第一篇：PMC相關(guān)知識問答

PMC管理

●什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？ PMC控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)。什么是PMC? PMC是英文―Portable Media Center ● 什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等?！?產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？

產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）?！?生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負(fù) 荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制●什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？ PMC控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)。什么是PMC? PMC是英文―Portable Media Center ● 什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等?！?產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？

產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）?！?生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則： 造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的 停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡 性循環(huán)。接單 接到訂單后，PMC需進行確認(rèn)是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認(rèn)訂單的注意事項(包括樣品單與量試單)，依訂單注意事項追蹤相關(guān)資料，確保訂單建立與生產(chǎn)，計劃時無異常情況。物料請購 MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對BOM然后進行物料的需求狀況分析，計算出物料的用量〔標(biāo)準(zhǔn)用量=標(biāo)準(zhǔn)單位用量*計劃生產(chǎn)量*(1+設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不良率)〕和材料的請購天數(shù)，并且根據(jù)庫存良品及實物的確認(rèn)確定物料的請購量及物料的到料時間，做到不斷料，不呆料，不囤料。物料異常 供應(yīng)商來料不良進料品管應(yīng)發(fā)來料不合格品處理通知單，MC根據(jù)實際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時與采購確認(rèn)來料的交期。當(dāng)處理緊急物料時，MC應(yīng)提前一天通知進料品管并要求物料來料時品管需在2H內(nèi)作出檢驗結(jié)果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。設(shè)計變更物料 接到變更通知后，MC需確認(rèn)是否有訂單需求并且立即對庫存進查核。若為報廢則立即通知倉管進行全部報廢處理。有正式訂單需求的要在第一時間下采購訂單，注明為設(shè)計變更物料要求采購8H內(nèi)確認(rèn)供應(yīng)商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入庫。若為限定使用，MC需根據(jù)限定要求通知倉庫作標(biāo)識進行隔離區(qū)分，當(dāng)庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報廢處理。若為繼續(xù)使用，MC需掌握庫存的使用狀況，當(dāng)余量不足一張訂單則申請報廢處理。緊急物料 當(dāng)訂單交期較短時且物料異常較大時物料會存在供應(yīng)商交期困難，MC在下PR單時需注明原因，同時要求采購4小時內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會相關(guān)部門。若為MC漏單，則需注明情況并且作緊急物料處理確保訂單正常出貨。MC每周需將緊急物料列出明細(xì)，在周例會說明并跟蹤異常情況。訂單變更

接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對需要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會采購速通知供應(yīng)商進行變更。對訂單取消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)適當(dāng)情況進行交期延后三個月。生產(chǎn)進度 根據(jù)物料交期提前三天與采購確認(rèn)，有異常狀況需及時知會主管同時與技術(shù)協(xié)調(diào)是否有替代品，與計劃協(xié)商變更生產(chǎn)計劃，及時與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認(rèn)最后的結(jié)果。交期無法完成 找出問題所在，及時知會相關(guān)單位和上司同時在訂單交期的前三天提供延貨單報告與采購，8小時后采購須確認(rèn)最終交期，MC馬上知會相關(guān)單位的訂單的最后交期。呆滯物料 MC在每月初根據(jù)倉庫提出的呆滯物料清單作出處理意見，當(dāng)庫存周轉(zhuǎn)率極低或根本閑置不用之物料(腐蝕或損壞等)且金額較小應(yīng)作出報廢申請，金額較大的可作退廠退庫，調(diào)撥，交換，并修，拆零利用，售賣，贈送，銷毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋楹细衿窌r應(yīng)遵循先進先出之原則，對不夠訂單的部分重新下采購單(最高存量=一個生產(chǎn)周期時間*每日耗用量+安全庫存)。

作者： haiming041 2006-8-11 16:37

回復(fù)此發(fā)言如何加強PMC項目的進度管理

摘要:通過PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹,對這一管理模式中的進度控制管理的特點,關(guān)鍵活動及影響因素等方面進行了分析,提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施.關(guān)鍵詞:PMC FEL階段 項目管理 進度控制 實施階段

項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年,發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系.以往中國石化工程建設(shè)公司(下稱SEI)對多個項目實施了EPC(設(shè)計,采購,施工)總承包管理,近年來隨著PMC即項目管理承包(Project Management Contract)這一先進的管理模式的引入,給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗,工作集成的經(jīng)驗,管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家,全球采購和后勤專業(yè)的知識,雄厚的財務(wù)狀況,風(fēng)險管理能力,項目信息管理經(jīng)驗等,在中國石化工程建設(shè)領(lǐng)域,SEI通過與國際工程公司合作,對大型,復(fù)雜的投資項目進行了PMC管理,本文通過PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹,對這一管理模式中的進度控制管理的特點,關(guān)鍵活動及影響因素等方面進行了分析,提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施.PMC管理的階段劃分及主要活動項

PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行,直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動.過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔(dān)此部分管理工作,但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機構(gòu)不斷變更重組;國內(nèi)中外合資項目不斷增加,合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設(shè)中以及金融機構(gòu)提出的要求,使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商,通過PMC承包商管理來確保項目的進度,質(zhì)量,投資,并確保建成的裝置安全可靠,符合環(huán)保要求.在這種情況下,PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機構(gòu)的延伸,其在與所有第三方的合作中,要確保業(yè)主利益最大化.1.PMC管理的階段劃分

PMC將項目劃分為三個不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行.第一階段—前期規(guī)劃階段是從項目定義,確定經(jīng)濟的工藝路線到成立業(yè)主合資公司,其中主要包括:可行性研究報告的編制及政府審批,定義PMC工作范圍,初步組建業(yè)主合資公司,PMC投標(biāo),完成BOD(Basic Of Design),成立業(yè)主合資公司等活動的管理.綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項目及即將開展的其它項目,在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計公司開展可行性研究報告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作,其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎(chǔ),而對PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點.第二階段—FEL階段:在PMC管理活動中FEL(Front End Loading)階段是項目自概念設(shè)計到項目實施階段前的所有活動的總稱,其中主要包括:授予PMC合同(FEL階段),材料管理戰(zhàn)略,基礎(chǔ)設(shè)計文件的編制及審批,提交初步出口信貸代理(ECA-Export Credit Agency)資料,EPC承包策略,完成基礎(chǔ)設(shè)計包(BDEP-Basic Design Engineering Package),提交+/-10%估算,確定ECA,完成初步設(shè)計包(CPDP-China Preliminary Design Package)并獲得審批,確定項目貸款.PMC管理在計劃,進度方面重在對所有管理活動進行策劃,而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優(yōu)化,平面優(yōu)化,建立項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,EPC合同策略的規(guī)劃,+/-10%估算等各項活動的管理,為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎(chǔ).由此看來,FEL階段是PMC管理投入的重要階段.第三階段—EPC實施階段是項目建設(shè)過程中最長的一個階段,主要管理活動包括:授予PMC合同(EPC階段),授予EPC或EP+C合同,施工分包商招投標(biāo),各裝置設(shè)計/采購/施工全過程活動管理,機械竣工,試車及開車,驗收.由于我國開展EPC總承包管理已近20年,對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生,但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同,即其通常是一個大型綜合的工程項目,如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施.PMC作為業(yè)主組織機構(gòu)的延伸,在EPC實施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運用現(xiàn)代化,集成化的管理軟件,通過制定一系列的管理程序,協(xié)調(diào)各EPC(或EP+C)分包商,國內(nèi)外采購供貨廠商,國內(nèi)外專利商,其他第三方等界面關(guān)系,其中自然包括對各分包商所負(fù)責(zé)的各級計劃,進度的管理以達到項目目標(biāo).作者： haiming041 2006-8-11 16:41

回復(fù)此發(fā)言如何加強PMC項目的進度管理

2.PMC管理的關(guān)鍵活動

每個工程項目在各個階段都有其重點,即關(guān)鍵活動,控制好這些關(guān)鍵活動直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn).關(guān)鍵路徑上的活動就是進度控制的重點,以某一項目為例, PMC在項目統(tǒng)籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是: 接收專利技術(shù)包

授予基礎(chǔ)設(shè)計合同

專利商及基礎(chǔ)設(shè)計分包商提供各項公用工程消耗指標(biāo)

獲得初步設(shè)計審批

完成公用工程,界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計包

完成+/-10%投資估算 定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略

第二層關(guān)鍵路徑是:發(fā)展執(zhí)行階段合同策略,EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程.第三層關(guān)鍵路徑是:從財務(wù)規(guī)劃到最終融資確定.另外,在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是:確定PMC辦公室及人員動遷計劃,發(fā)展項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,確定+/-20%估算,BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo).二,PMC管理中進度控制的特點

無論是國內(nèi),還是國外,是EPC總承包,還是PMC管理,在計劃,進度的管理理論和基本方法上是大致相同的,但 PMC管理因其項目大型化,復(fù)雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點: 1.組織保障:一體化的PMC組織體系強調(diào)建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組,設(shè)立核心項目計劃進度經(jīng)理,通過編制控制方法程序,進行業(yè)務(wù)培訓(xùn),指導(dǎo)所有FEL,EPC項目組的計劃進度工作,為進度控制的實施提供有力的組織保障.2.客戶化的項目工作程序:PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前,成立特別的聯(lián)合工作小組,結(jié)合業(yè)主的要求,希望和PMC的經(jīng)驗,制定項目特定的計劃進度程序,確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行,如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面: 項目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼

進度計劃體系和進度檢測程序

項目FEL階段工效檢測和報告程序

項目EPC階段工效檢測和報告程序

項目進度控制軟件使用程序 其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書

這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進度管理流程,為進度控制創(chuàng)造了良好的氛圍.3.全面性:由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動,計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統(tǒng)籌計劃,各階段進度計劃,細(xì)到業(yè)主審批文件計劃,其中涉及項目融資,專利商選擇,合同分包策略,HES策略,質(zhì)量策劃,采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審,各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段,EPC實施階段直至項目運行,交付全過程進度.4.整體性:一個工程建設(shè)項目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系,PMC管理通過系統(tǒng)地組織,計劃使各相關(guān)活動有序地,合理地交叉,各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán),其計劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃,又是各階段工作進一步的細(xì)化,這樣大大縮短了工期,加快了工程進度.5.多界面性:PMC執(zhí)行的是大型,復(fù)雜的一體化項目,工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商,分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系,在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結(jié)構(gòu)(Work Break Down Structure)體系和計劃活動編碼體系(Activity Code System),并嚴(yán)格規(guī)定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求,各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求,即PMC通過統(tǒng)一檢測及匯總準(zhǔn)則,統(tǒng)一進度報告要求實施計劃,進度一體化的多界面管理.6.計劃的分級管理:一般項目的計劃,進度由各EPC分承包商編制,控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制;對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議,修改與變動都要報送PMC同意和批準(zhǔn);制造商,分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下,編制和執(zhí)行各自的控制計劃(**計劃)和作業(yè)計劃(四級計劃),并規(guī)定: 計劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級計劃的進度要求,即里程碑要求,則無須報告PMC;計劃的調(diào)整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求,則必須報告PMC;制造商,EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關(guān)PMC二級計劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)和活動代碼方面的要求.作者： haiming041 2006-8-11 16:41 回復(fù)此發(fā)言如何加強PMC項目的進度管理

通過計劃的分級管理,不但使整個項目達到統(tǒng)籌管理,協(xié)調(diào)一致,同時也降低了PMC在計劃進度方面的風(fēng)險.7.強調(diào)計劃及協(xié)調(diào)重要性:在PMC的管理思路中計劃,協(xié)調(diào),進度的關(guān)系是:計劃= 60%,協(xié)調(diào)=25%,進度=15%,其中可見計劃在進度控制中的地位,簡單地說計劃就是將工作范圍用時間(進度)和資金(估算)表示出來,它是所有管理活動分析,控制和預(yù)測的基礎(chǔ);反映了項目執(zhí)行過程中各管理活動及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系.溝通則是以良好的管理理念為前提,綜合各方面的信息,經(jīng)驗,建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程.計劃,協(xié)調(diào),進度三者的比例關(guān)系為進度檢測及動態(tài)性,全員性進度管理創(chuàng)造了良好的前提條件.8.計劃工具的集成化:集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱,擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位,如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型,從而建立三維平面布置模型,實施平面優(yōu)化,進行早期大宗材料鑒別,開發(fā)裝置三維可視化,通過可視化模型進行平面布置優(yōu)化,可施工性研究,減少了項目周期內(nèi)的費用支出,縮減了工程進度,同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù),由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計,采購,施工各階段的管理.9.風(fēng)險區(qū)域的管理:PMC通常認(rèn)為安全,質(zhì)量,項目控制(費用和進度)是管理活動中的風(fēng)險區(qū)域,并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商,通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風(fēng)險.三,影響PMC進度管理的因素

任何先進的管理理念和管理手段,在實施過程中因其諸多因素影響,都會出現(xiàn)各種各樣的問題,對影響PMC進度管理的要素及時進行分析,是盡早尋求解決辦法的前提,根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項目進度管理過程,我們認(rèn)為以下幾個方面尤為突出: 一是對大型,復(fù)雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用,但在我國卻剛剛起步,由于文化,工作流程等方面的差異,中外PMC雙方,中外各個業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異,進而影響了整個項目的進程.第二是 審批工作是項目在不同階段(FEL和EPC)最大的進度風(fēng)險之一,具有法律強制性和復(fù)雜多樣性的特點,在不同程度上影響著工程的進展.第三 PMC管理為降低費用及進度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略,但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài),為進度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難.第四 承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力,但外部融資的程度也會影響項目進度周期.第五 由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動,隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國內(nèi),詳細(xì)設(shè)計進行到足夠深度再進入項目現(xiàn)場,這樣工作地點過于分散,致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動遷,一定程度上影響了項目的進展.四,采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進度目標(biāo) 1.加強協(xié)調(diào)溝通:保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢,是提高項目工作效率,縮短有效工期的根本辦法之一,項目的溝通管理包括溝通計劃的確立,建立和保持有效的項目內(nèi)外的溝通程序,團隊建設(shè),項目信息平臺的運行等諸多方面.2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系:在項目組織機構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機構(gòu),專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通,協(xié)調(diào)和歸口管理項目所有審批工作,可以提高工作效率,實現(xiàn)審批成果的一體化,并達到保證和縮短項目總工期的目的.3.預(yù)防分承包商的進度拖延,確保整個項目總進度工期目標(biāo)的實現(xiàn),可采取如下措施: 嚴(yán)格進行分承包商關(guān)于項目進度控制方法和業(yè)績的資格預(yù)審.在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求.進度款支付:采用里程碑付款方式,不用或盡量少用依據(jù)分承包商進展完成百分比付款的合同方式.設(shè)立進度激勵和懲罰條款.4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國,保持資源(關(guān)鍵人員,工作程序與工作平臺等)投入的連續(xù)性,從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性,以及在項目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性,這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病,提高效率,縮短有效的工期.5.管理技術(shù)措施:運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),以Primavera Project Planner(P3)為進度計劃與進度控制的工具,重點關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動的邏輯關(guān)系極其活動時間(工期),通過合理改變關(guān)鍵活動的持續(xù)時間,調(diào)整關(guān)鍵活動間的管理邏輯關(guān)系,利用工作交叉等傳統(tǒng)方式,達到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的;對于非關(guān)鍵線路上的大量活動,充分利用其浮動時間,在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益;即:“對關(guān)鍵線路促使工期縮短,對非關(guān)鍵線路實現(xiàn)資源優(yōu)化”.6.重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動,對長周期設(shè)備的采購活動予以特別重視.7.在項目策劃和實施過程中推行E,P,C深度交叉的管理理念.8.實施動態(tài)的,針對項目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率,優(yōu)化和縮短工期的有效辦法,項目的培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)力求及時,充分,培訓(xùn)的內(nèi)容包括工作程序,軟件工具,標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,專題業(yè)務(wù)研討等諸多方面.作者： haiming041 2006-8-11 16:41 回復(fù)此發(fā)言 5 對新的生產(chǎn)計劃和控制方法的要求

