第一篇：kfc簡(jiǎn)介[定稿]

肯德基簡(jiǎn)介匯總

關(guān)于全球肯德基

肯德基總部位于肯德基州路易斯維爾市，是全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳，在世界上80多個(gè)國(guó)家開設(shè)有14000多家肯德基餐廳，每天接待1200多萬(wàn)名顧客。

肯德基經(jīng)久不衰的成功與暢銷，歸功于對(duì)美味和高品質(zhì)的專注，以及近500,000名餐廳員工孜孜不倦地為全球每年45億光臨餐廳的顧客提供無(wú)微不至的服務(wù)。

肯德基是全球增長(zhǎng)最快的品牌之一，受歡迎程度屢創(chuàng)新高，平均每天都有兩家新餐廳開業(yè)。

自1952年第一家肯德基餐廳在美國(guó)猶他州開張以來，受到全球消費(fèi)者的歡迎。除美國(guó)之外的主要市場(chǎng)包括中國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、韓國(guó)、墨西哥和法國(guó)、德國(guó)、荷蘭等?？系禄苍谟《取⒍砹_斯和巴西等重要新興市場(chǎng)隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)快速發(fā)展。每家新餐廳的開張不僅提供更多就業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也為其所在社區(qū)注入了經(jīng)濟(jì)活力。肯德基隸屬全球最大的餐飲集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán)。百勝在全球110多個(gè)國(guó)家擁有超過 35,000 家連鎖餐廳和100萬(wàn)多名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及 Long John Silver?s(LJS)五個(gè)世界著名餐飲品牌, 分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。

KFC在中國(guó)

肯德基全球總部設(shè)在美國(guó)肯塔基州的路易斯維爾市，是世界上最大的雞肉餐飲連鎖店，1952年由創(chuàng)始人山德士先生（Colonel Harland Sanders）創(chuàng)建，全球最大的餐飲集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán)擁有該品牌。肯德基自1987年在北京前門開出中國(guó)第一家餐廳到現(xiàn)在，來到中國(guó)已經(jīng)22年了?？系禄谥袊?guó)的21年，是“立足中國(guó)、融入生活”的21年，是“為中國(guó)而改變，全力打造?新快餐?”的21年。21年來，肯德基一直都在努力探索，把最貼心的服務(wù)回饋給廣大中國(guó)消費(fèi)者。如今中國(guó)肯德基已在450個(gè)城市開設(shè)了2100余家連鎖餐廳，遍及中國(guó)大陸除西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，是中國(guó)規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。

為中國(guó)而改變，全力打造“新快餐”

20年來，中國(guó)肯德基堅(jiān)持“立足中國(guó)、融入生活”的策略，推行“營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活”的食品健康政策，積極打造“美味安全、高質(zhì)快捷；營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國(guó)、創(chuàng)新無(wú)限”的“新快餐”。? 2000年10月，成立食品健康咨詢委員會(huì)，定期召開會(huì)議，向管理層介紹營(yíng)養(yǎng)健康理論和動(dòng)向，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)方向提供建議，為普及飲食健康、營(yíng)養(yǎng)常識(shí)進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)。

? 在產(chǎn)品多樣化上不斷創(chuàng)新，開發(fā)出更多適合中國(guó)人口味的食品?？系禄绕渥⒅厥卟祟?、高營(yíng)養(yǎng)價(jià)值食品的開發(fā)，如今產(chǎn)品已從2000年的15種增加到2007年底51種，21年來研發(fā)的長(zhǎng)

短期新品超過百款。目前，除了廣為消費(fèi)者喜愛的吮指原味雞、香辣雞腿堡、香辣雞翅等代表產(chǎn)品外，由中國(guó)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的老北京雞肉卷、新奧爾良烤翅、四季鮮蔬、早餐粥、蛋撻等都受到好評(píng)和歡迎。

? 肯德基充分利用分布在全國(guó)450個(gè)城市的2100余家餐廳，通過餐盤墊紙和宣傳單頁(yè)向廣大消費(fèi)者傳遞食品、衛(wèi)生、營(yíng)養(yǎng)、運(yùn)動(dòng)常識(shí)，引導(dǎo)人們建立正確的飲食、健康習(xí)慣。至今發(fā)放健康資料超過11億份。與此同時(shí)，還定期在餐廳組織兒童營(yíng)養(yǎng)教育活動(dòng)。

? 2004年1月發(fā)布《中國(guó)肯德基食品健康政策白皮書》，表明了肯德基致力于倡導(dǎo)健康生活理念的決心和信心。并在此基礎(chǔ)上，提出“天天運(yùn)動(dòng)，健康一生，讓我們動(dòng)起來”的口號(hào)，開展“體壇群英”、“肯德基全國(guó)青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽”和“肯德基全國(guó)青少年校園青春健身操大賽”。

? 努力打造一個(gè)符合中國(guó)國(guó)情的食品安全體系。2005年6月份百勝全球首席技術(shù)官裴華慶調(diào)任中國(guó)擔(dān)任首席供應(yīng)官；2005年7月初，首位食品安全官居乃琥先生正式到任；同年7月25日，“中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)特約食品安全實(shí)驗(yàn)室”在上海正式掛牌；2006年2月，成立“食品安全專家咨詢委員會(huì)”；2007年11月，成立“中國(guó)肯德基餐飲健康基金”；2008年3月，發(fā)布《百勝中國(guó)食品安全政策白皮書》。與此同時(shí)還強(qiáng)化了供應(yīng)商管理系統(tǒng)。

