第一篇：高管離職補(bǔ)償案例

高管離職補(bǔ)償案例：

某公司有一名高管，2005年4月19日入職，與公司簽訂勞動(dòng)協(xié)議至2015年4月30日（此協(xié)議存于總經(jīng)理處），HR負(fù)責(zé)人多次催促總經(jīng)理，需簽訂勞動(dòng)合同，但總經(jīng)理說(shuō)不需要簽，因?yàn)橐呀?jīng)簽訂了勞動(dòng)協(xié)議，于是就一直沒(méi)有簽訂勞動(dòng)合同。最近，由于公司方面的原因（由于工作的事情，公司偏袒另一高管）想勸退這名高管，而他不愿意辭職，在勸退無(wú)效的情況下，公司想解除與該名高管的勞動(dòng)關(guān)系。那么，請(qǐng)問(wèn)：公司此舉將面臨怎樣的法律風(fēng)險(xiǎn)？若要賠償，按法律規(guī)定應(yīng)該賠償多少？

案例解析：

1、個(gè)人理解，05年簽訂的勞動(dòng)協(xié)議其實(shí)就是書(shū)面的勞動(dòng)合同，僅僅是名稱不同而已。因此，并不存在不簽訂勞動(dòng)合同的雙倍工資差額賠償問(wèn)題，在這點(diǎn)上沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。

2、公司單方面要求解除合同且并非勞動(dòng)者不勝任或嚴(yán)重違反制度等等因素，是屬于違法解除勞動(dòng)合同關(guān)系，公司存在過(guò)錯(cuò)，應(yīng)當(dāng)依法給予員工賠償金。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第四十八條的規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行；勞動(dòng)者不要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同或者勞動(dòng)合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行的，用人單位應(yīng)當(dāng)依照本法第八十七條規(guī)定支付賠償金?！薄秳趧?dòng)合同法》第八十七條規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)依照本法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)的二倍向勞動(dòng)者支付賠償金?！?/p>

因此，如果公司違法解除勞動(dòng)合同關(guān)系，該高管可以要求繼續(xù)履行合同或者要求單位支付二倍的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

補(bǔ)償計(jì)算：

1、08年1月1日之前的是4.5個(gè)月工資補(bǔ)償金。這個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)是該高管2007年12個(gè)月的月平均工資。

2、08年1月1日之后至今的6.5個(gè)月的2倍，即13個(gè)月工資的賠償金。這個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)是該高管2013年4月至2014年4月期間12個(gè)月的月平均工資，如果這個(gè)月工資高于當(dāng)?shù)厣夏甓嚷毠ぴ缕骄べY的三倍的，以這個(gè)“上年度職工月平均工資的三倍”封項(xiàng)作為這個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)。

如果公司不履行合同又不給或少給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和賠償金，該高管完全可以向當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)爭(zhēng)議委員會(huì)申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁，公司明顯會(huì)敗訴。

第二篇：案例高管離職

案例高管離職

字體:小中大| 打印 發(fā)布: 2007-8-08 15:00作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來(lái)源: 網(wǎng)絡(luò)招聘求職 南粵人才

周一主管會(huì)議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項(xiàng)臨時(shí)動(dòng)議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績(jī)，而公開(kāi)提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會(huì)掛冠求去，公司也會(huì)立刻出現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的空缺?！箍偨?jīng)理也表示，訓(xùn)練一個(gè)接班人需要幾個(gè)月的時(shí)間，生產(chǎn)力也會(huì)受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會(huì)吳董事聽(tīng)了以后，便詢問(wèn)人事部劉經(jīng)理的意見(jiàn)。

劉經(jīng)理說(shuō)：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來(lái)即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會(huì)產(chǎn)生一些副作用?！?/p>

問(wèn)題：

（一）如果你是總經(jīng)理，你會(huì)如何處理此一問(wèn)題？理由何在？

（二）你認(rèn)為此類問(wèn)題平日應(yīng)如何防范？

第三篇：高管離職潮涌

高管離職潮涌

有這樣一群人，他們或身居要職、經(jīng)驗(yàn)豐富，或運(yùn)籌帷幄、手段老到，或?qū)ζ髽I(yè)有過(guò)顯著的戰(zhàn)功，他們有個(gè)共同的名字——高管。自然而然的，這些高管們的一言一行，一來(lái)一去對(duì)企業(yè)都有著或大或小的影響，因而也備受業(yè)界的關(guān)注。而近來(lái)高管頻繁的離職事件就在各業(yè)內(nèi)引起不少的“騷動(dòng)”。外界在紛紛揣測(cè)其中的原因，好一探公司的個(gè)中問(wèn)題；企業(yè)們也忙著應(yīng)對(duì)“要員”離開(kāi)對(duì)公司造成的各種影響。

那么，究竟高管為何會(huì)選擇離開(kāi)？這折射出哪些問(wèn)題？而公司又如何才能“銬妝要員們，避免各種負(fù)面影響？

1、高管，離職潮

6月8日，萬(wàn)科執(zhí)行副總裁、上海區(qū)域總經(jīng)理劉愛(ài)明，以一封感人的辭職信宣告離開(kāi)萬(wàn)科，而他已是萬(wàn)科今年以來(lái)離職的第三位高管。

另一邊同樣是大型房企的萬(wàn)達(dá)，在去年僅一年的時(shí)間里就有35位高管離職，按照萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的規(guī)定，總部部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上的人員為高管。

在基金業(yè)內(nèi)，亦是離職潮涌動(dòng)。招商基金成保良、國(guó)聯(lián)安許小松，相繼成為今年公墓基金界“總經(jīng)理離職大名單”中第10位、第11位離職的人物。根據(jù)媒體不完全統(tǒng)計(jì)，從去年底截至今年6月中旬，就已有12家基金公司的40位高管發(fā)生人事變動(dòng)。這在基金業(yè)歷史上實(shí)屬罕見(jiàn)。

中智人力資源管理咨詢有限公司副總經(jīng)理胡彭令，接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)指出：“目前在中國(guó)市場(chǎng)高管的流動(dòng)率非常高，平均估計(jì)不低于50%.因?yàn)樯砭舆@些職位的人數(shù)本身就不多。高管對(duì)行業(yè)要有非常透徹的理解，要能前瞻性地預(yù)估行業(yè)的未來(lái)，不論在專業(yè)還是管理上，都需要很多經(jīng)驗(yàn)和閱歷的積累，各行業(yè)對(duì)這群人的需求非常大。”的確，高流動(dòng)性背后便是高管人才緊缺的狀況?！陡２妓埂?010年向各獵頭公司、招聘公司和人力資源咨詢公司的專家詢問(wèn)了未來(lái)企業(yè)將招聘哪些人手時(shí)，專家們都一致認(rèn)為：企業(yè)高層管理人才缺乏。

而在《福布斯》對(duì)亞太區(qū)最為緊缺的職業(yè)調(diào)研中，亞太區(qū)首席執(zhí)行官、地區(qū)

總裁或副總裁，中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官、總經(jīng)理或董事總經(jīng)理職位都高居榜位前列。

2、離職，眾生相

那么究其原因，這些高管為何會(huì)選擇離開(kāi)？ 高管的離開(kāi)又會(huì)折射出哪些問(wèn)題？

胡彭令分析道：“高管離職原因不盡相同，其中不乏公司內(nèi)部治理問(wèn)題，這方面主要有：公司整體的戰(zhàn)略布局；公司高層人員工作和職責(zé)的變動(dòng)；然后就是公司內(nèi)部“政治因素”.”