為了克服實際中遇到的困難，越來越多的計算機公司、軟件公司和管理咨詢機構(gòu)都正在提供越來越多的，或多或少的生產(chǎn)計劃和控制的解決方案。這些方法總的來說具有如下的發(fā)展趨勢： ● 在車間中或接近車間的交互模式中采用工作站； ● 能夠與主機或下層的計算機系統(tǒng)進行集成； ● 提供越來越多的標(biāo)準(zhǔn)軟件用于大量數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)處理和保存； ● 集成了分析和表示方法程序，尤其是采用圖形表示的方法； ● 采用價格便宜的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

除了這些系統(tǒng)之外，運行數(shù)據(jù)采集和處理系統(tǒng)（PDR-PDP系統(tǒng)）的迅速發(fā)展也令人注目。其基本想法是盡可能實際地采集加工和運輸過程的開始和完成時刻，通過一個全自動的計算機控制器對這些數(shù)據(jù)進行自動的采集和記錄。在第二步將這些數(shù)據(jù)進行綜合和處理，從而得到關(guān)于工作進度的報告和關(guān)鍵數(shù)據(jù)。在離散加工型生產(chǎn)車間中，經(jīng)常是完全不使用生產(chǎn)調(diào)度模塊，而代之以顯示在計劃板上的生產(chǎn)進展情況。這種控制臺已逐漸被具有交互功能的彩色圖形顯示器所代替--稱之為電子控制。

自80年代初以來，可以看到一個明顯的趨勢，即將生產(chǎn)控制結(jié)合進一個全面的、集成的制造企業(yè)模型中去。這種方法在60年代中在集成的數(shù)據(jù)處理這一概念下進行過討論，但由于不同硬件和軟件系統(tǒng)之間聯(lián)結(jié)的巨大困難而未能實現(xiàn)。今天這種集成的想法又通過計算機集成制造（CIM）、后勤供應(yīng)技術(shù)（Logistics）和準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）概念從不同的角度被重新提起，并且在實際中越來越多地被實現(xiàn)。CIM思想強調(diào)的是在一個計算機應(yīng)用的工廠內(nèi)設(shè)計功能（計算機輔助設(shè)計）、加工計劃（計算機輔助計劃）、制造（計算機輔助制造）和質(zhì)量保證（計算機輔助質(zhì)量管理）功能的計算機化和集成。后勤供應(yīng)和JIT考慮的則是完整的物流以及與其伴隨的采購和銷售市場之間的信息流，其目的是為了能夠使企業(yè)以最短的時間、在正確的時刻和地點、以盡可能低的成本滿足市場的需求。它要求與供應(yīng)商和重要客戶之間進行在線連接。值得注意的是，在這些解決方法中沒有提到控制方法本身的問題。在較新的文獻中，除了極個別的例外之外，也沒有看到有控制方法新的報導(dǎo)。一個例外是日本的看板控制系統(tǒng)，另一個是在美國影響較大的最優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）系統(tǒng)。但必須指出的是，在發(fā)表的所有關(guān)于這些方法的文章中都沒有介紹其普遍適用的模型。然而，只有借助模型才能夠容易理解其相應(yīng)的規(guī)則和公式，并保證取得有針對性的結(jié)果。

另一個值得注意的對生產(chǎn)控制方法的研究是Plossl對生產(chǎn)控制的解釋。他強調(diào)輸入、輸出對控制庫存和生產(chǎn)周期的重要性，并將其用一個很有說服力的模型進行了表示：任務(wù)的輸入速率必須根據(jù)相應(yīng)的輸出速率進行定義和控制。輸出速率同樣受到能力（本身也是一個變量）的影響。生產(chǎn)過程中的在制品數(shù)量由輸入和輸出確定，它又進一步?jīng)Q定了生產(chǎn)周期。Plossl實際上已經(jīng)表示出了這個本質(zhì)的相互關(guān)系，只是沒有將它構(gòu)造成為一個形式化的（數(shù)學(xué)）模型。因此，在以往發(fā)表的論文對生產(chǎn)控制的研究的基礎(chǔ)上，我們首先應(yīng)該確定現(xiàn)在和將來對生產(chǎn)控制系統(tǒng)的要求。這些要求可以分成3類，考慮到完整性，對硬件和軟件發(fā)展趨勢同時進行了描述：

對新的生產(chǎn)計劃和控制方法的主要要求是：

1、要能夠用計算機按照隨機過程模型表示和處理生產(chǎn)過程；

2、另外，要能夠根據(jù)市場和所使用的制造設(shè)備（成本中心和工作中心）的情況采用不同的控制策略。例如在生產(chǎn)任務(wù)飽滿情況下強調(diào)的是設(shè)備的利用率，而在任務(wù)不足的情況下短生產(chǎn)周期更重要。計劃和控制方法不能去試圖通過將任務(wù)向前推移來提高那些無法滿負(fù)荷使用的機床的利用率，因為這樣反而會進一步使瓶頸機床的負(fù)荷更加加重。

3、另一個重要的要求是要能夠?qū)ιa(chǎn)周期、庫存、計劃能力和利用率這4個目標(biāo)參量進行測量和控制，對出現(xiàn)的偏差進行診斷。

4、最后，還要求能夠在控制回路中對反饋數(shù)據(jù)的質(zhì)量進行檢查。

如果不遵守這些基本原則，任何生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)在實際應(yīng)用中都會失敗，因為它們不能滿足現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)的需求。

除了以上技術(shù)要求之外還必須考慮人的作用，還必須定義對使用方法的要求。首先，必須給決策和計劃一定的自由空間。由于過程本身的隨機特性而使得進行準(zhǔn)確到分鐘或小時的計劃顯得毫無意義。更重要的是，進行計劃的和計劃設(shè)計的員工應(yīng)該在規(guī)定的工作內(nèi)容和計劃范圍內(nèi)主動地參與生產(chǎn)過程的計劃和控制。因此，需要有一個能夠清晰表示過程的方法，并通過不同的計劃方法和用戶友好的監(jiān)視和診斷手段對其進行支持。另外，必須有意識地放棄下面的做法：即每一項活動都非通過系統(tǒng)不可。通過交談、電話等進行的人員之間的交流是完全必要的，過多的形式化會窒息整個系統(tǒng)。最后在進行數(shù)據(jù)采集的初期就將有關(guān)人員的數(shù)據(jù)（用于進行工資的計算）和有關(guān)過程的數(shù)據(jù)（用于任務(wù)監(jiān)控的目的）分開是比較理想的做法，在今天的技術(shù)水平下，這也是可能的。

將調(diào)度歸并到質(zhì)量管理的范疇中去是實現(xiàn)這種想法的好辦法。在質(zhì)量管理的發(fā)展過程中產(chǎn)生的各種方法也可以用于生產(chǎn)計劃和控制中去。例如：將統(tǒng)計方法用于計劃和監(jiān)控；通過偏差進行分析和診斷；以及通過質(zhì)量管理目標(biāo)和組織來保證其質(zhì)量。當(dāng)一個企業(yè)對它的計劃系統(tǒng)產(chǎn)生的結(jié)果和產(chǎn)品質(zhì)量和成本具有同樣的責(zé)任感和自豪感時，企業(yè)才可能在這方面取得明顯的進步。

現(xiàn)代生產(chǎn)計劃和控制方法所提出的要求的本質(zhì)是：能夠正確地表示實際生產(chǎn)過程模型，對生產(chǎn)控制中4個基本目標(biāo)參量（高利用率、低庫存、生產(chǎn)周期短、按時交貨）之間的依賴關(guān)系能夠正確予以表述。當(dāng)然，為了做到這些，首先必須對生產(chǎn)周期進行詳細(xì)的考察。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:12

回復(fù)此發(fā)言各類生產(chǎn)計劃的特點

長期計劃、中期計劃和短期計劃這三類不同的生產(chǎn)計劃各有自己不同的特點。下表列舉了這三類計劃的主要特點： 各類計劃的不同特點

從上表可以看出，由于所面臨的環(huán)境因素不同，各類計劃有各自不同的任務(wù)、管理層次、計劃方式和要處理的問題，即決策變量。長期計劃要處理的是企業(yè)的發(fā)展與外部環(huán)境的關(guān)系問題，因此要由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。主要任務(wù)是確定發(fā)展的總目標(biāo)和實現(xiàn)總目標(biāo)獲取所需的資源。這類計劃所面臨的都是不確定性因素，只能規(guī)定出一些非常概括的指標(biāo)作為指導(dǎo)。它要作的決策都是關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)利益而又需巨大投資的重大的戰(zhàn)略性問題。故這類計劃又稱戰(zhàn)略層計劃。中期計劃要處理的是將已知的或預(yù)測的市場需求細(xì)化為企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)和產(chǎn)品任務(wù)計劃。他們應(yīng)由企業(yè)主管生產(chǎn)的部門負(fù)責(zé)。其主要任務(wù)是如何有效地利用現(xiàn)有資源，最大限度地滿足市場需求并取得最佳的經(jīng)濟效益。這類問題中也有相當(dāng)一部分是不確定的因素，如未來一年中的市場需求。故仍包含一部分概略性指標(biāo)（生產(chǎn)計劃大綱）。他們要作的決策是如何適應(yīng)需求的變動安排好生產(chǎn)能力的利用問題，這里可以調(diào)節(jié)的生產(chǎn)能力因素有工廠工作時間、勞動力數(shù)量、庫存水平、外包量和每月的產(chǎn)量水平，即生產(chǎn)速率等。短期計劃所處理的問題基本上是純屬企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)管理問題。這時，生產(chǎn)的任務(wù)、能力和物資供應(yīng)都是確定而已知的，計劃工作的任務(wù)是要將設(shè)備和人力最適當(dāng)?shù)嘏渲媒o各項已投產(chǎn)的任務(wù)項目，以保證上層計劃的實現(xiàn)。因此要求他們制定出詳細(xì)的時間進度計劃。在計劃中要做好生產(chǎn)的品種、批量、順序和時間進度的決策，也要做好設(shè)備與人力負(fù)荷的決策。它們是作業(yè)層的計劃。

一、主生產(chǎn)計劃

主生產(chǎn)計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說,主生產(chǎn)計劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什 么”的一種描述,它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn) 部門的工具,因為它指出了將要生產(chǎn)什么。同時,主生產(chǎn)計劃也是市場銷售部門的工具,因為 它指出了將要為用戶生產(chǎn)什么。所以,主生產(chǎn)計劃又是聯(lián)系市場銷售同生產(chǎn)制造的橋梁,使 生產(chǎn)活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產(chǎn)和庫存的信息,起著溝通內(nèi)外的 作用。

為了透徹地理解主生產(chǎn)計劃,我們先來介紹一些容易混淆的概念:

1.銷售預(yù)測

銷售預(yù)測是生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)計劃的原始輸入信息,它不考慮物料和能力的可用性問題。

2.生產(chǎn)規(guī)劃

生產(chǎn)規(guī)劃是按產(chǎn)品類規(guī)定生產(chǎn)率。主生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)規(guī)劃轉(zhuǎn)化而來,它是按最終產(chǎn)品或 產(chǎn)品的組件來進行描述的。

3.裝配計劃

主生產(chǎn)計劃和裝配計劃在某些方面是相同的,例如對面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品以及少數(shù)在收 到用戶訂單之前最終產(chǎn)品可以確定的面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品,二者是相同的。但對于面向訂單 裝配的產(chǎn)品,主生產(chǎn)計劃和裝配計劃則是不同的,前者描述的是構(gòu)成最終產(chǎn)品的組件,后者則 指出產(chǎn)品的最終結(jié)構(gòu)。

4.由計算機自動生成的計劃方案

有些人認(rèn)為只要把銷售預(yù)測、客戶訂單、物料清單、生產(chǎn)成本、庫存記錄等數(shù)據(jù)輸入 到計算機中,就可以自動生成主生產(chǎn)計劃,這實在是一種誤解。主生產(chǎn)計劃包括了許多來自 人的經(jīng)驗的決策,這是無法由計算機來完成的。制訂和調(diào)整主生產(chǎn)計劃的責(zé)任在人,而不在 計算機,而且這是一個手工的過程,是應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)的。

二、為什么要有主生產(chǎn)計劃

為什么要先有主生產(chǎn)計劃,再根據(jù)主生產(chǎn)計劃制訂物料需求計劃?一些讀者問,直接根據(jù) 銷售預(yù)測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎?產(chǎn)生這樣的疑問和想法的原因在于不了解 MRP的計劃方式。概括地說:MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據(jù)預(yù)測和客戶訂單的 需求來運行MRP,那么得到的計劃將在數(shù)量和時間上與預(yù)測和客戶訂單需求完成匹配。但是 ,預(yù)測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的,直接用來安排生產(chǎn)將會出現(xiàn)時而加班加點也不能完 成任務(wù),時而設(shè)備閑置很多人沒有活干的現(xiàn)象,這將給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果,而且企業(yè)的生 產(chǎn)能力和其他資源是有限的,這樣的安排也不是總能做得到的。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13

回復(fù)此發(fā)言各類生產(chǎn)計劃的特點

加上主生產(chǎn)計劃這一層次,通過人工干預(yù),均衡安排,使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和 預(yù)測及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配,從而得到一 份穩(wěn)定、均衡的計劃。由于在產(chǎn)品或最終項目(獨立需求項目)這一級上的計劃(即主生產(chǎn)計 劃)是穩(wěn)定和均衡的,據(jù)此所得到的關(guān)于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定和勻稱 的。因此,制訂主生產(chǎn)計劃是為了得到一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)計劃。

三、主生產(chǎn)計劃的對象

主生產(chǎn)的對象是最終項目(end item)。所謂“最終項目”即是具有獨立需求的物料,對它 的需求不依賴于對其它物料的需求而獨立存在。根據(jù)產(chǎn)生計劃環(huán)境的不同,最終項目的含義 也不完全相同。