另外，中國(guó)百勝還建立和管理著自己的物流網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)設(shè)有16個(gè)物流中心，是確保食品安全的重要環(huán)節(jié)。

不斷開店，快速發(fā)展

提供大量就業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造員工職業(yè)發(fā)展機(jī)遇

扶持國(guó)內(nèi)供應(yīng)商，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈

尋找加盟伙伴，發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)（“不用從零開始”是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。加盟者不需進(jìn)行自己選址、開店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，這些都是現(xiàn)成的。）

熱心中國(guó)公益事業(yè)，積極回饋社會(huì)（中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。2002年9月，3800萬(wàn)元的 “中國(guó)肯德基曙光基金”啟動(dòng)，它作為肯德基全體員工的一份心意長(zhǎng)期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。目前曙光基金已經(jīng)在全國(guó)42所大學(xué)實(shí)施，有4100人次大學(xué)生接受了資助。這是中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)實(shí)施“希望工程”以來資助貧困大學(xué)生基金中規(guī)模最大、戰(zhàn)線最長(zhǎng)的一個(gè)助學(xué)基金。）肯德基是世界最大的炸雞連鎖餐廳。六十年前，桑德斯上校(Colonel Harland Sanders)家炸雞配方，后來則發(fā)展成現(xiàn)在的肯德基?？系禄椴既虬?/p>

十余個(gè)國(guó)家，目前擁有店超過九千六百家。在這個(gè)地球上，每天都有一家肯德基開幕。不論是在中國(guó)大陸的長(zhǎng)城或是巴黎繁忙的市中心、從保加利亞風(fēng)光明媚的蘇菲亞市中心以至陽(yáng)光滿布的波多黎各街道，處處都可見到以桑德斯上校熟悉的臉孔為招牌的肯德基餐廳。

世界上每天都有超過600萬(wàn)的顧客享受著肯德基所提供的美味餐點(diǎn)。除了肯德基的傳統(tǒng)招牌產(chǎn)品---原味炸雞，顧客還可在世界個(gè)地的肯德基餐廳品嘗到其他400多項(xiàng)產(chǎn)品，例如科威特的雞肉烤餅及日本的鮭魚三明治。

肯德基的成功，源自於全球?qū)⒔湃f(wàn)員工的齊心努力。在世界各地，肯德基永遠(yuǎn)將顧客的需求擺在第一位，使顧客在享受各種高品質(zhì)餐飲的同時(shí)，也能感受到最親切的一流服務(wù)和用餐環(huán)境。

亞太地區(qū)是肯德基目前成長(zhǎng)最快速的地區(qū);在馬來西亞、韓國(guó)、印尼、泰國(guó)及中國(guó)大陸，肯德基都巳成為當(dāng)?shù)刈畲蟮奈魇剿偈巢蛷d?？系禄鶎凫栋賱俨惋嫾瘓F(tuán)，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。其下三大系統(tǒng)為餐廳業(yè)、飲料業(yè)、及休閑食品業(yè)，肯德基與其他兩個(gè)知名的餐廳系統(tǒng)---必勝客及塔可鐘（Taco Bell），都為百勝餐飲集團(tuán)所統(tǒng)籌。

山得士上校簡(jiǎn)介

在二十世紀(jì)三十年代中期，哈蘭。山德士上校在他的家鄉(xiāng)，離美國(guó)田納西州二十五英里的肯德基州買了一家汽車旅館和咖啡館。在他六十多歲從事餐飲業(yè)前，已經(jīng)在從公路鐵路到俄亥俄河上的蒸汽擺渡船上擁有許多業(yè)務(wù)。

山德士上校熱衷于烹飪并經(jīng)常嘗試用各種各樣的調(diào)味品進(jìn)行配方。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)用十種神奇香草和香料配合的面粉裹在雞塊上烹炸后，他的聲譽(yù)漸漸提高。然后，在一個(gè)星期天，當(dāng)他正準(zhǔn)備為游客們烹制炸雞時(shí)，他增加了第十一種成分。山德士上校說：“用我發(fā)現(xiàn)的這第十一種配方使我擁有了世界上最美味的雞”。百勝公司的地址在上海市。美羅大廈

肯德基州為了表彰他為家鄉(xiāng)作的貢獻(xiàn)，授予他“山德士上?！钡臉s譽(yù)稱號(hào)。

1955年，肯德基有限公司正式成立。與此同時(shí)，山德士上校本人的形象也成為肯德基全球性的象征。

上校的年齡及財(cái)富并沒有影響到他對(duì)工作的熱誠(chéng)，他每年都會(huì)旅行250000英里，視察肯德基在全球的餐廳。他孜孜不倦地經(jīng)營(yíng)他的事業(yè)。當(dāng)人們問他為什么還那樣勤奮的工作時(shí)，上?；卮鹫f：“人們因閑散而生銹者比精疲力竭者多，如果我因閑散而生銹，我會(huì)下地獄”。

