第一篇：核心高管離職案例解析

核心高管離職案例分析

首先，MBT公司核心高管李劍鋒離職，其根源在公司的決策層，吳則平作為MBT公司的CEO，如案例中所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。

其次，公司對李劍鋒離職所采取的3項(xiàng)應(yīng)對措施存在明顯的不足。具體對策：

1、立刻批準(zhǔn)李劍鋒離職；

2、與李劍鋒面談了解原因，并要求善后；

3、宣布公司原則上從內(nèi)部選拔高管；并公布市場研究報(bào)告及下一年度經(jīng)營計(jì)劃；

4、立即家訪胡鼎；

5、找律師咨詢同業(yè)競業(yè)限制，準(zhǔn)備法律訴訟。具體分析：

1、從案例中來看，作為營運(yùn)總監(jiān)的李劍鋒長于談判和深層公關(guān)，這樣的人一般個性沉穩(wěn)，心思縝密，拿定注意不會輕易更改，挽留他的可能性不大。因此應(yīng)立刻批準(zhǔn)他的辭職申請，一是讓局勢明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。

2、作為CEO吳則平一手提拔和培養(yǎng)的核心高管突然離職，李劍鋒理應(yīng)對吳則平及公司有個交代。與李劍鋒的面談目的有兩個，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥。例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。

3、對李劍鋒離職后運(yùn)營總監(jiān)職位的空缺，公開宣布公司原則上將從內(nèi)部選拔產(chǎn)生。公布此項(xiàng)政策，可以穩(wěn)定局勢，分化李劍鋒的同盟者。此時絕不可以引進(jìn)“空降兵”。那樣只會讓已經(jīng)充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的骨干隨李劍鋒離去，而且此時選人的目標(biāo)是找一個能保持MBT暫時穩(wěn)定的人，而不是外部挖掘人才。同時公布市場研究報(bào)告及下一年度經(jīng)營計(jì)劃，市場研究報(bào)告要表明MBT與PPT比較所具有的優(yōu)勢，下一年度經(jīng)營計(jì)劃要提出一個激動人心的目標(biāo)。讓大家知道，沒有李劍鋒，公司仍有信心保持競爭力。這不但可以穩(wěn)定軍心，也可以轉(zhuǎn)移大家的注意力。

4、作為公司運(yùn)營事務(wù)的第二號任務(wù)，胡鼎是接替李劍鋒較為合適的人選?，F(xiàn)胡鼎家里出事了，CEO吳則平應(yīng)該立刻家訪胡兵，表達(dá)慰問和關(guān)心，除了不能許諾胡鼎接替李劍鋒，什么都可以談，尤其要談MBT的發(fā)展前景、胡鼎的貢獻(xiàn)。

5、找律師咨詢同業(yè)競業(yè)限制，準(zhǔn)備法律訴訟。這事必須秘密進(jìn)行，只是在做最壞的打算，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻采取有力行動，拖延李劍鋒到PPT。同時也對其他

人形成威懾，不敢輕舉妄動。此舉也表明公司遵守行業(yè)規(guī)則，不會違規(guī)做出到同業(yè)公司高薪挖墻角的事情。

最后，避免類似公司核心高管、業(yè)務(wù)骨干人才流失，作為公司應(yīng)著重做好以下兩個方面：

1、搭建一個領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，決策水平高的領(lǐng)導(dǎo)班子。企業(yè)人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的經(jīng)營管理造成一定的影響和損失，領(lǐng)導(dǎo)的決策顯得尤為重要，如果讓員工察覺到連領(lǐng)導(dǎo)層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。

2、加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，建立企業(yè)自身的企業(yè)文化，強(qiáng)化凝聚力和向心力。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為他們搭建平臺，拓寬晉升渠道。不斷將核心人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)的文化和知識，建立企業(yè)自身獨(dú)有的企業(yè)文化，這樣即使當(dāng)他們離開企業(yè)時，也會會留下他們的知識經(jīng)驗(yàn)，從而較大程度上弱化核心人才離職所帶來的損失。