國(guó)美陳曉和黃光裕的一戰(zhàn)，讓外界對(duì)于企業(yè)內(nèi)部高管的“政治斗爭(zhēng)”窺斑見(jiàn)豹。公司高層管理者之間，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理解的不同，治理思維的不同，互相合作的問(wèn)題，公司CEO個(gè)人的“政治”需要問(wèn)題，以及職業(yè)經(jīng)理人與公司股東、公司創(chuàng)始人之間的思維、理念、風(fēng)格的問(wèn)題，這些都會(huì)觸發(fā)“政治因素”，隨后高管的離開(kāi)與變動(dòng)也是難以避免的。

另外，在胡彭令分析看來(lái)，“績(jī)效的壓力”也是主因之一。2010年以來(lái)，除萬(wàn)達(dá)以外，房企高管的離職一直屢見(jiàn)不鮮。2010年，金地集團(tuán)包括集團(tuán)總裁張華綱、上海公司總經(jīng)理趙漢忠在內(nèi)的高管離職。諸多外界分析認(rèn)為，隨著2010年樓市調(diào)控的啟動(dòng)，房企高管們面臨著越來(lái)越大的壓力，而這成為高管離職的重要原因。

而自4月19日股市大幅下跌以來(lái)，據(jù)媒體粗略統(tǒng)計(jì)公募基金發(fā)布68份基金經(jīng)理變更公告，其中，41位基金經(jīng)理離任，涉及基金48只。

而隨著對(duì)高管人才的爭(zhēng)奪，物質(zhì)追求和發(fā)展空間的拓展亦會(huì)是這些高端人士重新思考的因素。也不乏許多高管選擇自己創(chuàng)業(yè)，在身體等各方面條件都尚可的情況下，去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值觀和人生理想。原萬(wàn)科執(zhí)行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠離職后，就紛紛走上創(chuàng)業(yè)的道路。

除這些之外，高管對(duì)職業(yè)的倦怠以及自身身體的“透支”，也會(huì)迫使他們不得不停下工作。依然在位，但幾度因身體狀況病休的傳奇人物——蘋(píng)果公司掌門人喬布斯，一直是投資者和公眾格外關(guān)注的對(duì)象。

3、顛覆思維，做高管管理

對(duì)任何公司而言，這些金牌要員的離開(kāi)對(duì)他們的業(yè)務(wù)以及經(jīng)營(yíng)都會(huì)產(chǎn)生影響。這個(gè)影響既有對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的影響，還有對(duì)目前公司在市場(chǎng)上的聲譽(yù)、品

牌、客戶等都會(huì)產(chǎn)生一定的沖擊。

今年3月份以來(lái)，體育用品品牌李寧公司首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、首席市場(chǎng)官方世偉以及電子商務(wù)總監(jiān)林礪相繼離職。而在這三位高管離職消息曝光后，股價(jià)在當(dāng)日便大跌。外界擔(dān)憂這將使得李寧，在轉(zhuǎn)型時(shí)期面臨巨大的壓力。

許多高管也都掌握著企業(yè)重要的各項(xiàng)資源，在他們離職后，不單企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展會(huì)遭遇壓力和瓶頸，而企業(yè)最不愿意看到的是，這些高管日后成為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的砝碼。

因此企業(yè)對(duì)高管人才也都不惜重金，以高薪酬或者股權(quán)激勵(lì)等等誘人的條件吸引他們。但是這些方法和手段也是一把雙刃劍。胡彭令指出：“因?yàn)槟阍诩?lì)人才、留住人才、管理人才的同時(shí)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)也在關(guān)注你的人才，他們也都虎視眈眈地準(zhǔn)備挖走你的人才，甚至付給你的人才更高的薪酬，促使他們“反水”.”

4、企業(yè)在反思高管離職潮之時(shí)，興許該轉(zhuǎn)變下思維。

在做人才保留、激勵(lì)人才時(shí)，不再按傳統(tǒng)的思維方式來(lái)思考怎樣留住人才，而是顛覆我們的思維。

胡彭令也建議：“比如在留住人才方面我們是否可以做：提供療養(yǎng)方式的體檢；提供海外的旅游休假；為其本人及家屬提供心理咨詢服務(wù)；為其解決后顧之憂的問(wèn)題，比如說(shuō)，孝入托、上學(xué)的問(wèn)題，家里發(fā)生意外提供相關(guān)的服務(wù)等等；還有每3~4年左右，轉(zhuǎn)換其崗位或工作職責(zé)范圍，不斷給其新鮮感；公司CEO或董事會(huì)，經(jīng)常組織一些晚會(huì)，邀請(qǐng)這些人才的家屬參加，讓其家屬感受到自己家人在組織中的重要性?！?/p>

5、對(duì)于高管離職折射出的公司治理問(wèn)題，價(jià)值觀的梳理和匹配也極其重要。

胡彭令強(qiáng)調(diào)：“在公司內(nèi)部治理問(wèn)題上，價(jià)值觀是否匹配是引起沖突的一大矛盾點(diǎn)，因此在引入高管時(shí)不管是空降還是內(nèi)部提拔，都要注意高管的價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀以及企業(yè)文化是否匹配，而且公司的價(jià)值觀，要經(jīng)常進(jìn)行回顧和梳理?！?/p>

第四篇：高管離職報(bào)告

高管離職報(bào)告

高管離職報(bào)告1

xx總:

您好!

經(jīng)過(guò)x一個(gè)月的慎重思考，我決定向公司提出辭職申請(qǐng)。我決定辭職的原因主要有以下三點(diǎn)，我離開(kāi)之前，思考再三，我必須告知各位領(lǐng)導(dǎo)。

一、無(wú)法繼續(xù)忍受xxxx公司土皇帝式或土財(cái)主式的管理模式。不容置疑的說(shuō)xx總是一個(gè)天才，個(gè)人能力十分突出，智商和悟性非常高，有許許多多值得我尊重和學(xué)習(xí)的地方。但是我是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，和xxxx公司只是勞動(dòng)契約關(guān)系，是用自己的勞動(dòng)換回一份報(bào)酬，不是老板從路邊撿回來(lái)養(yǎng)大的孩子——想打就打，想罵就罵，在為一份報(bào)酬工作的同時(shí)，我還要自己的尊嚴(yán)和人格!