山德士上校于 1980 年辭世，享年90歲。他的遺體曾安放在州議會(huì)受人們瞻仰，后來安葬在路易斯維爾公墓

第二篇：KFC社會(huì)實(shí)踐

大學(xué)生社會(huì)實(shí)踐是引導(dǎo)我們學(xué)生走出校門，走向社會(huì)，接觸社會(huì)，了解社會(huì)，投身社會(huì)的良好形式。通過參加社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，有助于我們?cè)谛４髮W(xué)生更新觀念，吸收新的思想與知識(shí)。社會(huì)實(shí)踐讓我們找準(zhǔn)自己的位置，激發(fā)對(duì)生活的熱情，是人生的精髓所在。這個(gè)暑假我積極投身到了社會(huì)實(shí)踐中，有了深刻的認(rèn)識(shí)和感悟。

具體工作內(nèi)容：

我在肯德基的主要工作就是前臺(tái)收銀（兼配餐）

收銀員是和顧客有著直接接觸和必然接觸的員工，餐廳留給顧客的印象主要程度上是由收銀員的服務(wù)質(zhì)量來決定的。所以餐廳對(duì)收銀員的培訓(xùn)要求非常之高。每個(gè)收銀員都能熟練運(yùn)用KFC的“收銀七步曲”。整個(gè)服務(wù)過程中始終要保持燦爛的微笑、飽滿的激情和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這些技巧都需要在一遍遍的實(shí)踐過程中熟悉掌握和總結(jié)，并且不斷地完善和提升。同樣的一句話，在不同的時(shí)機(jī)、用不同的語(yǔ)氣表達(dá)都會(huì)產(chǎn)生不同的效果。

所謂的配餐就是根據(jù)收銀員報(bào)出的餐點(diǎn)內(nèi)容以最快的速度把各種餐點(diǎn)配齊，并擺放到餐盤的準(zhǔn)確位置。因此，配餐人員的第一步就是要清晰牢固地記住每一種食物的簡(jiǎn)稱和擺放的位置，然后集中精力，在聽到收銀員的報(bào)餐后，動(dòng)作迅速敏捷地在餐盤內(nèi)鋪宣傳單和適量紙巾，再拿取食物、擺放食物入盤，完成配餐。在遇到貨柜餐點(diǎn)銷售盡的情況下，要及時(shí)通報(bào)總配進(jìn)行下一批餐點(diǎn)的生產(chǎn)。

實(shí)踐總結(jié)或體會(huì)——

注重個(gè)人工作效率和團(tuán)隊(duì)精神

一家餐廳在運(yùn)營(yíng)期間需要大廳、前臺(tái)、總配、廚房、外送等多個(gè)區(qū)域同時(shí)的配合運(yùn)轉(zhuǎn)。幾十個(gè)員工在一起協(xié)作配合工作，就構(gòu)成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)集體，甚至一個(gè)家族。尤其是在運(yùn)營(yíng)高峰期間，如何安置人員工作崗位、如何相互默契配合，為顧客在最短的時(shí)間內(nèi)享受到優(yōu)質(zhì)快捷滿意的服務(wù)，這都需要每個(gè)員工相互溝通、相互協(xié)作，以期達(dá)到最佳的團(tuán)隊(duì)工作狀態(tài)。

眾所周知，肯德基是快餐食品，強(qiáng)調(diào)速度是它的一個(gè)重要的特點(diǎn)。作為餐廳的服務(wù)員，為顧客提供最快捷的服務(wù)是作為一大宗旨的。在肯德基，這個(gè)“快”字不再是粗略的定性詞語(yǔ)，而被賦予了確定的量化標(biāo)準(zhǔn)——顧客在進(jìn)入5秒鐘內(nèi)要受到招呼；對(duì)每一位顧客的配餐要在60秒內(nèi)完成；每位顧客排隊(duì)購(gòu)買餐點(diǎn)的時(shí)間都應(yīng)該在5分鐘以內(nèi)。并且所有的前臺(tái)服務(wù)時(shí)間都被攝像頭一一記錄，送到總公司由專門的測(cè)評(píng)員審核。這些明確的數(shù)字標(biāo)志著一旦穿上制服，站到前臺(tái)，一切行動(dòng)都必須是迅捷的而準(zhǔn)確——這就是工作效率。而這種速度的體現(xiàn)又依賴每個(gè)員工之間最默契的配合。尤其是在高峰運(yùn)營(yíng)時(shí)期，前臺(tái)和配餐人員之間需要完美的配合，否則就會(huì)延誤時(shí)間，讓顧客等待兒產(chǎn)生不滿。在這里我深刻地領(lǐng)悟到了個(gè)人工作效率和團(tuán)隊(duì)精神結(jié)合的重要性。一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)必定是有每個(gè)注重工作效率的個(gè)人所組成的。而一個(gè)再怎么優(yōu)秀的人，倘若不懂得團(tuán)隊(duì)配合的重要性，那么他也無(wú)法頂起一片天空。只有懂得合作，才能發(fā)揮各自的長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)整體最高的工作效率，獲得雙贏的結(jié)局。學(xué)會(huì)待人處事之道