第二篇：當(dāng)核心高管突然提出離職

COO提出辭職

正在外地出差的MBT通信公司CEO吳則平，按慣例查收公司總部發(fā)過來的電子郵件時，他簡直不敢相信自己的眼睛：營運(yùn)總監(jiān)李劍鋒發(fā)過來的一封電子郵件的標(biāo)題赫然寫著“申請辭職”！過了好一會兒，吳則平才緩過神來，打開郵件認(rèn)真看了一遍。辭職信中向CEO表示了深切的歉意，坦言說在MBT幾年工作，倍感身心疲憊，現(xiàn)在只想離職休息一段時間，請CEO予以諒解。作為MBT公司的元老，他本人愿意在離職后繼續(xù)關(guān)心公司的發(fā)展，如果公司需要，隨時可以和他本人聯(lián)系就有關(guān)業(yè)務(wù)問題進(jìn)行商討。辭職信寫得很委婉、得體、讓人讀后有一種不忍拒絕的感覺。

MBT公司是國內(nèi)新崛起的一家通信公司，近年在國內(nèi)建立了20多家分公司和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。這些與李劍鋒高超的營運(yùn)能力、嫻熟的深層公關(guān)及談判技巧分不開，正是他拿出的一份商業(yè)計(jì)劃打動了多家世界著名通信企業(yè)的心，MBT與它們建立了合作關(guān)系，成為國內(nèi)僅有的幾個代理商之一。他負(fù)責(zé)建立的分公司及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，運(yùn)作順利，很快在當(dāng)?shù)卣剂瞬恍〉氖袌龇蓊~。正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經(jīng)營狀況從業(yè)界默默無聞的小公司變成個中翹楚。然而，他的突然離職，對MBT目前在行內(nèi)的競爭以及公司內(nèi)部經(jīng)營管理的延續(xù)性，都可能是災(zāi)難性的。

吳則平很清楚他的營運(yùn)總監(jiān)對公司的重要性，但他實(shí)在不明白李劍鋒因何如此突然地提出離職：他尚不足40歲，加入MBT之前工作得并不很順意，眼下在MBT正是事業(yè)有成之際，離職休息一段時間之說不可能成立。想到這里，他馬上拔通了公司人力資源總監(jiān)的電話，要他即刻查清李劍鋒離職的動機(jī)及可能的去向，同時通知秘書，取消所有行程安排，立即訂機(jī)票返回公司總部。該下結(jié)論嗎？

吳則平匆匆趕回公司時，李劍鋒沒來公司上班，秘書解釋說，COO這兩天家里有些私事需要處理。吳則平深感事態(tài)發(fā)展比他想象的要快得多。他剛踏入自己的辦公室，人力資源總監(jiān)池向陽焦頭爛額地走了進(jìn)來，“我?guī)Ыo你的消息可能會讓你很不開心，事情比我們預(yù)料的要糟得多。”池向陽看上去很憔悴，看來COO的辭職對他的壓力很大。

“還有什么比劍鋒離職更糟的事呢？”吳則平有點(diǎn)緊張，他真不希望自己擔(dān)心的事情成為現(xiàn)實(shí)。

“劍鋒這段時間在和PPT公司接觸?！?/p>

“天啊！”吳則平叫苦不迭。PPT是MBT在國內(nèi)最大的競爭對手，這兩年MBT就是借PPT內(nèi)部管理調(diào)整之際搶走了其不少的市場份額，三個月前，吳則平得知PPT的COO辭職時，還在為競爭對手的折翼而高興?！案膳碌氖?，他負(fù)責(zé)的市場部、業(yè)務(wù)部、客戶部服務(wù)三個部門的一些骨干員工這幾天議論紛紛，都想隨他而去?！?/p>

吳則平倒抽了一口涼氣，如果這樣，意味著公司業(yè)務(wù)部門將大換血，后果只能用不堪設(shè)想來形容。

“還有，”池向陽接著說，“這次對公司內(nèi)部人心影響很大，分公司經(jīng)理都紛紛打電話回來詢問詳情……”

吳則平無力地?cái)[擺手，示意他不要再往下說，“我們現(xiàn)在最重要的，是不是要搞清楚他為什么要離開我們？”

