第一篇：006與麥當勞合作計劃（范文模版）

C：新概念外語學校與麥當勞合作意向書

闡述：新概念外國語學校是由英語教育的經(jīng)典巨著《新概念英語》的編者——何其莘教授于2003年發(fā)起設立的專業(yè)外語培訓機構。

由于其深厚的文化底蘊、正規(guī)的學校管理、突出的外語教學、完善的學員服務，在成立后短短的一年時間里，新概念外國語學校迅速發(fā)展成為擁有全省36所分校、600余名教職員工、2萬余名學員、名震全國的外語培訓機構，創(chuàng)造了中國外語培訓行業(yè)的神話。

新概念外國語學校分為成人部、中學生部、少兒部、高級英語部和學生輔導中心。成人部開設有零起步、新概念英語一至四冊的英語基礎班和外教口語班等應用性課程；中學生部開設有課堂同步、培優(yōu)補差，新概念英語周末強化等課程；少兒部開設有3-5歲低齡幼兒啟蒙班和劍橋少兒英語班（免費加外教課）等課程；高級英語部開設四六級備考班、公共英語、職稱英語等級考試班、出國口語班、考研英語班等課程；學生輔導中心開設數(shù)學、物理、化學、語文及奧林匹克競賽輔導班等課程。新概念外國語學校專心致力于為學員提供全面、專業(yè)的培訓課程。

集團培訓部是新概念外國語學校的一個特色機構，它擁有一支經(jīng)驗豐富的、包括海歸派教育專家和來自美、英、澳的外國專家在內(nèi)的專業(yè)化企業(yè)培訓精英團隊，曾經(jīng)為包括鄭州市裕達國貿(mào)酒店（五星級）和日產(chǎn)公司在內(nèi)的許多國外著名外資企業(yè)、星級酒店、政府機關提供過優(yōu)質(zhì)的外語培訓，許多培訓講師被企業(yè)評為年度優(yōu)秀培訓教師，得到了企業(yè)客戶的廣泛好評。而正是因為學校師資力量雄厚、各項管理正規(guī)、教學質(zhì)量突出、學員服務完善，鄭州市教育協(xié)會授予我?！白罴褞熧Y、最佳劍橋少兒”外語教育機構稱號，新加坡聯(lián)合早報授予我?！叭蛉A人心目中最優(yōu)秀的外語培訓機構”稱號，鄭州日報（黨報）與我校聯(lián)合推出“訂日報、上新概念外國語學校”活動。新概念外國語學校受到了社會各界的廣泛認可。而麥當勞作為最具知名度與影響力的世界品牌在河南市場的發(fā)展欣欣向榮，活力無限。

無論是麥當勞還是新概念，他們都具有青春、時尚、快樂、活力的品牌聯(lián)想與特點，都是主要以面向熱愛生活、追求時尚的年輕人為自己的特定消費族，都與英語。英美文化具有密切而廣泛的聯(lián)系，這就為雙方今后的廣泛合作打下了堅實的基礎。

作為河南市場最大的外語培訓學校已經(jīng)河南地區(qū)最有影響力的快餐巨頭，如果兩家能夠達成廣泛合作，強強聯(lián)合，勢必能夠達到資源的優(yōu)勢互補，傳造出更大的影響與效益。新概念有廣泛生源資源源源不斷的產(chǎn)生，而且其中絕大多數(shù)都是麥當勞的目標客戶；有包括報紙、公交廣告、宣傳欄、宣傳頁等多種強有力的媒體宣傳資源以及方式，麥當勞有巨大的影響力和感召力，以及成熟成功的企業(yè)發(fā)展計劃與戰(zhàn)略。因此結合雙方特點和發(fā)展目標。新概念外語學校倡議與麥當勞開展以下活動與合作，共同打造實現(xiàn)麥當勞與新概念輝煌燦爛的明天！

一．建立麥當勞 新概念外語“新”天地

就時代的發(fā)展潮流來講,在快餐業(yè)除了給顧客提供美味的食物和優(yōu)質(zhì)的服務這些最基本的要求之外，誰能夠給顧客提供更多的收獲與快樂，提供更多自己獨特的文化與內(nèi)容，誰就能夠贏得顧客的心，在激烈的競爭中作的更好。結合麥當勞與新概念的特點，新概念建議在麥當勞的店面某一場所或者角落，固定設立“麥當勞 新概念外語“新”天地，每周六或周日由新概念選派外教或者英語口語很棒的英語老師每周六下午4：00到麥當勞外語角教大家外語口語，或者開展教唱外文歌等多項活動，同樣來到外語角的朋友也可以開展英語交流，結識到學外語的良師益友。

