第一篇：麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)

麥當(dāng)勞經(jīng)理的成長(zhǎng)

麥當(dāng)勞餐館1979年打入法國(guó)，在斯特拉斯堡開設(shè)了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴(kuò)大成遍及30多個(gè)城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個(gè)相當(dāng)成熟的中級(jí)管理階層。在麥當(dāng)勞，這個(gè)階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當(dāng)勞如何把一個(gè)普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過(guò)程。

人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。正因?yàn)榇耍湲?dāng)勞不同于其他公司。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30％，而40％的員工來(lái)自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2～5年的人組成。

同時(shí)，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。它由3 500名大學(xué)生組成，他們?cè)谛Ｉ险n的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。這些后備人才將有50％的機(jī)會(huì)成為公司明天的高級(jí)管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種職務(wù)，并有可能同 已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。

多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。

在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：即從零開始，腳踏實(shí)地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然這對(duì)于那些年輕的、取得各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來(lái)說(shuō)，往往是不能接受的。

但是，他們必須懂得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過(guò)各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過(guò)，那么你又如何以管理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢?在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各種冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。

艾蒂安·雷蒙強(qiáng)調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個(gè)月以上的人后來(lái)都成為麥當(dāng)勞公司的忠誠(chéng)雇員?！?/p>

最艱難的時(shí)期是初入公司時(shí)期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，離去的人中。有80％的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計(jì)劃工作時(shí)間。能堅(jiān)持下來(lái)的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)奸家庭生活與餐館工作的時(shí)間。那些更善于分配和利用時(shí)間的人，那些對(duì)工作投入最多的人是勝利者。

而且，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在25歲以前?就可能得到在其他許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理人才。

“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態(tài)度對(duì)待公開應(yīng)聘的每個(gè)人。他說(shuō)：“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著人們?nèi)Z取??”。實(shí)際上，公司高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國(guó)的美國(guó)人擔(dān)任，不過(guò)，在他們的背后，一些法國(guó)人已嶄露頭角。麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍?duì)餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說(shuō)：“平均在25歲左右，一名青年就要以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來(lái)人。我們?cè)诮虝?huì)他們當(dāng)老板??”

這在中國(guó)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是天方夜譚，池們又是如何做到的呢?

原來(lái)，法國(guó)麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色年輕人，可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在24個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。

而且，晉升對(duì)每個(gè)人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個(gè)人

主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。這個(gè)制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個(gè)級(jí)別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識(shí)，才能順利通過(guò)階段考試。公平的競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大量有文憑的年輕人

到此實(shí)現(xiàn)自己的理想。

首先，一個(gè)有文憑的年輕人要當(dāng)4～6個(gè)月的實(shí)習(xí)助理。在此期間，他們以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司的各個(gè)基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的方法。并依靠他們最直接的實(shí)踐為積累實(shí)現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗(yàn)，為日后的管理實(shí)踐做準(zhǔn)備。

第二個(gè)工作崗位則更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級(jí)助理。這時(shí)，他們?cè)诿刻煲?guī)定的一段時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，與實(shí)習(xí)助理不同的是，他們要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)??他們要在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，協(xié) 調(diào)好他們的小天地。

在進(jìn)入麥當(dāng)勞8～14個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左聘右臂。與此同時(shí)，他們肩負(fù)了更多重要的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢(mèng)想——晉升為經(jīng)理已經(jīng)不遠(yuǎn)了。有些人在首次干炸土豆條之后不 到18個(gè)月將達(dá)到最后階段。

但是，在達(dá)到這夢(mèng)寐以求的階段前，他們還需要跨越一個(gè)為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個(gè)階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。

這是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是國(guó)際培訓(xùn)中心，他們接待來(lái)自全世界企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識(shí)，又傳授有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國(guó)。

應(yīng)該承認(rèn)的是，這個(gè)制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國(guó)乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大批有才華的年輕人的加盟。當(dāng)然，一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。

3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問(wèn)。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說(shuō)，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。

作為公司下屬十多家餐館的顧問(wèn)，他們責(zé)任重大。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個(gè)從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個(gè)崗位和階段的地區(qū)顧問(wèn)，對(duì)各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余，他將是公司哲學(xué)的保證人，一個(gè)由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級(jí)管理人員，其本人正是麥 當(dāng)勞哲學(xué)的保證。

作為“麥當(dāng)勞公司的外交官”，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時(shí)，地區(qū)顧問(wèn)還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

當(dāng)然，成績(jī)優(yōu)秀的地區(qū)顧問(wèn)依然會(huì)得到晉升，終有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)艾蒂安·雷蒙所說(shuō)的——法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子上坐著的是一個(gè)法國(guó)的年輕人。