池向陽啞然，實(shí)話說，這也是困擾他的一個問題。按理說，李劍鋒作為公司的第二把手，薪酬在三年中漲了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相處不錯，又深受企業(yè)員工的尊重，是什么使他放下一切背棄而去呢。

“而且，我不明白，他在這里有什么不開心，為什么不和我們明說，搞這樣的突然襲擊?！眳莿t平說，“如果他和我們說了他不滿意的地方，也許我們可以一起協(xié)商，找到解決辦法。他這樣做使我很傷心?！钡拇_，吳則平對李劍鋒的工作一直都非常支持，和他配合得也相當(dāng)默契。

“最讓我擔(dān)心的是，他參加了我們所有的會議和對外業(yè)務(wù)談判，了解我們的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，可是我們卻不知道他和PPT已經(jīng)接觸了多長時間。”吳則平不太敢往下想。拿出一個解決方案真的很困難？

“也許他并不是不開心，” 池向陽說，“也許只是PPT公司給他提供了一個無法拒絕的機(jī)會。但現(xiàn)在我們考慮的不是這個問題，而是要弄清楚他會不會帶走一批骨干，那些骨干會不會跟著他到PPT去？我覺得他為什么離開已經(jīng)不是我們應(yīng)當(dāng)追究的事，我們必須確定采取哪些措施來控制他離職造成的危害?！?/p>

“好吧?！眳莿t平覺得他的HR總監(jiān)說得并沒錯，“我想，我們要做的第一件事是讓胡兵接替他的工作。他的能力與威信雖不及劍鋒，但他是負(fù)責(zé)運(yùn)營事務(wù)的第二號人物，也只有他比較熟悉運(yùn)營管理，可以繼續(xù)執(zhí)行?！?/p>

“胡兵這幾天也休假了，說是家里出事了?！背叵蜿柼嵝训?。

“什么？他也休假了？”吳則平覺得這事越發(fā)棘手了。

“假如劍鋒也把胡兵帶走，那該怎么辦？”池向陽沉重地說，“我們需要弄明白，到底有多少人會追隨劍鋒離開公司到PPT去？”

“目前這些只是傳信吧？”吳則平不悅地說，因?yàn)樗辉溉ハ胂髮l(fā)生的事情，“不過，這個時候我們應(yīng)該做的，就是在這些傳言廣為傳播之前，盡快采取一些行動，向員工解釋和說明這件事。我想，公司里的員工會分為二個部分：一是追隨他而去，二是對他的所為感到氣憤。所以，我們要利用這段時間來爭取大部分的員工?！?/p>

“可是，向員工解釋這件事合適嗎？”

“沒有什么不合適的，公司對劍鋒已經(jīng)非常不錯了，他這樣做于理是違反了與公司簽訂的競業(yè)避止條款，于情是傷了多數(shù)員工的心。我們還不把信息公開的話，員工的士氣會更受影響。他們已被傳言弄得不知云里霧里了?！?/p>

池向陽直皺眉頭，顯然還是不太接受CEO的說法，但看到CEO如此肯定的態(tài)度，他知道多說是沒用的。

“此外，準(zhǔn)備去挖DQM公司的COO 劉向東吧，不管多高的價錢，我想我們還是出得起他想要的價碼的。畢竟我們的實(shí)力比DQM要強(qiáng)得多?！眳莿t平補(bǔ)充道，“這樣，我們可以有備無患，如果胡兵也被帶走的話?！?/p>

DQM公司是MBT公司的另一個競爭對手，這兩年在MBT強(qiáng)大的市場壓力下，舉步艱難，挖來COO問題應(yīng)該不大。不過，池向陽總覺得哪里有點(diǎn)不妥。MBT公司的高管層也好，中層也罷，一直都是內(nèi)部提升的，很少有空降兵。不過眼下這種情況，他覺得這已經(jīng)是沒有辦法的辦法了。案例剖析1：

其實(shí)李劍鋒的離職不全是壞事

其實(shí)李劍鋒的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點(diǎn)來穩(wěn)定軍心。

