第一篇：香格里拉大酒店人力資源管理理念

香格里拉大酒店人力資源管理

香格里拉，一個耳熟能詳?shù)拿?。?971年新加坡第一間香格里拉酒店開始，香格里拉不斷向國際邁進；以香港為大本營，今天的香格里拉已成為亞洲地區(qū)最大的豪華酒店集團。以下是深圳香格里拉大酒店總經(jīng)理王德賢接受深圳商報記者的采訪。

問：香格里拉始終提倡要創(chuàng)造一個既有利于員工事業(yè)發(fā)展，又有助于實現(xiàn)他們個人生活目標的環(huán)境，您是如何幫助員工發(fā)展的？

答：酒店業(yè)是一門有關(guān)人的生意，我們要充分照顧的是我們的客人、員工和經(jīng)營伙伴。以人為本，以客為先，公平、公正和透明的管理是我的原則。在香格里拉，大家都是領導者。即使不領導別人，也在領導自己。

我們深知員工是酒店最重要的資產(chǎn)，是我們的內(nèi)部客人，因為只有快樂的員工才能有滿意的客人。集團建立員工發(fā)展機制并開展各種活動，爭取成為備受擁戴的雇主。如人才本地化、內(nèi)部招聘、員工進行跨部門/跨酒店培訓、員工授權(quán)體系、有效的工作表現(xiàn)評估系統(tǒng)及接班人計劃等等，將酒店的事業(yè)與個人的發(fā)展更緊密地聯(lián)系在一起。

我們還不斷培養(yǎng)本地員工，一則我們確信本地人才的能力，再則我們重視與日俱增的國內(nèi)客人，并希望通過本土化的服務吸引更多的本地客人。我們對于國內(nèi)市場緊鑼密鼓的拓展工作更充分的說明了我們對國內(nèi)客人這一巨大市場的重視。

王德賢，出生于1960年，新加坡國籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處香格里拉酒店，從禮賓部服務員到前廳部經(jīng)理到房務總監(jiān)直到總經(jīng)理，擔任過多種職務。由此可見：

1．人力資源被當作企業(yè)的一項資產(chǎn)來進行管理，而不僅僅是流動的工具。

2．人力資源作為企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性資源，能夠比其它的競爭手段更為有效，因為它的管理實踐是非常難以看見和難以模仿的。

3． 除了和企業(yè)明確的戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門還應該特別關(guān)注企業(yè)文化對員 工的影響，隱含的文化網(wǎng)絡和系統(tǒng)對員工往往有著更深層的影響。

在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的作用。以上案例是具有典型的服務業(yè)行人力資源管理案例。它說明：香格里拉酒店的人力資源管理理念是視“員工是酒店最重要的資產(chǎn)”，承認提供讓顧客滿意的服務來自于“快樂的員工”。酒店本身是不會帶來財富，只有通過酒店的靈魂也是最寶貴的資產(chǎn)“員工”提供人性化的服務才能實現(xiàn)價值?！爸挥凶寙T工始終快樂”，酒店的高附加價值才源源不斷的創(chuàng)造出來。其實，人性化的人力資源管理這才是香格里拉在經(jīng)營中的競爭優(yōu)勢。

問題：

1． 國內(nèi)酒店與香格里拉相關(guān)在人力資源管理上有哪些差異？

2． 酒店人力資源管理與其他行業(yè)人力資源管理有哪些異同點？

第二篇：人力資源管理理念

人力資源管理理念

1、以人為本：

（1）不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發(fā)揮人力資源團隊規(guī)模效應；

（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發(fā)揮人才的智力密集型功能；

（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡功能；

（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。

2、企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。

3、企業(yè)開辟三個人才渠道：

（1）立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主要渠道作用；

（2）面向全國，吸納高層次人才；

（3）合理配給，留住高層次人才。

4、在三個層面上開發(fā)人力資源：

（1）企業(yè)高層形成職業(yè)精英團隊

（2）企業(yè)內(nèi)部實施全員培訓

（3）企業(yè)外部正面影響客戶、公眾

5、用人原則：

（1）知人

（2）容人

（3）用人

（4）做人：以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家、與公司共榮辱。

第三篇：關(guān)于大酒店人力資源管理的社會調(diào)查報告

關(guān)于大酒店人力資源管理的社會調(diào)