在面向庫存生產(chǎn)的環(huán)境下,最終項目指產(chǎn)品、備品備件等獨立需求項目。

在面向訂單生產(chǎn)的環(huán)境下,又有兩種情況:如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計或?qū)ｍ椩O(shè)計,最終項目一 般就是產(chǎn)品;如果產(chǎn)品是一個系列,結(jié)構(gòu)基本相同,都是由若于基本組件和一些通用件組成, 每項基本組件又有多種可選件,從而可形成一系列多種規(guī)格的變型產(chǎn)品,在這種情況下,最終 項目指的是基本組件和通用件,編制計劃時,先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件 占需求量的百分比,并以此安排生產(chǎn),保持一定庫存儲備,一旦收到正式訂單,只要再編制一 個總裝計劃,規(guī)定從接到訂單開始,核查庫存、組裝、測試檢驗、包裝發(fā)貨的進度,就可以選 裝出各種變型產(chǎn)品,從而縮短交貨期,滿足客戶需求,這種生產(chǎn)計劃環(huán)境即是面向訂單裝配。

四、應(yīng)注意的幾個問題

1.主生產(chǎn)計劃的基本原則

主生產(chǎn)計劃的基本原則是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情,通過均衡地安排生產(chǎn)實現(xiàn)生 產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo),使企業(yè)在客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率方面都能得到提高,并及時更 新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產(chǎn)計劃中不能有超越可用物料和可用能力的項目。那種只反映愿望的做法將會破壞正常的優(yōu)先級計劃,破壞系統(tǒng)產(chǎn)生合理的計劃的能力。

2.預(yù)測

應(yīng)確定誰負(fù)責(zé)預(yù)測、預(yù)測的對象和技術(shù),誰負(fù)責(zé)審查預(yù)測的準(zhǔn)確度以及審查的頻度,各 部門如何就預(yù)測的結(jié)果進行交流等等,預(yù)測的責(zé)任通常由市場部門承擔(dān)。

3.主生產(chǎn)計劃的展望期和計劃時區(qū)

多數(shù)企業(yè)以6～12個月作為主生產(chǎn)計劃的展望期,一個月之后,增加一個新的月計劃;也 有的企業(yè)根據(jù)物料和能力的提前期,將計劃展望期擴展到2～3年。

主生產(chǎn)計劃的時區(qū)(即計劃的最小單位)不應(yīng)大于周,使得低層物料可以有好的相對優(yōu)先 級。如果計劃時區(qū)拖長到一個月,那么當(dāng)知道了整個時區(qū)需求什么時,也就沒有什么價值了 ,有些企業(yè)甚至按天描述主生產(chǎn)計劃。

4.信息交流 生產(chǎn)部門和采購部門有提供反饋信息的責(zé)任,他們應(yīng)向計劃員和主生產(chǎn)計劃員提供關(guān)于 預(yù)期延遲的信息,以使后者能在問題發(fā)生之前作好計劃調(diào)整。

另外,應(yīng)有定期的計劃會議,為市場、銷售、生產(chǎn)、采購、計劃部門的人員進行信息交 流提供機會,高層領(lǐng)導(dǎo)主持的生產(chǎn)規(guī)劃會議也應(yīng)定期舉行。

五、主生產(chǎn)計劃的編制

編制主生產(chǎn)計劃一般要經(jīng)過以下步驟:

1.根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。

2.根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量,計算總需求。

3.根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量,以及安全庫存量和期初庫存量,計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計可用量。使用如下公式從最初時區(qū)推算:

第K+1時區(qū)的預(yù)計可用量=第K時區(qū)預(yù)計可用量+第K+1時區(qū)主生產(chǎn)計劃接收量-第K+1時區(qū) 的總需求量(K=0,1,……)

第0時區(qū)預(yù)計可用量=期初可用量

在計算過程中,如預(yù)計可用量為正值,表示可以滿足需求量,不必再安排主生產(chǎn)計劃量;如預(yù)計庫存量為負(fù)值,則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產(chǎn)計劃接收量。從而給出一份主生 產(chǎn)計劃的備選方案。在此過程中,要注意均衡生產(chǎn)的要求。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13

回復(fù)此發(fā)言各類生產(chǎn)計劃的特點

4.用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性,模擬選優(yōu),給出主生產(chǎn)計劃報告。

六、主生產(chǎn)計劃的維護

雖然經(jīng)營規(guī)劃、預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃可為主生產(chǎn)計劃的編制提供合理的基礎(chǔ),但隨著情況的 變化,主生產(chǎn)計劃期的改變?nèi)允遣豢杀苊獾?。為了尋求一個比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃,提出了 時界的概念,向生產(chǎn)計劃人員提供一個控制計劃的手段。

在計劃展望期內(nèi)最近的計劃期,其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期;稍后的 計劃期其跨度加上第1計劃期的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計提前期。這兩個計劃期的 分界線稱為需求時界,它提醒計劃人員,早于這個時界的計劃已在進行最后階段,不宜再作變 動;第二個計劃期和以后的計劃期的分界線稱為計劃時界,它提醒計劃人員,在這個時界和需 求時界之間的計劃已經(jīng)確認(rèn),不允許系統(tǒng)自動更改,必須由主生產(chǎn)計劃員來控制;在計劃時界 以后的計劃系統(tǒng)可以改動。通過兩種時界向計劃人員提供一種控制手段。

七、主生產(chǎn)計劃中有關(guān)數(shù)據(jù)值的計算

在制定主生產(chǎn)計劃的過程中涉及到一系列的量,現(xiàn)對它們的計算方法分述如下:

1.生產(chǎn)預(yù)測

用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制,使得主生產(chǎn)計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的 目標(biāo)。它是某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分,其計算通常使用百 分比計劃清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃。

2.未兌現(xiàn)的預(yù)測

是在一個時區(qū)內(nèi)尚未由實際客戶訂單兌現(xiàn)的預(yù)測,它指出在不超過預(yù)測的前提下,對一 個最終項目還可以期望得到多少客戶訂單。計算方法是以某時區(qū)的預(yù)測值減去同一時區(qū)的 客戶訂單。但是早于需求時界的累計未兌現(xiàn)預(yù)測如何處理,典型的MRPⅡ軟件將提供不同的 策略供用戶選擇,或移到需求時界之后的第一個時區(qū),或忽略不計。

3.總需求

某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨立需求之和。

4.預(yù)計可用量 004km.cn

預(yù)計可用量如第五段所述。

5.可簽約量(Available To Promise,簡記為ATP)

簽約量等于主生產(chǎn)計劃量減去實際需求。此項計算從計劃展望期的最遠(yuǎn)時區(qū)由遠(yuǎn)及近逐個時區(qū)計算。如果在一個時區(qū)內(nèi)需求量大于計劃量,超出的需求可從早先時區(qū)的可簽約量 中預(yù)留出來。

6.累計可簽約量

從最早的時區(qū)開始,把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可 簽約量。它指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下,積累到目前所考慮的時區(qū)為止,關(guān)于此最終 項目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。

一般,主生產(chǎn)計劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預(yù)計可用量和時界策略來制定主生產(chǎn)計 劃,然后,當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時,再對主旨產(chǎn)計劃進行維護。

下面給出一個例子說明主生產(chǎn)計劃的編制方法。例中生產(chǎn)規(guī)劃量、百分比清單、生產(chǎn) 預(yù)測、配件預(yù)測、客戶訂單、非獨立需求以及期初庫存可用量都是事先給定的。對早于需 求時界的未兌現(xiàn)預(yù)測,則采用移至需求時界后第1時區(qū)的策略。然后用上面的方法計算各個 時區(qū)的主生產(chǎn)計劃量,給出一份主生產(chǎn)計劃備選方案。@@TB06147000.gif;表1 主生產(chǎn)計劃的編制----備選方案

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13

回復(fù)此發(fā)言 9 APS高效敏捷的生產(chǎn)計劃

21世紀(jì)的制造企業(yè)需要面臨按時交貨的巨大壓力。能夠提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)通常意味著能夠提供多種產(chǎn)品選擇、能夠接受最后一分鐘的修改，并且能夠?qū)ΘD按單生產(chǎn)‖和―按需定制‖產(chǎn)品的訂單提供快速響應(yīng)。同時，大多數(shù)制造企業(yè)按照―精益生產(chǎn)‖的原則避免因大量存貨而引起的費用(Womack 和 Jones)。在如此壓力之下，高效的生產(chǎn)計劃不僅成為必須，它甚至成了企業(yè)能否繼續(xù)生存的關(guān)鍵。

ERP（企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)已經(jīng)包含了制定詳細(xì)生產(chǎn)計劃所需的所有數(shù)據(jù)。其中有整個制造過程的物料清單和零件工藝等產(chǎn)品信息。還有諸如設(shè)備、人力和班次計劃等系統(tǒng)信息。還有諸如當(dāng)前訂單接收、在制品、存貨水平和已下達采購單等狀態(tài)信息。APS（高級計劃與排程）需要用這些內(nèi)容來確定如何有效地為工廠的工序制定計劃，并且根據(jù)不斷變化的需求快速準(zhǔn)確地進行重新計劃。

高級計劃的目的是設(shè)置生產(chǎn)框架確保按時為客戶訂單發(fā)貨。它確定用戶為滿足獨立的需求實際需要生產(chǎn)、采購的物料數(shù)量以及生產(chǎn)的時間。它側(cè)重于外部。

高級排程是在計劃框架范圍內(nèi)工作的，它為計劃提供了更詳盡的結(jié)構(gòu)。它側(cè)重于內(nèi)部。它明確了計劃執(zhí)行的詳細(xì)執(zhí)行情況并且制定一個最終排定優(yōu)先級的工作順序。

在執(zhí)行計劃功能過程中，計劃必須使用緩沖以容納排程的調(diào)整需要。因此，計劃在設(shè)置日期時不能太過嚴(yán)格。排程會在隨后的重排序過程中對計劃進行壓縮。

高級計劃和排程的這兩項功能都非常重要。總的來說，您可以把計劃設(shè)想成一個同步引擎，它粗略地排齊全部時間內(nèi)的生產(chǎn)過程(通過―物料清單‖)。然后，排程不僅重排優(yōu)化加工的順序，還對加工時間進行壓縮，重新反饋影響計劃的能力。

應(yīng)記住，不要盲從于車間細(xì)節(jié)的排程，高級計劃和高級排程之間的主要區(qū)別不一定是有沒有詳細(xì)的計劃，而是加工的順序是否對生產(chǎn)的影響。如果銷售訂單在工作中心中的加工順序沒有對產(chǎn)出造成很大影響，則不需要詳細(xì)的計劃排程。但是對于在不同產(chǎn)品之間需要較長的準(zhǔn)備時間或計劃頻繁變化的制造環(huán)境下，高級排程功能則至關(guān)重要。

高級計劃與排程在制造業(yè)主要解決以下主要計劃問題： 1.承諾：現(xiàn)在我能為客戶合理地承諾做到哪些事情？同時可以考慮物料和能力。2.高級計劃：客戶今后的需求有可能是什么？ 什么樣的計劃能滿足客戶將來需求？ 即使生產(chǎn)中斷我們?nèi)匀豢梢哉９ぷ鲉?？如何調(diào)整和保證我的承諾并達到目標(biāo)？ 在計劃中作出的更改如何影響每個訂單？ 3.確認(rèn)下達生產(chǎn)訂單：近期需要下達哪些訂單？ 4.高級排程：如何實現(xiàn)數(shù)量/日期承諾和的運營目標(biāo)？ 在瓶頸上最優(yōu)化的加工順序是什么？ 我們需要對類似的加工需求進行成批加工嗎？ 5.執(zhí)行：今天需要完成哪些生產(chǎn)訂單？應(yīng)使用哪些資源？

高級計劃和排程均可幫助您解決這些問題。在我們區(qū)別計劃和排程時，記住它們的本質(zhì)上是一樣的，都是用來計算我們應(yīng)該在什么時間對訂單進行操作。但是，它們對不同的訂單進行不同方式的操作。

1.高級計劃：考慮時間較長的計劃訂單，部考慮已排程的訂單?？紤]訂單的優(yōu)先級和客戶到期日，是基于訂單任務(wù)(Job-based)訂單貫穿全部多層物料清單的整個訂單。（參看筆者的論文：計算機時代的計劃控制技術(shù)（下））

2.高級排程：考慮較短的生產(chǎn)訂單，根據(jù)優(yōu)化規(guī)則排程提高高利用率，是基于事件(Event-based)的車間排程。（參看筆者的論文：計算機時代的計劃控制技術(shù)（下））

當(dāng)計劃員進行排程時，為現(xiàn)有訂單的一個子集進行生產(chǎn)的日期和時間的計算，也就是近期需要完成的生產(chǎn)訂單。這些日期和時間將用FCS有限能力作為計算因子，并且根據(jù)事件驅(qū)動和基于規(guī)則的邏輯進行計算。

在進行計劃時，不必重新計算已排程的生產(chǎn)訂單的日期和時間。如果在使用MRP 計劃，沒有考慮能力和物料的限制。該計劃就比較粗略。如果使用APS 排定計劃，就可以考慮物料和能力的約束。計劃日期比使用 MRP 計算得出的日期更現(xiàn)實。

注意，計劃員需要不斷地更新計劃，并且不斷地適應(yīng)變化。并且越是與今天接近，越能制定精確的計劃。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13

回復(fù)此發(fā)言

APS高效敏捷的生產(chǎn)計劃

在傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)中，計劃和排程的聯(lián)系是不強關(guān)聯(lián)的。您無法了解排程如何影響計劃。此外，也無法了解采購供應(yīng)單如何影響整個―物料清單‖中的需要訂單。APS系統(tǒng)使兩者是強行相聯(lián)。您可以實時了解更改排程對整個計劃的影響。高級計劃的方式：推拉計劃-將計劃從到期日期拉回，同時將排產(chǎn)計劃從今天前推。注意，拉動計劃會延遲作業(yè)下達和存貨消耗。它遵循―準(zhǔn)時制‖原則，即直到需要的時候才制造物料、直到需要的時候才采購或使用存貨。

計劃對物料在生產(chǎn)中采用工藝路徑進行跟蹤，并且計劃訂單的確認(rèn)以在符合最小生產(chǎn)時間的情況下滿足(如果可能)訂單的承諾日期。在我們等待啟動訂單時，我們將存貨最小化并釋放資源。這使我們可以縮短排隊時間，該時間通常是我們制造時間的最大部分。

計劃可以對物料進行保留，保留控制非常像一架飛機的預(yù)定艙位。乘客預(yù)定飛機上的特定座位。同樣，在制造環(huán)境中，我們只有數(shù)量有限的能力和物料。實時保留控制防止我們超越這些限制作出計劃。

計劃可以使用有限能力計劃，有限能力計劃是保留控制的一部分。假設(shè)班組成員和設(shè)備每天只能執(zhí)行一定數(shù)量的工作。在使用有限能力計劃時，計劃首先根據(jù)其―物料清單‖和該物料―物料清單‖工序上的工作中心能力計算制造一定數(shù)量的物料所需的時數(shù)。隨后將該生產(chǎn)計劃到工作中心的可用時間內(nèi)。