“君子愛財(cái)，取之有道”。法國(guó)麥當(dāng)勞公司雇員的取財(cái)之道是別具特色的。他們的個(gè)人收入水平變動(dòng)頻繁，正如他們實(shí)行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然致工資收入的變化。準(zhǔn)確估計(jì)一個(gè)雇員的年薪是很困難的，因?yàn)橐幻蛦T的工資級(jí)別只在幾個(gè)月內(nèi)是 有效的，以后將會(huì)很快提高.一個(gè)剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時(shí)往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人怦然心動(dòng)的魅力，因?yàn)樵趨⒓庸ぷ鲀H僅4個(gè)月之后，他們的工資就會(huì)提高。

工資收入變動(dòng)的程序是這樣的。人們一進(jìn)入法國(guó)麥當(dāng)勞公司就開始每年領(lǐng)取11萬(wàn)～13萬(wàn)法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別(這就是根據(jù)頭4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額)。爾后，人們從第5個(gè)月開始就每年領(lǐng)取13～15萬(wàn)法郎的工資(仍根據(jù)原有的文憑不同而

定)。

兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18萬(wàn)法郎。如果后來(lái)他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將達(dá)到25萬(wàn)法郎。

當(dāng)然，除了年薪的增長(zhǎng)外，他還能得到各方面的實(shí)物好處。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對(duì)于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來(lái)說(shuō)，還可以白天在公司免費(fèi)就餐。一套與眾不同的人事管理制度，必然產(chǎn)生一些獨(dú)特的企業(yè)文化。

首先是團(tuán)體觀念。麥當(dāng)勞公司的合作者們首先是“隊(duì)員”，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團(tuán)體觀念在一個(gè)工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，在麥當(dāng)勞，艱苦的工作條件和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要求每個(gè)人有必要的諒解和容忍精神。

此外，麥當(dāng)勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運(yùn)動(dòng)員，他們大大增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)和團(tuán)體精神。廣泛而公平的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在公司的各個(gè)角落，團(tuán)結(jié)友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點(diǎn)。他們帶來(lái)的另一優(yōu)點(diǎn)是身體健康，這在麥當(dāng)勞公司同樣是十分必要的、最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升。

這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng)，每個(gè)人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。這是一項(xiàng)真正實(shí)用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕下會(huì)是人才。

綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國(guó)的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒Α⑵髽I(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來(lái)了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會(huì)培養(yǎng)了一批批真正的管理者。

[分析思考題]

1．麥當(dāng)勞公司執(zhí)行的是怎樣的一套人事管理制度?是以什么為指導(dǎo)原則的?

2．結(jié)合本案例及現(xiàn)實(shí)企業(yè)中的人員管理觀象，小組討論“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的意義。

第二篇：麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的成長(zhǎng)策略

麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)策略

講師: 李伯章

Nov.02, 2002

1984年元月28日，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在臺(tái)北市民生東路、敦化北路口成立第一家中心，經(jīng)過(guò)18年的經(jīng)營(yíng)，目前在全臺(tái)灣共有360家餐廳，年?duì)I業(yè)額超過(guò)新臺(tái)幣130億元以上，員工人數(shù)達(dá)到一萬(wàn)七千多名；回顧這一路的成長(zhǎng)，我們可以把它分成四個(gè)時(shí)期來(lái)談：

一、進(jìn)入期﹝1984 ? 1993﹞

最初，由本地寬達(dá)食品公司代理麥當(dāng)勞的品牌經(jīng)營(yíng)，雙方采取「合伙經(jīng)營(yíng)」﹝Joint Venture﹞的模式合作。

當(dāng)時(shí)，臺(tái)灣的飲食文化與習(xí)慣還停留在傳統(tǒng)的餐廳經(jīng)營(yíng)或路邊攤零售，缺乏合理的售價(jià)、注重衛(wèi)生與食品安全的概念，更談不上對(duì)顧客的承諾及完整的服務(wù)；麥當(dāng)勞的進(jìn)入，除了在本地積極建立品牌，落實(shí)「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值」﹝QSC & V﹞的扎根，更徹底改變了臺(tái)灣的餐飲文化，帶動(dòng)餐飲管理的進(jìn)步，并以現(xiàn)代化的營(yíng)銷，為廣大家庭與兒童消費(fèi)市場(chǎng)創(chuàng)造蓬勃發(fā)展的契機(jī)。

隨著臺(tái)灣在八十年代民主化的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)空前繁榮和股市投資的熱絡(luò)等相對(duì)因素，消費(fèi)市場(chǎng)及零售業(yè)邁入高度開發(fā)階段，這期間先后有7-Eleven的興起、大賣場(chǎng)的開張及SOGO百貨等進(jìn)入，都有效刺激民眾的消費(fèi)行為；臺(tái)灣麥當(dāng)勞隨著這股趨勢(shì)，順利由臺(tái)北市向中南部發(fā)展，平均每年新開8家中心，至1993年底展店已至73家，員工人數(shù)達(dá)五千多名，記得在臺(tái)中市、高雄市成立第一家麥當(dāng)勞時(shí)，都引起民眾高度熱情的回應(yīng)，并且在銷售上創(chuàng)造了突破全世界紀(jì)錄的佳績(jī)。

