第一篇：Google文化、組織結(jié)構(gòu)等大揭密

譯文：Google文化、組織結(jié)構(gòu)等大揭密【轉(zhuǎn)載】

上一篇 / 下一篇 2007-12-10 19:30:46 / 個(gè)人分類：IT技術(shù)

內(nèi)部研發(fā)軟件、開源軟件、定制硬件和與眾不同的人力管理，造就了這個(gè)搜索引擎巨人。

加利福尼亞州山景城（Mountain View）谷歌公司（Google，下稱谷歌）總部有一個(gè)43號(hào)大樓，該建筑的中央大屏幕上顯示著一個(gè)與谷歌地球（Google Earth）相仿的世界地圖，一個(gè)轉(zhuǎn)動(dòng)的地球上不停地閃動(dòng)著五顏六色的光點(diǎn)，恍如羅馬宮廷的千萬(wàn)燭燈，每一次閃動(dòng)標(biāo)志著地球的這個(gè)角落一名谷歌用戶發(fā)起了一次新的搜索。這同時(shí)意味著谷歌又一次滿足了人們對(duì)未知信息的好奇與渴望。

谷歌是與眾不同的。它的獨(dú)特不僅僅表現(xiàn)于革新的思維和充滿創(chuàng)意的應(yīng)用（比如那個(gè)大堂里的地球模型），更在于其有別常規(guī)的IT策略。從人們的常理來(lái)看，簡(jiǎn)單的硬件商品和免費(fèi)軟件是無(wú)法構(gòu)建出一個(gè)帝國(guó)的，但是谷歌做到了。在性能調(diào)整后，谷歌把它們變成一個(gè)無(wú)可比擬的分布式計(jì)算平臺(tái)，該平臺(tái)能夠支持大規(guī)模的搜索和不斷涌現(xiàn)的新興應(yīng)用。我們?cè)菊J(rèn)為這些應(yīng)用都是個(gè)人消費(fèi)級(jí)別的，但是谷歌改變了這一切?，F(xiàn)在商業(yè)世界也在使用它們，這就令這家搜索公司顯得那 么與眾不同。

谷歌Web服務(wù)背后的IT架構(gòu)對(duì)無(wú)數(shù)使用搜索引擎的用戶來(lái)說(shuō)也許并不是非常重要，但它是谷歌幾百位致力于把全球信息組織起來(lái)，實(shí)現(xiàn)?隨處可達(dá)，隨時(shí)可用?目標(biāo)的工程師們的最核心工作。這就需要一個(gè)在覆蓋范圍和野心上都與谷歌的商業(yè)愿景完全相符的IT藍(lán)圖作為支撐。

谷歌的經(jīng)理們一直對(duì)公司的IT策略話題保持沉默，他們厭惡談及特定的廠商或者產(chǎn)品，當(dāng)被問(wèn)到他們的服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心時(shí)，他們總是閉口不談。但與幾位谷歌的IT領(lǐng)導(dǎo)一起呆了一天后，我們最終得以揭示該公司的IT是如何運(yùn)作的，那可不僅僅是一個(gè)運(yùn)行在無(wú)數(shù)服務(wù)器集群上的、表面看來(lái)非常簡(jiǎn)單的搜索引擎。在其簡(jiǎn)單的外表下，蘊(yùn)涵著許多內(nèi)部研發(fā)軟件、定制硬件、人工智能，以及對(duì)性能的執(zhí)著追求和打破常規(guī)的人力管理模式。

IT理念方面，谷歌對(duì)同行有一條建議：盡量避免那些人人都在使用的系統(tǒng)和軟件，以自己的方式做事會(huì)更有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

?企業(yè)文化決定了你的做事方式。?道格拉斯〃美林（Douglas Merrill），這位谷歌工程副總裁和事實(shí)上的首席信息官（CIO）指出，?到了我們這樣的發(fā)展階段，企業(yè)觀念和文化非常與眾不同，這也反過(guò)來(lái)鞭策我們必須要采用與眾不同的方式來(lái)運(yùn)行那些他人看來(lái) 很常規(guī)的系統(tǒng)。?

