第一篇：以客戶為中心 打造業(yè)務(wù)驅(qū)動的流程銀行

流程銀行與部門銀行的區(qū)別到底在什么地方，為何要打造流程銀行，如何打造流程銀行？記者帶著這些疑問采訪了流程銀行專家、清華大學(xué)金融工程研究所特聘研究員、勞動部職業(yè)中心認(rèn)證中國企業(yè)信息管理師培訓(xùn)師韓軍。

銀行還是那個銀行

“流程銀行已經(jīng)悄然興起，但很多銀行做完相關(guān)調(diào)整之后給顧客的感覺卻是銀行還是那個銀行?！表n軍這樣評價國內(nèi)流程銀行建設(shè)的現(xiàn)狀。

韓軍介紹說，目前在構(gòu)建流程銀行上有兩種不同的方法與路徑：其一，從業(yè)務(wù)流程再造做起，希望實現(xiàn)從職能性企業(yè)向流程性企業(yè)的轉(zhuǎn)變；其二，主張以組織機構(gòu)再造為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品線調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立事業(yè)部，從組織的再造開始做流程銀行。

韓軍認(rèn)為，流程銀行并不是組織機構(gòu)調(diào)整，而是業(yè)務(wù)流程再造的問題――通過業(yè)務(wù)流程再造提高服務(wù)效率和效益，并將原來的部門型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦推髽I(yè)。流程企業(yè)是由業(yè)務(wù)流程決定的，如果從組織再造開始，業(yè)務(wù)流程不變，這樣再造后的銀行所提供服務(wù)的變化對顧客來說是毫無意義的。

記者在紫竹橋附近的某家銀行營業(yè)網(wǎng)點實地采訪時發(fā)現(xiàn)了與韓軍所說類似的問題――客戶并未感受到流程銀行帶來的顯著變化，而該銀行對外宣稱已經(jīng)展開流程銀行的建設(shè)，連營業(yè)大廳的格局也已經(jīng)實現(xiàn)了流程化――開辟了個人理財專區(qū)，添加了兩個矮柜，增設(shè)了大堂經(jīng)理以引導(dǎo)、分流客戶。

然而，記者在實地留心觀察近兩個小時以后發(fā)現(xiàn)，對來銀行處理業(yè)務(wù)的客戶來說，一切似乎都并沒有太大的改變：理財專區(qū)人跡寥寥，矮柜更是鮮有人至，人們還是在領(lǐng)號后迎接漫長的等待。

以客戶為中心

這到底是什么原因呢？

韓軍解釋說，這是因為銀行并沒有完全從客戶的角度出發(fā)來梳理流程。韓軍用解決銀行排隊問題的三種方法向記者闡明了怎樣的流程是以客戶為中心的。

方法一：按業(yè)務(wù)類細(xì)分來設(shè)置服務(wù)窗口。在銀行設(shè)有多個業(yè)務(wù)辦理窗口的情況下，可以考慮設(shè)一個專門用來辦理取款業(yè)務(wù)的窗口，因為取款業(yè)務(wù)操作簡單，柜員不用在取款、存款等業(yè)務(wù)間頻繁調(diào)整思路，從而可以減少差錯率；下班結(jié)賬時業(yè)務(wù)也比較單一，服務(wù)效率會明顯提高。這種讓部分客戶先快起來的做法，可以明顯減少在其他窗口辦理業(yè)務(wù)的顧客的等待時間。

方法二：簡單地利用一些有效的信息技術(shù)。信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再造的助推器，利用信息技術(shù)可以有效地改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程。比如說，對銀行營業(yè)廳排隊機做些改進(jìn)，設(shè)置客戶自助輸入信息功能，并在柜臺內(nèi)增設(shè)的一個小顯示器與之相連，就可以更明顯提高服務(wù)效率。如果某顧客在排隊機上輸入需要辦理的業(yè)務(wù)內(nèi)容是取款，取款金額是2萬元，通過柜臺內(nèi)的小顯示器，柜員就清楚地了解到該顧客的業(yè)務(wù)需求。這樣，在顧客走近柜臺的過程中，柜員就可以把客戶要取的錢準(zhǔn)備好，不用再與顧客交流“您辦什么業(yè)務(wù)”、“您要辦理的金額是多少”等問題，從而減少顧客的等待時間。

方法三：全面利用信息技術(shù)。將銀行營業(yè)廳排隊機看作是柜臺內(nèi)辦理業(yè)務(wù)計算機系統(tǒng)的前置系統(tǒng)，可以將柜臺內(nèi)辦理業(yè)務(wù)的流程提前到排隊機的客戶自助輸入信息功能上。比如說，可以在排隊機上設(shè)置身份證（第二代）識讀器，客戶要辦理開戶業(yè)務(wù)只需在排隊機上的身份證識別器上掃描一下身份證，身份證上的個人信息就進(jìn)入了柜臺內(nèi)的計算機系統(tǒng)，而無須柜員再錄入這些信息。辦理存、取款等業(yè)務(wù)更是簡單，顧客只要在排隊機上自助輸入業(yè)務(wù)內(nèi)容、金額、卡號等，柜臺內(nèi)的計算機系統(tǒng)就開始按順序自動辦理業(yè)務(wù)，不需要柜員再輸入這些業(yè)務(wù)信息，從而成倍地提高服務(wù)效率，減少顧客的等待時間。