初期麥當(dāng)勞的產(chǎn)品供應(yīng)，維持60%在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，并致力實(shí)踐對(duì)顧客「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值」的承諾，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序、開放式廚房及嚴(yán)格質(zhì)量管理；在人員管理方面，麥當(dāng)勞開創(chuàng)了計(jì)時(shí)員工新勞力市場(chǎng)并給予其一般員工待遇及福利，此外，雇用無(wú)經(jīng)驗(yàn)、非相關(guān)科系管理人員給予系統(tǒng)化訓(xùn)練，并首創(chuàng)餐飲人員每周工作五天，逢國(guó)定假日并有補(bǔ)休，積極建立內(nèi)部溝通管道并實(shí)施公開公正之績(jī)效考核制度。

當(dāng)時(shí)品牌的訴求從「歡樂時(shí)光，美味口味，在麥當(dāng)勞！」到「歡樂美味，在麥當(dāng)勞！」，走的是一貫?zāi)贻p家庭的溫馨調(diào)子，很能喚起大眾的共鳴；臺(tái)灣麥當(dāng)勞也不斷舉辦公益活動(dòng)，像為癌癥病童募款的「窗外有藍(lán)天」、教導(dǎo)兒童注重生態(tài)環(huán)境保育的「我家門前有綠樹」及「卡通明星總動(dòng)員」反毒宣傳等，都引起很大的回響。

但在經(jīng)營(yíng)模式上，特別是初期前三年，因?yàn)榕_(tái)灣麥當(dāng)勞在市場(chǎng)上沒有競(jìng)爭(zhēng)者，『全球品牌，小區(qū)經(jīng)營(yíng)』企業(yè)管理實(shí)務(wù)課程1

價(jià)格也沒有比較性，以致采取的成本多少利潤(rùn)就加多少的價(jià)格策略（cost plus），也遭遇過(guò)誤解與挑戰(zhàn)，如1986年曾有媽媽團(tuán)體「主婦聯(lián)盟」抗議漢堡價(jià)格太高，臺(tái)灣麥當(dāng)勞必須深思并做合理回應(yīng)。直至后來(lái)許多同類型業(yè)者也加入快餐餐飲競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)后，為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，成本策略隨即進(jìn)入控制與降低價(jià)格（cost reduction）的階段。

二、重整期﹝1994 ? 1996﹞

1994年，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念的差距，寬達(dá)食品退出臺(tái)灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)，所有權(quán)轉(zhuǎn)移由麥當(dāng)勞總公司接管，國(guó)際先后派出兩位有經(jīng)驗(yàn)的外籍主管，協(xié)助臺(tái)灣麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型；這個(gè)轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們?nèi)蘸笥兄卮蟮牧夹杂绊憽?/p>

首先，是臺(tái)灣麥當(dāng)勞內(nèi)部工作思惟模式的移轉(zhuǎn)，它不再是傳統(tǒng)家族型企業(yè)，而成為真正的國(guó)際化集團(tuán)，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)各部門主管經(jīng)常有機(jī)會(huì)到國(guó)外其他麥當(dāng)勞去學(xué)習(xí)、觀察和體驗(yàn)，由自己親身感受國(guó)際的一手資源在哪里，又要用怎樣的溝通去取得有力的支持。比如：到英國(guó)學(xué)習(xí)食品安全、前往澳洲觀摩得來(lái)速的運(yùn)作、到加拿大研討推出新產(chǎn)品的方式、引進(jìn)日本風(fēng)味的肋排堡…等等，都是個(gè)人成長(zhǎng)的黃金時(shí)機(jī)。

而國(guó)際主管也給大家一個(gè)良好的示范，讓我們真正了解：

1)企業(yè)文化能同時(shí)激勵(lì)內(nèi)部同仁及說(shuō)服外部顧客；

2)訂定清晰的愿景，能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并肩前進(jìn)，充滿信心的達(dá)成目標(biāo)；

3)國(guó)際成功模式能破除思考障礙，有效幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)未來(lái)進(jìn)步的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

這些，都是國(guó)際主管為我們打開的視野，幫助我們的成長(zhǎng)；他更教我們要積極重視人力資源的培養(yǎng)，盡量做好內(nèi)部的溝通，因?yàn)椤竿獠款櫩偷臐M意，要以內(nèi)部顧客的滿意為基礎(chǔ)」，所以，臺(tái)灣麥當(dāng)勞對(duì)人的承諾﹝People Promise﹞成為我們與國(guó)際之間有力的交集，并且有計(jì)劃落實(shí)本地人力資源發(fā)展策略。