這項活動對于麥當勞來講，一是可以為顧客提供更多更有吸引力與收獲的活動，二是獨特的活動內(nèi)容在吸引大量眼球關注的同時，可以為麥當勞直接吸引到大量的顧客，很多人在參加完外語角的活動之后正好可以開始在麥當勞就餐；而當麥當勞有了外語角的活動，對孩子的父母來講，孩子去麥當勞將不僅僅是去吃快餐，而是去快樂地學習，去結識良師益友，無形當中會更支持孩子去麥當勞，進一步提升麥當勞公益形象；同時新概念還可以通過自己掌握地媒體資源將這件事情報道，進而有效建立塑造麥當勞的品牌與形象；

同時為保證活動的效果，雙方要在各自范圍內(nèi)對活動進行先期的宣傳推廣；新概念可以同時將活動在學生中推廣；麥當勞張貼海報或者店內(nèi)廣播進行宣傳推廣；

二．麥當勞 新概念每月外語狂歡節(jié)活動

每月第一個星期六，都是麥當勞 新概念每月外語節(jié)活動，在這一天，（1.）所有麥當勞的工作與服務人員都要用外語和顧客交流；

（2）同時麥當勞叔叔還有新概念的老師扮成的卡通人物可以教大家學英語，唱英文歌，和顧客朋友大家一起齊聚一堂，表演節(jié)目，歡度節(jié)日；

（3）同時在店門口會由麥當勞和新概念的老師對顧客進行外語水平的小測試，分成1——5星級外語水平，可以分別享受到9——5折的消費優(yōu)惠，并評選出“麥當勞、新概念英語之星”，可以享受到麥當勞100元，新概念200元代金券的獎品；

（4）同期的媒體以及自身宣傳；

三．“麥當勞 新概念給你驚喜大行動！”

1.凡在麥當勞一次性消費50元的顧客，可以贈送10元的新概念學習卡；凡在麥當勞一次性消費100元的顧客，可以贈送30元的新概念學習卡或者免費參加新概念定期舉行的老外作準星的新概念絕對英語音標班；

2.凡在新概念報名的學生都將獲得免費卡或優(yōu)惠卡一張

3.活動同期在麥當勞以及新概念開展進行；

四．麥當勞新概念我為奧運添光彩活動

2004年8月，奧運即將在希臘雅典進行。奧運會世界盛事，也是億萬人關注的焦點，如果麥當勞與新概念能夠抓住這一有力時機和寶貴資源，以合適的方式進行合作，開展活動，必將對提高雙方知名度和影響力以及效益起到重要作用；

我為奧運添光彩趣味運動會可以包括飛鏢，釣魚等多種新穎、有趣、容易推廣的游戲運動項目，雙方進行我為奧運添光彩趣味運動會活動先期的宣傳推廣，在各自范圍內(nèi)進行運動會預賽，然后選拔優(yōu)秀選手，由麥當勞組織顧客以及工作人員組成麥當勞隊，由新概念組織學生和工作人員組成新概念隊，雙方進行決賽

同時大家可以參加我為奧運添光彩神秘大竟猜，同時在麥當勞和新概念設立竟猜箱，大家可以把自己預計的比賽結果誰勝誰負幾比幾以及奧運會中國隊的比賽結果寫在紙條上進行竟猜，同時留下自己的姓名和聯(lián)系方式。

在趣味運動會結束以及奧運會金牌榜揭曉時，由新概念麥當勞對參加竟猜的朋友進行審查，對于結果完全正確的朋友可以獲得麥當勞、新概念超炫大獎；

六．麥當勞 新概念宣傳1＋1

在麥當勞優(yōu)惠卡背面，將新概念麥當勞雙方合作的優(yōu)惠內(nèi)容印上，新概念可以同時將此優(yōu)惠卡在新概念學生中發(fā)放；

同時麥當勞作為國際性知名品牌，管理者和員工具有較高的外語水平，既是崗位的職責與要求，同時也是麥當勞國際化品牌形象的要求，為雙方更為良好、有效的合作，新概念可以贈送麥當勞免費的新概念聽課卡，對河南麥當勞中層以上人員進行外語培訓

七．雙方商議同意的其他活動

麥當勞新概念

第二篇：麥當勞與肯德基 演講稿（模版）

麥當勞與肯德基 演講稿

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大家對于麥當勞和肯德基都很熟悉，其中肯定還有一部分是他們的老顧客吧！

應該來說，在中國做“洋快餐”最成功的便是這兩家企業(yè)。然而大家并不一定清楚，這兩家美國企業(yè)在打入中國市場時，曾經(jīng)做出過怎樣的本土化策略研究和調(diào)整，才在中國市場分得一大杯羹的。

