不談是否惋惜，他動(dòng)心思要離開(kāi)對(duì)企業(yè)本身就是一種損失。但是回過(guò)頭想，他不能適應(yīng)企業(yè)，對(duì)企業(yè)也是一種傷害，對(duì)個(gè)人來(lái)講也不是好事。一個(gè)企業(yè)不是為某個(gè)人設(shè)計(jì)的，他必須要適應(yīng)這個(gè)集體，適合這個(gè)企業(yè)的文化。人要是不在狀態(tài)里，對(duì)企業(yè)沒(méi)有什么好處。商人經(jīng)營(yíng)的是信息量。

不論在什么條件下，都要進(jìn)行開(kāi)創(chuàng)性工作。要充分利用手中的一切資源，盡可能地使效應(yīng)達(dá)到最大化。

某些事情，市場(chǎng)已經(jīng)給你機(jī)會(huì)了，就要立即拿出行動(dòng)，狹路相逢勇者勝。實(shí)際上，做事和擇業(yè)是不同的。擇業(yè)肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調(diào)研和猶豫不決上。只要消費(fèi)者認(rèn)可你，愿意到國(guó)美來(lái)買(mǎi)電器，誰(shuí)不認(rèn)可都沒(méi)關(guān)系。反過(guò)來(lái)，所有的方面都認(rèn)可你，就是消費(fèi)者不認(rèn)可，他不到你的店里來(lái)買(mǎi)貸，那才是最可怕的。

參考文獻(xiàn)：

（1）《黑白黃光?！贰朵N(xiāo)售與管理》

（2）《國(guó)美的管理哲學(xué)》——《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（3）《罪域之黃光裕》

（4）《營(yíng)銷(xiāo)策略揭秘：國(guó)美電器三大克敵制勝的“法寶”》——江南晚報(bào)（5）《黃光裕真相》

（6）《我們向黃光裕學(xué)什么？》——全球品牌網(wǎng)（7）《黃光裕用人7項(xiàng)重大失誤》——中國(guó)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)

（8）《黃光裕案啟示：告別帝王心態(tài)》——《中國(guó)企業(yè)家》（9）《首富真相：黃光裕家族的財(cái)富路徑》——張小平（10）《“左右腦”與領(lǐng)導(dǎo)力平衡法則》——財(cái)富天下網(wǎng)

（11）《黃光裕事件：看企業(yè)家的自律與警覺(jué)》——《南方人物周刊》（12）《黃光裕的四次豪賭》——中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)

（13）《虎與鷹：劉永行與黃光裕領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)比》——財(cái)經(jīng)作家陳潤(rùn)的博客（13）http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3（黃光裕，百度百科）（14）http://baike.baidu.com/view/17403.htm（國(guó)美電器，百度百科）

第四篇：提升領(lǐng)導(dǎo)力案例

你是否像國(guó)王一樣管理員工

你是一個(gè)好老板嗎？

企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理們用不同的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)估自己的管理能力。你可能會(huì)關(guān)注你的團(tuán)隊(duì)是否實(shí)現(xiàn)了重大目標(biāo)。或你的員工中有多少人發(fā)展了新技能或獲得了晉升?；蛘吣憧赡芎艽蟪潭壬详P(guān)注底線。

這些方法和其它方法都有它們的優(yōu)點(diǎn)，但是還有其它方法：

你的員工對(duì)于你思考得越多，做為領(lǐng)導(dǎo)的你就會(huì)越糟糕。如果你的員工總是把你記在心里，這并不是代表你有魅力或影響力，至少不是以一種良好的方式擁有這些。你不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)——你像是一個(gè)國(guó)王。

如果是這樣，你或你的公司可能會(huì)為員工設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，但這些標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)成為員工們的優(yōu)先事項(xiàng)。你可能會(huì)設(shè)立目標(biāo)，但是這些目標(biāo)對(duì)員工來(lái)說(shuō)并不重要。你可能會(huì)建立指導(dǎo)方針和過(guò)程，但是員工們是否會(huì)遵守不那么重要。