二、企業(yè)管理要遵循木桶原理，一個(gè)企業(yè)的管理水平的高低是取決于木桶最短的`一塊木板，而不是最長(zhǎng)的一塊。xxxx公司部分部門的管理水平非常之低，已經(jīng)很難支持到人事部門的管理改善，某些部門的做法使我倍感無(wú)力!我感覺(jué)不到任何成就感和歸屬感!

三、對(duì)薪酬待遇十分不滿。五年前我的收入水平已經(jīng)是稅后工資10000元/月。之所以選擇低收入的xxxx公司，是對(duì)xxxx公司的前景心存幻想，僥幸的希望將來(lái)xxxx上市后自己也能分得一杯羹?？墒?，通過(guò)xxx個(gè)月的觀察，我知道在xxxx公司，我永遠(yuǎn)是一個(gè)外人(或者說(shuō)是地主家的一個(gè)長(zhǎng)工)，無(wú)論我如何努力，都不能得到老板的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑!在連續(xù)數(shù)月慘遭克扣x1000元的所謂績(jī)效工資之后，我對(duì)xxxx公司徹底失望了!

以上是本人的真實(shí)想法，可能有些不客觀與狹隘，但是絕對(duì)都是我的肺腑之言。我的去意已決，望領(lǐng)導(dǎo)能體諒本人的情況，給予批準(zhǔn)為謝!

關(guān)于離職時(shí)間，我尊重公司的決定，我可以立即離職，也可以30天后離職。如果公司決定我30天后離職，希望老板能公平的對(duì)待我，不要把我當(dāng)壞人一樣防范!

此致

敬禮!

辭職人:xxxxxx

xxxx年xx月xx日

高管離職報(bào)告2

尊敬的主任：

您好!

工作x四年來(lái)，發(fā)現(xiàn)自己在工作、生活中，所學(xué)知識(shí)還有很多欠缺，已經(jīng)不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要，因此渴望回到校園，繼續(xù)深造。經(jīng)過(guò)慎重考慮之后，特此提出申請(qǐng)：我自愿申請(qǐng)辭去在xxxxxx的一切職務(wù)，敬請(qǐng)批準(zhǔn)。

在xxxxxxx四年的時(shí)間里，我有幸得到了單位歷屆領(lǐng)導(dǎo)及同事們的傾心指導(dǎo)及熱情幫助。工作上，我學(xué)到了許多寶貴的科研經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐技能，對(duì)科研工作有了大致的了解。生活上，得到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與同事們的關(guān)照與幫助;思想上，得到領(lǐng)導(dǎo)與同事們的`指導(dǎo)與幫助，有了更成熟與深刻的人生觀。這x四年多的工作經(jīng)驗(yàn)將是我今后學(xué)習(xí)工作中的第一筆寶貴的財(cái)富。

在這里，特別感謝YYY(xxxxxx的上級(jí)單位) A主任、B主任、C主任在過(guò)去的工作、生活中給予的大力扶持與幫助。尤其感謝xxxxxx Z主任在xxxxxxx二年來(lái)的關(guān)照、指導(dǎo)以及對(duì)我的信任和在人生道路上對(duì)我的指引。感謝所有給予過(guò)我?guī)椭耐聜儭?/p>

望領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)我的申請(qǐng)，并請(qǐng)協(xié)助辦理相關(guān)離職手續(xù)，在正式離開(kāi)之前我將認(rèn)真繼續(xù)做好目前的每一項(xiàng)工作。

祝您身體健康，事業(yè)順心。并祝YYY、xxxxxx事業(yè)蓬勃發(fā)展。

此致

敬禮!

辭職人:xxxxxx

xxxx年xx月xx日

高管離職報(bào)告3

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)，親愛(ài)的同事：

你們好!

感謝過(guò)去近4年跟大家?jiàn)^斗的風(fēng)風(fēng)雨雨，在這里能結(jié)識(shí)你們是我的幸運(yùn)，更要感謝xx公司給我的平臺(tái)與紐帶!自己語(yǔ)言組織能力有限，性格靦腆，太多感謝的話不知道怎么說(shuō)。感謝平臺(tái)的溫暖，感謝領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的任性，感謝同事的互幫互助，感謝戰(zhàn)友默默的付出，感謝客戶的選擇，感謝家人的理解，感謝自己的成長(zhǎng)。

相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè)文化與工作氛圍證明xx是家不錯(cuò)的公司，記得有一次出差服務(wù)員給我推薦了一個(gè)簡(jiǎn)餐：客家筵席;其實(shí)就一個(gè)木桶飯，里面有魚(yú)又有肉，還有客家釀豆腐，外加一個(gè)酒釀?wù)舻昂屠郎?。服?wù)員傳上來(lái)的時(shí)候我被驚呆了，不就一個(gè)十幾塊的木桶飯嗎，端上來(lái)的美食差點(diǎn)把自己給感動(dòng)了。又一次出差我還是去那家，還是點(diǎn)這個(gè)簡(jiǎn)餐，服務(wù)員就說(shuō)不好意思，這個(gè)套餐賣的特別好，漲價(jià)到35塊了，而且沒(méi)有蒸蛋贈(zèng)送了;今天的自己跟公司就好比是這種關(guān)系。人生就是一趟旅途，起點(diǎn)和終點(diǎn)都一樣，不同之處在于中間的過(guò)程怎么走;以前，我選擇“跟團(tuán)”，沿著既定的.線路走著;以后，我選擇“自助游”，要掌控自己的旅途，尋找適合自己的風(fēng)景?？催^(guò)電影《xx》和《xx》后，其實(shí)自己也是里面的主角。

分久必合合久必分，天下沒(méi)有不散的宴席。抓緊時(shí)間看看這熟悉的辦公室，熟悉的同事，熟悉的客戶，這熟悉的一切，并記住這一切，4年的點(diǎn)點(diǎn)滴滴即將存儲(chǔ)了。鐵打的營(yíng)盤流水的兵，自古如此，關(guān)于告別，很難說(shuō)盡;告別其實(shí)也將是各自新的抵達(dá)!

再次感謝領(lǐng)導(dǎo)的細(xì)心教導(dǎo)和關(guān)懷，感謝同事們的支持與照顧，祝公司轉(zhuǎn)型成功，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展模式更大更強(qiáng)!祝xx的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，大家多拿獎(jiǎng)金!希望同事們工作順利，家庭幸福!