人與人的相處形成了復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系。作為一個(gè)新時(shí)代的大學(xué)生絕對(duì)不能“一心只讀圣賢書，兩耳不聞窗外事”。通過這次KFC的社會(huì)實(shí)踐，讓我學(xué)會(huì)了很多的處事之道，也讓我深有感觸。

1）不要拿自己是“新人”作為工作效率低和犯錯(cuò)誤的借口。顧客并不知道你是新人，也不會(huì)降低服務(wù)的要求。既然你已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)團(tuán)體，就得對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，不要因?yàn)閭€(gè)人問題影響團(tuán)隊(duì)效果。錯(cuò)誤需要積極地改正，而不是找借口去推脫。

2）人是不可能孤立存在的，在團(tuán)隊(duì)中工作必定會(huì)產(chǎn)生摩擦。也許你會(huì)責(zé)怪其他員工對(duì)你工作配合的不得力，也會(huì)常常受到別人的埋怨。但是大家的宗旨都是努力為顧客做到最好。所以不要過分的計(jì)較和埋怨。事后一個(gè)微笑一個(gè)招呼就能化解不愉快。并且要多溝通，找出問題，解決問題。

3）作為一個(gè)新人，在工作上出錯(cuò)在所難免。勢(shì)必就會(huì)受到上級(jí)的教訓(xùn)或指責(zé)，但是沒有必要時(shí)刻就戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，也不要第一時(shí)間為自己找辯詞。上級(jí)的教訓(xùn)是他作為一個(gè)過來人的經(jīng)驗(yàn)之道，這也是我們提升的好渠道。謹(jǐn)記教訓(xùn)，即刻改正，并且主動(dòng)地向師父、上級(jí)虛心的請(qǐng)教。不僅能得到他們寶貴的指導(dǎo)，也能為自己增加良好的印象分。

4）在KFC能夠受到很強(qiáng)的企業(yè)文化影響。每個(gè)人在完成自己崗位工作的同時(shí)還會(huì)幫助其他員工。比如閑下來的前臺(tái)會(huì)主動(dòng)收拾垃圾簍；無(wú)派單的騎士會(huì)幫前臺(tái)裝薯?xiàng)l、打飲料；顧客多的時(shí)候，管理組會(huì)自發(fā)在后面協(xié)助前臺(tái)配餐······總之每個(gè)人在工作時(shí)間都是忙碌的。

5）“顧客就是原因”——這是培訓(xùn)的第一課。雖然每個(gè)人都明白服務(wù)行業(yè)的這個(gè)道理，但是還是會(huì)有個(gè)別難纏的顧客給自己找麻煩。唯一能做的就是陪著笑臉忍著怒氣幫顧客把問題滿意解決了。也許有的時(shí)候，真的不是自己錯(cuò)了，感到又氣又委屈?？墒?，靜下來想想，也許以后步入社會(huì)會(huì)遇到更多的委屈，而這個(gè)“忍”是我們必學(xué)的一課。

實(shí)踐小結(jié)

這次親身體驗(yàn)讓我有了深刻感觸，這不僅是一次實(shí)踐，還是一次人生經(jīng)歷，是一生寶貴的財(cái)富。在今后我要參加更多的社會(huì)實(shí)踐，磨練自己的同時(shí)讓自己認(rèn)識(shí)的更多，使自己未踏入社會(huì)就已體會(huì)社會(huì)更多方面。

在實(shí)踐期間，我們能涉及的活動(dòng)其實(shí)是很多的，各個(gè)方面都會(huì)有。而我們能學(xué)到的東西則是更多的，關(guān)鍵是要看你有沒有真心的為之付出和保持一種什么樣的心態(tài)。

不管從事什么，我們?cè)谄陂g不單單只是為了工作，機(jī)械的運(yùn)動(dòng)永遠(yuǎn)只是停留在那一步，不會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值，我們需要的是扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)，不斷的創(chuàng)新和開拓，冷靜、周密的思維和良好的心態(tài)才能使自己有所成就。在實(shí)踐活動(dòng)中，也讓我漸漸體會(huì)到：你不去學(xué)習(xí)，就不會(huì)有進(jìn)步；不去嘗試，就不會(huì)有成功；不去付出，就不會(huì)有回報(bào)。

第三篇：KFC管理模式

肯德基經(jīng)營(yíng)

一、肯德基進(jìn)入中國(guó)的基本情況

肯德基于1987年進(jìn)入我國(guó)以來，肯德基在中國(guó)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了三級(jí)跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營(yíng)店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國(guó)的擴(kuò)張，同時(shí)在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達(dá)到100家規(guī)模。2003年中國(guó)肯德基實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營(yíng)業(yè)額最高而居中國(guó)餐飲業(yè)百?gòu)?qiáng)之首。

二、肯德基在中國(guó)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運(yùn)用本土化戰(zhàn)略克服了在中國(guó)遇到的經(jīng)濟(jì)、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國(guó)消費(fèi)者需求為核心的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。目前已經(jīng)在中國(guó)16個(gè)市場(chǎng)中任用了8個(gè)來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營(yíng)運(yùn)的高級(jí)管理人員如“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購(gòu)的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國(guó)。