當(dāng)你是一個(gè)國(guó)王時(shí)，對(duì)于你的員工來(lái)說(shuō)最重要的是什么？你和你的皇家面容投下的巨大影子。

以下是一個(gè)例子。我在一個(gè)圖書(shū)制造廠工作的時(shí)候，理論上講我們注重效率和質(zhì)量。我們有圖表和報(bào)告可以證明這一點(diǎn)。但是當(dāng)我的老板每天晚上都打電話檢查的時(shí)候，他沒(méi)有問(wèn)我們我們是如何做的。相反他想搜集其它部門(mén)的資料。他很政治化，想為他早上與廠內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和其它部門(mén)頭頭們開(kāi)會(huì)做準(zhǔn)備。他喜歡用其它部門(mén)的問(wèn)題使自己看起來(lái)很好，使其他人看起來(lái)很糟糕。那么，我們做了什么？

我們管理書(shū)籍，但是我們還要不斷地為他挖出黑幕。如果我們想不出一些好消息，他就會(huì)很失望，有時(shí)候甚至很生氣。我們經(jīng)常會(huì)想起他，因?yàn)槲覀冇肋h(yuǎn)不知道他什么時(shí)候會(huì)打電話，或他一晚上會(huì)打多少個(gè)電話，而我們需要準(zhǔn)備好。我們的職責(zé)很清晰，盡管事實(shí)是那項(xiàng)職責(zé)沒(méi)有在我們的工作職責(zé)描述或者公司使命陳述中寫(xiě)出來(lái)。看一下你該怎么做：

你問(wèn)什么問(wèn)題？對(duì)于你的公司和團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)真正重要的是什么？這是你的問(wèn)題的重點(diǎn)嗎？如果你聲稱(chēng)重視你的員工，你是否經(jīng)常與他們一起檢查，詢(xún)問(wèn)他們是否需要幫助，或者看看他們?cè)鯓幼?？你定期?xún)問(wèn)的問(wèn)題可以顯示出你真正的優(yōu)

先級(jí)。

什么使你“受到激勵(lì)”？想一想什么事情最可能使你心煩意亂或感覺(jué)受挫。如果你說(shuō)你關(guān)心質(zhì)量，但是你真的因此讓工作進(jìn)度延誤的話，你的員工遲早會(huì)意識(shí)到“當(dāng)受到質(zhì)疑時(shí)，推卸責(zé)任”是要遵循的指導(dǎo)方針。

你樹(shù)立了什么樣的榜樣？例如，如果向上管理是你的優(yōu)先事項(xiàng)，你的員工會(huì)效仿你，以同樣的方式對(duì)付你。當(dāng)你對(duì)老板隱藏壞消息，你的員工會(huì)認(rèn)為管理消息比管理生產(chǎn)操作更重要。

員工們應(yīng)該考慮效率、質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)合作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)……簡(jiǎn)而言之，就是關(guān)于如何把工作做好。當(dāng)你是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，你的員工很少會(huì)考慮你。他們不需要總考慮你，因?yàn)槟阃断碌挠白优c你們公司的目標(biāo)和價(jià)值觀完美地一致。

提升領(lǐng)導(dǎo)力

通用電器前總裁杰克?韋爾奇在任職期間，曾大聲呼吁：“別再沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧！”如果說(shuō)10年前我們還不明白韋爾奇話的含義，那么今天我們重溫這句警世之言，多少應(yīng)該能感到其中的分量和教益。在全球進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)候，迅速全面地提升你的領(lǐng)導(dǎo)力，就變得尤為重要。

要使不同的人結(jié)成團(tuán)隊(duì)，并使團(tuán)隊(duì)的凝聚力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的。從這個(gè)層面上說(shuō)，高效領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵(lì)他們不斷地超越自身的業(yè)績(jī)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該清楚如何平衡團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)成果，使團(tuán)隊(duì)取得的成果超過(guò)個(gè)體隊(duì)員努力的總和。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求自己團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員在與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。這就是領(lǐng)導(dǎo)力的意義所在。但是很多人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解存在一些誤區(qū)：

1、領(lǐng)導(dǎo)等于領(lǐng)導(dǎo)力。其實(shí)答案是否定的。領(lǐng)導(dǎo)不等于領(lǐng)導(dǎo)力，可能有領(lǐng)導(dǎo)力的人并沒(méi)有成為領(lǐng)導(dǎo)者，而一些領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上并沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力。