計劃引擎通過物料清單用循環(huán)的方式計劃每個訂單的工序，調(diào)整每道工序的計劃時間以避免發(fā)生沖突。沖突是在兩道工序在同一期間需要相同資源時發(fā)生的。在發(fā)生沖突時，計劃調(diào)整優(yōu)先級較低工序的計劃時間以避免沖突。

計劃當(dāng)然也可以處理無限能力計劃，無限能力計劃假設(shè)班組成員和設(shè)備對于每天能執(zhí)行的工作數(shù)量―沒有‖限制。在使用無限能力計劃時，計劃首先根據(jù)其―物料清單‖和在該物料的物料清單上設(shè)置的工作中心的能力(與有限計劃相同)計算制造一定數(shù)量的物料所需的時間。但是，它隨后將生產(chǎn)計劃至工作中心，而忽略該工作中心是否具有可用時間。

計劃可以使用約束物料計劃，這是保留控制的一部分。生產(chǎn)計劃可將物料可用性標(biāo)記為約束因子的標(biāo)志。如果設(shè)置了該標(biāo)志，計劃會避免使在庫量低于零。它還會將工序的排產(chǎn)推遲到預(yù)計有足夠的物料可用的日期。計劃總是會在早于需要日期查看物料供應(yīng)。如果它發(fā)現(xiàn)供應(yīng)不足，將創(chuàng)建計劃訂單來滿足需求，然后將該工序排產(chǎn)到預(yù)計該供應(yīng)到達的候開始。

計劃也可使用不約束物料計劃，不約束物料計劃假設(shè)物料數(shù)量―無‖約束。如果我們將物料約束標(biāo)志關(guān)閉，則計劃將假設(shè)我們具有這些零件的無約束、立即的供應(yīng)。

計劃引擎可以動態(tài)重新追溯物料分配，這意味著在將任何物料發(fā)放至工作中心之前都可以對其進行重新分配。允許計劃對車間的中斷作出快速響應(yīng)。例如，如果已經(jīng)將急單放入請求將其盡快交貨的排產(chǎn)中，則任何現(xiàn)有物料，無論在供應(yīng)量還是在庫量，都將用于此訂單的生產(chǎn)。

APS計劃分析可以實時分析影響計劃的詳細(xì)原因： 使用計劃和排程也幫助用戶進行評估和控制不必具有精確的數(shù)字就可以開始使用排產(chǎn)器和計劃器。實際上，可以使用排產(chǎn)器和計劃器幫助您找到不合理的工作時間。1.識別哪些資源引起的訂單延遲：確定哪些訂單延遲來確定瓶頸。2.分析等待時間最長的訂單來確定引起訂單的大量等待時間的資源和物料。

現(xiàn)在已經(jīng)為多個訂單找到了問題資源和關(guān)鍵物料。將引起問題資源的原因分為（1），排程班次問題；（2），瓶頸問題；（3），建模問題

如果訂單沒有長時間等待該資源，這可能是一個排程班次問題－沒有瓶頸工序，只是需要更多時間?？梢约影嗷?qū)⒐ば騼?nèi)的負(fù)荷分割。

如果訂單花很長時間等待該資源且利用率很高，這就有可能是瓶頸問題，可將資源增加到瓶頸或加班。

如果訂單已經(jīng)很長時間等待該資源，且資源在此時不是很繁忙，或訂單的時間特別長，這有可能是建模問題。分析物料提前期，最小訂貨量，最大訂貨，最小訂貨倍數(shù)和安全庫存的設(shè)置。現(xiàn)在將問題物料分為：（1），制造零件（2），采購物料

如果是制造零件引起的問題，就要檢查加工過程以確定訂單延遲的起因。如果是采購物料引起的問題，就要檢查是否可以加快物料的交貨。

值得注意的是使用高級排程和高級計劃也可以幫助用戶更好地進行評估和控制，從這個角度來看，數(shù)據(jù)不太精確，也可以開始使用高級排程和高級計劃。實際上，可以使用APS來幫助我們實時的發(fā)現(xiàn)和高效分析我們的管理問題。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13

回復(fù)此發(fā)言 11 如何制定生產(chǎn)計劃

相信很多朋友對這個問題都比較關(guān)心，我在工作中也碰到很多做生產(chǎn)計劃的人，但他們對什么是生產(chǎn)計劃的說法都不盡相同，多數(shù)做生產(chǎn)計劃的人只能說出他現(xiàn)在所在做的工作內(nèi)容，有的甚至無法說清什么是生產(chǎn)計劃。

那么什么是生產(chǎn)計劃呢？

在此，我來說明一下：生產(chǎn)計劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時候生產(chǎn)，在哪個車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計劃。

企業(yè)的生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計劃、設(shè)備管理計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。

生產(chǎn)計劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產(chǎn)計劃、庫存計劃、生產(chǎn)進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。生產(chǎn)計劃的內(nèi)容與主要指標(biāo) 生產(chǎn)計劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時候生產(chǎn)，在哪個車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計劃。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計劃、設(shè)備管理計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。生產(chǎn)計劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產(chǎn)計劃、庫存計劃、生產(chǎn)進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。

制定生產(chǎn)計劃指標(biāo)，是企業(yè)生產(chǎn)計劃的重要內(nèi)容之一。企業(yè)生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)值。企業(yè)生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)從不同的側(cè)面反映了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的要求。

（一）產(chǎn)品品種指標(biāo)

產(chǎn)品品種指標(biāo)包含兩方面的內(nèi)容： 1）企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱、規(guī)格等值的規(guī)定性； 2）企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的不同品種、規(guī)格產(chǎn)品的數(shù)量。品種指標(biāo)能夠在一定程度上反映企業(yè)適應(yīng)市場的能力，一般來說，品種越多，越能滿足不同的需求，但是，過多的品種會分散企業(yè)生產(chǎn)能力，難以形成規(guī)模優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)綜合考慮，合理確定產(chǎn)品品種，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，努力開發(fā)新產(chǎn)品。

（二）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)

產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，是指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這包括內(nèi)在質(zhì)量與外在質(zhì)量兩個方面。內(nèi)在質(zhì)量，是指產(chǎn)品的性能、使用壽命、工作精度、安全性、可靠性和可維修性等因素；外在質(zhì)量，是指產(chǎn)品的顏色、式樣、包裝等因素。在中國，產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分為國家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)三個層次。產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是衡量一個企業(yè)的產(chǎn)品滿足社會需要程度的重要標(biāo)志，是企業(yè)蠃得市場競爭的關(guān)鍵因素。

（三）產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)

產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)，是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的合格的工業(yè)品實物數(shù)量或應(yīng)當(dāng)提供的合格的工業(yè)性勞務(wù)數(shù)量。產(chǎn)品的產(chǎn)量指標(biāo)常用實物指標(biāo)或假定實物指標(biāo)表示。如鋼鐵用―噸‖，發(fā)電量用―千瓦時‖等表示。產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)是表明企業(yè)生產(chǎn)成果的一個重要指標(biāo)，它直接來源于企業(yè)的銷售量指標(biāo)，也是企業(yè)制定其它物量指標(biāo)和消耗量指標(biāo)的重要依據(jù)。

（四）產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)

產(chǎn)值指標(biāo)，是指用貨幣表示的企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，它解決了企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，不同產(chǎn)品產(chǎn)量之間不能相加的問題。企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)有商品指標(biāo)、總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值三中表現(xiàn)形式。

商品產(chǎn)值，是指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的可供銷售的產(chǎn)品或工業(yè)勞務(wù)的價值。其內(nèi)容包括用自備原材料生產(chǎn)的可供銷售的成品和半成品的價值，用定貨者來料生產(chǎn)的產(chǎn)品的加工價值，對外完成的工業(yè)性勞務(wù)價值。總產(chǎn)值，是指用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)該完成的產(chǎn)品和勞務(wù)總量。它反映企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的總規(guī)模和總水平，其內(nèi)容包括商品產(chǎn)值、定貨者來料的價值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差額價值，它是計算企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展速度和勞動生產(chǎn)率的依據(jù)。凈產(chǎn)值，是指表明企業(yè)在計劃期內(nèi)新創(chuàng)造的價值。凈產(chǎn)值的計算方法有兩種，一是生產(chǎn)法，即從工業(yè)總產(chǎn)值中扣除物質(zhì)消耗價值的辦法；二是分配法，這種方法從國名收入初次分配的角度出發(fā)，將構(gòu)成凈產(chǎn)值的各要素直接相加求得凈產(chǎn)值，這些要素主要包括工資、職工福利基金、稅金、利潤、利息、差旅費、罰金等。在實踐中，商品產(chǎn)值和凈產(chǎn)值一般用現(xiàn)行價格計算，總產(chǎn)值則要求用不變價格計算。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:14

回復(fù)此發(fā)言APS中生產(chǎn)計劃排程的基本原理

生產(chǎn)計劃排程的目的是為車間生成一個詳細(xì)的短期生產(chǎn)計劃。排產(chǎn)計劃（Productionschedule）指明了計劃范圍內(nèi)的每一個定單在所需資源上的加工開始時間和結(jié)束時間，也即指出了在給定資源上定單的加工工序。排產(chǎn)計劃可以通過直觀的甘特圖（Ganttchart）形式給出。

排產(chǎn)計劃的計劃間隔可以從一天到幾周，取決于具體的工業(yè)生產(chǎn)部門。合理的計劃長度取決于幾個因素：一方面，它至少應(yīng)當(dāng)涵蓋與一個定單在生產(chǎn)單元中最大的流動時間（flowtime）相對應(yīng)的時間間隔；另一方面，計劃間隔受到已知顧客定單或可靠需求預(yù)測的可用性限制。很顯然，只有當(dāng)排產(chǎn)計劃適度穩(wěn)定時，在一個資源上進行定單排程才是有用的。也就是說，它們不應(yīng)受不期望事件經(jīng)常變化的影響（如定單數(shù)量改變或中斷）。

對某些生產(chǎn)類型（如jobshop），生產(chǎn)計劃排程需要對（潛在）瓶頸資源上的任務(wù)定單進行排序和計劃；而對另一些生產(chǎn)類型（如成組技術(shù)），生產(chǎn)計劃排程要能自動地、按時段檢查資源組的能力，看其是否能夠在下一個時間段內(nèi)完成成組加工的一組定單。然后，可以手工排序這組定單在下一個時間段內(nèi)的加工次序。

排產(chǎn)計劃任務(wù)能夠而且也應(yīng)當(dāng)分散來做，這樣可以利用每個地點人們的專業(yè)知識和車間當(dāng)前狀況的知識（例如人員的可用性）。

生產(chǎn)計劃排程受到上層主生產(chǎn)計劃的約束，主生產(chǎn)計劃設(shè)立了在分散的決策單位中執(zhí)行生產(chǎn)計劃排程的框架。從主計劃中可獲得的相應(yīng)指導(dǎo)包括：使用超時或加班的數(shù)量；在不同時間點上來自供應(yīng)鏈上游設(shè)施物料項的可用性；涉及來自供應(yīng)商輸入物料的采購協(xié)議。此外，由于主生產(chǎn)計劃在供應(yīng)鏈上有更寬的視點和更長的計劃區(qū)間，從中我們還可以得到：

計劃結(jié)束時需要建立的各物料項的季節(jié)性庫存量；

交付給供應(yīng)鏈下游設(shè)施的定單截止日期（下游設(shè)施可以是緊接著的下一級生產(chǎn)單位，分銷商或最終顧客）。

排產(chǎn)計劃生成由車間模型生成排產(chǎn)計劃的一般程序可簡單地描述為下面6個步驟（如圖1所示）。

1、建模

車間模型必須詳細(xì)地捕捉生產(chǎn)流程的特征和相應(yīng)的物流，以便以最小的成本生成可行的計劃。

由于一個系統(tǒng)的產(chǎn)出率只受潛在瓶頸資源的限制，因此，我們只需對車間現(xiàn)有全部資源的一部分–也即那些可能成為瓶頸的資源，建立一個清晰的模型。關(guān)于建模方法的細(xì)節(jié)我們將在后面進一步闡述。

2、提取需要的數(shù)據(jù)

生產(chǎn)計劃排程使用的數(shù)據(jù)來自ERP系統(tǒng)、主生產(chǎn)計劃和需求計劃。生產(chǎn)計劃排程僅利用這些模塊中可用數(shù)據(jù)的一個子集，因此，在建立一個給定生產(chǎn)單元的模型時，必須指明它實際需要哪些數(shù)據(jù)。

3、生成一組假定（生產(chǎn)狀況）

除了從ERP系統(tǒng)、主生產(chǎn)計劃和需求計劃這些數(shù)據(jù)源中接收的數(shù)據(jù)之外，車間或生產(chǎn)單位的決策者或許對車間當(dāng)前或未來的狀況會有更進一步的知識或期望，這些信息在其它地方（如軟件模塊中）是不能得到的。再者，對車間的可用能力或許也可以有多種選擇（如柔性的倒班安排等）。因此，決策人員必須有能力修改數(shù)據(jù)和建立某種生產(chǎn)狀況（見圖1中的第三步，點劃線框表示這一步必須由決策人員執(zhí)行，并且是可選的）。

4、生成一個（初始）排產(chǎn)計劃

在有了模型和數(shù)據(jù)之后，就可以針對給定的生產(chǎn)狀況，利用線性規(guī)劃、啟發(fā)式算法和基因算法等各種復(fù)雜的優(yōu)化方法來生成排產(chǎn)計劃。這項工作可以一步完成，也可以通過兩級計劃層次（先綜合的生產(chǎn)計劃，后詳細(xì)的排產(chǎn)計劃）完成。

5、排產(chǎn)計劃分析和交互修改

如果通過兩級計劃層次完成，也即先生成綜合資源的上層生產(chǎn)計劃。那么，在生成一個詳細(xì)的排產(chǎn)計劃之前，人們或許首先要對這個生產(chǎn)計劃進行分析。特別地，如果生產(chǎn)計劃不可行，決策人員可以交互地指定一些計劃途徑來平衡生產(chǎn)能力（如增加班時或指定不同的加工路徑）。這或許要比修改在單個資源上的加工工序（下層排產(chǎn)計劃）更加容易。APS采用了例外管理（Management Byexception）的技術(shù)，如果出現(xiàn)問題和不可行性（如超過定單交貨期或資源過載），APS就會發(fā)出警告（alerts）。這些警告首先被―過濾‖，然后，正確的警告被傳遞到供應(yīng)鏈中正確的組織單位。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:14

回復(fù)此發(fā)言生產(chǎn)計劃的內(nèi)容與主要指標(biāo)

生產(chǎn)計劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時候生產(chǎn)，在哪個車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計劃。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計劃、設(shè)備管理計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。生產(chǎn)計劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產(chǎn)計劃、庫存計劃、生產(chǎn)進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。制定生產(chǎn)計劃指標(biāo)，是企業(yè)生產(chǎn)計劃的重要內(nèi)容之一。企業(yè)生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)值。企業(yè)生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)從不同的側(cè)面反映了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的要求。