這段期間，麥當(dāng)勞持續(xù)展店，在1995年底積極突破全國(guó)100家，是非常振奮的紀(jì)錄，員工人數(shù)增至一萬(wàn)多名，同時(shí)，臺(tái)灣麥當(dāng)勞開始支持大陸市場(chǎng)的開發(fā)并進(jìn)行人員交流；在本地市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞率先推出「超值全餐」，希望將消費(fèi)者導(dǎo)入麥當(dāng)勞是可以吃得飽、是可以解決中、午餐的場(chǎng)所、是一個(gè)具有合理價(jià)位的餐廳；同時(shí)，為了兼顧兒童與家庭市場(chǎng)，也在此時(shí)推出「快樂兒童餐」；并提供「100%顧客滿意」，當(dāng)時(shí)品牌訴求是「麥當(dāng)勞都是為你」。

三、擴(kuò)充期﹝1997?2000﹞

經(jīng)過(guò)勤奮的學(xué)習(xí)與成功的轉(zhuǎn)型以后，為充分掌握本土經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，臺(tái)灣麥當(dāng)勞自上至下選用清一色本地的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人才，來(lái)面對(duì)三倍速高成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。

到1997年底，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在全國(guó)展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的時(shí)間，趕上國(guó)際麥當(dāng)勞其他先進(jìn)市場(chǎng)成熟經(jīng)營(yíng)的成績(jī)，的確是個(gè)極大的挑戰(zhàn)；這時(shí)，也是測(cè)試前一時(shí)期的學(xué)習(xí)心得，在自行運(yùn)用時(shí)，是否充分有效，我們發(fā)

現(xiàn)：

1)扁平多元化的組織和走動(dòng)式的溝通管理，能積極振奮士氣，將公司各部門的距離拉近，從而創(chuàng)造既競(jìng)爭(zhēng)又合作的團(tuán)隊(duì)效力。

2)明確訂定公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，重視本土消費(fèi)大眾的需要，認(rèn)真做到企業(yè)對(duì)社

會(huì)的回饋，方能贏得顧客的忠誠(chéng)和偏好；針對(duì)前一項(xiàng)要求，臺(tái)灣麥當(dāng)勞不斷開發(fā)適合本地的新口味產(chǎn)品和新營(yíng)銷策略，而談到社會(huì)回饋時(shí)，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在1997年成立「麥當(dāng)勞叔叔之家兒童慈善基金會(huì)」，有計(jì)劃的對(duì)兒童醫(yī)療、社會(huì)福利及教育盡心盡力。

這段期間，臺(tái)灣麥當(dāng)勞不斷推出多樣化的產(chǎn)品，如麥脆雞、早餐蛋堡、烤汁豬排堡、義式咖啡、冰炫風(fēng)?等，整體品牌訴求仍舊延續(xù)「麥當(dāng)勞都是為你」，但深刻思考從「服務(wù)顧客的漢堡公司」轉(zhuǎn)變成「供應(yīng)漢堡的人性企業(yè)」時(shí)，麥當(dāng)勞的品牌承諾、領(lǐng)導(dǎo)行為與核心價(jià)值所應(yīng)扮演的角色，及如何堅(jiān)持提供更好的「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值」，并充分達(dá)到「100%的顧客滿意」。

1998年，由于臺(tái)灣麥當(dāng)勞快速拓展，原有的生產(chǎn)線不敷需求，臺(tái)灣麥當(dāng)勞專屬食品供貨商和配銷中心共同投資新臺(tái)幣14億元，在彰化縣大城鄉(xiāng)成立占地13,858坪、規(guī)模龐大的「食品城」，于1999年開始運(yùn)轉(zhuǎn)，擴(kuò)充的炸雞、牛肉餅生產(chǎn)線，以及面包廠與配銷中心等設(shè)施，都能充分支持未來(lái)全國(guó)1,000家麥當(dāng)勞的營(yíng)運(yùn)需求，并使每家門市中心形成個(gè)別的利潤(rùn)中心。

1996-2000年是臺(tái)灣麥當(dāng)勞最輝煌的時(shí)期，然而，從1997年開始的亞洲金融風(fēng)暴，持續(xù)的景氣衰退及1999年的「921大地震」，使臺(tái)灣麥當(dāng)勞面臨了大環(huán)境的考驗(yàn)，如何能將過(guò)去建立的期望及臺(tái)灣位于全世界麥當(dāng)勞第8大市場(chǎng)的亮麗成績(jī)，繼續(xù)在未來(lái)詭譎多變的環(huán)境中保持領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，并且不斷成長(zhǎng)，是我們今后所要面臨最艱巨的挑戰(zhàn)。