2、領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)的能力?；谶@種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，無(wú)數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實(shí)際上，他們是將自己從領(lǐng)導(dǎo)階層貶低到了管理階層，成為了一個(gè)個(gè)管理者而不是

不會(huì)接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對(duì)的，只要真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來(lái)作出的。多數(shù)人的意見(jiàn)是要聽(tīng)的；但作出決斷的，是一個(gè)人。作為為了保證決策的正確性，領(lǐng)導(dǎo)者必須提高自身素質(zhì)，杜絕經(jīng)驗(yàn)決策，人情決策等非理性決策。

案例二：最“隨便”的總裁

安迪?格魯夫——英特爾公司的總裁，一個(gè)世界級(jí)的偉人，一位高技術(shù)的指揮家，這樣一個(gè)大人物，辦公室的房間卻很小，只裝有一部電腦。他的下屬可以不用敲門(mén)就隨意出入，隨時(shí)與其溝通；開(kāi)會(huì)的時(shí)候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而不是坐在最顯著、最約定俗成的位臵上。正是靠這種個(gè)人魅力，他才得以拉動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向前，使得他的產(chǎn)品能不斷推陳出新，令他的奔騰III代風(fēng)光涌現(xiàn)。

這就是領(lǐng)導(dǎo)的非凡個(gè)人魅力。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，你就成為“被追隨者”、“帶動(dòng)潮流者”。讓更多的人去追隨你，不管是“崇拜”也好，“盲從”也好，你的管理理念才能得到全面的貫徹執(zhí)行。引用伯克希爾公司總裁沃倫?巴菲特的一句話：“我實(shí)際只有兩個(gè)職能：一個(gè)是分配資本，我對(duì)此感興趣。第二項(xiàng)是協(xié)助15 或許20個(gè)高層管理者，讓一群人在沒(méi)有金錢(qián)需求、不知究竟該做什么的時(shí)候能夠保持工作的熱情。我們的管理者至少有四分之三的人十分富有而超越了任何可能的金錢(qián)需求，所以我的工作便是幫助高層管理者，讓他們樂(lè)于在凌晨六點(diǎn)從床上跳起來(lái)，用他們?cè)诟F困和創(chuàng)業(yè)時(shí)的所有熱情投入工作。” 這就是個(gè)人魅力的所在，只要將種魅力與團(tuán)隊(duì)的 整體融合在一起，就會(huì)帶動(dòng)所有可以拉動(dòng)的因素一齊向前。很多時(shí)候優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人不是靠職務(wù)壓人，而是靠自己非職務(wù)的影響力來(lái)帶動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)、帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的。單純靠嚴(yán)格的制度約束和憑借自己較高的職務(wù)、地位來(lái)以勢(shì)壓人，必然會(huì)產(chǎn)生人才的反向淘汰，優(yōu)秀的人才會(huì)流失，結(jié)果只能是讓那些能力很差的人留在企業(yè)里。企業(yè)家要強(qiáng)調(diào)以德服人，這主要體現(xiàn)在道德品質(zhì)的修養(yǎng)和思想境界的修煉上。

領(lǐng)導(dǎo)者的魅力來(lái)源于高貴的人格和獨(dú)特的風(fēng)格。一般說(shuō)來(lái)，人格是指人的性格、氣質(zhì)、能力等特征的總和，也指?jìng)€(gè)人的道德品質(zhì)和人的能夠作為權(quán)力、義務(wù)的主體的資格。比如孟子在《滕文公下》中說(shuō)：“富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈，此謂之大丈夫?！本褪侵妇拥娜烁聍攘Α，F(xiàn)實(shí)中有些領(lǐng)導(dǎo)，媚上欺

歡的事，因?yàn)槿魏稳硕疾幌矚g被否定。”