谷歌最大的IT優(yōu)勢(shì)在于它能建造出既富于性價(jià)比（并非廉價(jià)）又能承受極高負(fù)載的高性能系統(tǒng)。因此IT顧問(wèn)史蒂芬〃阿諾德（Stephen Arnold）指出，谷歌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如亞馬遜網(wǎng)站（Amazon）、電子港灣公司（eBay）、微軟公司（Microsoft，下稱微軟）和雅虎公司（Yahoo，下稱雅虎）等公司相比，具有更大的成本優(yōu)勢(shì)。谷歌程序員的效率比其他Web公司同行們高出50%～100%，原因是谷歌已經(jīng)開發(fā)出了一整套專用于支持大規(guī)模并行系統(tǒng)編程的定制軟件庫(kù)。據(jù)他估算，其他競(jìng)爭(zhēng)公司可能要花上四倍的時(shí)間才能獲得同等的效果。

打造服務(wù)器

谷歌究竟是怎樣做到這點(diǎn)的呢？其中一個(gè)手段，美林認(rèn)為，?是因?yàn)槲覀冏约簞?dòng)手打造硬件。?谷歌并不制造計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，但它根據(jù)自己的參數(shù)定制硬件，然后像MTV的節(jié)目?靚車打造?（Pimp My Ride）那樣自己安裝和調(diào)整硬件系統(tǒng)。開源程序經(jīng)理克里斯〃迪博納（Chris DiBona）評(píng)論道：?我們很善于購(gòu)買商業(yè)服務(wù)器，并且改造他們?yōu)槲覀兯?，最后把性能壓榨和發(fā)揮到極致，以致有時(shí)候他們熱得像要融化了似的。?

這種親手打造的方式，來(lái)源于谷歌從車庫(kù)誕生時(shí)與生俱來(lái)的節(jié)儉風(fēng)格，更與谷歌那超大型的系統(tǒng)規(guī)模息息相關(guān)，良好的習(xí)慣一直延續(xù)至今。據(jù)說(shuō)谷歌在65個(gè)數(shù)據(jù)中心擁有20萬(wàn)～45萬(wàn)臺(tái)服務(wù)器—這個(gè)數(shù)目會(huì)有偏差（取決于你如何定義服務(wù)器和由誰(shuí)來(lái)做這項(xiàng)統(tǒng)計(jì)）。但是，不變的是持續(xù)上升的趨勢(shì)。

谷歌不會(huì)去討論這些資產(chǎn)，因?yàn)樗J(rèn)為保密也是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，谷歌之所以喜歡開源軟件也是因?yàn)樗乃矫苄浴?如果我們購(gòu)買了軟件許可或代碼許可，人們只要對(duì)號(hào)入座，就可以猜出谷歌的IT基礎(chǔ)架構(gòu)。?迪博納分析說(shuō)，?使用開源軟件，就使我們多了一條把握自己命運(yùn)的途徑。?

谷歌喜歡規(guī)?；姆?wù)器運(yùn)行方式。當(dāng)有成百上千臺(tái)機(jī)器時(shí)，定制服務(wù)器的優(yōu)勢(shì)也會(huì)成倍增加，效果也會(huì)更趨明顯。谷歌正在俄勒岡州哥倫比亞河邊的達(dá)勒斯市建造一個(gè)占地30畝的數(shù)據(jù)中心，在那兒它可以獲得運(yùn)算和降溫需要的低價(jià)水力電力能源（參見邊欄《谷歌數(shù)據(jù)中心自有一套》）。

谷歌以?單元?（Cell）的形式組織這些運(yùn)行Linux操作系統(tǒng)的服務(wù)器，迪博納把這種形式比喻成互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的?磁盤驅(qū)動(dòng)器?（但別和一直謠傳的谷歌存儲(chǔ)服務(wù)Gdrive混淆了，?并沒有Gdrive這回事。?一位谷歌女發(fā)言人明確表示。），公司的軟件程序都駐扎在這些并不昂貴的電腦機(jī)箱里，由程序員決定它們的冗余工作量。這種由很多單 元組成的文件系統(tǒng)代替了商業(yè)存儲(chǔ)設(shè)備；迪博納表示谷歌這些單元設(shè)備更易于建造和維護(hù)，他還暗示他們能處理更大規(guī)模的數(shù)據(jù)。