4、健康理念本土化。將中國(guó)的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對(duì)快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅(jiān)持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會(huì)的戰(zhàn)略，努力塑造中國(guó)公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國(guó)的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項(xiàng)公益活動(dòng)，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會(huì)的企業(yè)文化。目前中國(guó)肯德基累計(jì)捐款已經(jīng)超過6000萬(wàn)元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟摹敝放啤?/p>

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估并實(shí)行末位淘汰，堅(jiān)持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識(shí)當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對(duì)新員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對(duì)餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長(zhǎng)時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰(shuí)來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對(duì)餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門暗訪及評(píng)分檢測(cè)，其結(jié)果常作為中國(guó)區(qū)總裁主持的每月高級(jí)管理人員會(huì)議的主要議題，一旦失分，各級(jí)管理人員就會(huì)立刻檢討原因，并采取行動(dòng)進(jìn)行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)

連鎖經(jīng)營(yíng)、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國(guó)的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時(shí)間里，肯德基堅(jiān)持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國(guó)發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時(shí)間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴(kuò)張。

實(shí)施“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點(diǎn)是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及管理員工的工作，降低了風(fēng)險(xiǎn)，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對(duì)加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營(yíng)一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長(zhǎng)期的餐廳管理實(shí)習(xí)。

該說，肯德基作為一個(gè)國(guó)際品牌，在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國(guó)發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對(duì)在中國(guó)發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營(yíng)店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營(yíng)理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財(cái)富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個(gè)肯德基才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對(duì)性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗(yàn)，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會(huì)，提供交流平臺(tái)，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動(dòng)，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績(jī)，傳達(dá)未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作力及凝聚力。

3、鼓勵(lì)先進(jìn)、表彰杰出。不斷對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對(duì)開發(fā)人員的“紅磚獎(jiǎng)”，意為表彰市場(chǎng)開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎(jiǎng)”是對(duì)有奇效的營(yíng)銷創(chuàng)意進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；而集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎(jiǎng)”，則突出對(duì)公司發(fā)展有持續(xù)貢獻(xiàn)和長(zhǎng)久的影響力。

（五）強(qiáng)化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識(shí)以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識(shí)等，著重提高工作能力，強(qiáng)化企業(yè)文化教育。

3、員工績(jī)效評(píng)估。對(duì)餐廳員工和公司管理者都有不同的績(jī)效考評(píng)體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍(lán)籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計(jì)劃，人力資源部門依據(jù)“藍(lán)籌”進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進(jìn)意愿或確屬能力達(dá)不到的，將會(huì)解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴(kuò)張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實(shí)準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實(shí)用的工具。其特點(diǎn)是強(qiáng)化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略?？系禄趯?shí)踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團(tuán)開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對(duì)各城市評(píng)估，確立開發(fā)的先后次序；對(duì)不同商圈評(píng)估，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財(cái)務(wù)、營(yíng)建、營(yíng)運(yùn)等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部?jī)杉?jí)審批制，從而確?？茖W(xué)決策。開店小組定期召開會(huì)議，根據(jù)開發(fā)進(jìn)度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進(jìn)行：首先是市場(chǎng)調(diào)查，進(jìn)行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場(chǎng)定位確定開店重點(diǎn)或主要目標(biāo)；再次是聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具?？系禄贫苏椎拈_發(fā)手冊(cè)，對(duì)過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對(duì)照使用。

三、肯德基經(jīng)驗(yàn)的啟示

肯德基作為跨國(guó)連鎖公司在中國(guó)發(fā)展，其先進(jìn)的管理方式、營(yíng)銷理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國(guó)餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也對(duì)餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場(chǎng)等方面的拉動(dòng)作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國(guó)家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長(zhǎng)。目前，中國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬(wàn)人的從業(yè)隊(duì)伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動(dòng)作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。各有關(guān)方面要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進(jìn)現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗(yàn)看，現(xiàn)代化是促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進(jìn)餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營(yíng)理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營(yíng)造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅(jiān)持“請(qǐng)進(jìn)來，走出去”的方針和本土

化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步發(fā)展壯大。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上對(duì)餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進(jìn)行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送，降低運(yùn)行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)需要配套體系的支持

肯德基在中國(guó)的成功擴(kuò)張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)餐飲經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購(gòu)、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)單與規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無(wú)巨細(xì)的連鎖體系以及強(qiáng)大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們?cè)诜e極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

肯德基蘇丹紅事件

發(fā)布時(shí)間：2010-04-23 瀏覽次數(shù)：

● 事件回放

2005年2月18日，英國(guó)一次最大規(guī)模的食品召回行動(dòng)為食品安全問題敲響警鐘。召回的導(dǎo)火線是英國(guó)最大的食品制造商第一食品公司生產(chǎn)的沙司中發(fā)現(xiàn)了被歐盟禁用的“蘇丹紅一號(hào)”色素。而這些沙司又賣給了大量食品廠商和超市賣場(chǎng)從此，蘇丹紅成為了全世界食品安全問題的代名詞，在Google上，有關(guān)蘇丹紅的查詢結(jié)果以達(dá)496000條。同年3月4日，蘇丹紅現(xiàn)身中國(guó)市場(chǎng)。北京市政府食品安全辦公室向新聞界通報(bào)，北京市有關(guān)部門日前從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號(hào)”，同批次產(chǎn)品已被責(zé)令下架召回。專家提醒廣大市民，如購(gòu)買過相關(guān)產(chǎn)品應(yīng)停止食用，并前往相關(guān)銷售單位退貨。

