第一篇：KFC技術(shù)條件

附件六：房產(chǎn)技術(shù)條件

甲方向乙方交付房產(chǎn)時,甲方無償提供乙方下述公共系統(tǒng)設(shè)施、管線及位臵,房產(chǎn)應(yīng)具備下述技術(shù)條件:

（一）供電：甲方負(fù)責(zé)提供該房產(chǎn)250KW動力專線,且動力專線采用一路三相五線進(jìn)電（型號YJV22，4*240+1*120一根，質(zhì)量符合國家有關(guān)規(guī)定并且絕緣良好，上級開關(guān)不小于500A），并連續(xù)、不間斷地供應(yīng)（供電部門統(tǒng)一停電及供電部門輸、配電設(shè)備損壞等意外情況，以及甲方供電設(shè)備的維修、保養(yǎng)、不可抗力造成的停電情況除外）。甲方負(fù)責(zé)在場地交接后20天內(nèi)將正式供電的供電電纜鋪設(shè)進(jìn)乙方配電柜至上樁頭并預(yù)留足夠長度約5米供乙方接線，具體位臵以乙方提供的廚房圖紙為準(zhǔn)，乙方應(yīng)有專業(yè)電力工程人員到場共同配合。乙方之用電單獨(dú)設(shè)臵電表計量，計量裝臵安裝于乙方設(shè)臵的配電間內(nèi)。乙方每月向甲方支付該計量器具所顯示的實(shí)際用電量的電費(fèi)

在乙方進(jìn)場施工的同時，乙方自行增加電纜，甲方提供足夠的施工用電，約20KW。

（二）供水：甲方提供進(jìn)入乙方租賃房產(chǎn)之進(jìn)水管不小于DN50，并且保證乙方能隨時足量供水（水量約25噸/天、水壓約 2.5-3 公斤），甲方負(fù)責(zé)在場地交接后10天內(nèi)將進(jìn)水管鋪設(shè)至乙方租賃區(qū)域內(nèi)，具體位臵以乙方提供的圖紙為準(zhǔn)。甲方負(fù)責(zé)在場地交接后10天內(nèi)將進(jìn)水管鋪設(shè)至乙方廚房區(qū)域，具體位臵以乙方提供的廚房圖紙為準(zhǔn)。若遇市政供水部門統(tǒng)一停水或甲方的供水設(shè)備維修保養(yǎng)，甲方應(yīng)于收到停水通知的當(dāng)天或在維修保養(yǎng)的前以書面形式告知乙方（不可抗力造成的停水除外）。乙方用水單獨(dú)設(shè)表計量。按實(shí)際使用及相關(guān)政府部門的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和收費(fèi)方法支付水費(fèi)，乙方認(rèn)可存在用水量的線路損耗問題，水費(fèi)的收取按物業(yè)公司對外公示的標(biāo)準(zhǔn)收取。甲方收取水費(fèi)須向乙方出具收據(jù)及物業(yè)公司已向供水部門繳費(fèi)的發(fā)票的復(fù)印件。

在乙方進(jìn)場施工的同時，甲方提供管徑不小于DN25的施工用水。

（三）排水、排污：乙方餐廳廚房間的污水經(jīng)乙方隔油池處理后排入甲方提供的與排放量相適應(yīng)的室外管道中（隔油池位于26-27軸至J-K軸間室外廣場地下）,乙方餐廳衛(wèi)生間的污水經(jīng)乙方化糞池處理后排入甲方提供的與排放量相適應(yīng)的主污水管道中（化糞池位于26-27軸至J-K軸間室外廣場地下，尺寸為1.5M X 2.5M X 1.5M）。由甲方將排污接駁口接至乙方F-26軸柱邊排水接駁口接至乙方F-27軸附近（靠近乙方衛(wèi)生間的位臵），甲方將排水、排污接駁口接至租賃范圍內(nèi)。隔油池、化糞池由甲方根據(jù)乙方要求施工，費(fèi)用由乙方承擔(dān)。甲方應(yīng)確保上述排水系統(tǒng)能隨時有效的使乙方餐廳營業(yè)污水全部暢通排出，若有阻塞溢水現(xiàn)象或其他故障（除乙方原因造成外），則甲方應(yīng)在乙方提出書面報告后24小時內(nèi)對上述排水系統(tǒng)完成整改及維修，以維護(hù)乙方正常營運(yùn)。甲方保證其提供的隔油池、化糞池位臵將不導(dǎo)致爭議或影響鄰里關(guān)系，乙方排水、排污管道管徑至少DN100。甲方提供2根管徑DN100