以客戶為中心，不能是一句空喊的口號。韓軍說，流程銀行要把以客戶為中心得落到實處，而不是做表面功夫。只要是客戶的需要，銀行都應(yīng)該想辦法盡力滿足?？蛻舨⒉魂P(guān)心銀行有多少個部門，而最關(guān)心辦一筆業(yè)務(wù)需要多少時間，越便利越好。韓軍表示，構(gòu)建流程銀行應(yīng)該圍繞梳理、再造、優(yōu)化流程，而不是脫離流程去談事業(yè)部制改造或機構(gòu)改革，否則帶來的是新的問題，而不能解決問題。

抓住核心環(huán)節(jié)

流程再造并不是簡單的事情，必須抓好核心環(huán)節(jié)，才能做好商業(yè)銀行的流程再造工作。韓軍介紹說，整個流程再造的過程包括流程描述、流程診斷和流程再造三個大的環(huán)節(jié)。

流程描述

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的第一項系統(tǒng)性活動就是要對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研和描述，繪制流程圖，為進(jìn)一步的流程診斷和再造奠定基礎(chǔ)。流程描述需要記錄流程所涉及的活動、資源、控制機制、信息流程方向等。首先，要對各部門流程參與者進(jìn)行充分調(diào)研，詳細(xì)記錄各種信息，如顧客滿意度、等待時間、周轉(zhuǎn)速度、活動時間、信息收集機制等。其次，要描繪和記錄流程狀況，并應(yīng)用跨功能流程圖詳細(xì)地表達(dá)業(yè)務(wù)流程狀況。

流程診斷

一般情況下，流程的病癥應(yīng)該是阻礙或分離有效工作流程的活動或業(yè)務(wù)政策，是官僚習(xí)氣、缺乏溝通或非增值活動增加的結(jié)果。因此，分析弊病的重點應(yīng)放在確認(rèn)不需要的活動、活動中的瓶頸以及不必要的官僚步驟等方面?，F(xiàn)有流程的每一個活動的說明，都應(yīng)該與階段戰(zhàn)略設(shè)置的目標(biāo)有關(guān)。例如，如果目標(biāo)是為了減少時間和成本，流程中的每一項活動要完成以下工作：第一，對分散的時間、延遲的瓶頸、需要的人工、每一個活動的成本等逐一記錄在案；第二，對各個流程行為的具體描述情況列表分析，以便在下一階段重新設(shè)計流程時，通過對現(xiàn)有流程的行動與內(nèi)外部用戶的要求進(jìn)行比較，分析偏離的部分，追查其原因；第三，一旦確認(rèn)了流程中的問題，就應(yīng)該根據(jù)其重要性，以及它們對于偏離正確行動的影響來確認(rèn)重點，按照順序進(jìn)行排列，并在隨后產(chǎn)生的新流程中消除這些病癥，以達(dá)到整體的行為目標(biāo)。另外，利用成本分析法可以細(xì)致測量某一項具體業(yè)務(wù)流程所消耗的人力和財力，以及工作情況。這對于流程優(yōu)化和再造都是十分有意義的。

流程再造

在完成了流程的描述和診斷后，接下來就應(yīng)該對現(xiàn)有的流程進(jìn)行設(shè)計和重構(gòu)。新流程設(shè)計成功的關(guān)鍵是要經(jīng)常問為什么這樣做，誰對此項任務(wù)負(fù)責(zé)，采取什么信息技術(shù)來支持新的流程，同時要確保所設(shè)置的流程活動的行為目標(biāo)與結(jié)果相一致。評價流程活動表現(xiàn)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意度，其次才是獲取短期利益的多少。要圍繞流程的目標(biāo)或目的來設(shè)置職務(wù)，而不是以單一任務(wù)來設(shè)計職位。

總體來說，企業(yè)做業(yè)務(wù)流程再造的方法有成百上千種，而首要的是觀念的再造，樹立員工以客戶為中心、用業(yè)務(wù)流程再造來驅(qū)動流程銀行建設(shè)的觀念。而以客戶為中心并不是一個口號，一定要有配套的業(yè)務(wù)流程來作為支撐。

第二篇：以客戶為中心讀后感

以客戶為中心讀后感

《以奮斗者為本》這本書匯集了華為企業(yè)規(guī)定、公司領(lǐng)導(dǎo)人的講話以及重要會議的重要觀點和理論，完成部分閱讀的時候，便已深深感受華為二十多年在實踐中摸索出來的企業(yè)管理和經(jīng)驗值得反復(fù)品味和深入思考，閱讀全書更是感想頗多。