3月16日晚，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)在上海發(fā)表公開聲明稱，其旗下餐飲品牌肯德基的食品新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料在15日檢查中被發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅一號(hào)成分，國(guó)內(nèi)所有

肯德基餐廳已經(jīng)停止售賣這兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料?？系禄硎緦⒎e極配合政府有關(guān)部門，嚴(yán)格追查此次供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用蘇丹紅一號(hào)的責(zé)任，確保此類事件不再發(fā)生，并且公司已安排好重新生產(chǎn)不含蘇丹紅成分的調(diào)料，預(yù)計(jì)在一周內(nèi)，就可以恢復(fù)新奧爾良烤翅的銷售。對(duì)此次食品安全事件，肯德基深表遺憾，并向公眾道歉。之后，3月18日，北京市有關(guān)部門在食品專項(xiàng)執(zhí)法檢查中，又從朝陽(yáng)區(qū)某肯德基餐廳抽取的原料中檢出“蘇丹紅一號(hào)”，涉及的產(chǎn)品新增加了包括“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”在內(nèi)的三種產(chǎn)品，從而使肯德基“涉紅”產(chǎn)品總數(shù)達(dá)5種之多。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，因?yàn)樘K丹紅事件，肯德基全國(guó)1200家門店在四天時(shí)間內(nèi)至少損失2600萬(wàn)元。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞則借此機(jī)會(huì)大舉搶奪市場(chǎng)。

面對(duì)來自公眾、媒體和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，肯德基對(duì)于危機(jī)的應(yīng)變可以說是及時(shí)有效的。首先，百勝集團(tuán)先于國(guó)家質(zhì)檢機(jī)構(gòu)發(fā)布了肯德基部分產(chǎn)品調(diào)料“涉紅”的消息，并且及時(shí)將涉紅產(chǎn)品撤柜，向公眾道歉。在肯德基涉紅食品重新上市后，隨即的消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查顯示，近八成的消費(fèi)者相信肯德基的產(chǎn)品。其次，肯德基始終以積極的態(tài)度與媒體、公眾以及政府有關(guān)部門進(jìn)行溝通。在整個(gè)事件中，肯德基先后四次向媒體發(fā)出聲明，解釋原因，說明情況，并且對(duì)曾購(gòu)買過“涉紅”產(chǎn)品的顧客公開道歉，滿足顧客的賠償要求，從而成功地避免了與顧客對(duì)簿公堂，淡化了負(fù)面影響。同時(shí)，肯德基還積極配合政府有關(guān)部門追查含有蘇丹紅成分的原料來源，進(jìn)一步強(qiáng)化了公司敢于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，尊重公眾權(quán)益的企業(yè)形象。第三，肯德基的營(yíng)銷策略針對(duì)性很強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品銷售的有力推動(dòng)。在涉紅產(chǎn)品重新投入市場(chǎng)后，肯德基在各家門店都張貼了宣傳產(chǎn)品安全的海報(bào)，并且配合了一定力度的電視廣告投入以增強(qiáng)公眾信任。同時(shí)，肯德基還以蘇丹紅事件為契機(jī)，提出“健康快餐”概念，針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味需求，研發(fā)不同的蔬菜產(chǎn)品，同時(shí)不斷推出新的產(chǎn)品。

● 案例點(diǎn)評(píng)

事發(fā)之后，肯德基勇于承擔(dān)責(zé)任，積極進(jìn)行自查，并停止銷售相關(guān)產(chǎn)品。而為了防止疏漏，還改進(jìn)了供應(yīng)鏈管理。肯德基是在第一時(shí)間和媒體進(jìn)行溝通的，它面對(duì)媒體做出解釋的同時(shí)，又追究供應(yīng)方的責(zé)任，轉(zhuǎn)移了公眾的部分視線?？系禄龅搅恕罢f真話，立即說”，并通過配合公關(guān)策略的產(chǎn)品促銷有效的降低了危機(jī)事件對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品銷售的不利影響，以“健康快餐”的概念全面提高了產(chǎn)品形象，為未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在2005年面對(duì)品牌危機(jī)的眾多企業(yè)當(dāng)中，肯德基的應(yīng)對(duì)策略是最有效的，甚至可以說，蘇丹洪災(zāi)給肯德基的經(jīng)營(yíng)帶來了危機(jī)的同時(shí)也給肯德基帶來了發(fā)展的機(jī)遇。

第四篇：KFC管理模式

肯德基經(jīng)營(yíng)

一、肯德基進(jìn)入中國(guó)的基本情況

肯德基于1987年進(jìn)入我國(guó)以來，肯德基在中國(guó)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了三級(jí)跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營(yíng)店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國(guó)的擴(kuò)張，同時(shí)在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達(dá)到100家規(guī)模。2003年中國(guó)肯德基實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營(yíng)業(yè)額最高而居中國(guó)餐飲業(yè)百?gòu)?qiáng)之首。