Ppt2在開始介紹前消費經(jīng)歷10秒回憶

Ppt3由于鄭老師考慮到課堂時間緊張，選三個方面的本土化策略給大家介紹

Ppt4下面讓我們一起來了解一下

產(chǎn)品篇：

1)麥當勞 曾根據(jù)中國飲食的特色推出限時產(chǎn)品“珍寶三角”，將中國飲食的元素同西

方快餐飲食元素相結合。在臺灣推出米飯漢堡包，新加坡的早餐時段推出粥

2)而 肯德基 針對中國消費者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品：海鮮湯，勁爆雞米花，中國米飯，老北京雞肉卷，中國人愛吃雞文明世界雞鴨魚肉你看雞也是排第一的 嫩春雙筍??詩意的名字 中國化老外就理解不了奧運會北京餐館菜名翻譯整改 不僅極具中國特色，更是不曾在中國以外的地區(qū)推出過。

3)麥當勞在中國傳統(tǒng)節(jié)日之時推出與節(jié)日主題相符的特別服務和產(chǎn)品。如在贈品中曾推出

過身著中國唐裝的吉祥物，并據(jù)此開展一系列促銷活動。借著08年北京奧運會的熱潮，肯德基推出了寓意不凡的“勝利之翼”，麥當勞也隨之推出了奧運套餐并且發(fā)送奧運時期的優(yōu)惠券。

4)兒童套餐也是針對中國父母獨生子女而特別推出的產(chǎn)品。隨著套餐發(fā)送免費的玩具，還

有為小朋友舉辦生日聚會。不論是肯德基還是麥當勞都注意到了家庭觀念在中國的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虛榮心爺爺奶奶爸爸媽媽

5)考慮到中國各地區(qū)飲食文化的不盡相同，麥當勞設立專門的機構在中國各地區(qū)進行口味

測試調(diào)查，新品開發(fā)之后在不同市場進行測試，再依據(jù)市場反響決定是否推出。

PPT7 宣傳

兩家企業(yè)也都不甘示弱，針對中國消費者提出了一系列口號。

1)在廣告中加大對產(chǎn)品營養(yǎng)價值的宣傳，以使中國消費者脫離“洋快餐”沒有傳統(tǒng)食物營

養(yǎng)豐富的觀念。安心油條含鋁多 催衰老 癡呆

2)通過廣告 書籍宣傳企業(yè)文化，標準化管理麥當勞大學

如08北京奧運時期通過廣告表達對北京奧運會的支持，汶川地震后對災區(qū)的捐獻等。麥當勞在汶川地震后，向災區(qū)捐贈了150萬元以及十輛救護車等資源。從這些舉措中得到企業(yè)形象的提升。

ppt 8 市場定位

首先我想大家配合我做一個現(xiàn)場調(diào)查，當勞和肯德基 你會更傾向于

去哪家消費？

對于企業(yè)內(nèi)部，自身的市場定位是最為關鍵的部分，例如麥當勞，看ppt

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家庭廣告中耳濡目染小波一家 讓消費者不知不覺中認可其定位

肯德基不同于麥當勞的市場定位，使得其在進入中國市場后的本土化策略始終領先于麥當勞。

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下面這份圖表，是麥當勞與肯德基分別在美國市場上和中國市場的營業(yè)額對比，從這份數(shù)據(jù)上明顯的可以看出，麥當勞在美國市場上的營業(yè)額比肯德基高出許多，然而在中國市場上，麥當勞卻遜色了許多。

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1)肯德基在進入中國市場之后所進行了一系列入鄉(xiāng)隨俗的本土化政策不僅起著先鋒的作用，而且可以說是相當成功的。在中國群眾最為關心的產(chǎn)品質(zhì)量事故中也能做出及時的應急反應，屢屢化險為夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店開業(yè)之際發(fā)布了其花費3年時間做出的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月，一場禽流感，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基提前啟動“危機公關”，在全國各大城市同時舉行新聞發(fā)布會，向社會承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應急計劃，從供應商到庫存，從運輸過程到烹制過程，從餐館到設施、員工管理層層把關，以消除疫情影響。

2)而麥當勞在本土化方面，則不如肯德基那樣一帆風順，甚至可以說走過很長的一段彎路。麥當勞企業(yè)品牌核心曾定位為對美國文化的宣傳，將美食作為快餐的熱潮遍布全球，并曾經(jīng)承諾：“要讓每一個人在全球的每一個地方，都吃到口感一致的產(chǎn)品?！绷⒆阒袊谌胫袊╧fc）

然而，2003年左右，麥當勞在臺灣推出米飯漢堡包，在新加坡的早餐時段推出粥，這些盲目地“本土化經(jīng)營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。缺乏強有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，本土化產(chǎn)品無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。加上其他諸如盲目擴張市場的舉措，使得麥當勞一時之間步入一個瓶頸期。這些舉措弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當勞化”，削弱了麥當勞的核心競爭力和品牌。

更為可怕的是，麥當勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當勞揮之不去的長痛，嚴重影響了麥當勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。麥當勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下——在產(chǎn)品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。

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關于麥當勞本土化失敗的反思：本土化對外來企業(yè)真的好么?