在不斷變化的時代里活下去永遠(yuǎn)是企業(yè)生存的硬道理。對于任何一個企業(yè)，如何在激烈的市場競爭中生存是企業(yè)首先要思考的問題?；钕氯タ此坪唵?，實則是任何企業(yè)的最終目的。而活下去的基礎(chǔ)就是維系客戶，不斷提升核心競爭力，在時代的變遷中，更好的、健康的、長期的活著。企業(yè)的長期發(fā)展離不開客戶的支持，擁有自己的市場和長期客戶更是重中之重。而實現(xiàn)這重中之重的目標(biāo)就需要我們企業(yè)能最大限度地滿足客戶的需求，為客戶提供滿意的服務(wù)，讓客戶真正的需要我們，離不開我們。

華為的核心價值觀有四句話：“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判”?！耙詩^斗者為本”作為核心價值的一部分，是以“以客戶為中心”為基本前提，也是其中最重要的內(nèi)容，是企業(yè)存在的根本要素，如果失去了這個基本前提，不管怎樣努力可能都沒有意義，就像任正非所說，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快對于一個企業(yè)或者組織都是沒有意義的，因為它不創(chuàng)造價值，因為它不是以客戶為中心，所以客戶才是企業(yè)所有價值的來源，才是企業(yè)生存運行活下去的動力源泉。

以客戶為中心，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進(jìn)而成就客戶，也因此憑借客戶成就了華為。為客戶提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價值評價的標(biāo)尺，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造了自己的價值。

企業(yè)作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此客戶的需求就是企業(yè)發(fā)展的源動力。以客戶的需求為導(dǎo)向，哪里有需求，哪里就有企業(yè)；一旦企業(yè)偏離了客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，也會慢慢被客戶拋棄、被市場遺忘。華為靠著30年持續(xù)的艱苦奮斗和執(zhí)著追求，始終如一的踐行著他們認(rèn)定的華為價值觀，最終成就了今天的輝煌。

資源會枯竭會被代替，唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。作為石油企業(yè)也同樣如此，中石化35年來始終堅持不忘初心，以客戶為中心，把“為美好生活加油”作為企業(yè)使命，秉持對石油品質(zhì)的負(fù)責(zé)，讓“中石化”品牌逐步成為客戶心中放心油品的代表。面對需求，哪里有需要，哪里就有加油站。而我們也在不斷根據(jù)客戶的需求，保持油品品質(zhì)不變的情況下，向新能源領(lǐng)域進(jìn)軍轉(zhuǎn)型。因而我堅信像華為、中石化這樣有責(zé)任有擔(dān)當(dāng)，不忘初心，牢記使命，堅守理想信念的企業(yè)一定會在與客戶共同成長的過程中實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，永遠(yuǎn)的活下去。作者：陸亞宏

第三篇：“以客戶為中心”讀后感

《以客戶為中心》讀后感

任正非曾說：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。如何理解“以客戶為中心”？以客戶為中心，關(guān)鍵在于把客戶需求進(jìn)行落地：明確創(chuàng)造什么樣的價值才是客戶需要的，創(chuàng)造客戶認(rèn)可的價值，建立以客戶為中心的生態(tài)體系。

客戶是企業(yè)收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環(huán)境，離開水的魚就無法生存。對企業(yè)而言，客戶是企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)通過為客戶服務(wù)產(chǎn)生收入后，不管是給員工、供應(yīng)商或股東分享收益，還是給政府繳稅或?qū)ν馔顿Y，都是支出。

我們內(nèi)心深處都認(rèn)為上級領(lǐng)導(dǎo)才是自己的老板，其實，不管是員工還是領(lǐng)導(dǎo)，都要把客戶當(dāng)成“老板”，客戶就是“上帝”，客戶才是企業(yè)全體員工的衣食父母。企業(yè)的股東和全員都要清楚和明白，企業(yè)的組織和人員都是以實現(xiàn)客戶價值為基礎(chǔ)的，為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)才能生存，客戶就是我們企業(yè)存在的唯一理由。

華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。

我司做為一個大型的公司，從上到下，從內(nèi)到外。層級多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務(wù)意識不能丟。建立以客戶價值觀為導(dǎo)向的工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進(jìn)。物流部門的客戶是誰？首先是公司的客戶，然后還有業(yè)務(wù)人員?？蛻魧r效、對服務(wù)的需求我們一貫以有沒有投訴為標(biāo)準(zhǔn)，很多時候不免掩耳盜鈴，當(dāng)認(rèn)認(rèn)真真的去了解、傾聽時，才會發(fā)現(xiàn)原來還有那么多可以改善、需要改善的環(huán)節(jié)。如果沒有一個不斷提高客戶滿意度的態(tài)度，我們的物流體系就不可能進(jìn)步，永遠(yuǎn)原地踏步。我們和業(yè)務(wù)部門之間應(yīng)該是互為客戶的，理論上我們是下游，上游需要為物流提供更好的作業(yè)條件。而我們需要了解業(yè)務(wù)的需求，分主次、分先后、分特點給出有差異的服務(wù)模式，而不是鐵板一塊。

客戶的本能就是選擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產(chǎn)品不好，服務(wù)不好，光靠客戶關(guān)系維持，必是死路一條。在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復(fù)勞動；在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴(yán)格確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動中下層必須承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策。