（四）排煙：甲方提供合適的管道井排放油煙管道（餐廳油煙管道一般為800 x 450 MM）, 路徑為沿26軸邊水、暖管道間甲方預(yù)留管井（管井內(nèi)徑尺寸700MM×1000MM）升至3層頂平臺，并提供適當(dāng)位臵（3層頂平臺F-G軸間26軸附近）供乙方放臵乙方排煙風(fēng)機(jī)，且上述位臵必須適當(dāng)且不導(dǎo)致爭議或影響鄰里關(guān)系。甲方提供排煙主管450*800引進(jìn)至租賃范圍，排煙風(fēng)機(jī)放置屋面）乙方自行安裝凈化設(shè)備。向當(dāng)?shù)丨h(huán)保部門申報辦理委托設(shè)計及施工等手續(xù)，油煙管道及凈化設(shè)備管道的鋪設(shè)必須符合環(huán)保及消防要求，甲方協(xié)助乙方使該管道鋪設(shè)及凈化設(shè)備在該位臵的放臵方案得到環(huán)保部門的同意。施工費(fèi)用由乙方承擔(dān)。

（五）冷庫外機(jī)組：甲方同意乙方將冷庫外機(jī)放臵的位臵放臵在乙方吊頂內(nèi)。（功率2.4KW,尺寸600*600*1200兩臺）

（六）通訊：乙方餐廳所需的四門直線電話（兩門直線，兩門ADSL）由甲方負(fù)責(zé)將點(diǎn)位接至乙方租賃范圍，電話由乙方向電信局申請，電話費(fèi)由乙方承擔(dān)。

（七）通道及隔斷：乙方租賃場地與甲方或第三方的相鄰部分，甲方同意均采用實(shí)墻間隔并開設(shè)側(cè)門；

（八）外立面：甲方同意乙方可對租賃區(qū)域相應(yīng)的外墻面按肯德基國際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改造和施工，外立面的效果見附件圖片（圖片中G廣告牌和南里面的CD廣告牌不允許實(shí)施）外立面施工費(fèi)用由乙方承擔(dān)（具體見附件），但不得違反物業(yè)公司有關(guān)外墻整體管理的要求，如須經(jīng)市容批準(zhǔn)，相關(guān)的手續(xù)由乙方自行辦理。

（九）開門、招牌：

（1）開門：（所有開門須商請甲方書面同意）

正門：乙方可在一層乙方租賃場地之合適位臵開門，該門為乙方

餐廳正門，供乙方單獨(dú)使用，并可在外立面上方設(shè)立招牌，具體位臵見附件；已做

側(cè)門：乙方可在一層乙方租賃場地與甲方分界處合適位臵開門（具體位臵須商請甲方書面同意），該門為乙方餐廳側(cè)門，供雙方共用（同時兼做消防通道），并可在外立面上方設(shè)臵招牌，具體位臵見附件；（2）招牌：（所有招牌須商請甲方書面同意）乙方可在租賃場地相應(yīng)的外立面、內(nèi)立面（包括玻璃、墻體上）根據(jù)需要設(shè)臵肯德基招牌及標(biāo)識，包括以下幾點(diǎn)：

A.在租賃場地餐廳一層全部外立面按肯德基國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)臵招牌、燈箱（具體見附件）；

在租賃場地餐廳一層甲方相鄰部分按肯德基國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)臵雨蓬燈箱和肯德基平面燈箱（具體見附件）；