（一）產(chǎn)品品種指標(biāo) 產(chǎn)品品種指標(biāo)包含兩方面的內(nèi)容：1）企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱、規(guī)格等值的規(guī)定性；2）企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的不同品種、規(guī)格產(chǎn)品的數(shù)量。品種指標(biāo)能夠在一定程度上反映企業(yè)適應(yīng)市場的能力，一般來說，品種越多，越能滿足不同的需求，但是，過多的品種會分散企業(yè)生產(chǎn)能力，難以形成規(guī)模優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)綜合考慮，合理確定產(chǎn)品品種，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，努力開發(fā)新產(chǎn)品。

（二）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo) 產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，是指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這包括內(nèi)在質(zhì)量與外在質(zhì)量兩個方面。內(nèi)在質(zhì)量，是指產(chǎn)品的性能、使用壽命、工作精度、安全性、可靠性和可維修性等因素；外在質(zhì)量，是指產(chǎn)品的顏色、式樣、包裝等因素。在中國，產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分為國家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)三個層次。產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是衡量一個企業(yè)的產(chǎn)品滿足社會需要程度的重要標(biāo)志，是企業(yè)贏得市場競爭的關(guān)鍵因素。

（三）產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)，是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的合格的工業(yè)品實物數(shù)量或應(yīng)當(dāng)提供的合格的工業(yè)性勞務(wù)數(shù)量。產(chǎn)品的產(chǎn)量指標(biāo)常用實物指標(biāo)或假定實物指標(biāo)表示。如鋼鐵用―噸‖，發(fā)電量用―千瓦?時‖等表示。產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)是表明企業(yè)生產(chǎn)成果的一個重要指標(biāo)，它直接來源于企業(yè)的銷售量指標(biāo)，也是企業(yè)制定其它物量指標(biāo)和消耗量指標(biāo)的重要依據(jù)。

（四）產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo) 產(chǎn)值指標(biāo)，是指用貨幣表示的企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，它解決了企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，不同產(chǎn)品產(chǎn)量之間不能相加的問題。企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)有商品指標(biāo)、總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值三中表現(xiàn)形式。商品產(chǎn)值，是指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的可供銷售的產(chǎn)品或工業(yè)勞務(wù)的價值。其內(nèi)容包括用自備原材料生產(chǎn)的可供銷售的成品和半成品的價值，用定貨者來料生產(chǎn)的產(chǎn)品的加工價值，對外完成的工業(yè)性勞務(wù)價值。總產(chǎn)值，是指用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)該完成的產(chǎn)品和勞務(wù)總量。它反映企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的總規(guī)模和總水平，其內(nèi)容包括商品產(chǎn)值、定貨者來料的價值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差額價值，它是計算企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展速度和勞動生產(chǎn)率的依據(jù)。凈產(chǎn)值，是指表明企業(yè)在計劃期內(nèi)新創(chuàng)造的價值。凈產(chǎn)值的計算方法有兩種，一是生產(chǎn)法，即從工業(yè)總產(chǎn)值中扣除物質(zhì)消耗價值的辦法；二是分配法，這種方法從國名收入初次分配的角度出發(fā)，將構(gòu)成凈產(chǎn)值的各要素直接相加求得凈產(chǎn)值，這些要素主要包括工資、職工福利基金、稅金、利潤、利息、差旅費、罰金等。在實踐中，商品產(chǎn)值和凈產(chǎn)值一般用現(xiàn)行價格計算，總產(chǎn)值則要求用不變價格計算。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:15

回復(fù)此發(fā)言生產(chǎn)計劃與控制規(guī)程

1． 目的：通過有計劃地合理安排生產(chǎn)和對物料的有效控制，以達到提高生產(chǎn)效率、確保出貨期和節(jié)約資源降低成本。2． 職責(zé)：技術(shù)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品物料清單（bom）的提供；營業(yè)部負(fù)責(zé)出貨計劃（包括年度、月、周出貨計劃）的制定。物控（物料）部根據(jù)bom制定每個工單的《材料明細(xì)與簽收記錄》，并根據(jù)所需材料庫存列出每個工單的不足材料一覽表及時傳遞給采購部；嚴(yán)格材料出入帳的登記、材料損耗統(tǒng)計及材料發(fā)放等，材料交貨期的跟進。采購部根據(jù)物料部傳遞的信息及時訂購所缺的材料，并確認(rèn)供應(yīng)商交貨日期反饋給物料部。生產(chǎn)管理部（制造部）根據(jù)出貨計劃制定生產(chǎn)計劃（年度、月、周、日生產(chǎn)計劃）。3． 規(guī)程 3.1 年度計劃 3.1.1 營業(yè)部每年均應(yīng)做市場調(diào)查，并進行預(yù)估，做成以月為單位的銷售計劃表，考慮的項目應(yīng)包括：客戶、產(chǎn)品、訂貨數(shù)、交貨時間；年度銷售計劃準(zhǔn)確度應(yīng)控制在90％以上。3.1.2 生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門依據(jù)年度銷售計劃進行事先的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事先的人員、機器、材料、場所等準(zhǔn)備。3.1.3 年度銷售計劃為營業(yè)部及工廠內(nèi)努力的目標(biāo)，在實際執(zhí)行過程中要根據(jù)具體情況及時做出修正，包括：產(chǎn)品、客戶、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負(fù)荷及進度的調(diào)整。3.2月計劃 3.2.1 每個月20日左右,營業(yè)部應(yīng)提出次月的銷售(出貨)計劃草案，這個出貨計劃應(yīng)考慮接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實際負(fù)荷狀況來制定。3.2.2 生管（制造）部應(yīng)同時提出次月生產(chǎn)計劃草案，此計劃草案亦同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況。3.2.3 營業(yè)中的―次月銷售計劃‖與生管（制造）部的―次月生產(chǎn)計劃‖兩部門應(yīng)進行―產(chǎn)銷協(xié)調(diào)‖以達成：出哪幾筆訂單、哪些客戶、哪些產(chǎn)品及數(shù)量、總數(shù)量等。協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5％左右的空間作為營業(yè)部緊急訂單的追加用。3.2.4 物控（物料）部根據(jù)生產(chǎn)計劃制定《材料明細(xì)與簽收記錄》和不足材料一覽表（申購單），并及時提供申購單給采購部。3.2.5 采購部依申購單及生產(chǎn)計劃提出進貨計劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進。3.3 周計劃 3.3.1 周計劃是針對月計劃做修正及調(diào)整，通常周計劃其準(zhǔn)確度應(yīng)達到95％以上，不容隨意變動。3.3.2 營業(yè)部每周五提出次周的銷貨計劃內(nèi)草案與生管(制造)部的生產(chǎn)計劃草案做協(xié)商,定案后再制定成正式的周銷貨計劃，生管（制造）部再依此銷貨計劃做生產(chǎn)計劃。3.3.3 在制定周生產(chǎn)計劃時,須經(jīng)由物控(物料)部確認(rèn)沒問題才可排產(chǎn)。3.3.4 周生產(chǎn)計劃發(fā)行到有關(guān)部門后,應(yīng)即時做人員、機器、工夾具、材料、品質(zhì)管制等生產(chǎn)前的準(zhǔn)備。3.4 日計劃 日計劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排，是依據(jù)周計劃內(nèi)所指定的工單、產(chǎn)品、數(shù)量來安排生產(chǎn)，通常是在每天上班前填寫到各班組的―看板‖上。3.5 物料控制 3.5.1 物控(物料)部依生產(chǎn)計劃、材料表（bom）及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，并做成《材料明細(xì)及簽收記錄》表及協(xié)助采購做進料計劃。3.5.2 物控(物料)部與采購核實跟催及控制進料計劃。3.5.3 物料倉庫依生產(chǎn)計劃時間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。3.5.4 物料出入帳要有共賞的電子版，且每天物料的出、入帳要在當(dāng)天記錄到帳，以便不足材料一覽表（申購單）的做成和生管（制造）部門查看。3.5.4.1 制造部各班組長憑生產(chǎn)命令單到貨倉領(lǐng)取所需材料，并在《材料明細(xì)及簽收記錄》上簽名。3.5.4.2 物料員根據(jù)《材料明細(xì)及簽收記錄》及供應(yīng)商送貨單做好所負(fù)責(zé)材料的出入帳和卡。物料文員負(fù)責(zé)電子版出、入帳的記錄，確保當(dāng)天記錄到帳。3.5.4.3 不足材料一覽表也應(yīng)是共賞的電子版，要有預(yù)定交貨期及實際到貨日期記錄，以便跟催交貨及便于生管（制造）部人員查看。3.5.5 物料員要嚴(yán)格物料的發(fā)放，在公司規(guī)定損耗范圍內(nèi)的超領(lǐng)可直接發(fā)放，超出規(guī)定范圍的超領(lǐng)必須要有經(jīng)專門人員批準(zhǔn)的《補料申請單》才可發(fā)放，但都要在《材料明細(xì)及簽收記錄》上記錄。3.5.6 物料部按《材料損耗統(tǒng)計及損耗率的計算方法規(guī)程》所規(guī)定的操作方法進行材料損耗的統(tǒng)計的損耗率的計算，為公司的質(zhì)量目標(biāo)完成情況提供證據(jù)。3.6 本規(guī)程經(jīng)討論通過并得到批準(zhǔn)后實施，修改亦同。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:15

回復(fù)此發(fā)言 18 回復(fù) 1：PMC管理

說的太好了，現(xiàn)我工廠就出現(xiàn)了很多病癥。物料超負(fù)荷積存在倉，但生產(chǎn)線卻時常停拉待料，MC起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？

作者： 121.13.4.* 2006-10-12 08:07

回復(fù)此發(fā)言

回復(fù)：PMC管理

如果您有足夠的時間和精力，可將每月/周進、出物料做個詳細(xì)的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進工作方式，與供應(yīng)商進行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個月（或每周）浪費的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當(dāng)然，有的老板對這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個很大的臺階。

要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對每個人都有好處；企業(yè)停滯不前，對每個人來說，都是件很痛苦的事。

如果有更多其他問題，請與我聯(lián)系。

說的非常好，我司是一家私營小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單,PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計劃。針對這種情況不知道有什么好的建議？

作者： 219.134.105.* 2006-10-18 13:23

回復(fù)此發(fā)言回復(fù)：PMC管理

我前兩天外出了，今天才回來，剛看到您的留言，現(xiàn)在才回復(fù)，實在抱歉！

其實這個問題是很多企業(yè)都會遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會出現(xiàn)插急單的事情。針對您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法： 1 首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價是什么，改革后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關(guān)部門進行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，請將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。2 其次，做任何事都不能簡簡單單停留在―想要‖上，而是讓別人感覺到你―一定要‖。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動向，老板看到你這樣認(rèn)真，說不定真給你機會讓你好好去試試呢。3 業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對。

另外，任何一個企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。

成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅持到最后。

相信您一定能取得成功的。

作者： 羅毅管理研究 2006-10-21 09:12

回復(fù)此發(fā)言 22 回復(fù)：PMC管理

在我認(rèn)為,PMC部門應(yīng)該是一個單獨部門,但我司現(xiàn)在放在采購部,如何發(fā)揮PMC的作用?

作者： 219.134.80.* 2006-10-28 11:37

回復(fù)此發(fā)言回復(fù)：PMC管理

說的太好了,受益非淺.我剛剛接觸PMC這個工作,對工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知從哪開始展開,而老板也只給了我一個月的時間,壓力很大.針對這個情況,不知有什么好的建議呢,可否支兩招

作者： 59.40.233.* 2006-10-29 10:55

回復(fù)此發(fā)言回復(fù)：23樓的PMC初期管理

首先講一下對物料的了解。凡是從事PMC管理的，對物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。

1.通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）；

2.通過公司現(xiàn)有的工程資料；

3.通過開發(fā)部的相關(guān)資料；

4.如果公司有完善的ERP系統(tǒng)，ERP里會有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料；

5.到生產(chǎn)現(xiàn)場或倉庫現(xiàn)場去了解；

6.方便的時候常去樣板室或展廳；

7.如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會吃官司；

8.查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。

從你上面所說的，老板給你一個月的時間，看樣子公司不是很大，你會有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人、班組長搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。

對于做PMC管理的，你還必須要對企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購工程、品質(zhì)工程上下些功夫。

如果還有不明白的地方，請發(fā)郵件到：P2@luenfai.com.hk，近來我很少上網(wǎng)，郵件隨時可查到。

祝你能早日得到更多的升遷！

作者： romanticroy 2006-10-30 12:00

回復(fù)此發(fā)言

第二篇：pmc知識

PMC生產(chǎn)計劃與物料控制

什么是生產(chǎn)與物料控制

PMC意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。產(chǎn)能分析主要針對的方面

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）。生產(chǎn)排期應(yīng)注意的原則

生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。

PMC管理不當(dāng)易造成的現(xiàn)象

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。生產(chǎn)和物料控制系統(tǒng)分析與設(shè)計

目前很多企業(yè)的生產(chǎn)和物料管理仍然處于粗放管理階段．存在數(shù)據(jù)反饋不及時．生產(chǎn)流程的中間數(shù)據(jù)難以掌握．材科損耗率難以控制．財務(wù)監(jiān)督難以實施．生產(chǎn)周期難以精確控制，供應(yīng)鏈和采購難以管理，計劃難以監(jiān)控．訂單難以跟蹤等諸多管理方面的難點問題．急需重新整理業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)規(guī)范．對生產(chǎn)和物料配置進行科學(xué)計劃。

生產(chǎn)與物料控制(PMC)系統(tǒng)．作為分步實施企業(yè)資源計劃(ERP)的前期項目就具有相當(dāng)重要的意義．它能實現(xiàn)公司生產(chǎn)與物料控制過程的信息化管理．優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程以及體現(xiàn)管理思想。下面以某材料有限公司的PMC為例．討論其建設(shè)目標(biāo)．業(yè)務(wù)流程和架構(gòu)的確定。

一、項目建設(shè)目標(biāo)

該系統(tǒng)將著重考慮建設(shè)方所最關(guān)心的采購管理和生產(chǎn)計劃管理，以定制的方式完成項目的建設(shè)。根據(jù)對生產(chǎn)型企業(yè)PMC管理特點的分析．充分體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理思想．優(yōu)化公司業(yè)務(wù)處理流程和生產(chǎn)計劃過程。

系統(tǒng)將完威采購管理．生產(chǎn)計劃管理、物料管理．訂單管理．出入庫管理供應(yīng)商管理．資金平衡管理，損耗管理和質(zhì)量保證管理等主體模塊．并提供實施狀態(tài)跟蹤．物料及資金的預(yù)警、告警功能和各類業(yè)務(wù)統(tǒng)計報表查詢等系列相關(guān)功能。

由于本系統(tǒng)是一個基于網(wǎng)絡(luò)的多人多角色互操作的業(yè)務(wù)平臺．系統(tǒng)將嚴(yán)格按照身份驗證與授權(quán)方式進行權(quán)限管理．每個登陸系統(tǒng)的用戶都將是基于其角色進行授權(quán)，使得業(yè)務(wù)流程及內(nèi)部分工更加明確，也體現(xiàn)了對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的保護。