谷歌不會(huì)漏過(guò)對(duì)任何技術(shù)細(xì)節(jié)的關(guān)注。多年來(lái)，公司的工程師就在研究微處理器的內(nèi)部工作機(jī)制，隨著谷歌規(guī)模的持續(xù)壯大，必然會(huì)用到特別定制和調(diào)節(jié)過(guò)的芯片。知名工程師路易斯〃巴羅索（Luiz Barroso）去年在一篇發(fā)表在工業(yè)雜志上的論文中證實(shí)，近年來(lái)谷歌的主要負(fù)荷都由單核設(shè)計(jì)的系統(tǒng)承擔(dān)著。但許多服務(wù)器端的應(yīng)用，如谷歌搜索索引服務(wù)，所需的并行計(jì)算在單核芯片的指令級(jí)別上執(zhí)行得并不好。

曾在數(shù)據(jù)設(shè)備公司（Digital Equipment）和康柏公司（Compaq）當(dāng)過(guò)芯片設(shè)計(jì)師的巴羅索認(rèn)為，隨著AMD公司、英特爾公司（Intel）、太陽(yáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司（Sun）開始制造多核芯片，必將會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多芯片級(jí)別的并行計(jì)算。

谷歌也曾考慮過(guò)自己制造計(jì)算機(jī)芯片，但從業(yè)界潮流來(lái)看，這個(gè)冒險(xiǎn)的舉動(dòng)似乎不是很必要。?微處理器的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜而且成本昂貴，?運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁烏爾斯〃霍爾茨勒（Urs Holzle）表示。谷歌寧愿與芯片制造商合作，讓他們?nèi)ダ斫庾约旱膽?yīng)用并設(shè)計(jì)適合的芯片。這是一種客戶建議式的設(shè)計(jì)，其關(guān)注點(diǎn)在于總體吞吐量、效能，以及耗電比，而不是看單線程的峰值性能?；魻柎睦毡硎?，?這也是最近多核CPU的設(shè)計(jì)潮流與未來(lái)方向。?

裁縫般地定制軟件

為了能盡量壓榨硬件性能，谷歌開發(fā)了相當(dāng)數(shù)量的定制軟件。創(chuàng)新產(chǎn)品主要包括用于簡(jiǎn)化處理和創(chuàng)建大規(guī)模數(shù)據(jù)集的編程模型MapReduce；用于存儲(chǔ)和管理大規(guī)模數(shù)據(jù)的系統(tǒng)BigTable；分析分布式運(yùn)算環(huán)境中大規(guī)模數(shù)據(jù)集的解釋編程語(yǔ)言Sawzall；用于數(shù)據(jù)密集型應(yīng)用的分布式文件系統(tǒng)的?谷歌文件系統(tǒng)?（Google File System）；還有為處理分布式系統(tǒng)隊(duì)列分組和任務(wù)調(diào)度的?谷歌工作隊(duì)列?（Google Workqueue）。

正是從Sawzall這些工具里體現(xiàn)出谷歌對(duì)計(jì)算效率的執(zhí)著關(guān)注。并不是每家公司都能從底層去解決效率問(wèn)題，但是對(duì)谷歌來(lái)說(shuō)，為常規(guī)關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)無(wú)法容納的大規(guī)模數(shù)據(jù)集專門設(shè)計(jì)一種編程語(yǔ)言是完全合理的。即使其他編程工具可以解決問(wèn)題，谷歌的工程師們?nèi)匀粫?huì)為了追求效率而另外開發(fā)一套定制方案。谷歌工程師認(rèn)為，Sawzall能與C++中的MapReduce相媲美，而且它更容易編寫一些。

谷歌對(duì)效率的關(guān)注使它不可能對(duì)標(biāo)準(zhǔn)Linux內(nèi)核感到滿意；谷歌會(huì)根據(jù)自己的需要運(yùn)行修改過(guò)的內(nèi)核版本。通過(guò)調(diào)整Linux的底層性能，谷歌工程師們?cè)谔岣吡苏w系統(tǒng)可靠性的基礎(chǔ)上，還一并解決了數(shù)據(jù)損壞和數(shù)據(jù)瓶頸等一系列棘手問(wèn)題。對(duì)內(nèi)核的修改也使谷歌的計(jì)算機(jī) 集群系統(tǒng)因?yàn)橥ㄐ判实奶岣叨\(yùn)行得更快。

當(dāng)然，谷歌偶爾也會(huì)出現(xiàn)系統(tǒng)故障，情況一旦發(fā)生，無(wú)數(shù)的用戶就會(huì)受到影響了。三年前一次持續(xù)30分鐘的系統(tǒng)故障使20%的搜索流量受到影響。