開門：正門：乙方可在一層乙方租賃場地之合適位臵開門，該門為乙方 餐廳正門，供乙方單獨(dú)使用，并可在外立面上方設(shè)立招牌，具體位臵見附件；

側(cè)門：乙方可在一層乙方租賃場地與甲方分界處合適位臵開門，該門為乙方餐廳側(cè)門，供雙方共用（同時兼做消防通道），并可在外立面上方設(shè)臵招牌，具體位臵見附件；

（2）招牌：乙方可在租賃場地相應(yīng)的外立面、內(nèi)立面（包括玻璃、墻體上）根據(jù)需要設(shè)臵肯德基招牌及標(biāo)識，包括以下幾點(diǎn)：

A.在租賃場地餐廳一層全部外立面按肯德基國際標(biāo)準(zhǔn)

（十）（十一）

（十二）（十三）

（十四）（十五）設(shè)臵招牌、燈箱（具體見附件）；

B.在租賃場地餐廳一層甲方相鄰部分按肯德基國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)臵雨蓬燈箱和肯德基平面燈箱（具體見附件）；

隔油池：甲方根據(jù)乙方要求建造供乙方獨(dú)立使用的隔油池，隔油池的尺寸大小及污水排放需符合環(huán)保要求，隔油池的開挖位臵（位于26-27軸至J-K軸間室外廣場地下）并保證該位臵將不導(dǎo)致爭議或影響鄰里關(guān)系（隔油池尺寸為；1.5M X 2.5M X 1.5M）。費(fèi)用由乙方承擔(dān)。

消防：乙方餐廳的消防系統(tǒng)免費(fèi)并入甲方消防系統(tǒng)，甲方應(yīng)提供至少20個報警接駁點(diǎn)和不少于2個消火栓接駁點(diǎn)，乙方可根據(jù)需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。甲方同意乙方可根據(jù)需要設(shè)消防門（消防門位臵見附件：物業(yè)平面圖）。甲方須在乙方進(jìn)場前提供乙方大樓消防驗(yàn)收合格報告，并免費(fèi)協(xié)助和配合乙方消防工程的施工、報批過程，并協(xié)助乙方通過消防驗(yàn)收。乙方消防施工及報批費(fèi)用由乙方承擔(dān)。

盥洗室：甲方同意乙方可在租賃房產(chǎn)內(nèi)之適當(dāng)位臵具體方案由乙方報經(jīng)甲方書面同意建造乙方員工及顧客使用的盥洗室，費(fèi)用由乙方承擔(dān)。

空調(diào)外機(jī)及新風(fēng)：乙方使用甲方提供的中央空調(diào)（甲方負(fù)責(zé)安裝空調(diào)流量表及溫度計），乙方根據(jù)實(shí)際使用量支付空調(diào)使用費(fèi)。甲方確保乙方租賃區(qū)域的中央空調(diào)為全年均可使用，并可根據(jù)乙方的營業(yè)時間正常開啟。乙方空調(diào)標(biāo)準(zhǔn)為廚區(qū)每平方350Kcal/h，客席每平方300Kcal/h。如乙方實(shí)際使用半年后，甲方中央空調(diào)達(dá)不到乙方要求，甲方同意乙方自行安裝分體空調(diào)機(jī)組（分體空調(diào)），空調(diào)室外機(jī)組放臵于乙方租賃區(qū)域垂直上方的6層屋面。室外機(jī)組設(shè)置在六層屋頂

結(jié)構(gòu)：乙方承租區(qū)域的廚房和衛(wèi)生間的實(shí)用荷載量應(yīng)滿足450kg/m2，客席區(qū)250kg/m2。如不滿足，由甲方負(fù)責(zé)加固，費(fèi)用由甲方承擔(dān)。

房屋建造：甲方同意乙方按照肯德基餐廳的國際統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，對租賃場地進(jìn)行設(shè)計和建造，相應(yīng)的費(fèi)用由乙方承擔(dān)。

（十六）新、排風(fēng)：乙方餐廳的空調(diào)新、排風(fēng)口設(shè)臵在租賃區(qū)域的外立面上，以滿足乙方新風(fēng)和排風(fēng)的需要。已有中央空調(diào)，不得出現(xiàn)排風(fēng)口和新風(fēng)口；（有特殊需求需另行協(xié)商確定）