高管離職報(bào)告4

公司董事會(huì):

各位領(lǐng)導(dǎo)董事以及董事會(huì)主席，在xxxx公司的x2個(gè)月的時(shí)間我經(jīng)過(guò)了我自身的努力和奮斗，由于我自身的缺點(diǎn)和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去xxxx公司總經(jīng)理助理職務(wù)。

在辭去職務(wù)前我將我在xxxx公司看到詳細(xì)情況匯總?cè)缦隆Ｖ饕?塊問(wèn)題:財(cái)務(wù)改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規(guī)范化、銷售的擴(kuò)張問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導(dǎo)致所有權(quán)和控制權(quán)的分離。就像我做職業(yè)經(jīng)理人，為股東打工。不是為某一個(gè)人打工。如果沒(méi)有公司上層的權(quán)利的下放以及決心那么任何一個(gè)人來(lái)了也會(huì)和我一樣，要不就混日子拿錢。企業(yè)要發(fā)展壯大那么首先要有比較健全的制度來(lái)保障，大企業(yè)和小企業(yè)最重要的區(qū)別是什么?那就在于小企業(yè)的核心資源、信息都掌握在企業(yè)家一個(gè)人手里，而大企業(yè)的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業(yè)可以靠感情來(lái)維系，而大的企業(yè)靠健全制度。當(dāng)然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個(gè)企業(yè)。企業(yè)還需要企業(yè)文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們xxxx公司缺少的就是上面的東西、制度、企業(yè)文化員工的理解、尊重和信任。

上面所說(shuō)的就是健全公司制度這是我們xxxx公司發(fā)展的根基?，F(xiàn)有的xxxx公司沒(méi)有很好的制度和制度執(zhí)行力，就是靠感情來(lái)維系，怎么樣來(lái)提高制度執(zhí)行力。是我公司應(yīng)該要面臨的問(wèn)題。也就是我所說(shuō)的4塊問(wèn)題的其中之一，制度的體系化流程化和規(guī)范化。

有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找來(lái)之前首先公司董事會(huì)要有一致的意見(jiàn)，還要有相應(yīng)的公司職位法定權(quán)如果沒(méi)有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財(cái)務(wù)改良問(wèn)題。

首先我來(lái)說(shuō)一下人力資源管理改善問(wèn)題，xxxx公司總的員工也不多，除了技術(shù)和外面的那就說(shuō)里面的員工。雖然說(shuō)我們的主任多不脫產(chǎn)，但是20多人的人員分3塊且3個(gè)車間4個(gè)主任連帶倉(cāng)庫(kù)有5個(gè)主任那就是管理資源浪費(fèi)，我認(rèn)為一個(gè)就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現(xiàn)有我們xxxx公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現(xiàn)不明確，努力不努力應(yīng)該由數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話。不是由感情來(lái)說(shuō)話。這就是我要說(shuō)的人力資源管理改善問(wèn)題。

現(xiàn)在我要說(shuō)的是財(cái)務(wù)制度的改良問(wèn)題，這其中就問(wèn)題多多，包括企業(yè)主的管理理念問(wèn)題。首先我來(lái)說(shuō)倉(cāng)庫(kù)管理問(wèn)題，倉(cāng)庫(kù)的管理混亂，誰(shuí)多可以領(lǐng)料沒(méi)有很好的領(lǐng)用制度。倉(cāng)庫(kù)的呆滯料過(guò)多。有的東西沒(méi)有賬目，為什么沒(méi)有。杭州工程處領(lǐng)用的東西為什么會(huì)多實(shí)際用的少為什么?是倉(cāng)庫(kù)還是杭州工程處的問(wèn)題還是采購(gòu)問(wèn)題。因?yàn)槌隽诉@些問(wèn)題首先的責(zé)任在誰(shuí)，那就是企業(yè)主管理人。沒(méi)有很好的采購(gòu)制度和倉(cāng)庫(kù)管理制度以及現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理制度多造成了現(xiàn)有的管理很亂，那首先追究責(zé)任人就是企業(yè)主和管理人。一般的.大型品牌企業(yè)講究的是零庫(kù)存，而我們的公司不可能是零庫(kù)存，那怎么樣來(lái)實(shí)現(xiàn)和靠x零庫(kù)存?這就是我要說(shuō)的企業(yè)主的管理理念問(wèn)題，價(jià)值分享。要做到這一點(diǎn)那我們公司的企業(yè)家必須擺在位置，學(xué)會(huì)價(jià)值分享，而不是獨(dú)吞利潤(rùn)。我可以說(shuō)一個(gè)不會(huì)分享價(jià)值要獨(dú)吞利潤(rùn)的企業(yè)它永遠(yuǎn)不是一個(gè)成功的企業(yè)。而我們公司的倉(cāng)庫(kù)價(jià)值有100多萬(wàn)的庫(kù)存，我就要問(wèn)為什么?為什么會(huì)這么高。當(dāng)然還不包括公司的呆滯料沒(méi)有建賬的。我們公司有很高的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。所以說(shuō)要學(xué)會(huì)價(jià)值分享，發(fā)展好的供應(yīng)商使之變成好的商業(yè)合作伙伴進(jìn)行利益xx轉(zhuǎn)嫁我們公司的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

在現(xiàn)有的生產(chǎn)中我們要掌握的就是裝配過(guò)程，核心的東西?，F(xiàn)有的鋁殼加工就可以進(jìn)行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個(gè)鋁殼在我們的生產(chǎn)車間占有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產(chǎn)量大約在50~60套之間

而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬(wàn)其中不包括小的配件。中間環(huán)節(jié)也可以減少成本浪費(fèi)。反之原材料供應(yīng)商成為我的倉(cāng)庫(kù)和我的風(fēng)險(xiǎn)嫁接主。而我公司更加靈活的面對(duì)市場(chǎng)和增加產(chǎn)量提高生產(chǎn)。我們也不存在生產(chǎn)場(chǎng)地不夠等等問(wèn)題。

有了上面的開(kāi)端，那么我們的線路板也可以同樣的來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。我們的風(fēng)險(xiǎn)也可以嫁接給我的供應(yīng)商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及LED的元器件的問(wèn)題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應(yīng)商的LED，如果出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題還可以進(jìn)行索賠。我們主要來(lái)面對(duì)的就是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和各供應(yīng)商提供的半成品的組裝問(wèn)題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來(lái)。中間的費(fèi)用大約35萬(wàn)。而我們也不存在風(fēng)險(xiǎn)。

有了上面的兩大塊改善倉(cāng)庫(kù)的資金節(jié)約就出來(lái)了，那倉(cāng)庫(kù)建帳也可以更加方便管理，人力也節(jié)約了。隨之而來(lái)的節(jié)約就更多了。因?yàn)楝F(xiàn)在的倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用和生產(chǎn)各方面多沒(méi)有報(bào)表，各方面的合格率多沒(méi)有也很難來(lái)真真的計(jì)算生產(chǎn)成本。如果有了上面的2塊計(jì)算成本很方便。這就是我說(shuō)的財(cái)務(wù)改良問(wèn)題。

最后就是我要說(shuō)的銷售擴(kuò)張問(wèn)題?，F(xiàn)有的公司銷售沒(méi)有很好的體現(xiàn)，銷售人員的缺乏，公司還局限于杭州，怎么樣來(lái)以杭州為基點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)張。如果我們現(xiàn)在沒(méi)有很好的銷售團(tuán)隊(duì)。如果沒(méi)有了杭州這個(gè)基點(diǎn)那公司是不是要有問(wèn)題了呢?