四、新世紀(jì)的麥當(dāng)勞﹝2001 ?﹞

展望新世紀(jì)，麥當(dāng)勞看到未來(lái)的十年的愿景是這樣的：

1)麥當(dāng)勞體系會(huì)在全世界超過(guò)50,000家餐廳提供餐飲服務(wù)。

2)麥當(dāng)勞的品牌在每一天、每一處，與每一位顧客接觸。

3)麥當(dāng)勞是全世界每個(gè)小區(qū)里的最佳雇主。

4)麥當(dāng)勞餐廳里的每一位顧客都面帶微笑，而且覺得特別。

5)麥當(dāng)勞食品是最具獨(dú)特風(fēng)格，而且特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與多樣性。

6)麥當(dāng)勞是小區(qū)中最具社會(huì)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者。

7)麥當(dāng)勞組織里，所有加盟經(jīng)營(yíng)者、供貨商與公司的關(guān)系，都極密切且穩(wěn)固。

8)新品牌形象經(jīng)營(yíng)極成功，且對(duì)加盟經(jīng)營(yíng)者、供貨商和總公司的成長(zhǎng)很有貢獻(xiàn)。

9)科技在麥當(dāng)勞的企業(yè)中扮演日趨重要的角色。它以創(chuàng)新的方式，將我們與

顧客連結(jié)在一起，且使我們的組織更有效率及反應(yīng)。

這樣的愿景，必須靠我們?nèi)ψ非笞吭剑侥苓_(dá)成；對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)：「追求卓越」是代表我們的黃金拱門受到全世界的信任及尊崇。

對(duì)顧客來(lái)說(shuō)：每次蒞臨麥當(dāng)勞時(shí)，都能享受我們卓越的「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值」和獨(dú)特的產(chǎn)品，所以整體用餐經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏屗麄兟冻鰸M意的微笑。

對(duì)小區(qū)來(lái)說(shuō)：「追求卓越」是他們很驕傲能有我們當(dāng)做鄰居，因?yàn)槲覀兪亲罹呱鐣?huì)責(zé)任的企業(yè)公民，因?yàn)辂湲?dāng)勞，讓這世界更美好。

對(duì)加盟經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)：「追求卓越」是有機(jī)會(huì)致富并創(chuàng)造資產(chǎn)，并成為高度合作的經(jīng)營(yíng)伙伴。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)：「追求卓越」是提供工作機(jī)會(huì)、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、世界級(jí)的人員發(fā)展及訓(xùn)練，和有意義的工作。

對(duì)供貨商來(lái)說(shuō)：「追求卓越」是信心十足的繼續(xù)投資，并確定他們能和我們一起成長(zhǎng)獲利，而且被我們視為企業(yè)的好伙伴。

對(duì)結(jié)盟合作企業(yè)來(lái)說(shuō)：「追求卓越」是不斷與全球最卓越的企業(yè)結(jié)盟合作，如：可口可樂、迪斯尼及奧運(yùn)會(huì)等，以維持并擴(kuò)張我們相互的領(lǐng)導(dǎo)定位。

跨入21世紀(jì)的新紀(jì)元里，臺(tái)灣麥當(dāng)勞全力承諾「追求卓越」，在世紀(jì)交替的關(guān)鍵，推出全新的品牌形象，將新的經(jīng)營(yíng)方向、應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任及對(duì)消費(fèi)者渴望得到的一種「完全的用餐經(jīng)驗(yàn)」（Full Experience），包括輕松的心情、休閑的氣氛、愉快的享受和便利的服務(wù)、歡樂的美味，甚至顧及兒童消費(fèi)群的歡笑、趣味、教育、安全等需求，都能結(jié)合科技與傳統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，來(lái)重新定位麥當(dāng)勞，傳遞獨(dú)樹一格的用餐經(jīng)驗(yàn)，以增加整體用餐的價(jià)值。

「歡聚歡笑每一刻」就是臺(tái)灣麥當(dāng)勞在新世紀(jì)的品牌形象，透過(guò)「歡聚歡笑每一刻」的整合傳播，讓每一個(gè)人在麥當(dāng)勞都能得到每一刻的歡樂時(shí)光，即使是大人，也能像大孩子般，展現(xiàn)最純真的赤子之心；同時(shí)享受麥當(dāng)勞營(yíng)造出來(lái)的用餐效率與休閑氣氛。

為了完成「歡聚歡笑每一刻」的企業(yè)主張及對(duì)消費(fèi)者的承諾，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在全國(guó)各門市中心同時(shí)全面推廣「微笑運(yùn)動(dòng)」，期望用「Smile」征服顧客的心，確切在不同的時(shí)段、針對(duì)不同的顧客群，提供「對(duì)味」的服務(wù)，并且創(chuàng)造互動(dòng)的歡樂氣氛，讓顧客覺得好玩有趣，進(jìn)而認(rèn)定麥當(dāng)勞是他們最心愛的餐廳，主動(dòng)增加光臨的意愿?。