從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務(wù)中，也經(jīng)常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協(xié)調(diào)處理的。很少會采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規(guī)的處理特殊事項的模式在公司管理中常規(guī)化，模式化。是很有必要的。

在與客戶長期的接觸中，交易、交心、交朋友都是相互的。一定要保持個性，在處理問題的態(tài)度上，客戶是上帝。但在處理問題的方法上，就要區(qū)分客戶的對與錯。我們提倡以客戶為中心，并不是一味逢迎客戶，也要分析其需求的合理性，需要在我們專業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行拉通，用成本換取質(zhì)量是值得的，但滿意度畢竟是沒有止境的，所以如果掌握其中的尺度是考驗我們物流管理人員的智慧的。

但是掌握這個智慧的前提仍然是在樹立在以客戶為中心的理念基礎(chǔ)上，認(rèn)真去了解客戶的真實需求。我們平時對承運商過分的信任甚至依賴，使我們失去了對客戶直接感受的感知，不敏感了。沒有投訴不代表客戶沒有需求。比如，送貨前能不能提前通知一下？送貨的時效為什么比別人慢？為什么最近頻繁延誤？不是我們自己雙手一攤說：天氣不好我有什么辦法？華為分貨慢我有什么辦法？。。客戶沒有得到應(yīng)有的解釋，滿意度不會提高。如果我們能主動拉通解釋我們的時效是怎么樣的？物流能改善那些，需要哪些條件？甚至拉著業(yè)務(wù)一起做客戶的工作。有些滿意度其實就是聊出來的，有些小小的改善可能就能讓客戶體驗到我們的誠意和專業(yè)度。與此同時，也能達(dá)成我們物流部門在企業(yè)內(nèi)部的滿意度提高。

在華為，誰離客戶越近，誰能代表客戶，誰就更有話語權(quán)。內(nèi)部推動郵件里，客戶說XXX，客戶要求XXX，這樣的話最有推動力，沒有人敢大張旗鼓的反對客戶。我們物流離客戶最近，我們應(yīng)該有這樣的話語權(quán)。之所以沒有，是因為我們沒有真正去溝通、了解和改善以及在內(nèi)部推動。一旦我們做到了這點，相信我們物流的管理人員在公司內(nèi)部就能具備更大的話語權(quán)，物流的價值也才能真正為領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)可。

我們承諾快速服務(wù)、及時服務(wù)，逐漸在客戶和業(yè)務(wù)部門形成我們的服務(wù)口碑，以后不管物流方面出現(xiàn)任何緊急問題，我們都會在第一時間拉通客戶，與客戶一起分析和解決問題，滿足客戶需求。從而贏得客戶的理解、尊重和信任。

第四篇：以客戶為中心讀后感

以客戶為中心讀后感

（一）施紹平

最近讀黃衛(wèi)偉的《以客戶為中心--華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》一書，感觸頗多。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業(yè)巨頭？他們做對了什么？有什么值得我們借鑒？雖然我們的體量、產(chǎn)品、行業(yè)不同，具體的措施不能借鑒，但是其中的理念是可以借鑒的。本書就是其中的一個解碼。

“為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由”.其實，為客戶服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場為導(dǎo)向，以客戶價值創(chuàng)造為核心來開展；而企業(yè)一旦偏離了客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘?？蛻羰俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜?，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業(yè)內(nèi)所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)費用、生產(chǎn)制造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產(chǎn)品和服務(wù)價格攤銷到客戶頭上?？蛻舨皇谴笊倒希母是樵笧楫a(chǎn)品和服務(wù)付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值（及價值增值）、是否能夠解決自己的問題。

“及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質(zhì)量事件、質(zhì)量問題，我們是不是越來越不把客戶當(dāng)回事了？問題不可怕，關(guān)鍵是我們面對問題的態(tài)度。我們必須要有正確的面對問題的態(tài)度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內(nèi)部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己?！敝挥袑⒖蛻舻囊蠓旁谑滓恢?，才能持續(xù)地改進(jìn)我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產(chǎn)品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。

“要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔(dān)心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為?！蔽覀冇行┩略谶@方面就做得不那么好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當(dāng)有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責(zé)任，更不應(yīng)該是罵下屬。

“只強調(diào)精細(xì)化管理，公司是會萎縮的，精細(xì)化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細(xì)化管理，不等于不要擴張。面對競爭，擴張和精細(xì)化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來?！逼髽I(yè)的發(fā)展如果僅追求精細(xì)化追求成本，其結(jié)果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當(dāng)期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內(nèi)部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創(chuàng)造長期價值。

企業(yè)只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻(xiàn)者的不懈激情與智慧，不斷通過優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品、系統(tǒng)性解決方案及良好服務(wù)來為客戶創(chuàng)造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

以客戶為中心讀后感

（二）以客戶為中心的人力資源管理

文/胡曉瓊

華為在中國民營企業(yè)里是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規(guī)模，發(fā)展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會有或多或少的一些收獲。