查報告

工商管理專業(yè)本科畢業(yè)生 調(diào)查記錄

我此次社會實踐的調(diào)查對象是**大酒店，調(diào)查的題目為《“員工第一”在**大酒店人力資源管理中的運用》。我于2003年3月4日14：00—16：30走訪了**大酒店人力資源部富勇經(jīng)理，他向我介紹了**大酒店員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了**大酒店《員工手冊》和2002**大酒店各部培訓記錄。3月6日14：00—17：00再次走訪富經(jīng)理，在他的帶領下我參觀了**大酒店的員工食堂、員工宿舍及員工活動中心，同時向我介紹了酒店如何與

員工溝通、如何讓員工參與管理。我于2003年3月14日完成初稿，經(jīng)指導老師審閱后，于3月18日定下此稿。自我鑒定

我是**廣播電視大學直屬學院“人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點”管理學科工商管理本科2000秋的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現(xiàn)代經(jīng)營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據(jù)所學的有關(guān)企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了**市一家金牌老字號酒店——**大酒店為調(diào)查對象，通過走訪該酒店的人力資源部經(jīng)理，查閱酒店的《員工手冊》及2002酒店各部門培訓記錄，以《“員工第一”在**大酒店人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調(diào)查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)

人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。

一、員工的招聘和錄用

**大酒店在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。同時，酒店在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹酒店情況，員工工作的內(nèi)容、要求，酒店所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于**大酒店選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。

二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要

**大酒店從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)?/p>

發(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。

酒店大酒店采用的較為有效的職業(yè)生涯開發(fā)實踐方法有如下幾種：

（一）重視員工培訓

在酒店迅猛發(fā)展的今天，**大酒店的管理者認識到人是酒店成功諸因素中的第一要，只有高素質(zhì)的員工才能提高酒店的競爭力。他們不只強調(diào)短期的經(jīng)濟效益，并不因為培訓工作會增加企業(yè)成本費用、降低利潤額而勿視對員工的培訓。因而，**大酒店的管理者本著“員工第一”的原則，重視員工的培訓工作，給他們提供各種再充電的機會。針對員工的特點提供一系列的培訓指導，除了課堂培訓外還有臨時代理主管負責等參與式、啟發(fā)式等多種方式。員工培訓是全方位的，除了各種崗位技能培訓，還有全面的素質(zhì)培訓。

（二）建立店內(nèi)招聘系統(tǒng)

**大酒店應采取公開方式如布告牌向全體員工提供空缺職位的信息，使

符合要求的員工有機會參與應征。同時，在酒店職位發(fā)生空缺時，首先應在店內(nèi)進行公開招聘補充，鼓勵員工只要好好干就有提升機會，給員工以發(fā)展的空間。當酒店內(nèi)無法補充時，再從店外進行補充。

（三）定期的工作變動

酒店員工特別是服務第一線的員工通常工作比較單一。員工長期從事重復的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，服務質(zhì)量也會降低。**大酒店通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗，使他們熟悉多樣化的工作。通過員工交叉培訓、工作輪換，既可以在一定程度上避免員工對單調(diào)崗位工作的厭煩，提高員工的工作積極性，又能節(jié)約酒店人力成本。此外，通過輪崗，使員工不僅掌握多種崗位的服務技能，同時還熟悉其他崗位的服務程序，有助于提高部門之間工作的協(xié)調(diào)。

（四）為員工提供自我評估的工具

員工要樹立正確的職業(yè)發(fā)展計劃必須要充分認識自己、了解自己，從而才能確定切實可行的職業(yè)目標。**大酒店采用了一套《人才基本素質(zhì)測評軟件》為員工進行自我評估提供幫助，該軟件可以對每一位申請職業(yè)生涯設計的員工進行測試，通過測試，測試者能了解到自己最大的潛能和最適合從事的職位，從而能很快確定自己的發(fā)展方向，并在實踐中最大限度的發(fā)揮自己的潛能。

（五）提供多種晉升途徑

酒店中，服務第一線的員工往往發(fā)展前途只有一條，便是提升到管理崗位。盡管不少優(yōu)秀的服務人員經(jīng)過培訓和鍛煉后走上了管理崗位，并且完全能夠勝任行政管理。然而，也有不少優(yōu)秀的服務人員卻無法做好行政管理工作，或