「歡聚歡笑每一刻」是臺(tái)灣麥當(dāng)勞落實(shí)「全球品牌，小區(qū)經(jīng)營(yíng)」的再出發(fā)，在過(guò)去一季中，我們已聽到顧客的肯定，我們也看見成長(zhǎng)的佳績(jī)，我們更渴望繼續(xù)與你互動(dòng)，在「歡聚歡笑每一刻」中，建立你在麥當(dāng)勞完全的用餐經(jīng)驗(yàn)和無(wú)比滿意的微笑。

第三篇：麥當(dāng)勞辭職信

親愛的店經(jīng)理：

當(dāng)您看到這封信的時(shí)候，我已經(jīng)決定離開麥當(dāng)勞了，即將告別半個(gè)多月的麥當(dāng)勞生涯。非常感謝這半個(gè)多月以來(lái)您們對(duì)我的關(guān)心及照顧，讓我學(xué)到很多也體會(huì)很多，這是我人生的第一份工作，雖然我做的不是太好，可是我盡了自己的全力，也希望得到你們的肯定與滿意，這半個(gè)多月雖然很辛苦，通過(guò)這半個(gè)多月的學(xué)習(xí)與生活我也明白體會(huì)很深，以后我會(huì)更加的珍惜別人的勞動(dòng)成果，也了解到服務(wù)業(yè)的艱辛，總之，感觸甚多，由于本人能力有限, 很多工作上的疏忽和缺陷您們都能寬容我并時(shí)時(shí)教導(dǎo)我前進(jìn)，更是讓我由忠的感激。

現(xiàn)在我在此向你解釋為什么我要辭職：

1、考慮到自己底子薄，能力差，趁著自己尚有求學(xué)的光景，特申請(qǐng)辭職去學(xué)習(xí)。

2、能力有限，無(wú)法勝任艱苦的麥當(dāng)勞工作，不想影響麥當(dāng)勞的工作熱情。

3、我的家離工作地點(diǎn)有個(gè)1小時(shí)的路程，工作很不方便。

4、不明白為什么經(jīng)常加班和臨時(shí)更改本人的工作性質(zhì)。

5、無(wú)法適應(yīng)麥當(dāng)勞的吃飯時(shí)間與工作強(qiáng)度。

相信您們定能理解作為一名學(xué)生迫切希望回歸校園求知的心，望能得到您們的批準(zhǔn)。

再次感謝!

此致

敬禮

辭職人：xiexiebang

x年x年x月

第四篇：麥當(dāng)勞總結(jié)報(bào)告

麥當(dāng)勞總結(jié)報(bào)告

提起麥當(dāng)勞,可謂人所盡知。

一、下面簡(jiǎn)單介紹一下麥當(dāng)勞的企業(yè)概況：

（一）、1.企業(yè)類型：快餐；2.總部： Oak Brook, Illinois, USA；3.資本額：293億美元（2008年）；4.麥當(dāng)勞在世界119個(gè)國(guó)家與地區(qū)有連鎖店；5.每天服務(wù)5800萬(wàn)顧客；6.在全球擁有150萬(wàn)名雇員和31，000以上個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)；

7.麥當(dāng)勞主要銷售快餐類產(chǎn)品，比如漢堡包，吉士漢堡包，雞肉類產(chǎn)品，署條，早餐，飲料，奶昔，甜點(diǎn)等；8.為了滿足新一代具有食品健康意識(shí)的消費(fèi)者，麥當(dāng)勞推出了數(shù)多品種的莎拉和三明治等健康食品。

（二）、麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人：利查德和瑪黎思·麥克當(dāng)勞(Richard and Maurice McDonald)。兄弟倆在1940年繼承了父親的“埃羅德羅姆” Airdrome 餐廳并將餐廳名稱改為“麥當(dāng)勞” McDonald’s 餐廳，在1948年，他們飯店引入了“快餐服務(wù)系統(tǒng)”，大幅度提高了服務(wù)速度與效率，后來(lái)餐廳招到了雷·克羅克(Ray Kroc)的注意。

（三）、雷·克羅克(Ray Kroc)與麥當(dāng)勞的發(fā)展：克羅克在1954年與麥克當(dāng)勞兄弟成為了合作伙伴，開始籌劃麥當(dāng)勞散布全美國(guó)的策略；在1955年4月5日 克洛克在Des Plaines, Illinois 洲成立了第一家麥當(dāng)勞連鎖店。企業(yè)的創(chuàng)始日期也定位這一天。

（四）、麥當(dāng)勞的商業(yè)模式：特許經(jīng)營(yíng)（全球85%的麥當(dāng)勞網(wǎng)點(diǎn)是以這種方式經(jīng)營(yíng)，而只有15%是公司自己經(jīng)營(yíng)；在有些地區(qū)和國(guó)家，麥當(dāng)勞并不按照特許經(jīng)營(yíng)或自己經(jīng)營(yíng)的模式）