我所接觸到的很多民營企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為，甚至有很多國有企業(yè)、外資企業(yè)也都在毫不猶豫地學(xué)習(xí)華為。管理咨詢領(lǐng)域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉(zhuǎn)折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及后續(xù)一系列管理變革項目；部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實本質(zhì)上是人力資源管理的成功；還在華為任職的同學(xué)說，華為內(nèi)部人看來華為毛病太多，但每個人發(fā)現(xiàn)毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道；我也曾經(jīng)膚淺地對客戶說，華為的成功源于錢分對了……

無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀(jì)要摘錄出一些章節(jié)來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據(jù)說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

從內(nèi)容上來看，《以客戶為中心》與《以奮斗者為本》兩本書中，有部分內(nèi)容是重復(fù)的。想想也是必然，這兩本書都是源于華為內(nèi)的會議紀(jì)要、任總的文章、任總的發(fā)言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮斗者為本都是華為核心價值觀的內(nèi)容，難免會出現(xiàn)同一句話或者同一個主題同時強調(diào)這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的內(nèi)容主線：華為的價值主張、業(yè)務(wù)增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細(xì)化到一項項管理變革措施。

華為《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達(dá)十八萬人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導(dǎo)致華為如此偉大的成功。

老子在《道德經(jīng)》里說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的“道”無非就是基本規(guī)則，這個基本規(guī)則并不見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規(guī)則，所謂“大道至簡”就是這個道理。

在人力資源管理的實務(wù)中，所謂的“道”也是至簡的一個普通規(guī)則。舉個例子，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或商業(yè)模式發(fā)生變化，必然對組織和人的要求發(fā)生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的“道”.有很多的現(xiàn)象都在支撐這個“道”.如很多企業(yè)忠誠無比、且做出很多歷史貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)變革過程中卻成了企業(yè)發(fā)展的阻力。老板有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復(fù)的傷害。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就在于人力資源管理的“道”成為一種靜態(tài)的“道”.元老沒有錯、老板也沒有錯，錯的是企業(yè)面臨變革，對人的要求出現(xiàn)變化，但元老不去響應(yīng)這個變化，老板也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺。

秉承靜態(tài)的人力資源管理的“道”即很多人經(jīng)常提到的“為專業(yè)而專業(yè)”的人力資源管理。我在企業(yè)從事人力資源管理工作時，經(jīng)常跟我的老板提“專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做”,其時“為專業(yè)而專業(yè)”的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業(yè)帶來致命的損失。但現(xiàn)如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態(tài)的“道”已然不太合適，大型企業(yè)內(nèi)部人力資源管理組織機構(gòu)向三支柱轉(zhuǎn)型就是一個最典型的現(xiàn)象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉(zhuǎn)變更是關(guān)鍵。

通常認(rèn)為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內(nèi)部；更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內(nèi)部，那么到底來自內(nèi)部的何處呢？有人說人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工；但更深層次一些，人力資源管理的心應(yīng)該在哪里呢？

有人會說在員工，從外部環(huán)境來看，員工屬于弱勢群體，無論是法律還是社會輿論環(huán)境都會往員工層面去靠攏；從植根于靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數(shù)，而員工是大多數(shù)；從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業(yè)者更多的也是一個被雇傭的員工。但看完《以客戶為中心》后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那么內(nèi)心深處的位置首先應(yīng)該擺在企業(yè)。這里不用老板而用企業(yè)，是因為我認(rèn)為企業(yè)可能會更加準(zhǔn)確。

按照《以客戶為中心》的評判標(biāo)準(zhǔn)，華為認(rèn)為只有客戶才會為華為提供賴以生存的利潤，那么任何一個企業(yè)的人力資源管理的投入均是由企業(yè)提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，人力資源管理的客戶一定是企業(yè)。

既然企業(yè)作為一個整體是人力資源管理的客戶，那么人力資源管理就應(yīng)該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值，提升客戶滿意度，繼而實現(xiàn)自身的價值。當(dāng)員工的利益與企業(yè)利益相沖突時，人力資源管理應(yīng)秉承局部利益服從整體利益的原則；當(dāng)人力資源價值投資與企業(yè)短期利潤出現(xiàn)沖突的時候，人力資源管理應(yīng)秉承短期利益服從長期利益的原則。

從思想的高度把握這些基本規(guī)則后，接下來是具體業(yè)務(wù)實施，以客戶為中心的人力資源管理不應(yīng)被動地承接企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃，而應(yīng)積極主動地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確人力資源現(xiàn)狀對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用和差距，并據(jù)此決定選育用留的具體措施和策略。

回到“大道至簡”的智慧，一本《以客戶為中心》是簡略的，但要從其中發(fā)掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應(yīng)用書中的道理與規(guī)則，也是至關(guān)重要的。