文/李明臻

MBT已經(jīng)采取的三項(xiàng)應(yīng)對措施

案例中，COO李劍鋒的離職給MBT通訊公司帶來了一連串的沖擊，CEO吳則平和人力資源總監(jiān)池向陽打算采取3項(xiàng)關(guān)鍵性的應(yīng)對：

1.不追究李劍鋒為什么離職，重心放在尋找措施來減少他離職造成的危害；

2.向員工解釋說明李劍鋒的離職，從情、理兩方面譴責(zé)李劍鋒，期望鼓舞士氣、減少流言，從而避免其他中層主管尾隨離職；

3.準(zhǔn)備挖DQM公司的COO劉向東。這些措施只能用“被動挨打、感情用事”來形容。譴責(zé)李劍鋒只會讓李劍鋒免掉感情上的負(fù)疚，使得李劍鋒與MBT公開對立，另一方面，MBT又打算挖DQM公司的COO劉向東，這就會讓MBT的員工覺得對李劍鋒的譴責(zé)十分虛偽，從而會有更多的人同情李劍鋒。

其實(shí)李劍鋒的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點(diǎn)來穩(wěn)定軍心。

針對這個案例，我們提出7條措施

1.立刻批準(zhǔn)李劍鋒離職

李劍鋒長于談判和深層公關(guān)，這樣的人一般個性沉穩(wěn)，心思縝密，拿定注意不會輕易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批準(zhǔn)他的辭職申請，這有三個好處：一是讓局勢明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。

2.公開宣布公司原則上將從內(nèi)部選拔高管

公布此項(xiàng)政策，可以穩(wěn)定局勢，分化李劍鋒的同盟者。此時絕不可以引進(jìn)“空降兵”。那樣只會讓已經(jīng)充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的中層經(jīng)理隨李劍鋒離去，而且此時選人的目標(biāo)是找一個能保持MBT暫時穩(wěn)定的人，而不是找一個優(yōu)秀的COO。

3.公布市場研究報(bào)告及下一經(jīng)營計(jì)劃

市場研究報(bào)告要表明MBT與PPT比較所具有的優(yōu)勢，下一經(jīng)營計(jì)劃要提出一個激動人心的目標(biāo)。讓大家知道，沒有李劍鋒，公司仍有信心保持競爭力。這不但可以穩(wěn)定軍心，也可以轉(zhuǎn)移大家的注意力。

4.吳則平應(yīng)立刻與李劍鋒面談

案例中顯示，吳則平與李劍鋒有較好的私人關(guān)系，李劍鋒應(yīng)該不會拒絕面談。面談的目的有兩個，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥，例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。

5.吳則平應(yīng)該立刻家訪胡兵

胡兵不是家里出事了嗎？吳則平當(dāng)然應(yīng)該去關(guān)心一下。除了不可以許諾胡兵接替COO，什么都可以談，尤其要談MBT的前景、胡兵的貢獻(xiàn)。

6.池向陽應(yīng)該立刻與每位中層主管、骨干員工面談

內(nèi)容涉及MBT的前景、公司的政策、員工的職業(yè)發(fā)展、對公司的意見和建議，此時不能依賴公告、電子郵件等方式，必須面談，才能澄清局勢、去除恐慌、穩(wěn)定軍心。

7.找律師咨詢競業(yè)避止，準(zhǔn)備打官司

這事必須秘密進(jìn)行，只是在做最壞的打算，不一定打，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻采取有力行動，拖延李劍鋒到PPT。同時也對其他人形成威嚇，不敢輕舉妄動。

危機(jī)過后，自我反省 最后，這個危機(jī)渡過之后，吳則平應(yīng)考慮解雇人力資源總監(jiān)池向陽，并且要檢討自身對待高管的方式。

對核心員工的離職情況統(tǒng)計(jì)分析表明，員工從萌生去意到采取行動，周期一般為三個月。在這三個月的時間里，只要公司能有一次機(jī)會與這個萌生去意的員工做深入的績效訪談，即便不能改變最后的辭職，也能讓辭職發(fā)生時，公司能找到些許蛛絲馬跡，不會覺得完全出乎意料，措手不及。