各位董事以上是我進(jìn)2個(gè)月來(lái)看到和想到的問(wèn)題。因?yàn)樾愿袼刮也贿m合在現(xiàn)有形式下的xxxx公司工作。我也很難來(lái)改變公司所以我辭職。這將是我在xxxx公司的最后意見(jiàn)和今后接任者的工作建議，如有采納非常高興。

此致

敬禮!

辭職人:xxxxxx

xxxx年xx月xx日

高管離職報(bào)告5

敬愛(ài)的各位主管、同仁:

大家好。

職五自齋主人將于xx年2月18日正式離職，離職申請(qǐng)已呈總經(jīng)理核準(zhǔn)在案。

有“福份”、“情份”與各位同仁”結(jié)緣”于公司，共事三年有余，此期間承蒙總經(jīng)理的`厚愛(ài)、信任、授權(quán)及各級(jí)主管與同事之鼎力支持、努力及合作，使人力資源部各項(xiàng)工作得以順利推展，本人心中充滿著感激與感恩外，更以身為“人”為榮、以與各位“杰出的同事”工作為傲。

十二萬(wàn)分感激各級(jí)主管及同仁之“厚愛(ài)”，在此謹(jǐn)致最摯誠(chéng)謝意――“謝謝”，工作上如有諸多無(wú)理或冒犯之處，造成各位之不便或抱怨，謹(jǐn)此表達(dá)真誠(chéng)之“歉意”，各位有任何批評(píng)或指教，我愿虛心接受，服務(wù)期間，有任何錯(cuò)誤或失之偏頗之處，本人愿全部承擔(dān)。

經(jīng)典參考兩篇離職感言經(jīng)典參考兩篇離職感言相信，公司在總經(jīng)理的英明領(lǐng)導(dǎo)之下，將有更新的、充實(shí)的、突破性的作為及發(fā)展，祈盼各位繼續(xù)給予人力資源部以支持及合作，共同努力為公司之成長(zhǎng)、茁壯、永續(xù)而打拼。

人生有不同的階段、不同的生涯規(guī)劃，只要大家努力，有信心、有用心、有耐心，均可達(dá)成，但愿所有之主管、同事皆能如愿，追求自己所“夢(mèng)”、愛(ài)自己所“愛(ài)”、珍惜自己所“有”，過(guò)著自己所期待之人生。

祝你們健康、順利、心想事成！

第五篇：高管案例

一、1991年4月，珠海巨人

1.運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心控制力的知識(shí)，分析巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

2.運(yùn)用一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)，析巨人集團(tuán)的重大失誤。

答1.一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級(jí)財(cái)務(wù)管理的兩條主線：核心競(jìng)爭(zhēng)力+核心控制力。

（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。（2）核心控制力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉?，F(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，更深層次的是管理的競(jìng)爭(zhēng)，“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗(yàn)的實(shí)踐的真理。強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。巨人集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。解決的關(guān)鍵問(wèn)題有：）并購(gòu)目標(biāo)的規(guī)劃、目標(biāo)尊 ” 財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是 “ 現(xiàn)金公司的搜尋與抉擇、目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估、并購(gòu)流量預(yù)算 ”。另外，按《公司法》規(guī)定，企的資金融通、并購(gòu)一體化整合、并購(gòu)陷阱的防業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。亞星范。集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集團(tuán)公司收購(gòu)甲當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)工廠，可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱主要來(lái)自于信息歸屬為經(jīng)理層(如總經(jīng)理)，這是違法的 錯(cuò)誤，包括所披露的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的“ 內(nèi)部人控制行為 ”，必須杜絕。但亞星真實(shí)性與全面性，其中也包括是否存在或有負(fù)要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批債等。權(quán)歸為董事會(huì)，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理3．⑴并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)：對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)的角度是必要的，換言之，這樣做會(huì)加大預(yù)算集團(tuán)而言，并購(gòu)目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基編制過(guò)程中的組織成本。 于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──藉此而跨預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期利益狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預(yù)期畢的朝陽(yáng)行業(yè)，而更多的則是為了收購(gòu)后與企業(yè)竟是一種靜態(tài)的過(guò)程。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”──謀求更大的資發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況?，F(xiàn)。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的⑵搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)：一是戰(zhàn)略符合性先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分標(biāo)準(zhǔn)，即要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司方面必須與主并企業(yè)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)所有的經(jīng)營(yíng)信息。例如，每天的報(bào)告有產(chǎn)品銷下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預(yù)算目標(biāo)的完成。動(dòng)態(tài)考評(píng)不僅為實(shí)現(xiàn)對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程控制提供了手段，而且其關(guān)于差異的分析和評(píng)價(jià)是期末綜合考評(píng)的基礎(chǔ)和依據(jù)，兩者的有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算作用得以充分發(fā)揮。預(yù)算控制只有過(guò)程與結(jié)果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用，而動(dòng)態(tài)考評(píng)作為過(guò)程控制的重要手段，與期末的綜合考評(píng)相得益彰，使預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮，其意義和作用應(yīng)引起企業(yè)的高度重視。

五、華新公司預(yù)算管理公司正在編制2007

年預(yù)算，有關(guān)資料如下：

1、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)總額為15億元，行業(yè)基準(zhǔn)收益率為10%。2、2006年銷售額為4億，2007年預(yù)計(jì)可增長(zhǎng)25%。2006年變動(dòng)成本率為60%，固定成本為1.2億元。

3、為提高經(jīng)濟(jì)效益，各子公司將

在2007年控制成本支出，變動(dòng)成本率可降至55%，固定成本

2.運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)分析巨人集團(tuán)的重大失誤。

一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無(wú)序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里，整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營(yíng)）投資與經(jīng)營(yíng)多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對(duì)核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無(wú)疑問(wèn)，離開(kāi)了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無(wú)論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時(shí)成功，也不可能持久。巨人集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問(wèn)題又一次證明了之一點(diǎn)道理。