在麥當勞和肯德基的本土化策略中，我們看到了應用創(chuàng)新并且取得成功的方面。然而，這些舉措在某種程度上也具有一定的負面影響。

麥當勞在06年曾有一個逆本土化的經(jīng)營方針，這個方針主要內(nèi)容是讓麥當勞回歸自己本來的特色，依然以美國文化為主來經(jīng)營。反復的品牌定位

無論是本土化也好還是非本土化也好，是降低價格也好還是提高價格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加強自己品牌形象的樹立，而不是盲目的追求融入文化。在這樣的思路下，企業(yè)不應當為了在地區(qū)的本土化策略中丟失了本身的初始屬性。麥當勞和肯德基這樣的“洋快餐”，再怎么變化也不應當為了迎合中國消費者的口味和習慣而演變成永和豆?jié){式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路線下采用一定程度的創(chuàng)新才能在消費者心中占據(jù)長久的地位。

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第三篇：麥當勞員工培訓與開發(fā)

通過對麥當勞餐飲管理制度的調(diào)查，談談麥當勞公司培訓課程的特點

一、麥當勞公司發(fā)展簡介

麥當勞公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。

1948年，美國人理查德和莫里斯·麥克唐納兄弟，關掉了老式的餐館，然后以一種不同的方式重新開業(yè)。這就是位于加利福尼亞州圣貝納迪諾路邊的第一家具有真正麥當勞含義的餐廳。

餐廳一改往日傳統(tǒng)的供餐方式，所售食品如漢堡包、油煎食品，甚至奶昔和蘇打水等飲料，全部采用紙制品包裝出售，由于出售的食品便于攜帶，那些駕車路過的人不用離車就能解決用餐問題，因此深受顧客歡迎。另外，餐廳還采用簡單、重復的流水作業(yè)方式制作食品。就這樣，在參照了工業(yè)流水線和商業(yè)廚房的基礎上，一種新式快餐誕生了。伴隨著它的出現(xiàn)，一種新的生活方式也隨之向全美各地蔓延，以至后來影響到整個世界。1954年，雷·克羅克獲得了麥克唐納兄弟的麥當勞專營權，以麥當勞的經(jīng)營方式在全世界推廣麥當勞連鎖店。在克羅克以及繼任者費雷德·特納等人的帶領下，對麥當勞的經(jīng)營方式進行規(guī)劃化。麥當勞采用頒發(fā)許可證的方法，對每一個分店進行規(guī)范化管理，確保所售食品能有統(tǒng)一的標準和質(zhì)量，這一制度沿用至今；另外，麥當勞主要采用臨時工、計時工的方式，計時工占全部員工的比例達到95%以上（山口光太，1986），以降低勞動成本。

當前，麥當勞在全世界有30000余家分店。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。在美國，最大的牛肉、豬肉和土豆的買主是“麥當勞”，最大的零售業(yè)主是“麥當勞”?！胞湲攧凇笔敲绹^號玩具發(fā)放單位，也是兒童游樂設施最大的供給者。96%的美國中小學生能認出“麥當勞叔叔”，1/8的美國藍領工人給麥當勞干過活。麥當勞的品牌是全世界最著名的品牌。黃色的雙拱形M字比基督教的十字還普及。

麥當勞的規(guī)模優(yōu)勢，使它獲得了無可匹敵的競爭優(yōu)勢，如今麥當勞已經(jīng)成為快餐行業(yè)的領袖。麥當勞公司作為壘球性的快餐連鎖集團．有其獨特的經(jīng)營、管理方

式。

二、麥當勞公司的經(jīng)營與管理

1.經(jīng)營理念管理和規(guī)范管理

在麥當勞的創(chuàng)立初期．就為自己設立了快餐店的三個經(jīng)營理念．后來又加上“V”信念．構成麥當勞快餐店完整的 O、S、C、V經(jīng)營理念。

Q(Quality)——是指質(zhì)量、品質(zhì)。麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平都不用．奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下．高一度就退貨，一片小小的生肉餅要經(jīng)過40多項質(zhì)量控制檢查等等。因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。

S(service)——是指服務。Service包括店鋪建筑的舒適感、營業(yè)時問的方便性、銷售人員的服務態(tài)度等。微笑是麥當勞的特色．麥當勞每個員工所配戴的名牌上都有“一見你就笑”的字樣和“笑臉”，所有的店員都面露微笑．活潑開朗地和顧客交談、做事，讓顧客感覺滿意。

C(Cleanliness)——是衛(wèi)生、清潔。在麥當勞員工規(guī)范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃?！眴T工上崗操作前需嚴格用殺菌洗手液消毒．規(guī)定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就重新洗手消毒。所有餐盤、機器都在打烊后徹底清洗、消毒．地板要刷干凈。餐廳門前也保持清潔。