（十七）其它：

1.甲、乙雙方用于分界的分隔墻由甲方負(fù)責(zé)砌筑，費(fèi)用由甲方承擔(dān)； 2.乙方進(jìn)場前，甲方需清空場地內(nèi)垃圾。甲方逾期不清理的設(shè)施視為甲方放棄處理，乙方可自行處臵。

3.甲方需在進(jìn)場前，完成F軸至G軸消防樓梯的改造施工，費(fèi)用由甲方承擔(dān)。

4.如因甲方環(huán)評原因?qū)е乱曳綗o法開業(yè)，甲方需承擔(dān)乙方一切損失。這個不是技術(shù)問題，建議明確費(fèi)用額度范圍；

第二篇：KFC社會實(shí)踐

大學(xué)生社會實(shí)踐是引導(dǎo)我們學(xué)生走出校門，走向社會，接觸社會，了解社會，投身社會的良好形式。通過參加社會實(shí)踐活動，有助于我們在校大學(xué)生更新觀念，吸收新的思想與知識。社會實(shí)踐讓我們找準(zhǔn)自己的位置，激發(fā)對生活的熱情，是人生的精髓所在。這個暑假我積極投身到了社會實(shí)踐中，有了深刻的認(rèn)識和感悟。

具體工作內(nèi)容：

我在肯德基的主要工作就是前臺收銀（兼配餐）

收銀員是和顧客有著直接接觸和必然接觸的員工，餐廳留給顧客的印象主要程度上是由收銀員的服務(wù)質(zhì)量來決定的。所以餐廳對收銀員的培訓(xùn)要求非常之高。每個收銀員都能熟練運(yùn)用KFC的“收銀七步曲”。整個服務(wù)過程中始終要保持燦爛的微笑、飽滿的激情和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這些技巧都需要在一遍遍的實(shí)踐過程中熟悉掌握和總結(jié)，并且不斷地完善和提升。同樣的一句話，在不同的時機(jī)、用不同的語氣表達(dá)都會產(chǎn)生不同的效果。

所謂的配餐就是根據(jù)收銀員報出的餐點(diǎn)內(nèi)容以最快的速度把各種餐點(diǎn)配齊，并擺放到餐盤的準(zhǔn)確位置。因此，配餐人員的第一步就是要清晰牢固地記住每一種食物的簡稱和擺放的位置，然后集中精力，在聽到收銀員的報餐后，動作迅速敏捷地在餐盤內(nèi)鋪宣傳單和適量紙巾，再拿取食物、擺放食物入盤，完成配餐。在遇到貨柜餐點(diǎn)銷售盡的情況下，要及時通報總配進(jìn)行下一批餐點(diǎn)的生產(chǎn)。

實(shí)踐總結(jié)或體會——

注重個人工作效率和團(tuán)隊(duì)精神

一家餐廳在運(yùn)營期間需要大廳、前臺、總配、廚房、外送等多個區(qū)域同時的配合運(yùn)轉(zhuǎn)。幾十個員工在一起協(xié)作配合工作，就構(gòu)成了一個團(tuán)隊(duì)，一個集體，甚至一個家族。尤其是在運(yùn)營高峰期間，如何安置人員工作崗位、如何相互默契配合，為顧客在最短的時間內(nèi)享受到優(yōu)質(zhì)快捷滿意的服務(wù)，這都需要每個員工相互溝通、相互協(xié)作，以期達(dá)到最佳的團(tuán)隊(duì)工作狀態(tài)。