二、業(yè)務(wù)流程分析

將PMC整體劃分為若干個模塊．各個模塊的作業(yè)內(nèi)容為：訂單輸八產(chǎn)品名稱．編碼．?dāng)?shù)量．供貨日期／時間。

計劃．根據(jù)訂單信息自動編排生產(chǎn)計劃。

采購根據(jù)總生產(chǎn)計劃表和材料清單自動編排采購計劃。

財務(wù)：根據(jù)采購計劃．對各類所購材料價格審核，提交公司財務(wù)總監(jiān)審批．回復(fù)采購。

原材科入倉：倉庫根據(jù)采購計劃按期入庫f輸出統(tǒng)計報表到品質(zhì)和采購)．并調(diào)整原材料庫存數(shù)據(jù)。

生產(chǎn)：根據(jù)作業(yè)計劃內(nèi)容．按流程統(tǒng)計制表(領(lǐng)料．品質(zhì)、生八倉）并把制造成本報表反饋給財務(wù)。

規(guī)格料入倉根據(jù)領(lǐng)出的原材料數(shù)量，和到倉規(guī)格料數(shù)進行核對．輸出統(tǒng)計報表。

半成品人倉：根據(jù)領(lǐng)出的規(guī)格料數(shù)量，和到倉成品數(shù)進行核對．輸出統(tǒng)計報表。

成品八倉：根據(jù)領(lǐng)出的半成品數(shù)量．和實際到倉成品數(shù)進行核對．輸出統(tǒng)計報表。

船務(wù)（平衡表)對成品出倉數(shù)、船務(wù)票據(jù)、統(tǒng)計報表。

總表(配遠(yuǎn)程信息端口)：各平臺綜合數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表。

三、架構(gòu)設(shè)計

1．軟件體系架構(gòu)。

本項目建設(shè)必須考慮到系統(tǒng)的可靠性．可擴展性．可維護性和數(shù)據(jù)訪問的通用性，采用三層軟件體系架構(gòu)來構(gòu)建系統(tǒng)，從上至下分別為：表示層，業(yè)務(wù)邏輯層．?dāng)?shù)據(jù)訪問層。表示層是系統(tǒng)的U1部分，負(fù)責(zé)使用者與整個系統(tǒng)的交互，表示層中的邏輯代碼．僅與界面元素有關(guān)．業(yè)務(wù)邏輯層．是整個系統(tǒng)的核心．它與這個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)(領(lǐng)域)有關(guān)：數(shù)據(jù)訪問層．也稱為是持久層，其功能主要是負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫訪問。

采用分層式結(jié)構(gòu)．使開發(fā)人員可以集中精力關(guān)注整個結(jié)構(gòu)中的某一層．達到分散關(guān)注．可以很容易的用新的實現(xiàn)來替換原有層次的實現(xiàn)．降低層與層之間的依賴．達到松散耦合的目的。同時也有利于標(biāo)準(zhǔn)化．利于各層邏輯的復(fù)用。

2.系統(tǒng)架構(gòu)。

在數(shù)據(jù)顯示和消息處理上．PMC引入了緩存和異步處理機制，同時又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，．在數(shù)據(jù)訪問層中，采用DAL Interface抽象出數(shù)據(jù)訪問邏輯．并以DAL Factory作為數(shù)據(jù)訪問層對象的工廠模塊。對于DAL interface而言．分別有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具體實現(xiàn)。而ModeI模塊則包含了數(shù)據(jù)實體對象。其詳細(xì)的模塊結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。

四、設(shè)計評價

PMC作為企業(yè)開發(fā)和部署ERP的前期項目．采取迭代開發(fā)和分版本發(fā)布．將取得更好的效果。為了容易遷移，擴展以及更改．在設(shè)計中采用了分層結(jié)構(gòu)．但這種結(jié)構(gòu)將降低效率和處理速度，在多條流水線的同時數(shù)據(jù)處理中．不得不加入了消息隊列。

PMC生產(chǎn)計劃與物料控制

一、生產(chǎn)與物料控制（PMC）

——供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售物流一體化的核心

1、我國加入WTO與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨機遇與挑戰(zhàn)。

2、生產(chǎn)與物流控制（PMC）

生產(chǎn)與物流控制（PMC）的內(nèi)涵。

多變的市場需求對生產(chǎn)與物流控制（PMC）的新要求。

傳統(tǒng)PMC組織構(gòu)的弊病。

缺乏協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)優(yōu)化PMC給企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、存貨和銷售帶來種種問題。

如何建立適應(yīng)市場需求變化的、協(xié)調(diào)性強PMC組織架構(gòu)。

PMC與銷售計劃、采購、生產(chǎn)作業(yè)及存貨控制之整合。

二、生產(chǎn)計劃控制

1、生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)鏈接——如何找到有效的產(chǎn)銷鏈接方式

2、生產(chǎn)計劃——制定生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵、條件及標(biāo)準(zhǔn)

3、生產(chǎn)計劃制定技巧

4、生產(chǎn)異常對策

5、生產(chǎn)業(yè)績評價——分析指標(biāo)及績效改進

三、JIT生產(chǎn)計劃與在制品控制

1、多變的市場需求給企業(yè)生產(chǎn)運作與制品占用帶來的問題

2、JIT生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)計劃與控制 準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式（JIT）的觀念

推進式控制系統(tǒng)與拉動式控制系統(tǒng)區(qū)別 JIT生產(chǎn)計劃的特點與追求的目標(biāo) JIT生產(chǎn)計劃的種類

3、柔性計劃的制定

滾動式生產(chǎn)計劃（案例分析與操作）

主生產(chǎn)計劃與市場銷售部的“游戲規(guī)則” 主生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)指令與IE技術(shù)關(guān)系

4、在制品占用的控制有效方法——看板管理 看板管理原理與運作（游戲）看板種類與使用方法

用看板組織生產(chǎn)的過程（一汽大眾JIT生產(chǎn)錄象）MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)

5、設(shè)備的快速裝換與調(diào)整

6、工序設(shè)計與設(shè)備布置合理化

7、MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)一汽大眾JIT案例（錄像）

-青島海爾集團物流管理案例及《海爾集團、紅塔集團現(xiàn)代物流》錄像 上海通用汽車供應(yīng)鏈管理與庫存控制案例

四、物料管理與庫存控制

1、物料管理精髓、職責(zé)及運作

2、物料需求計劃

常備性物料計劃制定

專用性物料計劃制定

MRP系統(tǒng)的運作程序原理（案例分析）

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)MRPII、QAD、ERP實施的方式、障礙及解決方案

3、供應(yīng)商交貨跟催與控制

如何實施采購商務(wù)功能與物流控制功能分離

如何建立新型的供應(yīng)商供合作伙伴關(guān)系與實施新型的供貨方式 采購框架協(xié)議、訂單、跟催、看板拉動之間的關(guān)系

4、庫存量預(yù)測

需求變化的原因分析

庫存積壓或缺貨原因分析 提高預(yù)測準(zhǔn)確性的途徑 庫存量預(yù)測的方法

5、庫存控制

不同需求特征的物料進貨批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法

物料庫存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、變動系數(shù)控制法（某外資企業(yè)應(yīng)用案例）

降低庫存的有效途徑

6、呆料與帳外物資管理

呆料形成的原因

如何通過跨部門的參與，防止和有效處理呆料（某企業(yè)有效防止及有效處理呆料成功案例）

帳外物資管理的處理方法

7、物料包裝與工位器具規(guī)劃

傳統(tǒng)物料包裝存在的弊病

如何根據(jù)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)批量和倉儲條件逐步推行標(biāo)準(zhǔn)工位器具（某制造企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工位器具照片資料）

標(biāo)準(zhǔn)工位器具設(shè)計的基本要求（上海大眾汽車《標(biāo)準(zhǔn)工位器具設(shè)計要求》案例）

工位器具使用與管理

8、備品備件管理

企業(yè)在備品備件管理中普遍存在的難題

如何解決產(chǎn)品描述不一的問題（成功案例）

如何解決需求不確定性與庫存控制的矛盾（成功經(jīng)驗）

備品備件請購方式與業(yè)務(wù)流程（成功經(jīng)驗）

如何建立備品備件請購、驗收與承付的控制關(guān)鍵點

9、拓展游戲——啤酒游戲（庫存預(yù)測、訂貨、庫存成本核算的技能訓(xùn)練和心理素質(zhì)提高）

五、物料計劃與倉儲管理

1、現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)驗方式對倉儲管理的要求

以物流運作為核心的倉儲與傳統(tǒng)倉儲之區(qū)別

ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949國際質(zhì)量論證對倉儲管理的要求

目前倉儲管理面臨的問題

提升倉儲管理水準(zhǔn)的有效措施

2、倉儲部門職責(zé)范圍界定

企業(yè)如何建立物料與生產(chǎn)控制（PMC）體系，合理確定倉儲管理機構(gòu)

如何發(fā)揮倉儲部門在滿足需求、協(xié)調(diào)物料計劃、庫位利用和庫存控制的作用

在現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境下倉儲部門的職責(zé)

3、倉儲業(yè)務(wù)流程

倉儲業(yè)務(wù)流程及其優(yōu)化

倉儲與PMC業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及其信息流優(yōu)化

4、企業(yè)物料配送

為什么物料倉儲要開展配送業(yè)務(wù) 傳統(tǒng)倉庫與配送中心的區(qū)別和聯(lián)系

企業(yè)物料倉庫如何向配送中心功能轉(zhuǎn)化 如何建立與PMC相協(xié)調(diào)的配送體系

MRP與JIT看板管理相結(jié)合的物料配送運作程序 《日本物流配送》錄象

青島海爾集團物流管理案例及《海爾集團、紅塔集團現(xiàn)代物流》錄像 上海通用汽車供應(yīng)鏈管理與庫存控制案例

物資需求計劃

物資需求計劃的含義及內(nèi)容

其主要內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、原材料計劃以及庫存紀(jì)錄。其中客戶需求管理包括客戶訂單管理及銷售預(yù)測，將實際的客戶訂單數(shù)與科學(xué)的客戶需求預(yù)測相結(jié)合即能得出客戶需要什么以及需求多少。

物料需求計劃（MRP）是一種推式體系，根據(jù)預(yù)測和客戶訂單安排生產(chǎn)計劃。因此，MRP基于天生不精確的預(yù)測建立計劃，“推動”物料經(jīng)過生產(chǎn)流程。也就是說，傳統(tǒng)MRP方法依靠物料運動經(jīng)過功能導(dǎo)向的工作中心或生產(chǎn)線（而非精益單元），這種方法是為最大化效率和大批量生產(chǎn)來降低單位成本而設(shè)計。計劃、調(diào)度并管理生產(chǎn)以滿足實際和預(yù)測的需求組合。生產(chǎn)訂單出自主生產(chǎn)計劃（MPS）然后經(jīng)由MRP計劃出的訂單被“推”向工廠車間及庫存

物資需求計劃的特點

1.需求的相關(guān)性：在流通企業(yè)中，各種需求往往是獨立的。而在生產(chǎn)系統(tǒng)中，需求具有相關(guān)性。例如，根據(jù)訂單確定了所需產(chǎn)品的數(shù)量之后，由新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM即可推算出各種零部件和原材料的數(shù)量，這種根據(jù)邏輯關(guān)系推算出來的物料數(shù)量稱為相關(guān)需求。不但品種數(shù)量有相關(guān)性，需求時間與生產(chǎn)工藝過程的決定也是相關(guān)的。

2.需求的確定性：MRP的需求都是根據(jù)主產(chǎn)進度計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數(shù)量和需求時間都有嚴(yán)格要求，不可改變。

3.計劃的復(fù)雜性：MRP要根據(jù)主產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、庫存文件、生產(chǎn)時間和采購時間，把主產(chǎn)品的所有。制訂物料需求計劃前具備的基本數(shù)據(jù)

制訂物料需求計劃前就必須具備以下的基本數(shù)據(jù)：

第一項數(shù)據(jù)是主生產(chǎn)計劃，它指明在某一計劃時間段內(nèi)應(yīng)生產(chǎn)出的各種產(chǎn)品和備件，它是物料需求計劃制訂的一個最重要的數(shù)據(jù)來源。

第二項數(shù)據(jù)是物料清單(BOM)，它指明了物料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每種物料需求的數(shù)量，它是物料需求計劃系統(tǒng)中最為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)。

第三項數(shù)據(jù)是庫存記錄，它把每個物料品目的現(xiàn)有庫存量和計劃接受量的實際狀態(tài)反映出來。

第四項數(shù)據(jù)是提前期，決定著每種物料何時開工、何時完工。

應(yīng)該說，這四項數(shù)據(jù)都是至關(guān)重要、缺一不可的。缺少其中任何一項或任何一項中的數(shù)據(jù)不完整，物料需求計劃的制訂都將是不準(zhǔn)確的。因此，在制訂物料需求計劃之前，這四項數(shù)據(jù)都必須先完整地建立好，而且保證是絕對可靠的、可執(zhí)行的數(shù)據(jù)。物料需求計劃的基本計算步驟

一般來說，物料需求計劃的制訂是遵照先通過主生產(chǎn)計劃導(dǎo)出有關(guān)物料的需求量與需求時間，然后，再根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時間的計算思路。其基本計算步驟如下：

1.計算物料的毛需求量。即根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。

2.凈需求量計算。即根據(jù)毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。

3.批量計算。即由相關(guān)計劃人員對物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計算后都應(yīng)該表明有否批量要求。

4.安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算。即由相關(guān)計劃人員來規(guī)劃是否要對每個物料的凈需求量作這三項計算。

5.下達計劃訂單。即指通過以上計算后，根據(jù)提前期生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認(rèn)后，才能開始正式下達計劃訂單。

6.再一次計算。物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會對庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數(shù)據(jù)，生成的是全新的物料需求計劃；第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發(fā)生變化時，才相應(yīng)地更新物料需求計劃有關(guān)部分的記錄。這兩種生成方式都有實際應(yīng)用的案例，至于選擇哪一種要看企業(yè)實際的條件和狀況。物資需求計劃實現(xiàn)的目標(biāo)

(1)及時取得生產(chǎn)所需的原材料及零部件，保證按時供應(yīng)用戶所需產(chǎn)品。

(2)保證盡可能低的庫存水平。

(3)計劃企業(yè)的生產(chǎn)活動與采購活動，使各部門生產(chǎn)的零部件、采購的外購件與裝配的要求在時間和數(shù)量上精確銜接。

MRP主要用于生產(chǎn)“組裝”型產(chǎn)品的制造業(yè)。在實施MRP時，與市場需求相適應(yīng)的銷售計劃是MRP成功的最基本的要素。但MRP也存在局限，即資源僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部和決策結(jié)構(gòu)化的傾向明顯。

物料需求計劃的分類

（1）再生式MRP，它表示每次計算時，都會覆蓋原來的MRP數(shù)據(jù)，生成全新的MRP。再生式MRP是周期性運算MRP，通常的運算周期是一周。

（2）凈變式MRP，它表示只會根據(jù)指定條件而變化，例如MPS變化、BOM變化等，經(jīng)過局部運算更新原來MRP的部分?jǐn)?shù)據(jù)。凈變式MRP是一種連續(xù)性的操作，當(dāng)指定數(shù)據(jù)改變時就需要立即運行。

第三篇：最終知識問答

知識問答

1、預(yù)備黨員的預(yù)備期多長時間?