投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。巨人集團(tuán)在以上投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面都存在重大失誤。

二、企業(yè)集團(tuán)投資政策及其內(nèi)容（１）、ＱＨ集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景失敗的可能性比較大。

（２）、ＱＨ集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功的原因在于：品牌延伸過(guò)度會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。ＱＨ集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)方面，而集團(tuán)管理當(dāng)局決定斥資收購(gòu)一家家具生產(chǎn)廠ＶＪ，極易導(dǎo)致品牌原有個(gè)性的模糊，致使消費(fèi)者的信念漸進(jìn)動(dòng)搖甚至喪失，企業(yè)集團(tuán)也會(huì)因此而陷入品牌延伸的誤區(qū)。它難以達(dá)到在ＱＨ集團(tuán)公司著名商號(hào)或品牌的效應(yīng)下，使ＶＪ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期。

（３）、該項(xiàng)品牌擴(kuò)張性投資決策對(duì)ＱＨ集團(tuán)公司可能產(chǎn)生的負(fù)面影響：第一，投資于家具會(huì)分散企業(yè)有限的資源，影響其核心競(jìng)爭(zhēng)力——家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的維護(hù)。第二，將家用電器的品牌用于家具會(huì)淡化品牌的個(gè)性，致使消費(fèi)者信念動(dòng)搖，企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。（４）、啟示：第一，品牌延伸過(guò)度極易導(dǎo)致陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，原品牌優(yōu)勢(shì)可能逐漸消失。第二，品牌延伸過(guò)度分散企業(yè)資源，不利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)

三、并購(gòu)2005年1月初，KK產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型集團(tuán)公司得悉一個(gè)確切消息

1．在企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的過(guò)程中，需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題有哪些？

2．結(jié)合本案例，指出若收購(gòu)甲工廠，KK集團(tuán)公司可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱。

3．對(duì)于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型（主并）企業(yè),并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)何在？在目標(biāo)公司搜尋與抉擇上應(yīng)確立怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？

4．單純從獲取資本利得的角度，你認(rèn)為該工廠是否值得購(gòu)買？為什么？

1．在企業(yè)集團(tuán)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，需要性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與主并企業(yè)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購(gòu)買，判斷的標(biāo)準(zhǔn)是：甲企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值大于甲企業(yè)出價(jià)100萬(wàn)元。具體可從以下方面分析：⑴收購(gòu)一家公司首先所得到的既非資產(chǎn)、也非股權(quán)，而必須首先背負(fù)著所有的負(fù)債,此外還包括員工的安置費(fèi)甚至或有負(fù)債等。⑵對(duì)于所取得的資產(chǎn),也必須對(duì)其質(zhì)量,特別是變現(xiàn)能力加以慎重考察，因?yàn)椴⒎撬械馁Y產(chǎn)項(xiàng)目均具有實(shí)在的變現(xiàn)能力或變現(xiàn)價(jià)值，而變現(xiàn)能力的高低與賬面價(jià)值并無(wú)多大的關(guān)系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來(lái)似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬(wàn)元的賬面上的“資本利得”，但結(jié)合該企業(yè)出售的原因分析，由于其設(shè)備等均相當(dāng)老化，5000萬(wàn)元賬面資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值勢(shì)必大打折扣,以至可能遠(yuǎn)低于3500萬(wàn)元的負(fù)債,加上須承擔(dān)的員工安置費(fèi)等,購(gòu)買甲工廠所謂的1400萬(wàn)元的“資本利得”可能是一個(gè)根本不存在的“餡餅”而已，甚至甲工廠的價(jià)值為負(fù)值。

四、預(yù)算管理濰坊亞星集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐和探索方面，可謂 “ 重拳 ” 頻出，在 “ 亞星購(gòu)銷比價(jià)管理 ” 已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部取得明顯的管理效益、在社會(huì)上引起廣泛關(guān)注和推廣之后，又扎扎實(shí)實(shí)地推出了我們所看到的 “ 全面預(yù)算控制制度 ”。對(duì)這種勇于創(chuàng)新、管理至上的企業(yè)精神我們深表敬佩，同時(shí)我們認(rèn)為亞星集團(tuán)在預(yù)算管理上的種種做法也為企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際運(yùn)作提供了有益的啟示。 啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵  亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為 “ 所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括： ① 用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果； ② 財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)； ③ 評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)； ④ 利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向； ⑤ 利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?看到這些，我們不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而我們的一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒(méi)有規(guī)范可言。 啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略  全面預(yù)算控制制度是個(gè)系統(tǒng)管理制度，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，其中預(yù)算編制工作也是如此。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中 “ 先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則 ”、“ 自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序 ” 和 “ 預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn) ” 等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施 “ 全方位、全過(guò)程和全員工 ” 的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在 “ 現(xiàn)金至售分析、資金狀況報(bào)告，每月的報(bào)告有利潤(rùn)分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等；及時(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的分析報(bào)告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

啟示三：如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施 

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。有了規(guī)矩，還必須認(rèn)真地去畫(huà)方畫(huà)圓。全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在 4% ～ 5% 以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過(guò)申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，不可避免存在這樣一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是： ① 預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。不能因此而低估預(yù)算管理的功能，也不能

因此否定預(yù)算管理，也許正是因?yàn)楦蓴_企業(yè)生

產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作的內(nèi)外因素十分復(fù)雜，企業(yè)才迫切需要通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)策劃和安排。② 預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。③ 在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。 啟示四：推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握  從本案例介紹的情況分析，我們認(rèn)為這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握： ① 完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。只有這樣才能具體明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東大會(huì))、董事會(huì)(決策機(jī)構(gòu))、經(jīng)理層(執(zhí)行機(jī)構(gòu))和監(jiān)督機(jī)構(gòu)(監(jiān)事會(huì))的權(quán)責(zé)關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)預(yù)算是這種關(guān)系和機(jī)制的紐帶。但也不能低估全面預(yù)算管理對(duì)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的作用，它們是相得益彰的。② 規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系?；A(chǔ)工作薄弱、組織機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)流程混亂是推進(jìn)預(yù)算管理的最大障礙。③ 企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④ 堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。動(dòng)態(tài)考評(píng)是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，對(duì)于預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異的及時(shí)確認(rèn)和處理，其基本組織過(guò)程仍然包括實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比較差異、責(zé)任分析和差異處理三個(gè)環(huán)節(jié)。差異確認(rèn)和處理越及時(shí)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動(dòng)，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)考評(píng)強(qiáng)調(diào)及時(shí)反饋，及時(shí)處理，實(shí)行的是即時(shí)考評(píng)，具體考評(píng)期間的確定依信息系統(tǒng)的反饋速 度而定。對(duì)于每天都有關(guān)于實(shí)際完成情況的統(tǒng)計(jì)資料的預(yù)算指標(biāo)，可以按天考評(píng)，如有關(guān)的消耗指標(biāo)等；對(duì)于非規(guī)律性出現(xiàn)的項(xiàng)目可以在發(fā)生時(shí)考評(píng)，如有關(guān)質(zhì)量、安全指標(biāo)的考評(píng)。綜合考評(píng)是預(yù)算期末對(duì)于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評(píng)價(jià)，其考評(píng)對(duì)象包括企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任層次，而考評(píng)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。對(duì)于充分發(fā)揮預(yù)算機(jī)制的作用來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)考評(píng)與綜合考評(píng)是相輔相成、缺一不可的。綜合考評(píng)在整個(gè)預(yù)算循環(huán)中處于承上啟可降低0.1億元。