V(value)——是指價值。意為“提供原有價值的高品質(zhì)物品給顧客”。麥當勞的食品經(jīng)過科學配比．營養(yǎng)豐富、價格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美食．這些因素合起來．就叫“物有所值”。麥當勞強調(diào)“V”．意即要創(chuàng)造附加 新的價值，麥當勞用這準則來保證員工行為規(guī)范。

麥當勞有自己的營銷行為與營運手冊。他的創(chuàng)始人雷·克羅克先生認為．快餐連鎖店只有標準統(tǒng)一持之以恒才能取得成功。手冊中詳細說明麥當勞的政策、餐廳各項工作的程序、步驟和方法，并且不斷地自我豐富和完善。

2.人力資源管理

(1)標準化的員工管理模式

麥當勞的人才體系像圣誕樹——如果你能力足夠大，就會讓你升一層．成為一個分枝．再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經(jīng)營。通

過這樣的人才培養(yǎng)計劃，在麥當勞取得成功的人都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。炸薯條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。

麥當勞北京公司總裁賴林勝曾經(jīng)說過：“每個人面前都有一個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子．你爭取你的目標。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，我們給每個人平等的機會．不搞裙帶關系。”麥當勞并不嫌棄新人，大部分管理者都是從零開始做起的，并且在自身職位提高的同時要培養(yǎng)自己的接班人，否則就沒有升遷機會。在麥當勞．每個員工都是平等的。上至管理層的店長和經(jīng)理。下到每個員工．都會給顧客點餐、端盤子。每個員工都要接受工作檢查和升遷機會：普通員工一開始就要接受SOC——崗位工作檢查表。麥當勞把餐廳分成20多個段，每個工作段都有一套SOC，詳細說明各下作段事先應準備和檢查的項目、操作步驟、崗位職責。員工進入麥當勞后將逐步學習各工作段．表現(xiàn)突出的員工會晉升為訓練員。訓練新員工：訓練員表現(xiàn)好，可進入管理組。

麥當勞特別注重員工培訓．給員工以發(fā)展的機會。已先后在 多國建立了漢堡大學和培訓基地，在中國就有三個培訓中心。麥當勞的培訓課程設計十分注重實用效果，強調(diào)實際應用。首先是操作性的培訓。其次才是管理性的培訓。通過學習，不同崗位的員工可以得到相關專業(yè)知識的訓練。麥當勞的晉升對每個人來說都是公平的，只要你能力強，技術高．就都有機會展示自己的才華．在麥當勞得到充分發(fā)展。(2)人性化的管理

麥當勞的管理制度非常人性化。由于公司的大部分員工都是 兼職人員，工作時間不固定．因此．每位員工可以提前與經(jīng)理進行溝通，讓經(jīng)理了解自己可以上班的時間段，以便安排。排好班后如果臨時有事．還可以和值班經(jīng)理請假或者讓別人頂替自己上班。另外，麥當勞也十分注重為員工提供良好充足的發(fā)展空間。員工在熟悉了一個崗位之后．如果對其它崗位感興趣，還可以申請去其他崗位工作。普通員工(特別是在校大學生)如果表現(xiàn)出色也有機會成為麥當勞的高級管理人員。麥當勞的人性化管理使員工切身感受到企業(yè)的真誠，使企業(yè)形成了強大的凝聚力。

3.產(chǎn)品生產(chǎn)管理

為了及時向各快餐店提供優(yōu)良的蔬菜、肉類等原材料，麥當勞已先后在中國設立

了數(shù)十間頗具規(guī)模的食品養(yǎng)殖及加工廠，并在河北圍場試種自己的薯條品種。經(jīng)過幾年的研發(fā)，最終將圍場確定為中國的種薯生產(chǎn)基地。與此同時，麥當勞還與世界最大的土豆加工企業(yè)辛普勞公司合作．在甘肅等地設立了種薯生產(chǎn)基地，充分利用中國的馬鈴薯資源。麥當勞對原材料要求極高，要按照標準進行嚴格的挑選和審核。如：面包要以最優(yōu)質(zhì)的麥粉為原料，全部在國內(nèi)烘焙，以確保產(chǎn)品的新鮮和口感的松軟；炸薯條要選擇長條形，表面光滑，皮薄芽眼少而淺的馬鈴薯。奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下，高一度就退貨。為了讓顧客永遠享受到味道最純正的麥當勞食品，任何原料只要過了保鮮期．馬上就會毫不吝惜地被扔掉。如今，麥當勞在中國已建立了一套完整的原材料采購供應系統(tǒng)，確保無論何時都有源源不斷的優(yōu)質(zhì)原料提供給各地的快餐店。