案例顯示，吳則平和池向陽對李劍鋒忠誠度的估計(jì)出現(xiàn)了巨大偏差，這讓人懷疑，吳則平也許太過于專注MBT的運(yùn)作，而沒有定期進(jìn)行績效訪談。像MBT這樣的公司，吳則平每個季度至少應(yīng)該花2個小時與核心員工做專門、單獨(dú)的績效訪談。危機(jī)發(fā)生后，池向陽沒有提供任何有價值的建議，也沒采取任何有效的措施，十分軟弱被動，這顯示池向陽的能力有所欠缺，已不宜再擔(dān)任人力資源總監(jiān)一職。

一般而言，對于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化，讓補(bǔ)救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。案例剖析2：

對于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化

文/羅俊詠

困境與問題分析

在解決MBT公司出現(xiàn)的危機(jī)之前，分析其面臨的困境，有以下一些問題疑惑未解：

內(nèi)部問題：

1.COO辭職原因何在？

現(xiàn)狀：不詳，他本人表示想離職休息一段時間，而其他管理人員推測可能是有更好的發(fā)展機(jī)會。

2.對團(tuán)隊(duì)軍心的影響如何？

現(xiàn)狀：已經(jīng)受到影響，員工議論紛紛，事態(tài)尚在發(fā)展中。

3.多少骨干會追隨COO而去？

現(xiàn)狀：不詳，有跡象表明運(yùn)營部二號人物可能有異動，尚未證實(shí)。

外部問題： 4.對競爭對手影響如何？

現(xiàn)狀：如果證實(shí)李劍鋒真的加盟競爭對手，國內(nèi)最大的競爭對手PPT可能會得到MBT公司發(fā)展的核心機(jī)密和由李劍鋒加盟所帶來的業(yè)績提升，此點(diǎn)尚未最后定論。無論哪一個競爭對手得到由MBT流失的核心骨干，都可能帶來MBT公司的損失。

5.對客戶影響如何？

現(xiàn)狀：鑒于李劍鋒高超的營運(yùn)能力和親自建立的營業(yè)網(wǎng)絡(luò)，推測他的離去可能會影響客戶的信心，如果證實(shí)李劍鋒真的加盟競爭對手，甚至不排除個別客戶因而轉(zhuǎn)隨李劍鋒而去的可能。

值得說明是，對于以上問題，由于事態(tài)尚在發(fā)展中，并未最后定論，危機(jī)中蘊(yùn)涵著機(jī)會，若MBT公司能妥善處理，事態(tài)還可以向好的方向轉(zhuǎn)化。

MBT公司的危機(jī)對策評價

在這種背景下，我們看看MBT公司的應(yīng)對方式：

1.向員工解釋離職事件，說明李劍鋒違反競業(yè)避止。

2.向另一家競爭對手DQM挖COO，以頂替李劍鋒的離去。

先不談李劍鋒的離職是因?yàn)榧用烁偁帉κ值挠^點(diǎn)尚未證實(shí)，而以這種觀點(diǎn)向員工解釋，是將未經(jīng)證實(shí)的消息坐實(shí)，杜絕了李劍鋒回轉(zhuǎn)的可能性，這是違背MBT公司的初衷。保留骨干，讓業(yè)務(wù)良性發(fā)展才是MBT公司的本意。一般而言，對于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化，讓補(bǔ)救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。

而第二個做法更是邏輯荒謬，一方面向員工表示李劍鋒的錯誤——違反競業(yè)避止，另一方面以公司行為在同行挖人，違反競業(yè)避止，公司的言行不一，將會帶來極大后患，員工認(rèn)為公司缺乏誠信，以后的政策實(shí)施將遭遇信任缺乏；空降兵的實(shí)施打破了原來MBT公司一向的內(nèi)部晉升格局，將給忠誠敬業(yè)，渴望晉升的員工造成打擊（這一類員工通常多是公司骨干），帶來軍心不穩(wěn)。