二、肯德基在中國(guó)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運(yùn)用本土化戰(zhàn)略克服了在中國(guó)遇到的經(jīng)濟(jì)、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國(guó)消費(fèi)者需求為核心的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。目前已經(jīng)在中國(guó)16個(gè)市場(chǎng)中任用了8個(gè)來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營(yíng)運(yùn)的高級(jí)管理人員如“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購(gòu)的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國(guó)。

4、健康理念本土化。將中國(guó)的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對(duì)快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅(jiān)持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會(huì)的戰(zhàn)略，努力塑造中國(guó)公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國(guó)的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項(xiàng)公益活動(dòng)，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會(huì)的企業(yè)文化。目前中國(guó)肯德基累計(jì)捐款已經(jīng)超過6000萬(wàn)元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟摹敝放?。

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估并實(shí)行末位淘汰，堅(jiān)持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識(shí)當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對(duì)新員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對(duì)餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長(zhǎng)時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰(shuí)來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對(duì)餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門暗訪及評(píng)分檢測(cè)，其結(jié)果常作為中國(guó)區(qū)總裁主持的每月高級(jí)管理人員會(huì)議的主要議題，一旦失分，各級(jí)管理人員就會(huì)立刻檢討原因，并采取行動(dòng)進(jìn)行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)

連鎖經(jīng)營(yíng)、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國(guó)的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時(shí)間里，肯德基堅(jiān)持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國(guó)發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時(shí)間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴(kuò)張。

實(shí)施“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點(diǎn)是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及管理員工的工作，降低了風(fēng)險(xiǎn)，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對(duì)加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營(yíng)一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長(zhǎng)期的餐廳管理實(shí)習(xí)。

該說，肯德基作為一個(gè)國(guó)際品牌，在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國(guó)發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對(duì)在中國(guó)發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營(yíng)店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營(yíng)理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財(cái)富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個(gè)肯德基才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對(duì)性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗(yàn)，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會(huì)，提供交流平臺(tái)，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動(dòng)，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績(jī)，傳達(dá)未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作力及凝聚力。

3、鼓勵(lì)先進(jìn)、表彰杰出。不斷對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對(duì)開發(fā)人員的“紅磚獎(jiǎng)”，意為表彰市場(chǎng)開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎(jiǎng)”是對(duì)有奇效的營(yíng)銷創(chuàng)意進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；而集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎(jiǎng)”，則突出對(duì)公司發(fā)展有持續(xù)貢獻(xiàn)和長(zhǎng)久的影響力。

（五）強(qiáng)化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識(shí)以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識(shí)等，著重提高工作能力，強(qiáng)化企業(yè)文化教育。

3、員工績(jī)效評(píng)估。對(duì)餐廳員工和公司管理者都有不同的績(jī)效考評(píng)體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍(lán)籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計(jì)劃，人力資源部門依據(jù)“藍(lán)籌”進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進(jìn)意愿或確屬能力達(dá)不到的，將會(huì)解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴(kuò)張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實(shí)準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實(shí)用的工具。其特點(diǎn)是強(qiáng)化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略?？系禄趯?shí)踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團(tuán)開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對(duì)各城市評(píng)估，確立開發(fā)的先后次序；對(duì)不同商圈評(píng)估，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財(cái)務(wù)、營(yíng)建、營(yíng)運(yùn)等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部?jī)杉?jí)審批制，從而確?？茖W(xué)決策。開店小組定期召開會(huì)議，根據(jù)開發(fā)進(jìn)度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進(jìn)行：首先是市場(chǎng)調(diào)查，進(jìn)行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場(chǎng)定位確定開店重點(diǎn)或主要目標(biāo)；再次是聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具。肯德基制定了整套的開發(fā)手冊(cè)，對(duì)過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對(duì)照使用。

三、肯德基經(jīng)驗(yàn)的啟示

肯德基作為跨國(guó)連鎖公司在中國(guó)發(fā)展，其先進(jìn)的管理方式、營(yíng)銷理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國(guó)餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也對(duì)餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場(chǎng)等方面的拉動(dòng)作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國(guó)家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長(zhǎng)。目前，中國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬(wàn)人的從業(yè)隊(duì)伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動(dòng)作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。各有關(guān)方面要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進(jìn)現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗(yàn)看，現(xiàn)代化是促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進(jìn)餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營(yíng)理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營(yíng)造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅(jiān)持“請(qǐng)進(jìn)來，走出去”的方針和本土

化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步發(fā)展壯大。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上對(duì)餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進(jìn)行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送，降低運(yùn)行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)需要配套體系的支持

肯德基在中國(guó)的成功擴(kuò)張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)餐飲經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購(gòu)、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)單與規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無(wú)巨細(xì)的連鎖體系以及強(qiáng)大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們?cè)诜e極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