為了確保產(chǎn)品品質(zhì)的統(tǒng)一，麥當勞的生產(chǎn)過程全部使用標準 化設備，采用機械化操作。在麥當勞，只有服務員。因為廚師都 被機械替代了，這大大降低了人力資源成本及勞動強度。極大地 提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。使消費者無論在何處的麥當勞快餐店都 能品嘗到高品質(zhì)的食品。

近年來，隨著人們觀念的轉(zhuǎn)變，越來越多的人開始關注飲食的營養(yǎng)與健康。許多人開始對以高脂肪和高熱量為代表的快餐食品提出質(zhì)疑。麥當勞本著為顧客服務的宗旨，將中國的均衡膳食健康理念運用到產(chǎn)品的開發(fā)上，將口味、營養(yǎng)等要素綜合起來考慮，改進營養(yǎng)成分，提出了以健康為導向的蔬菜漢堡、魚肉漢堡等新品種，并增加了麥粥、無糖飲料等有益健康的食品，使食品的食用價值最大限度地符合人們的攝入水平和營養(yǎng)需要。4.經(jīng)營戰(zhàn)略管理（1）高品質(zhì)的產(chǎn)品策略產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線，為此，麥當勞十分注重產(chǎn)品品質(zhì)。

在產(chǎn)品的生產(chǎn)和制作過程中，采用電腦控制標準操作，對牛肉、洋蔥等原材料進行精心篩選，并對烹調(diào)程序進行嚴格管理，切實 落實質(zhì)量標準，使加工成的產(chǎn)品達到標準化的質(zhì)量要求，使顧客 可以放心食用。(2)合理的價格策略

由于麥當勞實行標準的規(guī)?；a(chǎn)，因而大大降低了產(chǎn)品成本，憑借這種優(yōu)勢．麥當勞在激烈的快餐業(yè)競爭中實施了低價位的價格策略，對各地快餐店的食品實行統(tǒng)一定價。此外，公司還適時地開展產(chǎn)品促銷活動．以確保麥當勞在市場競爭中處于不敗之地。

(3)深入人心的品牌策略

麥當勞在中國的成功不僅在于它賣的是“快、好”，也在于它賣的是美國文化以及迎合年輕人心理的“體面”和時尚。廣告——麥當勞的主題曲(I am loving it)輕松活潑，2003年王力宏成為麥當勞有史以來最大的全球品牌廣告在華人地區(qū)的主題曲代言人。2004年王力宏、郭晶晶作為麥當勞的形象代言人。這些都給人們留下了深刻的印象，年輕人更是喜歡 去這里就餐。

M標志——麥當勞的企業(yè)標志是弧形的“M”字母以黃色為標準色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯(lián)想到價格的便宜，而且黃色的視覺性很強?！癕”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產(chǎn)生走進店里的強烈愿望。

三、麥當勞給我的啟示

我覺得麥當勞公司的成功給了我們很多啟示。如果我作為一個管理者，可以學習麥當勞公司的很多管理經(jīng)驗。加上我自己的一些認識，我會用如下的一些管理方法來管理好我的公司。1．應注重人才培養(yǎng)和人力資源開發(fā)

企業(yè)人才的引進有兩種途徑，一種是“內(nèi)升制”，一種是“外求制”。前者是指在公司內(nèi)部培養(yǎng)和提升人才，后者是指從公司外部引進人才。麥當勞的絕大多數(shù)經(jīng)理都是從員工做起的。他們了解每個崗位的職責，當他們升遷后能夠很快適應管理的工作，而且經(jīng)驗的積累、公司文化的影響使他們不會輕易離開公司跳槽去別的地方。我國的很多企業(yè)都喜歡“外求制”。招聘有經(jīng)驗的員工，由于人才引用中的“檸檬現(xiàn)象”的存在，他們究竟能否勝任并不能很快了解。他們也不容易很快適應新的工作環(huán)境，即使很快能勝任也不容易留住他們，跳槽率很高。員工的忠誠度不高。所以要注重培養(yǎng)自己的員工，這對公司的長遠發(fā)展非常關鍵。再如對一些餐飲行業(yè)而言，企業(yè)應重視對員工的管理和培訓，注重提高員工的創(chuàng)造力。注重為員工提供良好的充足的個人發(fā)展空間，讓員工感到有發(fā)展的機會，這樣才能增強企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的工作熱情，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.培養(yǎng)企業(yè)的核心經(jīng)營理念．使企業(yè)的管理盡可能的嚴格、嚴密和規(guī)范

在社會市場經(jīng)濟的環(huán)境下．要使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地，首先，必須樹立以顧客為中心的經(jīng)營理念，因為“顧客是卜帝”，所以，要讓員工對顧客負責，對顧客有責任感。要 提供人性化的服務．要按顧客要求規(guī)范企業(yè)行為。幫助員工超越個人界限來看待自己的工作．每個員工是整個系統(tǒng)的一分子，這個系統(tǒng)為顧客提供的產(chǎn)品和服務，對顧客的生活有著重大的影響。這樣使員工真