另外，此風(fēng)一開，業(yè)界可能有連鎖反應(yīng)，況且情急之下，僅僅因?yàn)楦邇r吸引而來的管理人員，一樣可以因?yàn)槠渌镜母邇r離去，根本不堪重任，即便僥幸得到優(yōu)秀管理人員，對于公司而言，這種擔(dān)憂一直存在，影響對空降兵的使用，長久下去，必然賓主不歡。根據(jù)這種情況，MBT最應(yīng)該也最為急需做的是，讓CEO及HR總監(jiān)親自面談李劍鋒，了解離職真實(shí)原因，并要求他離職前辦妥接任安排。

結(jié)果A，離職休息，則安排休假及休假期間接任授權(quán)。定期保持聯(lián)系，關(guān)注其動向。同時，休假控制在一個時期內(nèi)； 結(jié)果B，因其他發(fā)展機(jī)會而離去，去向非同業(yè)。再做挽留，可適當(dāng)考慮解決其具體困難，比如安排短期休假等。

若仍然挽留不住，同樣要求離職前協(xié)同HR總監(jiān)從內(nèi)部選拔、面談接任安排之后方可辦理離職手續(xù)。在離職時，可由公司安排歡送會，穩(wěn)定軍心。

結(jié)果C，證實(shí)轉(zhuǎn)向競爭對手。這是最棘手的一種局面。需要幾個措施同步進(jìn)行：

1.再次提醒李劍鋒根據(jù)已經(jīng)簽署的競業(yè)避止協(xié)議，他無權(quán)進(jìn)入競爭對手公司，如果李執(zhí)意孤行，MBT將起訴李以及接納他的公司，表示堅(jiān)決維護(hù)權(quán)益，同時將這一信息傳遞給將接納他的競爭對手，對方極有可能知難而退。

2.要求他離職前辦妥接任安排及嚴(yán)格的離職手續(xù)：接任人推薦、離職審計(jì)（如果有必要）等。

3.內(nèi)部盡快選拔接任人選接任，宣布任命。

當(dāng)這一切措施盡快實(shí)施時，員工議論雖然難以一時平息，但局面明朗，人人各司其責(zé)，業(yè)務(wù)仍然會良性延續(xù)，隨著新局勢的確認(rèn)和時間作用，人心不難安定。

對李的起訴，一些尚在搖擺中的李的追隨者將會息心安定，因?yàn)樗麄冎?，一方面MBT將嚴(yán)厲追究，甚至將他們列為行業(yè)黑名單傳播，另一方面，競爭對手對李更感興趣，即便愿意付出代價，也不可能付出在一些普通人員上，兩下相比較留在MBT更為明智。

在這場人員危機(jī)中，應(yīng)該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。案例剖析3：

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

文/齊平

企業(yè)人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機(jī)管理的意識，沒有作好相應(yīng)的對策。

當(dāng)COO突然提出辭職，我認(rèn)為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機(jī)： 1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場人員危機(jī)中，應(yīng)該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實(shí)上，在危機(jī)中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態(tài)度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個細(xì)微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機(jī)中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

高層管理者在危機(jī)中要保持穩(wěn)定，并不是說管理者對危機(jī)事件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機(jī)時期的格外關(guān)注和對員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒有發(fā)生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業(yè)失去更多信心。管理者在危機(jī)中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關(guān)心和鼓勵。這時，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報(bào)COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進(jìn)度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對危機(jī)中的焦點(diǎn)人物——COO并沒有表現(xiàn)出想和他進(jìn)行面談的意向，對潛在的接替者——負(fù)責(zé)運(yùn)營事務(wù)的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奈繂柤瓣P(guān)注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細(xì)微之處，注意員工的要求

當(dāng)核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當(dāng)成這件事情的主角，進(jìn)一步挽留即將跟隨COO而去的人員?？上У氖?，MBT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強(qiáng)人才繼任規(guī)劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強(qiáng)核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對未來，或者對企業(yè)的信心和希望經(jīng)過多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強(qiáng)知識管理