第五篇：kfc實(shí)習(xí)實(shí)習(xí)報(bào)告

kfc實(shí)習(xí)實(shí)習(xí)報(bào)告

“ 沒有實(shí)踐，就沒有發(fā)言權(quán) ”，只有親身經(jīng)歷過才會(huì)有那種超乎平常的感覺。我與社會(huì)的接觸并不多。其實(shí)學(xué)校要求我們參加認(rèn)識(shí)實(shí)踐，無(wú)非是想讓我們提前接觸社會(huì)，了解社會(huì)，這樣才不會(huì)在真正走上社會(huì)的時(shí)候找不到生活的重心，于是我才決定這個(gè)假期要真正的去接觸社會(huì)，品嘗社會(huì)的酸甜苦辣。

實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)。在課堂上，我們學(xué)習(xí)了很多理論知識(shí)，但是如果我們?cè)趯?shí)際當(dāng)中不能靈活運(yùn)用，那就等于沒有學(xué)。實(shí)踐就是將我們?cè)谡n堂上學(xué)的理論知識(shí)運(yùn)用到實(shí)戰(zhàn)中。

我們?cè)鯓硬拍馨颜n本上的知識(shí)靈活恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用到生活、工作當(dāng)中去，成為對(duì)別人對(duì)社會(huì)有用的人才?我們?cè)鯓硬拍苓m應(yīng)當(dāng)今飛速發(fā)展的社會(huì)，怎樣才能確定自己的人生坐標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值呢?抱著這種想法，經(jīng)人介紹我走進(jìn)了長(zhǎng)春前進(jìn)大街肯德基店。在那里，我學(xué)到許多書本上所沒有的社會(huì)實(shí)踐知識(shí)，體會(huì)到了工作的一些難處，學(xué)會(huì)了如何處世，怎樣把事做對(duì)做好，清楚了自身的不足更明確了自己以后要怎樣努力去完善自己，為畢業(yè)后走上工作崗位而奠定基礎(chǔ)。

再這段實(shí)踐里我得到了許多體會(huì)與認(rèn)識(shí)，理解了學(xué)院為什么一直強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)我們社會(huì)實(shí)踐能力，現(xiàn)我將這短短的工作經(jīng)歷總結(jié)做出實(shí)踐報(bào)告如下，請(qǐng)老師予以指導(dǎo)。

一、鍛煉自身的社會(huì)活動(dòng)能力，了解社會(huì)現(xiàn)實(shí)，從實(shí)踐中拉進(jìn)了與社會(huì)的距離，認(rèn)清一些社會(huì)問題，看清一些社會(huì)現(xiàn)象，在社會(huì)大課堂里，經(jīng)風(fēng)雨、見世面，檢驗(yàn)知識(shí)，培養(yǎng)能力，磨練意志，使自身得到啟迪，增強(qiáng)社會(huì)責(zé)任感。在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)社會(huì)、增長(zhǎng)才干、提高自身素質(zhì)、為日后真正走進(jìn)社會(huì)鋪定基石。

二、實(shí)踐時(shí)間：

自xx年7月21日至xx年8月3日，共為期半月

三、實(shí)踐地點(diǎn)：

xxx肯德基店

四、實(shí)踐內(nèi)容：

開始時(shí)要試工一天，工作6個(gè)小時(shí)。試工期間，我被安排到大廳工作。及時(shí)收拾客人用餐后留下的垃圾，保持大廳的整潔是工作的重點(diǎn)，同時(shí)還必須兼顧廁所的衛(wèi)生。別看廁所只有小小的一塊地方，拖起來不費(fèi)吹灰之力。但是在用餐高峰，往往前腳我剛拖完，還沒等地板干掉就有3、4位顧客連著使用，地面有張亂不堪了。在我手忙腳亂之際，只見大廳的阿姨，動(dòng)作馬力，總能在第一時(shí)間里把所有的工作做好。速度之快讓我佩服不已。

有人會(huì)說，用餐高峰時(shí)的確辛苦。但是到了低峰就輕松了吧。一開始我也是這么想的。我面試的這家餐廳設(shè)在前進(jìn)大街上，和鬧市區(qū)的生意不能比。過了吃飯時(shí)間，餐廳生意就會(huì)明顯淡下來。在低峰時(shí)段，大廳的托盤都收好了、廁所的地面拖干凈了、洗手臺(tái)也幾經(jīng)擦的一塵不染，似乎已經(jīng)沒有什么事情要做了，但是總不能就垂手站著吧。于是趕忙請(qǐng)教阿姨——你可以把玻璃擦一下。特別是門上的玻璃，客人進(jìn)出時(shí)手會(huì)碰到玻璃上，玻璃很容易花掉。大廳的地面上有一些散落的食物碎片看到嗎?把地掃一下。地面上的那些腳印也要及時(shí)拖干凈。垃圾要經(jīng)常用導(dǎo)壓棒壓一下。如果壓好以后，垃圾超過垃圾桶的3/4就要準(zhǔn)備換一個(gè)新的垃圾袋了。收好的托盤要用消毒水擦拭、消毒，然后送到柜臺(tái)上，保證柜臺(tái)托盤的是數(shù)量。盛放吸管的盒子要定期察看，如果吸管數(shù)量不夠要及時(shí)補(bǔ)充。經(jīng)常到餐廳的外圍看看。如果有煙頭、樹葉、紙屑要及時(shí)清掃，保持餐廳外圍環(huán)境的整潔。人不多的時(shí)候，還可以把外圍的地板拖一下。