以客戶為中心讀后感

（三）第一組 《以客戶為中心》讀后感

講師：客戶部經(jīng)理-張小林

培訓(xùn)內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩；

第六章：追求長期有效增長。

從讀書的時候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市場”,而成熟中的中國，前進(jìn)的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發(fā)激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業(yè)和公司的未來相結(jié)合，唯一的答案就是“一切以客戶為中心”.公司所有的利潤都是來源于客戶，公司的生存都是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)來獲取利潤。以客戶為中心要求我們把服務(wù)作為一項指標(biāo)，只有把服務(wù)做好公司才能越做越好。華為以客戶為中心的價值主張和以奮斗為本，長期的艱苦奮斗為公司的核心價值觀使得華為能夠發(fā)展的越來越好。公司賴以生存的就是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)信譽兩個大點，產(chǎn)品質(zhì)量是公司賴以生存的基本，只有把質(zhì)量做好了，再把客戶服務(wù)做好，公司才能走的長遠(yuǎn)。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學(xué)習(xí)的態(tài)度，每天進(jìn)步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產(chǎn)品，使用和購買公司的產(chǎn)品。

第二組 《以客戶為中心》讀后感

講師：市場部經(jīng)理-潘曄

培訓(xùn)內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩；

第六章：追求長期有效增長。

以客戶為中心，作為現(xiàn)代管理的要義之一，已經(jīng)是所有企業(yè)都明白的事理，(網(wǎng))但明白不等于執(zhí)行。在實際中，“以客戶為中心”執(zhí)行的好壞，首先取決于與客戶直接接觸的前線銷售人員。

想起一位朋友在香港買東西的經(jīng)歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來的時候，發(fā)現(xiàn)服務(wù)員已經(jīng)在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風(fēng)格類似的衣服，而且每件有兩個碼數(shù)。她從中挑了一件再進(jìn)去試，出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務(wù)員根據(jù)她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的衣服作出了調(diào)整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務(wù)便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。

這個例子至少給我們兩點啟發(fā)：

1、首先要有優(yōu)秀的有天分的員工，訓(xùn)練有素的一線人員，能夠極大地拉動銷售，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

2、要有良好的機制讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮系統(tǒng)性的作用。

第三組 《以客戶為中心》讀后感

講師：市場部-玉代美

培訓(xùn)內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩；

討論業(yè)務(wù)管理，首先要把業(yè)務(wù)管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業(yè)務(wù)管理的目的和方向，才能理清業(yè)務(wù)管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各種干擾因素。而回答業(yè)務(wù)管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業(yè)是為誰而存在的這一根本問題。

企業(yè)是為誰而存在的？西方的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)理論有兩種互相對立的觀點。一種認(rèn)為企業(yè)，更確切地說是公司，是為股東（shareholder）價值最大化而存在的。道理很簡單，企業(yè)是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業(yè)不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經(jīng)理人，要么撤資轉(zhuǎn)投其他企業(yè)。這種觀點在資本市場發(fā)達(dá)的美、英等國代表了一種主流的企業(yè)理論。另一種觀點認(rèn)為企業(yè)是為利益相關(guān)者（stakeholder）價值最大化而存在的，利益相關(guān)者包括客戶、員工、股東、供應(yīng)商、合作伙伴、社區(qū)等與企業(yè)利益攸關(guān)的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區(qū)等利益攸關(guān)群體的滿足，誰來回報股東？哪來的股東利益？后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業(yè)的看法，并受到這些地區(qū)和國家相關(guān)法律的支持。

華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認(rèn)為：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位？為什么要強調(diào)這是唯一理由？本章將對此做出解釋。其內(nèi)在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意而付錢才得以繼續(xù)生存。因此，在企業(yè)所有干部員工中牢固樹立為客戶服務(wù)的理念，讓企業(yè)的一切業(yè)務(wù)和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉(zhuǎn)，其重要意義再怎么強調(diào)也不過分，其難度再怎么估計也不過高。

本章將從企業(yè)的靈魂、企業(yè)發(fā)展的原動力、隊伍建設(shè)的宗旨、企業(yè)的生存底線和幫助客戶商業(yè)成功等幾個方面，圍繞為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。

第四組 《以客戶為中心》讀后感

講師：辦事處文員-黃雨露

培訓(xùn)內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩；

企業(yè)的長期戰(zhàn)略，本質(zhì)是圍繞怎么成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、怎么做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者展開的。以客戶為中心。這是貫穿華為業(yè)務(wù)管理的主線，“天下給華為錢的只有客戶”,這句話說得很好。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句夸張的話，他們就是我們的“衣食父母”,所以我們要對客戶好，這才是正確的。我們只有長期關(guān)注客戶的利益最大化，關(guān)注代理商利益最大化，俗話說薄利才能多銷，不要只看重一個訂單能賺多少錢，我們需要給客戶最大的利潤，這樣我們才能得到更多的客戶，我們要看銷量賺錢，客戶越多我們的利益就越大。

“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”,而且一再強調(diào)無為才能無不為?！盁o為而治”并不是什么也不做，而是不過多的干預(yù)、順其自然、充分發(fā)揮萬民的創(chuàng)造力，做到自我實現(xiàn)。所以我們要琢磨客戶需求什么，我們需要什么樣的服務(wù)滿足他們，怎樣才能使客戶的利益最大化，而不是我們只能提供什么服務(wù)就只給客戶什么樣服務(wù)，我們應(yīng)該深深感謝那些使我們公司發(fā)展至今的客戶們。