關(guān)于大酒店人力資源管理的社會調(diào)查報告

第四篇：燕山大酒店人力資源管理現(xiàn)狀研究

燕山大酒店人力資源管理現(xiàn)狀研究

姓名 任藝學號 3110192324

今天的酒店企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭，酒店企業(yè)的各級管理者都清醒地意識到，競爭實質(zhì)上就是企業(yè)經(jīng)營管理水平的競爭、服務質(zhì)量和工作質(zhì)量的競爭，歸根到底是人才的競爭。面對激烈的市場競爭環(huán)境，管理者進一步提高經(jīng)營管理水平和管理人力資源的水平已迫在眉睫①。本文遵循理論聯(lián)系實際,理論和實際相結(jié)合的寫作思路從酒店企業(yè)人力資源管理基本理論出發(fā),在分析北京燕山大酒店人力資源管理現(xiàn)狀及其主要問題的基礎上,對人力資源管理進行優(yōu)化設計,并提出實施改善措施。為我國的酒店企業(yè)的人力管理提供一些理論、實踐上的指導意義，同樣也對我國酒店企業(yè)人力資源發(fā)展模式的日漸成熟有一定的意義。

一、人力資源開發(fā)與管理概述

“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德?德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段②。

人力資源管理在以前普遍稱為人事管理，繼人力資源管理之后又出現(xiàn)了人力資本管理的概念。有人認為把人當作資源或者資本都存在不當之處，不過，人員受雇期間人的工作能力是企業(yè)的資源，但這種資源和其它資源相比，存在極大的不確定性。人力資源管理的含義就是指運用現(xiàn)代化的科學與方法,對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織與調(diào)配,使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以達①

②秦思陽.我國中小型企業(yè)人力資源管理初探[J].黑龍江科技信息.2007(05)郝芳,喬西銘.淺談我國酒店人力資源成本的事前控制[J].湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院學報.2009(04)

到整體效果最優(yōu)。

企業(yè)通過合理的人力資源管理，采取一定的人力資源管理和開發(fā)的措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)他們的工作積極性。對于本企業(yè)的人力資源進行優(yōu)化組合，發(fā)揮其最大的利用價值，從而取得最大的使用價值，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤③。

二、北京燕山大酒店人力資源開發(fā)與管理分析

北京燕山大酒店位于北京市海淀區(qū)中關(guān)村大街甲38號，中關(guān)村科技園區(qū)，面向當代商城及人民大學，坐落于北京著名經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)，到首都機場只需三十分鐘。北京燕山大酒店位于海淀區(qū)著名的中關(guān)村高科技園區(qū)，是一家集客房、餐飲、公寓、會議、娛樂于一體的中外合資的四星級商務酒店。作為一家勞動力密集型企業(yè)，燕山大酒店在人力資源管理方面的現(xiàn)狀值得分析。

（一）酒店沒有足夠認識人力資源管理的作用

燕山大酒店對人力資源方面的管理不夠重視，對人力資源管理的戰(zhàn)略意義認識不清，缺乏專門的人力資源開發(fā)與管理人才。酒店沒能通過恰當?shù)娜肆Y源管理措施去規(guī)范員工的行為，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，從而導致旅游內(nèi)部管理混亂，酒店的競爭力就不能有效的提升。由于缺乏用人的戰(zhàn)略眼光，燕山大酒店員工的學歷結(jié)構(gòu)普遍呈現(xiàn)出低學歷、低素質(zhì)的特點。酒店不重視員工培訓，認為培訓是一種不必要的成本支出，應該盡量降低，所以在員工培訓方面是趕形式、走過場，多以應付為主，缺乏連貫性、系統(tǒng)性、計劃性。而且酒店對員工的培訓開發(fā)，沒有涉及員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工的上升空間很狹小，這就導致了酒店出現(xiàn)管理層常年不變的不利現(xiàn)象，使得企業(yè)的管理缺乏創(chuàng)新和活力。

（二）人員分布結(jié)構(gòu)失衡，高素質(zhì)復合型人才奇缺

燕山大酒店在硬件已經(jīng)大大的落后于其他的同級別的酒店，在軟件尤其是人才方面也存在著很大的不足之處。酒店在進行企業(yè)的改造升級時，③陳虹.酒店員工工作倦怠與社會支持的關(guān)系及預防策略[J].漳州師范學院學報(自然科學版).2009(04)

對于企業(yè)的硬件設備的投入已經(jīng)遠遠不夠，對企業(yè)人力方面的重視程度更是不夠關(guān)注，相關(guān)的資金、設備、培訓、晉升等等不能及時到位，這就使得我國旅游企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象。燕山大酒店員工隊伍中高中職高學歷者占28%，大專學歷者11%，本科占9%，研究生比例則更加低。在總經(jīng)理、副總經(jīng)理等中高層管理人員中具有大專以上學歷者僅占31%。