答：預(yù)備黨員的預(yù)備期為一年。

2、你能以最快速度，把冰變成水嗎？

答案：把“冰”字去掉兩點，就成了“水”。

3、黨的宗旨是什么?

答：全心全意為人民服務(wù)是黨的唯一宗旨。

4、什么事天不知地知，你不知我知？

答案：鞋底破了

5、申請入黨的年齡條件是什么？

答：年滿18周歲。

6、一個人在沙灘上行走，但在他的身后卻沒有發(fā)現(xiàn)腳印，為什么?

答案：他在倒著走

7、中國共產(chǎn)黨的黨徽是由什么組成的？

答：鐮刀和錘頭。

8、一位卡車司機撞倒一個騎摩托車的人，卡車司機受重傷，摩托車騎士卻沒事，為什么？答案：卡車司機當(dāng)時沒開車

9、三個代表的內(nèi)容是什么？

答：中國共產(chǎn)黨始終代表中國先進生產(chǎn)力的發(fā)展要求，代表中國先進文化的前進方向，代表中國最廣大人民的根本利益。

一個人空肚子最多能吃幾個雞蛋？

答案：一個。因為吃了一個后就不是空肚子了

11、黨的全國代表大會每幾年舉行一次?

答：五年

用什么可以解開所有的謎？

答案：答案

12、留黨察看最長不超過幾年?

答：兩年

第四篇：知識問答

后勤產(chǎn)業(yè)集團員工“六常管理、員工手冊、職業(yè)道德教育問答競賽”的策劃

企業(yè)的發(fā)展離不開員工的付出和努力，員工群體職業(yè)素養(yǎng)的高低（職業(yè)道德），又勢必對企業(yè)的形象、業(yè)務(wù)等方面帶來一定的影響。為了進一步加深員工的管理及素質(zhì)教育工作，華僑醫(yī)院項目點物業(yè)服務(wù)中心，擬定與2014年6月底至7月初，在華僑醫(yī)院項目點下轄各部門，以班組為單位，舉行一場“問答競賽”。初步策劃方案如下：

一、舉辦時間；2014年5月----2014年7月初

a、2014年5月底劃定問答競賽的考題（200題左右）內(nèi)容涉及“六常管理”、“華頤員工手冊”“職業(yè)道德教育”等方面

b、2014年6月下發(fā)考題到個班組，每個班組參賽人員4-5人，正式比賽上場3--4人

c、2014年6月28日-7月1日，以淘汰賽形式?jīng)Q出勝負(fù)。

二、參賽人員的設(shè)定；

a、籌備組；后勤產(chǎn)業(yè)集團辦公室、b、出題組；培訓(xùn)部、人力資源部、物業(yè)服務(wù)中心辦公室 c、裁判組；（待定）

d、參賽部門；華僑醫(yī)院項目點各部門下屬班組。

三、獎勵辦法；（待定）

a、第一名年底后勤產(chǎn)業(yè)集團表彰會將取得“全能班組”稱號及獎金

b、第二名年底表彰授予“精神風(fēng)貌先進班組”稱號及獎金 c、第三、四名授予“先進組織”錦旗及實物獎勵

D、活動中表現(xiàn)突出的個人，有得到外出參觀學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會。

相關(guān)說明；問答競賽的目的不是考問相關(guān)知識，主要是通過競賽形式向員工，普及相關(guān)知識。為了更好的推廣，答題范圍限定200題?；顒訒r間暫定一個月，建議各班組在此期間能經(jīng)常組織班組，開展班組內(nèi)的問答競賽。

附件內(nèi)容：（摘自《職業(yè)教育研究》）

職業(yè)道德的概念及主要內(nèi)容

（一）、職業(yè)道德的概念所謂道德是以一定社會的經(jīng)濟基礎(chǔ)所決定的，以善與惡、美與丑、正義與非正義、公正與偏積、誠實與虛偽為評價標(biāo)準(zhǔn)。以法律為保障，依靠社會輿論、傳統(tǒng)習(xí)俗和信念來維系的，調(diào)整人們之間以及個人與社會之間關(guān)系的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和。

職業(yè)道德的概念有廣義和狹義之分。廣義的職業(yè)道德是指從業(yè)人員在職業(yè)活動中應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則，涵蓋了從業(yè)人員與服務(wù)對象、職業(yè)與職工、職業(yè)與職業(yè)之間的關(guān)系。狹義的職業(yè)道德是指在一定職業(yè)活動中應(yīng)遵循的、體現(xiàn)的一定職業(yè)特征的、調(diào)整一定職業(yè)關(guān)系的職業(yè)行為準(zhǔn)則和規(guī)范。職業(yè)道德既是從業(yè)人員在進行職業(yè)活動時應(yīng)遵循的行為規(guī)范。同時又是從業(yè)人員對社會所應(yīng)承擔(dān)的道德責(zé)任和義務(wù)。不同職業(yè)的人員在特定的職業(yè)活動中形成了特殊的職業(yè)關(guān)系、職業(yè)利益、職業(yè)活動范圍和方式，由此形成了不同職業(yè)人員的道德規(guī)范。

（二）、職業(yè)道德的主要內(nèi)容我國《公民道德建設(shè)實施綱要》提出了職業(yè)道德的主要內(nèi)

容是：愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻社會。職業(yè)道德是道德在職業(yè)實踐活動中的具體體現(xiàn)。

（1）愛崗敬業(yè)就是對自己的職業(yè)自己的工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，熱愛自己的本職工作，以恭敬、嚴(yán)肅的態(tài)度對待自己的職業(yè)，對本職工作一絲不茍、盡心盡力、忠于職守，為實現(xiàn)職業(yè)的目標(biāo)而奮斗努力。一個人要做好自己的本職工作，沒有愛崗敬業(yè)的職業(yè)精神是做不好的，現(xiàn)代社會人與人之間只是分工不同，職業(yè)無貴賤之分，這是職業(yè)道德所要倡導(dǎo)的首要規(guī)范。

（2）誠實守信就是實事求是地為人做事，講信用、守諾言，這是職業(yè)道德的最基本準(zhǔn)則。

（3）辦事公道就是指處理各種職業(yè)事務(wù)時要公道正派、客觀公正、不偏不倚、公開公平；對不同的對象一視同仁，秉公辦事；不因職位高低、貧富、親疏的差別而區(qū)別對待。

（4）服務(wù)群眾是指聽取群眾意見，了解群眾需要，端正服務(wù)態(tài)度，改進2008年會計從業(yè)資格考試指定教材《財經(jīng)法規(guī)與會計職業(yè)道德》中國財政經(jīng)濟出版社07年12月版第 81 頁服務(wù)措施，提高服務(wù)質(zhì)量，這是職業(yè)道德的重要原則。

（5）奉獻社會就是要履行對社會對他人的職業(yè)義務(wù)，自覺地努力地為社會為他人做出貢獻。這是職業(yè)道德的出發(fā)點和歸宿，當(dāng)社會利益與分部利益、個人利益發(fā)生沖突時，要求每一個從業(yè)人員把社會利益放在首位。

（發(fā)布時間:2012-02-22）

第五篇：知識問答

“九一八”事變

2010-10-14 15:51:1050

1931年9月18日晚，駐扎在我國東北的日本關(guān)東軍按照精心策劃的陰謀，由鐵道“守備隊”炸毀了沈陽柳條湖附近的南滿鐵路路軌，并嫁禍于中國軍隊。這就是所謂的“柳條湖事件”。日軍以此為借口，突然向駐守在沈陽北大營的中國軍隊發(fā)動進攻。當(dāng)時，蔣介石正集中力量進行反共反人民的內(nèi)戰(zhàn)，執(zhí)行“攘外必先安內(nèi)”的反動政策，對日本侵略者妥協(xié)退讓。東北軍執(zhí)行蔣介石“不抵抗主義”的命令，未進行有組織的抵抗。當(dāng)晚，日軍攻占北大營，這就是震驚中外的“九一八”事變。

19日日軍占領(lǐng)了整個沈陽城，并向遼寧、吉林和黑龍江的廣大地區(qū)進攻，東北軍基本上不戰(zhàn)自潰。1932年2月東北三省全部淪陷。1932年3月，在日本帝國主義卵翼下，在長春建立起傀儡政權(quán)——偽滿洲國。從此，日本帝國主義把東北變成它的殖民地，全面加強政治壓迫、經(jīng)濟掠奪、文化奴役，使我國東北3000多萬同胞，慘遭涂炭，陷于水深火熱之中。

“九一八”事變激起了全國人民的抗日怒潮。各地人民紛紛要求抗日，反對國民黨政府的不抵抗主義。在中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)和影響下，東北人民奮起抵抗，開展抗日游擊戰(zhàn)爭，先后出現(xiàn)了東北義勇軍和各種抗日武裝。1936年2月，東北各抗日部隊統(tǒng)一改編為東北抗日聯(lián)軍。1937年“七七”事變后，抗日聯(lián)軍團結(jié)廣大群眾，進一步開展了廣泛持久的抗日武裝斗爭，有力地配合了中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的全國抗戰(zhàn)。

紅七軍編制沿革簡介

2010-7-16 7:52:203

51中國工農(nóng)紅軍第七軍，簡稱紅七軍，是中國工農(nóng)紅軍紅三軍團主力部隊之一。1929年12月11日，國民政府廣西警備第四大隊、教導(dǎo)總隊和右江農(nóng)軍2800余人，在百色舉行起義，宣布成立紅七軍，軍長張云逸、參謀長龔鶴村、前委書記兼政治部主任陳豪人。下轄第一縱隊，縱隊長李謙、政治委員沈靜齋；第二縱隊，縱隊長胡斌、政治委員袁任遠(yuǎn)；第三縱隊，縱隊長韋拔群、政治委員李樸。

1930年2月，李明瑞、鄧小平領(lǐng)導(dǎo)龍州起義，建立紅八軍，李明瑞被任命為紅七軍、紅八軍總指揮。龍州起義失敗后，紅八軍余部并入紅七軍。3月，中央代表鄧斌(即鄧小平)為政治委員和前委書記。1930年秋，又成立第四縱隊，縱隊長黃治峰、政治委員羅少章。11月，紅七軍整編為第十九、二十、二十一師，留韋拔群率少數(shù)部隊進行游擊戰(zhàn)，主力則奉命北進。在轉(zhuǎn)進過程中，紅七軍損失慘重，進至湖南廣東邊界時，僅剩2個團。

1931年7月，全軍抵達中央蘇區(qū)，歸紅三軍團建制。1933年，中央紅軍進行整編，取消軍一級編制，紅七軍番號取消。該部被縮編為紅三軍團第五師，紅五師隨三軍團參加了中央蘇區(qū)第三次反圍剿、第四次反圍剿、第五次反圍剿。

在長征途中，紅三軍團在扎西會議后縮編為一個師四個團，紅五師縮編為紅四師第十三團。過草地后，毛澤東將一、三軍團縮編為陜甘支隊，紅十三團調(diào)入一軍團系統(tǒng)的紅一師，改稱第十三大隊，到陜北后恢復(fù)紅十三團番號。由于三軍團番號未恢復(fù)，該團隸屬于紅一軍團紅一師。1938年8月，紅十三團隨紅一師改編為八路軍115

師343旅685團，該團為685團第二營，11月隨聶榮臻留在晉察冀開辟敵后根據(jù)地。

解放戰(zhàn)爭時期，該部擴編為晉察冀野戰(zhàn)軍第四縱隊，后改稱解放軍第64軍。1951年2月，隨19兵團入朝，改稱中國人民志愿軍第64軍。現(xiàn)為中國人民解放軍陸軍第六十四集團軍。

國際勞動婦女節(jié)的來由

2010-4-19 15:18:246

4１９世紀(jì)末，隨著工人運動不斷發(fā)展，覺悟了的女性擯棄長期以來歧視婦女的陳腐觀念，高舉起了爭取婦女自由平等權(quán)利的旗幟。１８８９年，在“第二國際”成立大會上，國際民主婦女聯(lián)合會書記處書記、德國《平等報》主編克拉拉·蔡特金就代表勞動婦女發(fā)出了有史以來首次要求平等權(quán)利的呼聲，開創(chuàng)了爭取婦女解放的國際婦女運動的先河。１９０９年３月８日，美國芝加哥女工為爭取自由平等，舉行了聲勢浩大的罷工和示威游行。１９１０年８月，第二次國際社會主義婦女代表大會在丹麥舉行，１７個國家的１００多名婦女代表與會。大會一致通過了蔡特金等提出的倡議：將每年３月８日作為國際勞動婦女的節(jié)日，以此加強國際勞動婦女的團結(jié)和爭取自由平等。１９１１年，美國、德國、奧地利、丹麥、瑞士等國的勞動婦女首次舉行了國際勞動婦女節(jié)的紀(jì)念活動。從此，紀(jì)念“三八”婦女節(jié)的活動逐漸擴大到了全世界。

１９２４年３月８日，在中國著名婦女活動家何香凝的主持下，中國各界婦女在廣州第一次舉行紀(jì)念“三八”婦女節(jié)的集會，提出“廢除多妻制、禁止納妾”等口號。新中國成立后，中央人民政府政務(wù)院于１９４９年１２月規(guī)定每年的３月８日為婦女節(jié)。

1977年，第32屆聯(lián)合國大會正式?jīng)Q定把3月8日作為“聯(lián)合國婦女權(quán)益日和國際和平日”。

黔東南的解放

2009-9-28 10:49:56137

1949年11月，中國人民解放軍第二野戰(zhàn)軍第五兵團由湘西兵分兩路挺進黔東南，16軍46師溯清水江而上，突破“黔東第一關(guān)”甕洞，于11月4日解放貴州第一座縣城——天柱。17軍50師149團11月8日強渡舞陽河，經(jīng)青溪激戰(zhàn)后下午進入鎮(zhèn)遠(yuǎn)城，與16軍勝利會師，當(dāng)時黔東南的政治、經(jīng)濟、文化中心——黔東重鎮(zhèn)、“滇黔鎖鑰”鎮(zhèn)遠(yuǎn)宣告解放。11月初至12月底，經(jīng)解放軍浴血奮戰(zhàn)，黔東南16個縣相繼解放。11月11日，西進支隊四大隊接管鎮(zhèn)遠(yuǎn)，鎮(zhèn)遠(yuǎn)地委、行署、軍分區(qū)進駐鎮(zhèn)遠(yuǎn)。隨后，按照“先接管交通沿線及附近的縣，后接管離交通線較遠(yuǎn)的縣，由點向面發(fā)展”的原則，各中隊迅速分赴目的地接管，宣布人民政府建立。黔東南各族人民迎來了新時代的曙光。