分析要求：（1）什么是預(yù)算管理組織？請(qǐng)為華新

公司設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織。

（2）為華新公司設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行組織，即投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。

（3）預(yù)算目標(biāo)分解需要考慮哪些因

素？

（4）計(jì)算華新公司預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)區(qū)

間。

答：（1、）預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績(jī)考核的組織機(jī)構(gòu)。華新公司（集團(tuán)）的預(yù)算管理組織應(yīng)包括母公司董事會(huì)、預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組。（1）投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司和華清公司

利潤(rùn)中心：其他全資和控股子公司。參股公司不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。

成本中心：各子公司的生產(chǎn)部門以及總部和子公司的職能部門。

（3）戰(zhàn)略、生命周期、非財(cái)務(wù)資源資產(chǎn)（2）按出資人的要求，預(yù)算目標(biāo)

=15*10%=1.5

按現(xiàn)在能達(dá)到的水平,目標(biāo)利潤(rùn)=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15 公司預(yù)算目標(biāo)為1.15～1.5億元

六、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及選擇 2004年12月，基于組建半年來(lái)面臨的困難局面，LK集團(tuán)召開(kāi)了一次母子公司高層聯(lián)席會(huì)議，中心議題集中在三個(gè)方面：

1.初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨怎樣的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？

2.針對(duì)初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)，在相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上一般應(yīng)如何進(jìn)行定位？

3.作為被聘請(qǐng)的管理專家，針對(duì)LK集

團(tuán)組建半年來(lái)存在的主要問(wèn)題，你擬提出怎樣的解決方案？ 答：1.初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨如下方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

（1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差

（2）融資環(huán)境相對(duì)不利

（3）核心能力尚未形成，無(wú)法提供大量現(xiàn)金流

（4）管理無(wú)序要求集權(quán)

（5）戰(zhàn)略管理層次較低，投資項(xiàng)目選擇顯得無(wú)序甚至經(jīng)常失誤

2.初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采取如下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位:

（1）股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略，控制資產(chǎn)負(fù)債率

（2）一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略

（3）嚴(yán)格項(xiàng)目預(yù)算、審批與資金控制

（4）零股利政策

3.擬采取下列解決方案:

（1）集中資源優(yōu)勢(shì)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng),培育該專業(yè)化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以期在該領(lǐng)域中取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位，為未來(lái)更大的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，切忌因多領(lǐng)域同時(shí)介入而導(dǎo)致資源分散，并同時(shí)遭遇不同的市場(chǎng)壁壘與風(fēng)險(xiǎn)。

（2）強(qiáng)化一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略，投資決策權(quán)高度集權(quán)于母公司，所有子公司不具有投資決策權(quán)；嚴(yán)格資本支出預(yù)算控制，凡資本支出項(xiàng)目一律由母公司進(jìn)行嚴(yán)格審批，并對(duì)資本實(shí)行統(tǒng)一撥付方式。

（3）強(qiáng)化實(shí)行一體化集權(quán)型籌資戰(zhàn)略,嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債率，任何子公司均不具有對(duì)外負(fù)債權(quán),而統(tǒng)一由母公司負(fù)責(zé)。

（4）強(qiáng)化對(duì)資金的集中統(tǒng)一控制,做好資金收支平衡計(jì)劃,嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線原則。

（5）慎重對(duì)待現(xiàn)金性股利發(fā)放,一般應(yīng)采取零股利政策，或通過(guò)股票股利方式進(jìn)行。

七、融資A集團(tuán)處于集團(tuán)發(fā)展期，由于一直處在迅速的規(guī)模擴(kuò)大過(guò)程，如何多渠道多方式地融資，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的一個(gè)重要課題 1.與傳統(tǒng)籌資相比，融資的內(nèi)涵是什么？

2.根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論，分析該采取的企業(yè)融資戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？

3.結(jié)合集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)控制理論，分析規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑。答：1.較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇。站在傳統(tǒng)的籌資角度，主要是指通過(guò)增量的方式籌措主權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來(lái)源總量的增加。而作為融資概念，除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運(yùn)用“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來(lái)源總量增加；二是存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來(lái)源；三是即便資金來(lái)源總量不變，但通過(guò)資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，如應(yīng)收帳款讓售、票據(jù)貼現(xiàn)等（資產(chǎn)由債權(quán)形式轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金形式）可實(shí)現(xiàn)更多的購(gòu)買力或支付能力；四是在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來(lái)源。可見(jiàn)，較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點(diǎn)在于為企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更多的可以運(yùn)用的“活性”資金，而不僅僅是資金來(lái)源外延規(guī)模的增大。

2.處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，要采取相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略。

在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展期，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選，因此，資本不足的矛盾要通過(guò)以下途徑解決：一是股東追加股權(quán)資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

當(dāng)這兩條途徑均不能解決企業(yè)發(fā)展所需資金時(shí)，再考慮采用負(fù)債融資方式，包括短期融資和長(zhǎng)期融資，但債務(wù)規(guī)模必須適度，必須與集團(tuán)的發(fā)展速度保持一定的協(xié)調(diào)，同時(shí)，必須考慮調(diào)度的統(tǒng)一，以控制債務(wù)規(guī)模。

從該案例中可以看出，該企業(yè)集團(tuán)采取的融資戰(zhàn)略并不恰當(dāng)，雖然該企業(yè)集團(tuán)用獨(dú)到的方式融得了大量資金，但企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)80%，說(shuō)明其債務(wù)規(guī)模控制得不是很好。在資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力的時(shí)期，勢(shì)必導(dǎo)致高資本成本，會(huì)造成該企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在，融資風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，將給企業(yè)集團(tuán)的安全性帶來(lái)不良的影響。因此，如何防范與規(guī)避可能的融資風(fēng)險(xiǎn)，也是企業(yè)集團(tuán)融資管理的一項(xiàng)重要的內(nèi)容。