加強(qiáng)知識管理就是不斷將人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識，當(dāng)人才離開企業(yè)時，將會留下他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識，當(dāng)COO離開企業(yè)時也帶走了他的知識和經(jīng)驗(yàn)，MBT必然會覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發(fā)展問題，我認(rèn)為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳則平作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。從MBT公司目前的局面看，恐怕COO李劍鋒倒是CEO 的合適人選，由他來接任吳則平應(yīng)該是最佳選擇。

第三篇：案例高管離職

案例高管離職

字體:小中大| 打印 發(fā)布: 2007-8-08 15:00作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 網(wǎng)絡(luò)招聘求職 南粵人才

周一主管會議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項(xiàng)臨時動議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會掛冠求去，公司也會立刻出現(xiàn)一個嚴(yán)重的空缺。」總經(jīng)理也表示，訓(xùn)練一個接班人需要幾個月的時間，生產(chǎn)力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經(jīng)理的意見。

劉經(jīng)理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用。」

問題：

（一）如果你是總經(jīng)理，你會如何處理此一問題？理由何在？

（二）你認(rèn)為此類問題平日應(yīng)如何防范？

第四篇：高管離職補(bǔ)償案例

高管離職補(bǔ)償案例：

某公司有一名高管，2005年4月19日入職，與公司簽訂勞動協(xié)議至2015年4月30日（此協(xié)議存于總經(jīng)理處），HR負(fù)責(zé)人多次催促總經(jīng)理，需簽訂勞動合同，但總經(jīng)理說不需要簽，因?yàn)橐呀?jīng)簽訂了勞動協(xié)議，于是就一直沒有簽訂勞動合同。最近，由于公司方面的原因（由于工作的事情，公司偏袒另一高管）想勸退這名高管，而他不愿意辭職，在勸退無效的情況下，公司想解除與該名高管的勞動關(guān)系。那么，請問：公司此舉將面臨怎樣的法律風(fēng)險？若要賠償，按法律規(guī)定應(yīng)該賠償多少？

案例解析：

1、個人理解，05年簽訂的勞動協(xié)議其實(shí)就是書面的勞動合同，僅僅是名稱不同而已。因此，并不存在不簽訂勞動合同的雙倍工資差額賠償問題，在這點(diǎn)上沒有風(fēng)險。

2、公司單方面要求解除合同且并非勞動者不勝任或嚴(yán)重違反制度等等因素，是屬于違法解除勞動合同關(guān)系，公司存在過錯，應(yīng)當(dāng)依法給予員工賠償金。根據(jù)《勞動合同法》第四十八條的規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動合同，勞動者要求繼續(xù)履行勞動合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行；勞動者不要求繼續(xù)履行勞動合同或者勞動合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行的，用人單位應(yīng)當(dāng)依照本法第八十七條規(guī)定支付賠償金?！薄秳趧雍贤ā返诎耸邨l規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動合同的，應(yīng)當(dāng)依照本法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)的二倍向勞動者支付賠償金。”

因此，如果公司違法解除勞動合同關(guān)系，該高管可以要求繼續(xù)履行合同或者要求單位支付二倍的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

補(bǔ)償計(jì)算：

1、08年1月1日之前的是4.5個月工資補(bǔ)償金。這個月工資標(biāo)準(zhǔn)是該高管2007年12個月的月平均工資。

2、08年1月1日之后至今的6.5個月的2倍，即13個月工資的賠償金。這個月工資標(biāo)準(zhǔn)是該高管2013年4月至2014年4月期間12個月的月平均工資，如果這個月工資高于當(dāng)?shù)厣下毠ぴ缕骄べY的三倍的，以這個“上職工月平均工資的三倍”封項(xiàng)作為這個月工資標(biāo)準(zhǔn)。

如果公司不履行合同又不給或少給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和賠償金，該高管完全可以向當(dāng)?shù)氐膭趧訝幾h委員會申請勞動仲裁，公司明顯會敗訴。