眾所周知，肯德基是快餐食品，強(qiáng)調(diào)速度是它的一個重要的特點(diǎn)。作為餐廳的服務(wù)員，為顧客提供最快捷的服務(wù)是作為一大宗旨的。在肯德基，這個“快”字不再是粗略的定性詞語，而被賦予了確定的量化標(biāo)準(zhǔn)——顧客在進(jìn)入5秒鐘內(nèi)要受到招呼；對每一位顧客的配餐要在60秒內(nèi)完成；每位顧客排隊(duì)購買餐點(diǎn)的時間都應(yīng)該在5分鐘以內(nèi)。并且所有的前臺服務(wù)時間都被攝像頭一一記錄，送到總公司由專門的測評員審核。這些明確的數(shù)字標(biāo)志著一旦穿上制服，站到前臺，一切行動都必須是迅捷的而準(zhǔn)確——這就是工作效率。而這種速度的體現(xiàn)又依賴每個員工之間最默契的配合。尤其是在高峰運(yùn)營時期，前臺和配餐人員之間需要完美的配合，否則就會延誤時間，讓顧客等待兒產(chǎn)生不滿。在這里我深刻地領(lǐng)悟到了個人工作效率和團(tuán)隊(duì)精神結(jié)合的重要性。一個高速運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)必定是有每個注重工作效率的個人所組成的。而一個再怎么優(yōu)秀的人，倘若不懂得團(tuán)隊(duì)配合的重要性，那么他也無法頂起一片天空。只有懂得合作，才能發(fā)揮各自的長處，實(shí)現(xiàn)整體最高的工作效率，獲得雙贏的結(jié)局。學(xué)會待人處事之道

人與人的相處形成了復(fù)雜的社會關(guān)系。作為一個新時代的大學(xué)生絕對不能“一心只讀圣賢書，兩耳不聞窗外事”。通過這次KFC的社會實(shí)踐，讓我學(xué)會了很多的處事之道，也讓我深有感觸。

1）不要拿自己是“新人”作為工作效率低和犯錯誤的借口。顧客并不知道你是新人，也不會降低服務(wù)的要求。既然你已經(jīng)進(jìn)入一個團(tuán)體，就得對整個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，不要因?yàn)閭€人問題影響團(tuán)隊(duì)效果。錯誤需要積極地改正，而不是找借口去推脫。

2）人是不可能孤立存在的，在團(tuán)隊(duì)中工作必定會產(chǎn)生摩擦。也許你會責(zé)怪其他員工對你工作配合的不得力，也會常常受到別人的埋怨。但是大家的宗旨都是努力為顧客做到最好。所以不要過分的計較和埋怨。事后一個微笑一個招呼就能化解不愉快。并且要多溝通，找出問題，解決問題。

3）作為一個新人，在工作上出錯在所難免。勢必就會受到上級的教訓(xùn)或指責(zé)，但是沒有必要時刻就戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，也不要第一時間為自己找辯詞。上級的教訓(xùn)是他作為一個過來人的經(jīng)驗(yàn)之道，這也是我們提升的好渠道。謹(jǐn)記教訓(xùn)，即刻改正，并且主動地向師父、上級虛心的請教。不僅能得到他們寶貴的指導(dǎo)，也能為自己增加良好的印象分。

4）在KFC能夠受到很強(qiáng)的企業(yè)文化影響。每個人在完成自己崗位工作的同時還會幫助其他員工。比如閑下來的前臺會主動收拾垃圾簍；無派單的騎士會幫前臺裝薯?xiàng)l、打飲料；顧客多的時候，管理組會自發(fā)在后面協(xié)助前臺配餐······總之每個人在工作時間都是忙碌的。

5）“顧客就是原因”——這是培訓(xùn)的第一課。雖然每個人都明白服務(wù)行業(yè)的這個道理，但是還是會有個別難纏的顧客給自己找麻煩。唯一能做的就是陪著笑臉忍著怒氣幫顧客把問題滿意解決了。也許有的時候，真的不是自己錯了，感到又氣又委屈。可是，靜下來想想，也許以后步入社會會遇到更多的委屈，而這個“忍”是我們必學(xué)的一課。

實(shí)踐小結(jié)

這次親身體驗(yàn)讓我有了深刻感觸，這不僅是一次實(shí)踐，還是一次人生經(jīng)歷，是一生寶貴的財富。在今后我要參加更多的社會實(shí)踐，磨練自己的同時讓自己認(rèn)識的更多，使自己未踏入社會就已體會社會更多方面。

在實(shí)踐期間，我們能涉及的活動其實(shí)是很多的，各個方面都會有。而我們能學(xué)到的東西則是更多的，關(guān)鍵是要看你有沒有真心的為之付出和保持一種什么樣的心態(tài)。