（五）、麥當(dāng)勞在美國(guó)的快速發(fā)展

麥當(dāng)勞在1963年售出了第10億個(gè)漢堡包；在1965年宣布上市；在1968年成立了第1000家連鎖店；在1973年發(fā)展到了美國(guó)的每一個(gè)洲

（六）、80年代和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的到來(lái)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要攻擊麥當(dāng)勞產(chǎn)品的質(zhì)量與實(shí)惠：漢堡王(burger king)號(hào)稱擁有更大更好吃的漢堡，溫德士(Wendy’s)號(hào)稱擁有更實(shí)惠的方行漢堡。

（七）、麥當(dāng)勞與 QCSV

Q 代表Quality, 這就是麥當(dāng)勞對(duì)高質(zhì)量的要求；C 代表 Cleanness, 這就

是麥當(dāng)勞嚴(yán)格要求餐廳內(nèi)的清潔程度保持在最高成度 ；S 代表 Service，這就是麥當(dāng)勞對(duì)顧客服務(wù)和員工培訓(xùn)的高端要求 ；V 代表 Value, 這是麥當(dāng)勞為顧客帶來(lái)最實(shí)惠食品的承諾。麥當(dāng)勞嚴(yán)格維護(hù)以上4條簡(jiǎn)單又明確的理念是公司能夠一直在美國(guó)快餐業(yè)獨(dú)占鰲頭的一個(gè)主要原因。

麥當(dāng)勞嚴(yán)格維護(hù)以上4條簡(jiǎn)單又明確的理念是公司能夠一直在美國(guó)快餐業(yè)獨(dú)占鰲頭的一個(gè)主要原因。

（八）、麥當(dāng)勞的宣傳

麥當(dāng)勞先生(Ronald McDonald)在1963年推出，吸引了無(wú)數(shù)兒童和青年，如今還是麥當(dāng)勞的吉祥物。

80-90年代引用的“我就愛吃”(I’m lovin’it)口號(hào)代表了年輕人的個(gè)性與活力，因此做到了吸引新一代年輕人的作用，此標(biāo)志當(dāng)時(shí)在絕大部分的廣告與宣傳活動(dòng)中出現(xiàn)。1988年首爾奧運(yùn)會(huì)、2008年北京奧運(yùn)會(huì)以及大富翁游戲都是麥當(dāng)勞宣傳的一部分。

（九）、麥當(dāng)勞走向世界

麥當(dāng)勞在1967年加拿大建立了第一家美國(guó)境外的連鎖店；1971年7月份在日本的東京建立了亞洲第一家麥當(dāng)勞；1971年8月份成立了歐洲第一家連鎖店；1990年，麥當(dāng)勞來(lái)到了前蘇聯(lián)。

麥當(dāng)勞走進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)（產(chǎn)品與服務(wù)的本地化）：1990年10月8日，麥當(dāng)勞在深圳成立第一家連鎖店，截至2010年，麥當(dāng)勞已近在中國(guó)開了+1000家連鎖店，目前麥當(dāng)勞在華菜單富有中國(guó)特色，在多數(shù)大城市還能夠享受”麥樂送“服務(wù)。

麥當(dāng)勞在韓國(guó)的本地化：首爾的麥當(dāng)勞店面、韓國(guó)麥當(dāng)勞“韓式烤肉漢堡”(Bulgogi burger)。

二、對(duì)麥當(dāng)勞的認(rèn)識(shí)及感悟

麥當(dāng)勞很傻，接管餐廳只做快餐，其他的統(tǒng)統(tǒng)外包，錢都讓別人賺去了。另一家快餐公司呢，則很精明想肥水不流外人田，什么錢都不想讓別人賺，做面包要用到面粉，就自己包了塊地種植大麥；要用到牛奶，就自己養(yǎng)了幾頭奶牛，產(chǎn)線急劇擴(kuò)大。

若干年后，麥當(dāng)勞成了世界頭號(hào)快餐公司，分店遍布全世界。而另一家快餐

店則不見蹤影。后來(lái)，人們?cè)诤商m的一個(gè)小農(nóng)場(chǎng)里找到了他，他早已不開快餐公司了，就養(yǎng)著幾頭奶牛。

為什么看似很傻的麥當(dāng)勞，最終做大做強(qiáng)，而看似很精明的那家快餐廳，反而消聲匿跡呢？這里面大有文章。

麥當(dāng)勞很清楚，作為快餐廳，核心的東西應(yīng)該就是快餐，只有把這樣?xùn)|西做到要作到極致，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，盲目地把產(chǎn)線擴(kuò)大，只會(huì)分散自己有限的精力，從而削弱自己的競(jìng)爭(zhēng)力。除去核心的必須自己做以外，將附屬的東西交給專業(yè)的公司來(lái)完成，更能有效地保證質(zhì)量及降低成本。錢會(huì)不會(huì)讓別人賺去并不重要，關(guān)鍵是自己能否更快地發(fā)展。所以麥當(dāng)勞成功了。