中國共產(chǎn)黨在不同時期的口號

2009-8-4 9:52:47119

中國共產(chǎn)黨在不同時期的口號

1922年：中國共產(chǎn)黨萬歲

1922年：打倒軍閥，打倒(除)列強

1927年8月：槍桿子里面出政權(quán)

1928年10月：工農(nóng)武裝割據(jù)

1935年8月：停止內(nèi)戰(zhàn)”、“實現(xiàn)抗戰(zhàn)

1945年4月：謙虛、謹(jǐn)慎、戒驕、戒躁

1946年8月：一切反動派都是紙老虎

1947年6月：打倒蔣介石，解放全中國

1949年9月：中國人民站起來了

1963年3月：向雷鋒同志學(xué)習(xí)

1977年5月：尊重知識、尊重人才

1979年9月：堅持改革開放

1987年4月：貧窮不是社會主義

關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)問題的討論

2009-8-3 10:41:58115

這一討論，是從1978年5月開始的。5月10日，由胡耀邦直接領(lǐng)導(dǎo)的中央黨校內(nèi)部刊物《理論動態(tài)》首先刊載了題為《實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)》的文章。11日，《光明日報》以特約評論員署名發(fā)表。文章闡明了檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)只能是社會實踐，理論與實踐的統(tǒng)一是馬克思主義的一個最基本的原則，任何理論都要不斷接受實踐的檢驗，并闡明了革命導(dǎo)師是堅持用實踐檢驗真理的榜樣。這是從根本理論上對“兩個凡是”的否定（“兩個凡是”就是所謂“凡是毛主席作出的決策，我們都堅決維護，凡是毛主席的指示，我們都始終不渝地遵循”）。文章在黨內(nèi)外引起強烈反響，迅速在全國范圍內(nèi)展開了一場關(guān)于“兩個凡是”和真理標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論。從6月到11月，盡管當(dāng)時黨中央主要負(fù)責(zé)同志進行阻撓和壓制，但由于鄧小平、陳云等許多老同志的堅決支持，討論不斷深入下去。全國絕大多數(shù)省、市、自治區(qū)和大軍區(qū)的主要負(fù)責(zé)同志，都先后在報刊上發(fā)表文章和講話，堅持實踐是檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)，反對“兩個凡是”的錯誤方針。1978年12月召開的十一屆三中全會，高度評價了關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)問題的討論，認(rèn)為這是一場具有重大意義的馬克思主義教育運動和思想解放運動。

黨史上最具代表性的幾部黨章

2009-6-6 15:11:02109

從 1921 年中國共產(chǎn)黨的成立到黨的十六大，中國共產(chǎn)黨總共通過了 15 部黨章，并根據(jù)革命和建設(shè)形勢的發(fā)展，新的政治任務(wù)的變化和黨自身建設(shè)的需要，先后對黨章進行了 14 次修改。黨章的修改過程，再現(xiàn)了中國共產(chǎn)黨由幼年走向成熟的全部歷程，記錄著中國共產(chǎn)黨思想理論實踐活動與時俱進的發(fā)展軌跡。在黨的歷史上，最具有代表性的黨章主要有以下幾部：

一是中國共產(chǎn)黨的第一部正式黨章。1922 年黨的二大對一大制定的《中國共產(chǎn)黨綱領(lǐng)》進行了重大修改，制定通過了黨的歷史上第一部正式黨章 —— 《中國共產(chǎn)黨章程》，它標(biāo)志著黨的創(chuàng)建工作的最后完成，從此這個年輕的政黨有了自己的立黨之本和最高的政治行為規(guī)范。

二是民主革命時期最好的黨章。1945 年黨的七大，總結(jié)了黨領(lǐng)導(dǎo)革命斗爭的新經(jīng)驗，繼承了以前歷屆黨章的優(yōu)點，制定并通過了新黨章。七大黨章最重要的新突破，就是確立毛澤東思想為黨的指導(dǎo)思想，因而使七大黨章在中國共產(chǎn)黨的歷史上具有里程碑的意義。

三是執(zhí)政黨的第一部黨章。1956 年 9 月召開的黨的八大，是中國共產(chǎn)黨執(zhí)政以后召開的第一次全國代表大會。八大總結(jié)了執(zhí)政以后黨的地位、自身狀況及黨所面臨的新任務(wù)，為適應(yīng)大規(guī)模經(jīng)濟建設(shè)和加強執(zhí)政黨建設(shè)的需要，對七大黨章進行了修改和通過。八大黨章為執(zhí)政黨的建設(shè)指明了前進方向。

四是 20 世紀(jì)最后一部黨章。1997 年黨的十五大是中國共產(chǎn)黨在 20 世紀(jì)召開的最后一次全國代表大會，因而十五大黨章就成了我們黨 20 世紀(jì)最后一部黨章，它最重要的突破就是把鄧小平理論與馬克思列寧主義、毛澤東思想并列確立為中國共產(chǎn)黨的指導(dǎo)思想和行動指南。

五是 21 世紀(jì)的第一部黨章。2002 年 11 月黨的十六大通過的關(guān)于《中國共產(chǎn)黨章程(修正案)》，又一次修改、完善了黨章，是我黨在新世紀(jì)的第一部黨章。十六大黨章把 “ 三個代表 ” 重要思想和馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論一起規(guī)定為黨的行動指南，具有鮮明的時代特征、豐富的理論內(nèi)涵、強烈的現(xiàn)實針對性。十六大黨章與十五大黨章相比，有 65 處修改。其中特別重要的有 17 處，包括總綱部分的 8 處，條文部分的 9 處，在這些修改的地方，顯示出了十六大黨章的新突破和新貢獻。

我們從中國共產(chǎn)黨成立以來黨章的修改歷程能清楚地看到，建黨 80 多年來，中國共產(chǎn)黨緊跟時代發(fā)展的步伐，不斷總結(jié)新的經(jīng)驗，并將實踐檢驗證明正確的結(jié)論寫進黨章，通過不斷修改黨章，調(diào)整黨的奮斗目標(biāo)，在思想上、理論上與時代同進步，始終保持與時俱進的精神狀態(tài)和馬克思主義政黨的理論品質(zhì)。

對《中央首長黎城訪才》的補考

2010-4-19 15:33:029

22009年12月中旬，筆者到黎平參加“黎平會議學(xué)術(shù)討論會”，有幸得到《紅軍在黎平故事集1》一書，該書收集了紅軍長征在黎平的一些小故事，內(nèi)容豐富、史料翔實、情節(jié)感人，是弘揚紅軍長征精神、進行愛國主義教育的好教材。

回到遵義后，仔細(xì)拜讀了書中《中央首長黎城訪才》（以下簡稱《訪才》）一文，聯(lián)想到以前曾經(jīng)看到過遵義會議紀(jì)念館采訪趙學(xué)俍的一份材料，找出來重新認(rèn)真地讀了讀，發(fā)現(xiàn)與《訪才》一文有所出入，現(xiàn)將全文抄錄如下，作為《訪才》一文的補充：

回憶人姓名：趙學(xué)俍性別：男族別：漢年齡：61籍貫：黎平現(xiàn)在住址：黎平縣德鳳鎮(zhèn)北門大井邊職業(yè)：黎平中學(xué)教員

記錄人：朱式如記錄編號：

（二）006記錄時間：1957年5月12日 1934年12月紅軍到黎平，我沒有走，但也沒有到外面去。最初紅軍到我家里來見我有很多的書籍，問我這些書是什么人的；那時我穿了一身老百姓的衣服，他不知道我就是這屋子的主人，我誑他們說：這是我一個朋友在中學(xué)當(dāng)教員的，他見這里清靜好看書，便放一些書在這里，他聽到紅軍要來便回家去了，他們也就不再追問那個人

了。紅軍番（翻）了幾本書，從里面發(fā)現(xiàn)我在日本讀書時和幾個湖南朋友、江西朋友照的相片，內(nèi)中一個叫李一氓的紅軍那（拿）著那相片對我說：其中有個趙學(xué)俍是他在上海教書時教過的學(xué)生，可是他還是認(rèn)不得我就是趙學(xué)俍。從此，李一氓就常常到我家里來看書和我談話。

有一天，來了一個外國人，番（翻）看了一會的書，我去和他講話，他說不出來，便去叫一個翻譯來，后來他對翻譯說，我的樣子看去像個地主，這些東西要沒收，園子里的柑橘可以不沒收。外國人去了，我問住在我家堂屋里的紅軍他是什么人，他們說他叫李德，我問是那國的，他們都說是中國人。

過了兩天，一個紅軍來叫我說，成參謀長要我去說話。我問李一氓是那個成參謀長？李說，他叫成仿吾，就住在我家對面朱家大地主的房子里，總司令部就住在那里。我對于成仿吾是不認(rèn)識的，不過在東方雜志上常常看到他的文章，了解他是一個文人，李一氓也叫我去見見他，并說：我們部隊里知識分子很多。等到我到總司令部去見他時，和我還沒講上三句話，電話又來了，好久、好久沒有空，我便告辭回來，后來成仿吾也到我家來過一次。

住在朱家大院子里的是聶榮臻帶的部隊，見我家里喂有很多雞，向我買，我不肯收他們的錢，他們就不要。

到臨開拔前夜，李一氓來對我說：你收到的票子可以拿到銀行去兌換大洋，我們走了，票子就用不出去了。關(guān)于外面的情形，我都不知道，只聽說曾經(jīng)在荷花塘開過會，演過戲。

根據(jù)以上訪問記錄，趙學(xué)俍提到紅軍名字的有李一氓、李德、成仿吾，談的較多的是時任紅軍總政治部宣傳部宣傳科科長李一氓，并說李一氓很快地認(rèn)出了照片上有他在上海教過的學(xué)生趙學(xué)俍。經(jīng)查閱《李一氓回憶錄》：“1921年暑假，我到了上海，??我在上海的整個就學(xué)時期，可以看出來，并沒有專心當(dāng)學(xué)生，心情總不是那么穩(wěn)定的。從浦東中學(xué)轉(zhuǎn)到南京一中，又轉(zhuǎn)大同大學(xué)，又轉(zhuǎn)滬江大學(xué)，又轉(zhuǎn)東吳大學(xué)法科，??1926年3月初，我就不再去東吳大學(xué)法科注冊上課了。” 1此后，李一氓離開上海到廣州參加革命活動；1928年10月又回到上海從事地下工作；1932年秋離開上海到江西中央蘇區(qū)。在《李一氓回憶錄》中，看不出他在上海有教書的經(jīng)歷。既然李一氓在上海沒有教過書，那么，趙學(xué)俍為什么對訪問人說：“內(nèi)中一個叫李一氓的紅軍那（拿）著那相片對我說：其中有個趙學(xué)俍是他在上海教書時教過的學(xué)生，”呢？這就使人難以理解了。

按照一般規(guī)律，只有自己熟悉的人，才會在合影的照片上認(rèn)出來。從趙和李的年齡來看，趙比李大7歲（因趙1957年61歲，應(yīng)是1896年生，1934年38歲。李1903年生，1934年31歲）。按常理老師的年齡應(yīng)該比學(xué)生年長，理應(yīng)趙是李的老師；根據(jù)《訪才》中記載：“我愛人的父親趙學(xué)朗先生，于1919年遠(yuǎn)渡重洋，留學(xué)日本，是東京帝國大學(xué)法學(xué)系學(xué)士?！?2而1919年李一氓才到成都進中學(xué)3，顯然，趙留學(xué)日本時，李還是中學(xué)生；而趙從日本留學(xué)歸來時，李才是剛?cè)氪髮W(xué)的學(xué)生；在通常情況下，老師記學(xué)生姓名困難些，學(xué)生記老師姓名較容易；因此，趙回憶李一氓所說的情況，是否把老師與學(xué)生的關(guān)系顛倒了呢？如果是把老師與學(xué)生的關(guān)系顛倒了，趙又為什么要顛倒這種關(guān)系呢？這確實是一個值得再進一步研究的問題。同時，根據(jù)趙學(xué)俍所說，李一氓常常到他家里看書和談話，因時間已過去近十年，趙學(xué)俍相貌的變化，使李一氓不能認(rèn)出就在面前的趙學(xué)俍，這也是可能的，奇怪的是，李一氓明確的提到了趙學(xué)俍名字，但趙學(xué)俍為何不承認(rèn)自己就是趙學(xué)俍呢？

從訪問趙學(xué)俍的記錄中，可以看出時任軍委干部團政治教員的成仿吾，曾經(jīng)約見趙學(xué)俍，趙回憶“一個紅軍來叫我說，成參謀長要我去說話。我問李一氓是那個成參

謀長？李說，他叫成仿吾，”《訪才》一文中也記載：“一位姓成的首長進城后，盡管在戎馬倥傯的戰(zhàn)爭歲月，工作繁忙的緊張關(guān)頭，仍然記起了這座邊遠(yuǎn)的山城里，有位留日歸來的趙學(xué)朗先生。于是，立即派出兩位干部四出打聽，好不容易在平街梅家鼓樓旁邊找到了趙學(xué)朗先生的家?！?4從以上所引的兩份材料來看，成仿吾是關(guān)心趙學(xué)俍的，成也到過趙的家。為什么成在緊張的行軍途中還要關(guān)心、了解一位中學(xué)教員呢？正如《訪才》一文所說趙是留日歸來的，而成仿吾也于1910年東渡日本，“先后入日本名古屋第五中學(xué)、岡山第三高等學(xué)校二部和東京帝國大學(xué)造兵科學(xué)習(xí)，”5 1921年回到上海。由此可見，成仿吾1921年回國前就讀的是日本東京帝國大學(xué)，趙學(xué)俍1919年也就讀日本東京帝國大學(xué)，雖然他倆學(xué)的不是同一專業(yè)，但是，他倆不是同級也應(yīng)是同校的同學(xué)，所以成仿吾在長征到達黎平后，還念念不忘這位留日同學(xué)，派人四出尋找趙學(xué)俍。

我館的訪問記錄，回憶人姓名是趙學(xué)俍，《訪才》是1982年采訪趙的兒媳婦雷咸珍后的整理稿，趙學(xué)俍成了趙學(xué)朗，不知是記錄者的筆誤，還是因為諧音混淆造成的不同。趙學(xué)俍是民國時期曾經(jīng)留學(xué)日本的黎平人，又是“黎（平）、榕（江）、錦（屏）、永（從）、下（江）五縣聯(lián)立中學(xué)的主要創(chuàng)始人之一?！?在黎平縣有一定影響的著名文化人，對于他的名字以及與李一氓、成仿吾的關(guān)系應(yīng)該有一個統(tǒng)一的、準(zhǔn)確的說法。

李一氓和成仿吾長征時，在黨內(nèi)、軍內(nèi)職務(wù)并不高，然而，他倆從上世紀(jì)二十年代到三十年代初，已是國內(nèi)、外有一定影響、著名的文化人了。弄清楚他們長征在黎平的活動，具有一定的歷史意義。

（王云麗）