做為一名領(lǐng)導(dǎo)，你必須懂得加強(qiáng)人的信心，切不可動(dòng)不動(dòng)就打擊你部屬的積極性。應(yīng)極力避免用“你不行、你不會(huì)、你不知道、也許”這些字眼，而要經(jīng)常對(duì)你的下屬說(shuō)“你行、你一定會(huì)、你一定要、你會(huì)和你知道”。信心對(duì)人的成功極為重要，懂得加強(qiáng)部屬信心的領(lǐng)導(dǎo)，既是在給你的部屬打氣，更是在幫助你自己獲取成功。領(lǐng)導(dǎo)者除了要學(xué)會(huì)對(duì)員工不說(shuō)“不”，還應(yīng)該真正了解員工的心理需求，建立員工對(duì)企業(yè)的信心，才是最終解決之道。

明確愿景。員工與企業(yè)息息相關(guān)，企業(yè)的愿景在很多程度上就決定了員工的信心。作為領(lǐng)導(dǎo)人，必須幫員工建立美好的發(fā)展愿景，員工才能對(duì)企業(yè)增強(qiáng)認(rèn)可度和信任度，并隨著公司“一同成長(zhǎng)壯大”。

公平、公正、公開(kāi)的管理制度。一個(gè)企業(yè)賴(lài)以生存的就是行之有效的管理制度，這是企業(yè)的剛文化。只有做到制度公平、評(píng)判公正、信息公開(kāi)才能使員工真正對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。反之，如果員工在企業(yè)里沒(méi)有受到公平、公正的待遇，只會(huì)對(duì)企業(yè)離心離德；信息和管理的不公開(kāi)、不透明則會(huì)造成溝通不及時(shí)，各項(xiàng)機(jī)制沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的作用，企業(yè)效率可想而知。久而久之，員工對(duì)企業(yè)的信任就會(huì)蕩然無(wú)存。

樹(shù)立成功的標(biāo)桿?！岸?tīng)為虛，眼見(jiàn)為實(shí)”。要想真正提升員工的信心，還有很重要的一方面，那就是要樹(shù)立成功的標(biāo)桿，鮮活的案例能夠最大限度提升員工的信心：原來(lái)我也可以取得這樣的成績(jī)，拿到這么高的薪水！在成功的標(biāo)桿的指引下，員工會(huì)在企業(yè)內(nèi)形成你追我趕、群雄爭(zhēng)鋒的良好局面，企業(yè)、員工實(shí)現(xiàn)雙贏！

發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力。領(lǐng)導(dǎo)人的行為對(duì)員工信心有著很大的影響。領(lǐng)導(dǎo)者帶頭遵守公司制度，犯錯(cuò)時(shí)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，員工犯錯(cuò)時(shí)展現(xiàn)出豁達(dá)與寬容的胸襟；對(duì)于員工的成績(jī)適時(shí)加以贊揚(yáng)與肯定，賞罰分明。在企業(yè)里有這樣的卓越領(lǐng)導(dǎo)帶頭，員工又怎會(huì)不信心十足，干勁十足呢？

案例四：孫權(quán)的用人之道

東漢末年，天下大亂，諸葛亮于隆中躬耕隴畝，后經(jīng)劉備“三顧茅廬”出山為其所用；其兄諸葛瑾，避亂江東，經(jīng)孫權(quán)妹婿弘咨薦于孫權(quán)，受到禮遇。初為長(zhǎng)史，后來(lái)官至大將軍，在諸葛瑾代呂蒙領(lǐng)南郡太守時(shí)，就有人誣告他與劉備有

第五篇：組織領(lǐng)導(dǎo)力案例

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業(yè)，在我國(guó)體制改革過(guò)程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有21個(gè)職能科室，各職能部門(mén)各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個(gè)職能科室。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來(lái)越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營(yíng)的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題越來(lái)越突出，主要問(wèn)題有：由于產(chǎn)品種類(lèi)多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門(mén)都要涉及對(duì)所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺(jué)得工作頭緒過(guò)多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理在各部門(mén)和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無(wú)暇考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？

分析：

公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷(xiāo)售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個(gè)系列，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。

建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。

1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。

2．總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。

3．事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營(yíng)管理的自主權(quán)，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)，事業(yè)部?jī)?nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性，能加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。

李明的工作調(diào)動(dòng)

三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開(kāi)朗，善于交際且主動(dòng)；而李明則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷(xiāo)售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門(mén)副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過(guò)了一段時(shí)間后，李明找人事主管談話，說(shuō)他準(zhǔn)備辭職，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作早已不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過(guò)科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長(zhǎng)談后，將李明調(diào)到公司研究開(kāi)發(fā)部工作。李明到新的工作部門(mén)不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬(wàn)元。