實地感到在為顧客工作，為顧客創(chuàng)造更高價值。為了更好地為顧客服務，也需要管理者與員工之間進行有效的經(jīng)常的溝通。其次，要有明確的經(jīng)營目標，并且使公司的每個員工都能熟知并作為自己的工作目標。公司只有在明確的經(jīng)營目標下，才能為之奮斗并最終實現(xiàn)它。

3．增強品牌實力，擴大產(chǎn)品的知名度，注重企業(yè)品牌形象的培養(yǎng)

品牌形象很重要。代表公司的整體形象，注重公司的品牌形象，注意培養(yǎng)顧客的品牌認同度，才能在激烈的市場競爭中為企業(yè)贏得一席之地。麥當勞善于利用媒體的一切機會，參加公益活動．宣傳它的公司。麥當勞也注重培養(yǎng)自己的時尚和友好的形象，迎合年輕人和兒童的口味，許多顧客來麥當勞就餐不是因為喜歡它的漢堡包和可樂，而是喜歡它的輕松活潑的環(huán)境，喜歡麥當勞的游樂場。我們需要學習麥當勞的發(fā)展經(jīng)驗，善于利用許多機會來樹立公司的形象，培養(yǎng)顧客的認同感和滿意度，這樣才能做得更久，公司才能走得更遠。

第四篇：麥當勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當勞市場定位分析

不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習慣喝可樂，而不是挑百事，這些細微的口味差別都無法改變一個事實：麥當勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因為有肯德基。

如果雷·克羅克尚在人世，當他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個中國市場卻不敵后來者哈蘭·山德士創(chuàng)辦的肯德基，這位“快餐業(yè)巨人”、“麥當勞之父”又會作何感想?

有人說，肯德基PK麥當勞，肯德基贏在合情合理，麥當勞則輸?shù)眯姆诜碛墒侵袊似秒u肉的飲食習慣讓肯德基在與麥當勞的競爭中占得先機。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當勞一路領先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。

當然，這種解釋未免太過片面和牽強。道理很簡單，正如我當初在評論《肯德基在中國》一書時提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習慣不能主導麥當勞、肯德基之間的競爭輸贏。另外，針對有些人說的，麥當勞全球統(tǒng)一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個奉行國際化，另一個遵從本土化，一個玩的是年輕人的炫與酷，一個講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，造成了兩個完全不同的市場表現(xiàn)：一個在全球精采絕倫，而一個在中國大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業(yè)老大的麥當勞不可能不懂得“全球思考，本地行動”的重要性。所以，在我后來閱讀《麥當勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》時，我會時常假設這樣一個問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做?書中記載，克羅克認為快餐業(yè)最重要的兩個標準是“整潔”和“廉價”。1961年，當成功說服麥當勞兄弟以270萬美金轉(zhuǎn)讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當勞進行了“改造”、“升級”。

從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細節(jié)。他苛刻的程度近乎偏執(zhí)，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時間收拾整潔?！笨肆_克積極倡導“廉價”，也是源自他對大眾消費趨勢的敏銳把握。他打造下的麥當勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務，他希望人們永遠記住(也是他刻意強化的)麥當勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價”，它們都不可能成為麥當勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現(xiàn)在的眼光來看這幾乎是快餐業(yè)的通行標準。但即便如此，克羅克的不少經(jīng)營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，無一不是花費巨資實驗得來的;他認為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和服務)是企業(yè)的生命，只有具備了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才能有更大的發(fā)展;他推崇企業(yè)現(xiàn)代化管理、標準化作業(yè)。麥當勞公司對其工作人員作業(yè)的標準化要求毫不含糊，比如服務員如何拿杯子、開關機器，加盟者如何追蹤存貨、準備現(xiàn)金報表、制定工作進度等，都在麥當勞手冊中事無巨細地進行了規(guī)定。

除此之外，就像麥當勞前紐約地區(qū)副總裁保羅·法賽拉在《麥當勞準則》中寫道的：“溝通、關系和贊賞。這些只是我在書中總結出的部分原則，其他重要原則還包括標準、誠實與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結合起來，就是我觀察到的麥當勞成功之道?！痹诜ㄙ惱磥?，他歸納的“麥當勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當勞之所以為麥當勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當勞打工，起點很低，是從餐廳柜臺做起的。到了他任副總裁期間，他領導的紐約地區(qū)麥當勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數(shù)量增長了90%，銷售收入創(chuàng)紀錄地達到6億美元。

34年的職業(yè)生涯讓法賽拉對麥當勞了如指掌，加之他同麥當勞極富傳奇色彩的領導人包括克羅克和歷任首席執(zhí)行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業(yè)和權威。