由此可見，作為一個(gè)企業(yè)，首先要弄清楚自己是干什么的，自己的核心是什么。如果不弄清楚這一點(diǎn)，盲目跟風(fēng)，見什么賺錢就上什么項(xiàng)目，最終必將一事無(wú)成。

企業(yè)如此，人也是如此。人是最容易去模仿的，所謂“趨利避害”是人的本有句話是這樣說(shuō)的--如果人生可以倒流，那么世上有百分之九十的人將成為名人。很多人要在垂暮之年才終于清楚，自己的核心是什么，多么地令人遺憾！其實(shí)，人的智商相差無(wú)幾，但成就卻有天壤之別，原因何在？就在于有的人能清楚地知道自己要做什么，自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，然后用所有的精力去不斷地強(qiáng)化，最終得以突破。而有的人根本就不知道自己到底要做什么，也根本不知道自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，象只無(wú)頭蒼蠅左突右沖，不知所終。人的精力都是有限的，全力以赴，則如積流成河，勢(shì)不可擋；反之，則如分河成流，勢(shì)單力薄。個(gè)中優(yōu)劣一目了然。

女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行。干一行愛一行這句話其實(shí)是很有道理的。因?yàn)橹挥邪炎约喝康臒崆槎纪度脒M(jìn)去，才能有所成就。要相信自己的選擇，有時(shí)候之所以會(huì)感覺到自己的工作不盡如人意，往往并不是因?yàn)檎娴牟缓?，而是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱導(dǎo)致的盲目樂觀，從而忘記了自己真正的追求。

正因?yàn)槿绱?，人們總是在觀望，騎馬找驢，很少有善始善終的。往往什么都想做，卻什么都做不好，什么都想學(xué)，卻什么都學(xué)不會(huì)。到頭來(lái)忙忙碌碌卻一事無(wú)成，所謂的“碌碌無(wú)為”正是這種人的真實(shí)寫照。

第五篇：麥當(dāng)勞廣告

廣告策劃

一、廣告品牌

麥當(dāng)勞

二、廣告目的體現(xiàn)麥當(dāng)勞的“微笑”式服務(wù)，帶給人們生活的精彩與歡樂

三、廣告形式

視頻廣告，長(zhǎng)度1分鐘

四、廣告內(nèi)容

(鏡頭全部為黑白色調(diào))一天清晨，一個(gè)男生起床洗漱，刮胡子時(shí)，把臉刮破了。然后去食堂吃早飯，被人撞到，把稀飯灑在身上。去教室上課，遲到，被老師責(zé)備，全部是倒霉狼狽的樣子??于是，他走在學(xué)校路上，看到公交車，坐上車去散心，當(dāng)車開到麥當(dāng)勞店時(shí)，眼睛一亮，匆忙下車。當(dāng)他推開店門時(shí)，（鏡頭變?yōu)椴噬{(diào)）麥當(dāng)勞服務(wù)員的“微笑”讓他心情豁然開朗，世界變成彩色的??

五、廣告制作預(yù)算

100元

六、分鏡頭腳本

場(chǎng)景一：宿舍

鏡頭一：男演員在宿舍洗漱臺(tái)，照著鏡子刮胡子，突然把臉刮破了，用手捂住臉。表情為，極其疼痛倒霉的樣子。

鏡頭二：臉上貼有創(chuàng)可貼，然后出門去上課

場(chǎng)景二：食堂

鏡頭一：在食堂吃早飯，打了一碗稀飯，正在轉(zhuǎn)身時(shí)，被一個(gè)快速跑過(guò)來(lái)的女生撞到，把稀飯灑在身上。表情為，極其狼狽郁悶的樣子。

場(chǎng)景三：教室

鏡頭一:走進(jìn)教室，開始上課，上課時(shí)睡覺，被老師批評(píng)、提問(wèn)，被全班同學(xué)嘲笑。鏡頭二：灰溜溜的從教室后門走出??

場(chǎng)景四：校園內(nèi)

鏡頭一：在校園內(nèi)，頹廢的狼狽的無(wú)心散步，走上公交車??、黒場(chǎng)過(guò)度????

場(chǎng)景五：公交車上

鏡頭一：從公交車上看見路邊的麥當(dāng)勞快餐店，于是表現(xiàn)出驚奇的樣子迅速下車.場(chǎng)景六：麥當(dāng)勞店

鏡頭一：推開麥當(dāng)勞店門，此時(shí)視頻主色調(diào)由黑白色變?yōu)椴噬?/p>

鏡頭二：麥當(dāng)勞員工的“微笑”（特寫）

鏡頭三：男演員露出笑容

鏡頭四：男演員狼吞虎咽的吃著麥當(dāng)勞食品，表情為開心、幸福的樣子 屏幕出現(xiàn)麥當(dāng)勞商標(biāo)，以及畫外音。