公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)低是滿足客戶的需求，我們是在為客戶服務(wù)，服務(wù)的意思應(yīng)該貫穿于公司的生命終結(jié)。

但是以客戶為中心還是不夠的，我們還需要長期的艱苦奮斗，以奮斗者為本，把為客戶服務(wù)好員工，作為企業(yè)的中堅力量，以及一起分享貢獻(xiàn)的喜悅，就是促進(jìn)親客戶的力量成長。為客戶提供及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，是我們生存下去的唯一出路。

有一句古話相信大家都聽過“酒香不怕巷子深”,這說的是質(zhì)量是我們的生命，千古傳唱的歌才是好歌，產(chǎn)品就是要精益求精、再求精。我們的價值觀要從“低成本”走向“高質(zhì)量”,我這個崗位就必須給客戶提供穩(wěn)定，高質(zhì)量，滿足客戶需求。

還有一點“誠信”,誠信是永遠(yuǎn)的話題，人無信則不立，我們需要誠實面對客戶，誠實地經(jīng)營，誠實地發(fā)展公司，用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠。

品牌都是承諾，品牌就是企業(yè)的形象，而企業(yè)的形象就是靠客戶的口碑一點點積累起來，形成一個大品牌。

第五組 《以客戶為中心》讀后感

講師：副總經(jīng)理-耿開斌

培訓(xùn)內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩；

任何一個企業(yè)，如何在激烈的市場競爭中生存是企業(yè)首先思考的問題。企業(yè)要長期發(fā)展，則必須擁有自己的市場和客戶。實現(xiàn)這一目標(biāo)則需要我們企業(yè)能最大限度地滿足客戶需求，為客戶提供滿意的服務(wù)，讓客戶真正需要我們。只有客戶需要我們，我們企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)員工在為客戶提供滿意服務(wù)的過程中起著至關(guān)重要的作用也肩負(fù)著必要的責(zé)任。企業(yè)的發(fā)展，只有以客戶為中心，贏得客戶信任，才能讓市場越做越大，才能讓每位員工的信心越來越足，企業(yè)和員工的價值才能夠得到同步的提升。

其次就是產(chǎn)品的質(zhì)量，如果客戶是企業(yè)發(fā)展的中心那么質(zhì)量就是企業(yè)發(fā)展的核心。質(zhì)量好、服務(wù)好、價格好、快速響應(yīng)客戶需求，是客戶最基本的訴求，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)打動客戶，滿足客戶的需求是公司可持續(xù)發(fā)展的根本。

公司秉承以客戶為中心，把服務(wù)當(dāng)做產(chǎn)業(yè)來做的發(fā)展戰(zhàn)略和把職責(zé)轉(zhuǎn)化為服務(wù)的服務(wù)理念。相信公司的明天會更加輝煌、美好。

第六組 《以客戶為中心》讀后感

講師：財務(wù)部副經(jīng)理-顏家良

培訓(xùn)內(nèi)容：

第一章：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質(zhì)量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩；

華為四大戰(zhàn)略的第一條是“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力”,這一條無疑與大自然的核心價值觀中的第一條“客戶第一”是不謀而合的，都是以客戶為中心來指導(dǎo)我們企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作。對于“以客戶為中心”這條普世的商業(yè)價值觀，其實并非華為的獨特創(chuàng)造，早就百年前西方就已經(jīng)提出“客戶（顧客）就是上帝”這一口號。其根本就是圍繞消費者的需求，為公司定位，為管理者定位，為公司的產(chǎn)品定位。因此，創(chuàng)造客戶價值是我們一切工作的中心，只要努力滿足客戶的需要，真誠的感動客戶才能帶來企業(yè)的長期發(fā)展。

結(jié)合我們實際的工作中，如何才能做到“以客戶為中心”是我們值得思考與學(xué)習(xí)的地方。

第五篇：以客戶為中心 客戶關(guān)系管理

龔佳樂CRM案例分析0943119會展策劃與管理

“以客戶為中心”淺析蘇寧電器CRM

CRM，即客戶關(guān)系管理，是企業(yè)為提高核心競爭力，達(dá)到競爭致勝、快速成長的目的，樹立以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上開展的包括判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所需實施的全部商業(yè)過程。

一、公司簡介

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京（成立之初因蘇寧位于當(dāng)時的“蘇州路”和“寧海路”的交叉口，因此得名“蘇寧”），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)，品牌價值508.31億元。截止2010年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸300多個城市，并進(jìn)入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規(guī)模民營企業(yè)前三強，中國企業(yè)500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優(yōu)良的業(yè)績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認(rèn)可，是全球家電連鎖零售業(yè)市場價值最高的企業(yè)之一。