其實就麥當勞為何能在全球范圍遙遙領先、遠勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國市場的實踐上，不可否認麥當勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當年，麥當勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經(jīng)營方法。而這一思路直接導致麥當勞曾長期一味堅持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點也大大影響了麥當勞在中國市場圈地擴張的速度，因此以至于在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

對于麥當勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》和《麥當勞準則》，還是當初只讀了《肯德基在中國》。由于麥當勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導致了在戰(zhàn)略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當勞輸未必真的是輸。

20112365

市場營銷二班：任光明

第五篇：麥當勞檔（本站推薦）

麥當勞走過的彎路 《成長的博弈》一書作者 安德魯·坎貝爾 為英國《金融時報》撰稿

背景：截止上世紀90年代末，快餐連鎖店麥當勞(McDonald’s)的非凡表現(xiàn)已經(jīng)持續(xù)了40年。比如說，到1997年，該公司已連續(xù)10年維持著20%以上的年增長率。

挑戰(zhàn)：那一年，杰克?格林伯格(Jack Greenberg)成為該公司第四任首席執(zhí)行官。他首要考慮的是如何在市場狀況惡化的形勢下領導公司繼續(xù)前進。當時麥當勞面臨著以下問題：人們對高脂肪食品和牛肉心存顧慮；激烈的競爭正擠壓著利潤率；來自國際市場的增長正在放緩。

策略：格林伯格完全依照教科書行事。首先，他著力改善核心業(yè)務，宣稱這是自己的第一要務。其次，他確定了第二項優(yōu)先事項，即尋找新的增長平臺。懷著這樣的雄心，格林伯格支持實施5起收購，將一些相關餐飲企業(yè)收入麾下，其中包括一家墨西哥餐廳Chipotle，以及英國三明治連鎖店Pret A Manger 50%的股權。同時，他成立了伙伴品牌部門(Partner Brands Division)部門，負責管理這些新業(yè)務。格林伯格還同意了主管戰(zhàn)略的馬茨?利德豪森(Mats Lederhausen)提出的許多更具內(nèi)生性的舉措。

結果：格林伯格發(fā)現(xiàn)難以兼顧兩個優(yōu)先事項。核心業(yè)務每況愈下，到了2001年，麥當勞首次出現(xiàn)季度虧損，格林伯格本人辭職。麥當勞請當時已經(jīng)退休的原高管吉姆?坎塔盧波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席執(zhí)行官?？菜R波上任后馬上宣布，麥當勞一直以來手頭的事情太多。他叫停了許多內(nèi)生性措施，并把所有新業(yè)務合并在一起，稱之為McDonald’s Ventures。

坎塔盧波指示利德豪森，從這些業(yè)務中挑選出一些未來可能變得較為重要、但不至于讓管理層分心的業(yè)務，并將其余業(yè)務轉(zhuǎn)手出售或關閉。結果，短短幾年內(nèi)，幾乎所有這些業(yè)務不是被賣掉，就是關業(yè)大吉。

教訓：首先，這個案例具有普遍性。一家公司預計其核心業(yè)務增長將會放緩，于是著手尋找新的收入來源，推出各項舉措，并進行收購——而數(shù)年后卻只能回到起點，把所有新業(yè)務賣掉或關停。

其次，教科書上的建議——制定遠大發(fā)展藍圖，嘗試開展一系列相關業(yè)務，在致力于核心業(yè)務的同時，遇有好時機就大舉投資——盡管一直備受推崇，卻并非總是行之有效。

那么又該怎么做呢？當核心業(yè)務開始成熟時，領導人應當保持耐心，不可“勇猛直前”。這樣做最大的風險是可能分散對核心業(yè)務的注意力。所以，這時要避免采取一系列動作；不要制定核心業(yè)務以外的增長目標，也不要設立新業(yè)務部門或者開拓新業(yè)務。

要留心機會，但一定要細加篩查，抱著不會有什么合適的機會的心態(tài)。想著有富余資金就回購股票，除非出現(xiàn)真正的良機。

最重要的是，應該物色的是人而非項目——一般來說，能夠從非核心業(yè)務獲得新的增長，往往是因為負責新業(yè)務的個人或團隊難得地兼具以下兩大優(yōu)點：既切實了解某個特定領域，也明白如何利用公司的有利條件獲取成功。

后續(xù)：麥當勞的管理層全心投入，終于重振核心業(yè)務。部分得益于中國等新興市場的迅速增長，該公司漢堡業(yè)務重新恢復增長。就核心業(yè)務極其強大的案例來說，這其實是十分尋常的。

麥當勞依然在尋找其它機會——但很有耐心。

作者是阿什里奇管理學院(Ashridge Business School)的一名主任，也是《成長的博弈》(The growth gamble: when leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures)一書作者