一般來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括三個(gè)方面：

（1）管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系；

（2）子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對(duì)稱關(guān)系；

（3）當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。

八、文成公司是一家以承攬工程建設(shè)項(xiàng)目為主業(yè)的集團(tuán)公司，下設(shè)10個(gè)同業(yè)實(shí)體型控股子公司。當(dāng)前該集團(tuán)存在的主要問(wèn)題是：（1）各子公司在經(jīng)營(yíng)決策與資源配置上基本上處于各自為政的狀態(tài)，在集團(tuán)整體上缺乏一體化的統(tǒng)合機(jī)制；（2）各子公司在銀行均彼此獨(dú)立自行多戶頭開(kāi)戶，有的子公司戶頭多達(dá)數(shù)十個(gè)，在集團(tuán)整體上缺乏資金的一體化統(tǒng)合調(diào)配機(jī)制；（3）母公司對(duì)各子公司沒(méi)有嚴(yán)格而明確的績(jī)效考核與薪酬計(jì)劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強(qiáng)，積極性不高；⑷對(duì)于所承攬外部工程建設(shè)項(xiàng)目的管理與監(jiān)控，無(wú)論是母公司抑或子公司均處于無(wú)所適從的狀態(tài)，從而導(dǎo)致工程成本過(guò)高、損失浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)

其靈活性。增加股利政策方面的靈活濟(jì)效益不理想。性有助于增強(qiáng)公司減輕經(jīng)營(yíng)壓力，避分析要求：

免企業(yè)陷入支付壓力。

假設(shè)你是文成公司的決策者，你擬采取哪（３）、如果沒(méi)有較好的投資機(jī)會(huì)，些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問(wèn)企業(yè)盡量不要輕易改變股利政策，以題，并充分發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，達(dá)成集團(tuán)組建的免引起股票價(jià)格變動(dòng)，企業(yè)價(jià)值被低宗旨？

估。

要點(diǎn)提示：

（４）、公司股利政策變化時(shí)，應(yīng)采1.依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定明確的集團(tuán)一取配套預(yù)防措施以免被兼并。在ＦＰ體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度，Ｌ公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購(gòu)實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。

１０００萬(wàn)股變通股計(jì)劃，并且承諾

2.不斷培育集團(tuán)核心能力,確立“一元核以后每年的現(xiàn)金紅利增長(zhǎng)率不會(huì)低于心編造”下的多樣性的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。５％，以防止股價(jià)下跌被人伺機(jī)兼并。

3.明確界定母子公司決策權(quán)結(jié)構(gòu)，健全

投資與融資決策程序，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司投資與融資的決策、督導(dǎo)、監(jiān)控機(jī)制，特別是信息報(bào)告制度。

4.推行全面預(yù)算管理，并嚴(yán)格實(shí)施資金集中統(tǒng)一控制，嚴(yán)格現(xiàn)金收支兩條線。

5.建立健全嚴(yán)格的績(jī)效考核體系與具有強(qiáng)大的激勵(lì)與約束效應(yīng)的薪酬計(jì)劃，確立嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰的獎(jiǎng)罰原則。

6.嚴(yán)格工程項(xiàng)目的立項(xiàng)審批程序，強(qiáng)化工程項(xiàng)目支出預(yù)控制與決算考核，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。

九答：第一：股利政策的功能主要有：

（１）、股利政策向投資者傳遞企業(yè)盈利水平的信息。持續(xù)的股利支付政策向投資者傳遞樂(lè)觀的未來(lái)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的信號(hào)，有利于樹(shù)立公司良好形象，增強(qiáng)投資者對(duì)公司的信心，穩(wěn)定股票價(jià)格。（２）、股利政策影響企業(yè)的舉債能力。穩(wěn)定的股利政策通常表明企業(yè)具有長(zhǎng)期盈利能力和充足的現(xiàn)金流量，債權(quán)人會(huì)因此認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，通常會(huì)給這種企業(yè)較高的資信評(píng)估水平。（３）、股利政策影響資產(chǎn)的流動(dòng)性。以現(xiàn)金股利支付方式的股利政策會(huì)增加企業(yè)現(xiàn)金流出，使流動(dòng)性降低。尤其在企業(yè)現(xiàn)金流量不足的情況下可能給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（４）、股利政策影響企業(yè)資本成本。通過(guò)調(diào)整股利政策，可以調(diào)整內(nèi)部融資與負(fù)債融資的比重，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)資本成本高低。（５）、股利政策影響控制權(quán)結(jié)構(gòu)。如果股利發(fā)放水平高，企業(yè)不得不增籌新股，這將導(dǎo)致現(xiàn)有股東對(duì)企業(yè)控制權(quán)的稀釋；如果股利發(fā)放水平過(guò)低，企業(yè)市價(jià)被大大低估，企業(yè)極易為他人伺機(jī)兼并，致使現(xiàn)在股東的控制權(quán)完全喪失。

第二：股利政策的變動(dòng)會(huì)產(chǎn)生下列不利影響：

（１）、股利政策的變動(dòng)會(huì)影響投資者對(duì)管理政策、付現(xiàn)能力及對(duì)未來(lái)獲利能力的判斷，并相應(yīng)引起股票價(jià)格從而市場(chǎng)價(jià)值的波動(dòng)。穩(wěn)定的股利政策突然變動(dòng)極易造成公司不穩(wěn)定的感覺(jué)，不利于穩(wěn)定股票價(jià)格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的紅利政策時(shí)，股票價(jià)格已下跌了６％；在宣布削減紅利時(shí)，當(dāng)天公司股價(jià)下跌了１４％，反映了股票市場(chǎng)對(duì)ＦＰＬ公司前景很不樂(lè)觀的預(yù)期。

（２）、股利政策的變動(dòng)影響企業(yè)融資能力。股利政策會(huì)引起債權(quán)人對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)水平的評(píng)估，影響企業(yè)的負(fù)債融資能力。本案例中，大多數(shù)投資銀行分析家預(yù)期ＦＰＬ公司將削減３０％的現(xiàn)金紅利，相繼調(diào)低了對(duì)公司股票評(píng)級(jí)。

第三：ＦＰＬ公司股利政策變更取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)有：

（１）、ＦＰＬ公司有很好的投資機(jī)會(huì)。

（２）、ＦＰＬ公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ繼續(xù)保持了增長(zhǎng)勢(shì)頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的諾言。

（３）、公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購(gòu)１０００萬(wàn)股普通股計(jì)劃，防止因股價(jià)被低估遭人兼并。第四：?jiǎn)⑹荆?/p>

（１）、股利政策具有信息內(nèi)涵。股利政策給投資者傳遞了企業(yè)盈利能力、付現(xiàn)能力及風(fēng)險(xiǎn)的信息。

（２）、在制定股利政策時(shí)盡量保持