二、客戶關(guān)系管理的措施展示

（一）實時在線管理

基于ATM專網(wǎng)實現(xiàn)采購、倉儲、銷售、財務(wù)、結(jié)算、物流、配送、售后服務(wù)、客戶關(guān)系一體化實時在線管理。適應(yīng)管理和處理日益龐大的市場數(shù)據(jù)的要求，建立全面、統(tǒng)一、科學(xué)的日常決策分析報表、查詢系統(tǒng)。完善售后服務(wù)系統(tǒng)(送貨管理、安裝管理、維修管理)為客戶服務(wù)中心提供強有力的基礎(chǔ)服務(wù)平臺。

（二）創(chuàng)建行業(yè)供應(yīng)鏈

與索尼、三星等供應(yīng)商建立了銷售信息平臺，決定采購供應(yīng)和終端促銷，實

會展策劃與管理 現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存功能，加強產(chǎn)業(yè)鏈信息化合作，建立訂單、發(fā)貨、入庫和銷售匯總等數(shù)據(jù)實時傳遞、交流，大幅度縮減業(yè)務(wù)溝通成本。建立完善的客戶服務(wù)系統(tǒng)以及信息數(shù)據(jù)采集、挖掘、分析、決策系統(tǒng)，分析消費數(shù)據(jù)和消費習(xí)慣，以銷定產(chǎn)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化營銷。

（三）全會員制銷售信息管理

實現(xiàn)了統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一客戶資料，實行一卡式銷售。蘇寧實現(xiàn)20000多個終端同步運作，大大提高管理效率。蘇寧各地的客服中心都是基于CRM系統(tǒng)為運作基礎(chǔ)的。CRM系統(tǒng)將自動語言應(yīng)答、智能排隊、網(wǎng)上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理等多項功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統(tǒng)一服務(wù)、對內(nèi)全面智能的管理平臺。

（四）會員制服務(wù)全面升級

依托數(shù)字化平臺，店面全面升級為會員制(CRM)銷售模式，大大簡化消費者的購物環(huán)節(jié)，方便顧客?，F(xiàn)在，累積積分可以沖抵現(xiàn)金，成為蘇寧吸引消費者一個重要因素。目前蘇寧針對會員消費者，推出會員價商品、會員聯(lián)盟商家、會員特色服務(wù)等專項服務(wù)內(nèi)容。

（五）個性化優(yōu)惠政策

蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現(xiàn)金優(yōu)惠，也可以根據(jù)對方的購買習(xí)慣打包進(jìn)行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。而且讓利是可見的，是實時的，比大規(guī)模沒有針對性的促銷更有利。

三、我的評價

（一）好的方面

蘇寧秉著“以客戶為中心”的戰(zhàn)略理念。實行了實時在線管理、創(chuàng)建行業(yè)供應(yīng)鏈、全會員制銷售信息管理、會員制服務(wù)全面升級和個性化優(yōu)惠政策等5項CRM措施。不僅僅指向單純的消費者，還面向了索尼、三星、西門子等供應(yīng)商，實現(xiàn)了供銷一體化的建設(shè)，加強了上下層產(chǎn)業(yè)鏈之間的關(guān)系與合作。

其中值得一提的是蘇寧會員制的銷售模式，此項措施不單單的給予消費者快捷、便利。其中也是項優(yōu)待政策，比如：某一款產(chǎn)品限量特價之后，顧客榮譽卡

會展策劃與管理 里記錄著該顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優(yōu)惠讓給他們，而不需要他們排隊。提高自身企業(yè)的聲譽還能加深顧客的忠誠度。

（二）建議

基于蘇寧已具備完善的售后服務(wù)系統(tǒng)與客戶服務(wù)中心等平臺，我認(rèn)為還可開辟“網(wǎng)上蘇寧”這一路線，24小時在線處理客戶的訂購信息和疑難解答等，讓客戶足不出戶，在家就能輕松的瀏覽相關(guān)產(chǎn)品的信息和政策，不但能拓寬銷路，還能給予客戶便捷。

（三）啟示

通過淺析蘇寧電器在CRM方面的應(yīng)用，給我?guī)砹撕芏嗨伎肌?/p>

當(dāng)今的企業(yè)，尤其是處于競爭性強的產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，更加注重于客戶的反應(yīng)，“顧客是上帝”這一觀念正逐步深入經(jīng)營者的腦海。可以說，哪個企業(yè)能夠準(zhǔn)確把握客戶的需求并及時提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)，哪個企業(yè)就能贏得客戶的心，從而使企業(yè)盈利水平提高。

CRM理論與應(yīng)用系統(tǒng)在企業(yè)中的實施，將最直接地影響企業(yè)的核心競爭力。CRM方案和系統(tǒng)的建設(shè)，將使企業(yè)擁有比其競爭對手更強的長期性優(yōu)化配置資源能力，確保企業(yè)可持續(xù)性生存和發(fā)展。不僅是公司內(nèi)部智慧、知識的匯總，是凝聚現(xiàn)有業(yè)務(wù)的“塑膠”，更將成為企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)、開拓新領(lǐng)域的“發(fā)動機”和“火車頭”。

“以客戶為中心”是當(dāng)今市場競爭的必由之路。而CRM的良好應(yīng)用，是企業(yè)“抓住”客戶、“留住”客戶的重中之重。