(三)員工流失率高，人力資源供給不足

燕山大酒店在人才保持方面有著很大的問題。首先由于缺乏留住和引進人才的良好的環(huán)境和晉升機制，對于人才的吸引力較小，企業(yè)人員流失較快。其次在于酒店業(yè)的季節(jié)性差異，酒店在旺季時招收大量員工，而在淡季時卻要大批的解雇，這種高流動性對人才的培養(yǎng)是極其不利的。再次由于企業(yè)的管理高層對人力資源開發(fā)的重視程度不夠，沒有意識到企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重要性，開發(fā)手段方法落后和工資相對較低，對于員工的培訓和重視不夠，導致員工流失嚴重。

三、燕山大酒店人力資源管理的可行性對策

（一）建立標準化管理制度

1.酒店應選擇那些具有與酒店相同或相近的價值觀的應聘者，以增加相互之間的認同感④。

2.酒店招聘過程中，既要重視人員的學歷和專業(yè)知識水平，又要重視其專業(yè)服務能力和豐富的經(jīng)驗。

3.酒店招聘員工時，應重視應聘者的公關(guān)能力、互助精神和合作能力，能與各類人士建立良好的合作關(guān)系⑤。

（二）做好員工的培訓

員工素質(zhì)的提高，一方面取決于個人的學習和努力，另一方面取決于酒店的良好培訓。酒店通過培訓，幫助每一位員工很好地完成各自的職業(yè)發(fā)展道路。因此，酒店員工的職業(yè)培訓帶來了旅游與員工個人的共同發(fā)展。通過員工的崗前培訓、在職培訓、崗外培訓等多種形式促進酒店整體經(jīng)營④匡家慶.南京東方酒店和諧管理實證研究[J].江蘇商論.2008(12)

王麗麗.優(yōu)化酒店人力資源管理的策略[J].商場現(xiàn)代化.2010(36)⑤

管理水平的提高，為酒店的生存和發(fā)展奠定堅實的人力資源基礎。

(三)加強酒店緊缺人才的培養(yǎng)

企業(yè)應重視對各類工作人員的培養(yǎng)與培訓，在旅游淡季應多組織酒店業(yè)務方面的培訓，開展各式各樣的酒店知識競賽，調(diào)動人員學習的積極性。旅游院校在辦好大學本科教育和中等職業(yè)教育的同時，應重點發(fā)展研究生、博士生教育，為行業(yè)培養(yǎng)具有戰(zhàn)略思想的高級管理人才和教學科研人才，使旅游院校真正成為人才培養(yǎng)和人力資源開發(fā)的主渠道。另外積極引導旅游院校與教育行政管理部門的溝通，準確掌握行業(yè)人力需求，使畢業(yè)生迅速適應行業(yè)發(fā)展需要。

總之，燕山大酒店必須利用有限時間，對人力資源進行更為有效的配置和利用，重視和加強人力資源管理，全面提高酒店從業(yè)人員的素質(zhì)，挖掘、培育更多的可用之才，靠人才競爭戰(zhàn)略增強企業(yè)的國際競爭力，促進酒店持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

參考文獻

[1] 秦思陽.我國中小型企業(yè)人力資源管理初探[J].黑龍江科技信息.2007(05)

[2] 郝芳,喬西銘.淺談我國酒店人力資源成本的事前控制[J].湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院學報.2009(04)

[3] 陳虹.酒店員工工作倦怠與社會支持的關(guān)系及預防策略[J].漳州師范學院學報(自然科學版).2009(04)

[4] 匡家慶.南京東方酒店和諧管理實證研究[J].江蘇商論.2008(12)

[5] 王麗麗.優(yōu)化酒店人力資源管理的策略[J].商場現(xiàn)代化.2010(36)

第五篇：關(guān)于大酒店人力資源管理的社會調(diào)查報告

調(diào)查報告

關(guān)于大酒店人力資源管理的社會調(diào)查報告11秋工商管理專姓名：

我此次社會實踐的調(diào)查對象是大酒店，調(diào)查的題目為《“員工第一”在大酒店人力資源管理中的運用》。我于2013年5月2日進了大酒店人力資源部經(jīng)理，他向我介紹了大酒店員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了大酒店《員工手冊》和2012度大酒店各部培訓記錄。5月6日再次走訪經(jīng)理，在他的帶領下我參觀了大酒店的員工食堂、員工宿舍及員工活動中心，同時向我介紹了酒店如何與員工溝通、如何讓員工參與管理。通過在校近三年的學習，掌握了現(xiàn)代經(jīng)營管理的基本知識、基本理論。此次我根據(jù)所學的有關(guān)企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了市一家酒店——大酒店為調(diào)查對象，通過走訪該酒店的人力資源部經(jīng)理，查閱酒店的《員工手冊》及2010酒店各部門培訓記錄，以《“員工第一”在大酒店人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調(diào)查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。