不管從事什么，我們在期間不單單只是為了工作，機(jī)械的運(yùn)動永遠(yuǎn)只是停留在那一步，不會創(chuàng)造更大的價值，我們需要的是扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)，不斷的創(chuàng)新和開拓，冷靜、周密的思維和良好的心態(tài)才能使自己有所成就。在實(shí)踐活動中，也讓我漸漸體會到：你不去學(xué)習(xí)，就不會有進(jìn)步；不去嘗試，就不會有成功；不去付出，就不會有回報。

第三篇：KFC管理模式

肯德基經(jīng)營

一、肯德基進(jìn)入中國的基本情況

肯德基于1987年進(jìn)入我國以來，肯德基在中國的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國的擴(kuò)張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達(dá)到100家規(guī)模。2003年中國肯德基實(shí)現(xiàn)營業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而居中國餐飲業(yè)百強(qiáng)之首。

二、肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運(yùn)用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟(jì)、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費(fèi)者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點(diǎn)的優(yōu)勢。目前已經(jīng)在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營運(yùn)的高級管理人員如“營運(yùn)經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費(fèi)者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項(xiàng)公益活動，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計捐款已經(jīng)超過6000萬元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟摹敝放啤?/p>

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點(diǎn)控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五個方面對供應(yīng)商進(jìn)行星級評估并實(shí)行末位淘汰，堅持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進(jìn)行近200個工作小時的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進(jìn)行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴(kuò)張。

實(shí)施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點(diǎn)是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及管理員工的工作，降低了風(fēng)險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實(shí)習(xí)。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進(jìn)行“不從零開始”的特許經(jīng)營，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個肯德基才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗(yàn)，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會，提供交流平臺，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達(dá)未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進(jìn)、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進(jìn)行獎勵；而集團(tuán)大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻(xiàn)和長久的影響力。

（五）強(qiáng)化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強(qiáng)化企業(yè)文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍(lán)籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計劃，人力資源部門依據(jù)“藍(lán)籌”進(jìn)行考評，并根據(jù)考評結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅持用人標(biāo)準(zhǔn)，對不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進(jìn)意愿或確屬能力達(dá)不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴(kuò)張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實(shí)準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實(shí)用的工具。其特點(diǎn)是強(qiáng)化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略。肯德基在實(shí)踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團(tuán)開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財務(wù)、營建、營運(yùn)等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學(xué)決策。開店小組定期召開會議，根據(jù)開發(fā)進(jìn)度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進(jìn)行：首先是市場調(diào)查，進(jìn)行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店重點(diǎn)或主要目標(biāo)；再次是聚客點(diǎn)的測算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具?？系禄贫苏椎拈_發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。

三、肯德基經(jīng)驗(yàn)的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發(fā)展，其先進(jìn)的管理方式、營銷理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也對餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對中國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬人的從業(yè)隊(duì)伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。各有關(guān)方面要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進(jìn)現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗(yàn)看，現(xiàn)代化是促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進(jìn)餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅持“請進(jìn)來，走出去”的方針和本土

化經(jīng)營戰(zhàn)略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進(jìn)一步發(fā)展壯大。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個關(guān)鍵點(diǎn)上對餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進(jìn)行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送，降低運(yùn)行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴(kuò)張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡單與規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無巨細(xì)的連鎖體系以及強(qiáng)大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們在積極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的同時，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

肯德基蘇丹紅事件

發(fā)布時間：2010-04-23 瀏覽次數(shù)：

● 事件回放

2005年2月18日，英國一次最大規(guī)模的食品召回行動為食品安全問題敲響警鐘。召回的導(dǎo)火線是英國最大的食品制造商第一食品公司生產(chǎn)的沙司中發(fā)現(xiàn)了被歐盟禁用的“蘇丹紅一號”色素。而這些沙司又賣給了大量食品廠商和超市賣場從此，蘇丹紅成為了全世界食品安全問題的代名詞，在Google上，有關(guān)蘇丹紅的查詢結(jié)果以達(dá)496000條。同年3月4日，蘇丹紅現(xiàn)身中國市場。北京市政府食品安全辦公室向新聞界通報，北京市有關(guān)部門日前從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，同批次產(chǎn)品已被責(zé)令下架召回。專家提醒廣大市民，如購買過相關(guān)產(chǎn)品應(yīng)停止食用，并前往相關(guān)銷售單位退貨。