第五篇：職工拿預(yù)付工資擅自離職案例解析

被告劉某系一家商場的生產(chǎn)經(jīng)理，2012年12月份的時候由于急需用錢便與商場商量先預(yù)付2013年全年工資以便他周轉(zhuǎn)急用，誰料2013年年初上班的時候，劉某沒有來上班，商場隨即聯(lián)系了劉某，劉某已經(jīng)在其他公司上班了，公司隨即向劉某說明情況，希望他主動把這筆錢退回來。沒想到劉某表示，這筆錢本來就是他應(yīng)得的工資，拒絕退還。公司只好以要求返還不當(dāng)?shù)美麨橛?，將其告上了法庭?/p>

公司訴稱，2012年12月份，被告劉某以自己家中老人生病，急需用錢為由找到公司總經(jīng)理，商量讓公司先預(yù)付2013年工資，由于平時劉某業(yè)績不錯，公司便同意先預(yù)付劉某2013年全年工資6萬元，劉某辯稱，上班前，公司曾口頭向他承諾年薪10萬元，若業(yè)績好的話，薪金還會增加。他認(rèn)為公司打給他的6萬元是自己的2012年的獎金，是自己的合法收入，不應(yīng)該歸還。

對此，公司予以否認(rèn)。公司提交給法庭的預(yù)付工資條、工資清單、財(cái)務(wù)員的證詞等證據(jù)表明，這6萬元，是公司預(yù)付給被告劉某的。

法院審理此案后認(rèn)為，預(yù)付工資條實(shí)質(zhì)上為借條，被告劉某的行為系借貸行為，判決其返還6萬元。

律云律師觀點(diǎn)：

工資是指用人單位以貨幣形式支付給勞動者的勞動報(bào)酬，包括計(jì)時工資、計(jì)件工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼、加班工資以及特殊情況下支付的工資等，是以金錢換取員工依據(jù)合約或其他協(xié)議所提供的服務(wù)。工資的支付是以勞動者付出勞動而存在勞動關(guān)系為對價。民間借貸，是指公民之間、公民與法人之間、公民與其它組織之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

本案中，員工劉某以自己家中老人生病急需用錢為由預(yù)支了其2013年的工資，其還未為公司提供勞動，不符合領(lǐng)取和獲得工資的前提條件，公司認(rèn)為劉某平時表現(xiàn)不錯，雙方之間存在合法的勞動關(guān)系，基于信任與同意預(yù)支付工資，也是作為公司籠絡(luò)員工人心的方法。事情實(shí)質(zhì)就是劉某需要用錢，公司同意給劉某一筆錢，律云律師認(rèn)為本案中的法律關(guān)系更為符合借貸的法律特征，同意法院的觀點(diǎn)。

關(guān)于借貸法律關(guān)系的還款期限。沒有約定還款期，根據(jù)《合同法》第206條規(guī)定：“借款人應(yīng)當(dāng)按照約定的期限返還借款。對借款期限沒有約定或者約定不明確，依照本法第61條的規(guī)定仍不能確定的，借款人可以隨時返還；貸款人可以催告借款人在合理期限內(nèi)返還?！?/p>

關(guān)于借貸法律關(guān)系的訴訟時效。根據(jù)《民法通則》第135條規(guī)定：“向人民法院請求保護(hù)事權(quán)利的訴訟時效期間為2年，法律另有規(guī)定的除外。”借貸關(guān)系訴訟時效為兩年。

關(guān)于借貸法律關(guān)系的利息。沒有約定利息，根據(jù)《合同法》第211條“自然人之間的借款合同對支付利息沒有約定或者約定不明確的，視為不支付利息?！?/p>

本案中劉某年后直接不來上班并且在其他單位已經(jīng)入職，其行為還違反了我國《勞動法》的第31條規(guī)定：“勞動者解除勞動合同，應(yīng)當(dāng)提前30日以書面形式通知用人單位。”新單位

雇傭已經(jīng)存在勞動關(guān)系的員工也是有風(fēng)險的，根據(jù)國家勞動部（勞部發(fā)[1995]223號）文件的規(guī)定：“用人單位招用尚未解除勞動合同的勞動者，對原用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，除該勞動者承擔(dān)直接賠償責(zé)任外，該用人單位應(yīng)承擔(dān)連帶賠償責(zé)任?！?/p>