一、員工的招聘和錄用

大酒店在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。同時，酒店在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹酒店情況，員工工作的內(nèi)容、要求，酒店所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于大酒店選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。

二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要

大酒店從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。酒店大酒店采用的較為有效的職業(yè)生涯開發(fā)實踐方法有如下幾種：

（一）重視員工培訓

在酒店迅猛發(fā)展的今天，大酒店的管理者認識到人是酒店成功諸因素中的第一要，只有高素質(zhì)的員工才能提高酒店的競爭力。他們不只強調(diào)短期的經(jīng)濟效益，并不因為培訓工作會增加企業(yè)成本費用、降低利潤額而勿視對員工的培訓。因而，大酒店的管理者本著“員工第一”的原則，重視員工的培訓工作，給他們提供各種再充電的機會。針對員工的特點提供一系列的培訓指導，除了課堂培訓外還有臨時代理主管負責等參與式、啟發(fā)式等多種方式。員工培訓是全方位的，除了各種崗位技能培訓，還有全面的素質(zhì)培訓。

（二）建立店內(nèi)招聘系統(tǒng)

大酒店應采取公開方式如布告牌向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會參與應征。同時，在酒店職位發(fā)生空缺時，首先應在店內(nèi)進行公開招聘補充，鼓勵員工只要好好干就有提升機會，給員工以發(fā)展的空間。當酒店內(nèi)無法補充時，再從店外進行補充。

（三）定期的工作變動

酒店員工特別是服務第一線的員工通常工作比較單一。員工長期從事重復的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，服務質(zhì)量也會降低。大酒店通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗，使他們熟悉多樣化的工作。通過員工交叉培訓、工作輪換，既可以在一定程度上避免員工對單調(diào)崗位工作的厭煩，提高員工的工作積極性，又能節(jié)約酒店人力成本。此外，通過輪崗，使員工不僅掌握多種崗位的服務技能，同時還熟悉其他崗位的服務程序，有助于提高部門之間工作的協(xié)調(diào)。

（四）為員工提供自我評估的工具

員工要樹立正確的職業(yè)發(fā)展計劃必須要充分認識自己、了解自己，從而才能確定切實可行的職業(yè)目標。匯寶大酒店采用了一套《人才基本素質(zhì)測評軟件》為員工進行自我評估提供幫助，該軟件可以對每一位申請職業(yè)生涯設計的員工進行測試，通過測試，測試者能了解到自己最大的潛能和最適合從事的職位，從而能很快確定自己的發(fā)展方向，并在實踐中最大限度的發(fā)揮自己的潛能。

（五）提供多種晉升途徑

酒店中，服務第一線的員工往往發(fā)展前途只有一條，便是提升到管理崗位。盡管不少優(yōu)秀的服務人員經(jīng)過培訓和鍛煉后走上了管理崗位，并且完全能夠勝任行政管理。然而，也有不少優(yōu)秀的服務人員卻無法做好行政管理工作，或者不喜歡從事行政管理工作，而服務工作第一線卻失去了一批骨干。對此，大酒店為前臺服務人員和后臺服務人員制定了兩類不同的晉升制度，并為每個職位設立幾個不同的等級。優(yōu)秀的服務人員可晉升職位級別，增加工資，卻不必脫離服務第一線。不同等級的服務員需承擔不同的職責。

三、加強與員工溝通，促使員工參與管理，酒店的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，大酒店為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使酒店管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，匯寶大酒店的管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比酒店現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決酒店經(jīng)營管理中存在的問題。大酒店讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該酒店除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權(quán)方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。

四、關(guān)心員工的生活相對于其他行業(yè)來說，酒店員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，大酒店的管理者從生活上多關(guān)心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工宿舍，員工餐廳的建設，為員工提供各種文體活動場所，豐富員工的業(yè)余精神生活，真正為員工營造一個“家外之家”。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。

五、建立合理的薪酬體系

大酒店從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。

（一）直接報酬

直接報酬主要指酒店為員工提供的基本工資、加班費、津貼、獎金等。

（二）間接報酬

間接報酬主要指員工的福利。．匯寶大酒店采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。

（三）非金錢性報酬

酒店管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望

有良好的人際關(guān)系，酒店就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，遙店可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調(diào)查，可以看出江寶大酒店的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到酒店的人力資源管理中。正因為如此，大酒店才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有二支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務，得到各方朋友的肯定。