3月16日晚，中國百勝餐飲集團(tuán)在上海發(fā)表公開聲明稱，其旗下餐飲品牌肯德基的食品新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料在15日檢查中被發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅一號成分，國內(nèi)所有

肯德基餐廳已經(jīng)停止售賣這兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料。肯德基表示將積極配合政府有關(guān)部門，嚴(yán)格追查此次供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用蘇丹紅一號的責(zé)任，確保此類事件不再發(fā)生，并且公司已安排好重新生產(chǎn)不含蘇丹紅成分的調(diào)料，預(yù)計在一周內(nèi)，就可以恢復(fù)新奧爾良烤翅的銷售。對此次食品安全事件，肯德基深表遺憾，并向公眾道歉。之后，3月18日，北京市有關(guān)部門在食品專項(xiàng)執(zhí)法檢查中，又從朝陽區(qū)某肯德基餐廳抽取的原料中檢出“蘇丹紅一號”，涉及的產(chǎn)品新增加了包括“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”在內(nèi)的三種產(chǎn)品，從而使肯德基“涉紅”產(chǎn)品總數(shù)達(dá)5種之多。據(jù)不完全統(tǒng)計，因?yàn)樘K丹紅事件，肯德基全國1200家門店在四天時間內(nèi)至少損失2600萬元。其競爭對手麥當(dāng)勞則借此機(jī)會大舉搶奪市場。

面對來自公眾、媒體和競爭對手的壓力，肯德基對于危機(jī)的應(yīng)變可以說是及時有效的。首先，百勝集團(tuán)先于國家質(zhì)檢機(jī)構(gòu)發(fā)布了肯德基部分產(chǎn)品調(diào)料“涉紅”的消息，并且及時將涉紅產(chǎn)品撤柜，向公眾道歉。在肯德基涉紅食品重新上市后，隨即的消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查顯示，近八成的消費(fèi)者相信肯德基的產(chǎn)品。其次，肯德基始終以積極的態(tài)度與媒體、公眾以及政府有關(guān)部門進(jìn)行溝通。在整個事件中，肯德基先后四次向媒體發(fā)出聲明，解釋原因，說明情況，并且對曾購買過“涉紅”產(chǎn)品的顧客公開道歉，滿足顧客的賠償要求，從而成功地避免了與顧客對簿公堂，淡化了負(fù)面影響。同時，肯德基還積極配合政府有關(guān)部門追查含有蘇丹紅成分的原料來源，進(jìn)一步強(qiáng)化了公司敢于承擔(dān)社會責(zé)任，尊重公眾權(quán)益的企業(yè)形象。第三，肯德基的營銷策略針對性很強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了對產(chǎn)品銷售的有力推動。在涉紅產(chǎn)品重新投入市場后，肯德基在各家門店都張貼了宣傳產(chǎn)品安全的海報，并且配合了一定力度的電視廣告投入以增強(qiáng)公眾信任。同時，肯德基還以蘇丹紅事件為契機(jī)，提出“健康快餐”概念，針對中國消費(fèi)者的口味需求，研發(fā)不同的蔬菜產(chǎn)品，同時不斷推出新的產(chǎn)品。

● 案例點(diǎn)評

事發(fā)之后，肯德基勇于承擔(dān)責(zé)任，積極進(jìn)行自查，并停止銷售相關(guān)產(chǎn)品。而為了防止疏漏，還改進(jìn)了供應(yīng)鏈管理。肯德基是在第一時間和媒體進(jìn)行溝通的，它面對媒體做出解釋的同時，又追究供應(yīng)方的責(zé)任，轉(zhuǎn)移了公眾的部分視線。肯德基做到了“說真話，立即說”，并通過配合公關(guān)策略的產(chǎn)品促銷有效的降低了危機(jī)事件對于企業(yè)產(chǎn)品銷售的不利影響，以“健康快餐”的概念全面提高了產(chǎn)品形象，為未來的市場競爭打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。在2005年面對品牌危機(jī)的眾多企業(yè)當(dāng)中，肯德基的應(yīng)對策略是最有效的，甚至可以說，蘇丹洪災(zāi)給肯德基的經(jīng)營帶來了危機(jī)的同時也給肯德基帶來了發(fā)展的機(jī)遇。