1．為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問(wèn)題？

3．從這一案例中，你得到什么啟示？

分析要點(diǎn)：

1．張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)工作特點(diǎn)，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。

2．作為管理者，面對(duì)部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個(gè)性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。

3．人員配備工作的目標(biāo)是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)過(guò)程中人與人的關(guān)系，人和事、人和物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在時(shí)間和空間上達(dá)到協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績(jī)效，完成組織目標(biāo)。

檢測(cè)一下你的沖突處理風(fēng)格

沖突處理風(fēng)格問(wèn)卷：

當(dāng)你與他人意見(jiàn)不一致時(shí)，你是否經(jīng)常用下列方式來(lái)表示？答案可以選擇（經(jīng)常、有時(shí)、很少）。

1．我會(huì)進(jìn)一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強(qiáng)加給他人我的看法。

2．我坦誠(chéng)地表明自己的不同意見(jiàn)，并歡迎有關(guān)這一方面的進(jìn)一步的討論。

3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。

4．我要確保自己的意見(jiàn)被傾聽(tīng)，而不能讓別人不聽(tīng)我的意見(jiàn)就下結(jié)論。當(dāng)然，我也會(huì)認(rèn)真聽(tīng)取別人的意見(jiàn)。

5．我采用折衷辦法，而沒(méi)有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。

6．我承認(rèn)自己錯(cuò)了一半而不去深究我們的差異。

7．我總是遷就別人。

8．我希望自己只說(shuō)出了真正想說(shuō)的一部分。

9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見(jiàn)。

10．我把有關(guān)這一問(wèn)題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。

11．我很快就會(huì)同意別人的觀點(diǎn)而不去爭(zhēng)論。

12．一旦對(duì)方對(duì)某一爭(zhēng)論感情用事，我很快就會(huì)放棄。

13．我試圖戰(zhàn)勝其他人。

14．我要不惜一切代價(jià)取得成功。

15．對(duì)于一項(xiàng)好的建議，我從不退縮。

16．我更愿意取勝，而不是進(jìn)行妥協(xié)。

給你所選擇的“通?！贝?分；“有時(shí)”打3分；“很少”打1分。然后計(jì)算每組陳述的總分，分組方式如下：

A組：項(xiàng)目13～16

B組：項(xiàng)目9～12

C組：項(xiàng)目5～8

D組：項(xiàng)目1～4

分別對(duì)每組進(jìn)行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在12－16分之間屬于較高；得分在8－11分之間屬于較低；得分在7分或以下屬于低程度。

A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：

A——強(qiáng)迫／支配：我贏，你輸。

B——和解：我輸，你贏。

C——妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。

D——合作：我贏，你也贏。

雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對(duì)沖突的態(tài)度的能力，但每個(gè)人都有自己處理沖突的習(xí)慣風(fēng)格。此問(wèn)卷能夠幫助你認(rèn)識(shí)你處理問(wèn)題的基本風(fēng)格。

你也許能夠改變你的基本風(fēng)格以適應(yīng)某種沖突環(huán)境；但是你的基本風(fēng)格表明你最可能采取的行為和最經(jīng)常采用的沖突處理方式。

附：新棋武士2

一、游戲目的：

了解團(tuán)隊(duì)組建的過(guò)程、應(yīng)考慮的要件及團(tuán)隊(duì)的分工與合作。

二、游戲程序： 第一階段：小組議事（10分鐘）

1、討論如何應(yīng)戰(zhàn)

2、小組成員編號(hào)及按照棋子角色分工（將分工狀況交給講師）

3、制作表明身份的身份卡（一面為號(hào)碼，一面為角色名稱(chēng)）第二階段：小組布陣（3分鐘）

小組按照先后次序進(jìn)行布陣 第三階段：應(yīng)戰(zhàn)階段（20分鐘）

1、選取一種方式?jīng)Q定誰(shuí)先走棋

2、講師宣布開(kāi)始作戰(zhàn)（某組先走）

3、根據(jù)講師指揮及規(guī)則四組作戰(zhàn)