第四篇：KFC管理模式

肯德基經(jīng)營

一、肯德基進(jìn)入中國的基本情況

肯德基于1987年進(jìn)入我國以來，肯德基在中國的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國的擴(kuò)張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達(dá)到100家規(guī)模。2003年中國肯德基實(shí)現(xiàn)營業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而居中國餐飲業(yè)百強(qiáng)之首。

二、肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運(yùn)用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟(jì)、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費(fèi)者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點(diǎn)的優(yōu)勢。目前已經(jīng)在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營運(yùn)的高級管理人員如“營運(yùn)經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費(fèi)者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項(xiàng)公益活動，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計捐款已經(jīng)超過6000萬元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點(diǎn)控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五個方面對供應(yīng)商進(jìn)行星級評估并實(shí)行末位淘汰，堅持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進(jìn)行近200個工作小時的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進(jìn)行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴(kuò)張。

實(shí)施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點(diǎn)是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及管理員工的工作，降低了風(fēng)險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實(shí)習(xí)。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進(jìn)行“不從零開始”的特許經(jīng)營，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個肯德基才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗(yàn)，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會，提供交流平臺，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達(dá)未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進(jìn)、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進(jìn)行獎勵；而集團(tuán)大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻(xiàn)和長久的影響力。

（五）強(qiáng)化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強(qiáng)化企業(yè)文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍(lán)籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計劃，人力資源部門依據(jù)“藍(lán)籌”進(jìn)行考評，并根據(jù)考評結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅持用人標(biāo)準(zhǔn)，對不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進(jìn)意愿或確屬能力達(dá)不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴(kuò)張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實(shí)準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實(shí)用的工具。其特點(diǎn)是強(qiáng)化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略?？系禄趯?shí)踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團(tuán)開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財務(wù)、營建、營運(yùn)等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確?？茖W(xué)決策。開店小組定期召開會議，根據(jù)開發(fā)進(jìn)度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進(jìn)行：首先是市場調(diào)查，進(jìn)行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店重點(diǎn)或主要目標(biāo)；再次是聚客點(diǎn)的測算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具?？系禄贫苏椎拈_發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。

三、肯德基經(jīng)驗(yàn)的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發(fā)展，其先進(jìn)的管理方式、營銷理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也對餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對中國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬人的從業(yè)隊(duì)伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。各有關(guān)方面要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進(jìn)現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗(yàn)看，現(xiàn)代化是促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進(jìn)餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅持“請進(jìn)來，走出去”的方針和本土

化經(jīng)營戰(zhàn)略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進(jìn)一步發(fā)展壯大。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個關(guān)鍵點(diǎn)上對餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進(jìn)行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送，降低運(yùn)行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴(kuò)張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡單與規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無巨細(xì)的連鎖體系以及強(qiáng)大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們在積極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的同時，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

第五篇：一般焊接件技術(shù)要求

1.本件的焊接應(yīng)符合JB/T5000.3-1998<<焊接件通用技術(shù)條件>>的規(guī)定.2.本件加工后的尺寸及形位公差應(yīng)符合JB/T5000.9-1998<<切削加工件通用技術(shù)條件>>的規(guī)定.3.除注明者外,均采用E4303焊條進(jìn)行連續(xù)焊縫焊接.4.圖中未注明的角焊縫,其高度分別為兩連接件中最薄者厚度的0.8倍(單面焊)和0.4倍(雙面焊).5.焊縫需經(jīng)消除殘余應(yīng)力處理,校平矯直后再進(jìn)行機(jī)加工.6.本件涂裝前非加工表面應(yīng)進(jìn)行除銹處理,除銹等級達(dá)到Sa2 1/2或SP.10.7.銳角倒鈍。