谷歌開發(fā)了自己的網(wǎng)站服務(wù)器卻沒有使用開源的Apache服務(wù)器，盡管它在網(wǎng)站服務(wù)器的市場(chǎng)占有率超過(guò)60%。迪博納認(rèn)為，谷歌的網(wǎng)站服務(wù)器可以運(yùn)行在更多數(shù)量的主機(jī)上，對(duì)谷歌站點(diǎn)上內(nèi)容龐大又彼此互相依賴的應(yīng)用程序來(lái)說(shuō)，這種服務(wù)器的負(fù)載均衡能力遠(yuǎn)比Apache的能力更高。同時(shí)，在用標(biāo)準(zhǔn)公共網(wǎng)關(guān)接口（CGI）訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)動(dòng)態(tài)網(wǎng)頁(yè)方面，谷歌服務(wù)器的編程難度要比Apache更高，但是最終運(yùn)行速度卻更快。?如果我們能夠壓榨出10%～20%的性能，我們就可以節(jié)省出更多系統(tǒng)資源、電量和人力了。?迪博納在總結(jié)中指出。谷歌還設(shè)計(jì)了自己的客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)用于支持自己基于競(jìng)價(jià)和點(diǎn)擊的互聯(lián)網(wǎng)廣告收費(fèi)業(yè)務(wù)。但對(duì)是否需要設(shè)計(jì)自己的工具，谷歌的態(tài)度也不是一成不變的。比如在財(cái)會(huì)軟件上，它就使用了甲骨文公司（Oracle）的Financials軟件。

美林拿著一只叉子舉例說(shuō)明現(xiàn)成的產(chǎn)品也可以帶來(lái)價(jià)值。但在有些場(chǎng)合現(xiàn)成的軟件產(chǎn)品就不一定適用了。?我們的文化在各個(gè)層面對(duì)我們的運(yùn)作都有深遠(yuǎn)影響，?他表示，?所以我們不想讓購(gòu)買所得的工具改變我們的工作方式和文化層面。? 保持活潑

谷歌沒有透露它在IT上的開銷。Susquehanna 金融集團(tuán)（Susquehanna Financial Group）分析師瑪麗安〃沃爾克（Marianne Wolk）估計(jì)今年上半年谷歌在IT上的花費(fèi)高達(dá)三億美元，相當(dāng)于在此期間谷歌全部收入的30%。而在過(guò)去幾年間，谷歌把全部收入的50%花在了IT上。現(xiàn)在，隨著公司的發(fā)展，IT開銷比例正在下降，其他領(lǐng)域如房地產(chǎn)業(yè)的投入正在增加。

非正統(tǒng)的科研人員管理方式使谷歌沒法和大多數(shù)科技公司一樣把研究和開發(fā)的預(yù)算分離開來(lái)。高級(jí)工程和研發(fā)副總裁阿蘭〃尤斯塔斯（Alan Eustace）解釋說(shuō)：?在許多大公司你會(huì)發(fā)現(xiàn)研究和工程是分離的。?但是把這兩部分預(yù)算分離開來(lái)，他認(rèn)為?就等于從制度上遏制了把各項(xiàng)工作變得更加有趣的可能。?

谷歌的IT是?去中心化?（Decentralized）的管理方式。公司沒有CIO或首席技術(shù)官（CTO），但它擁有一大群高級(jí)工程師和技術(shù)人員。這中間包括主管系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施工程的副總裁比爾〃庫(kù)格倫（Bill Coughran），他負(fù)責(zé)掌管和支撐谷歌在線應(yīng)用的大型分布式運(yùn)算程序，而尤斯塔斯則負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)。謝爾蓋〃布林（Sergey Brin）的身份并不僅是谷歌的創(chuàng)始人之一，他的日常工作是技術(shù)總裁。美林在三 年前作為信息系統(tǒng)高級(jí)主管加入谷歌，現(xiàn)在負(fù)責(zé)內(nèi)部工程部門的管理和全球技術(shù)支持。

谷歌采用的是矩陣式管理系統(tǒng)，每位經(jīng)理都有好幾位直接匯報(bào)的上司，每位工程師也可以同時(shí)向幾個(gè)人匯報(bào)。多數(shù)情況下，工程師們從共同工作的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人處獲得指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。但每隔三個(gè)月工程師們就可以自發(fā)調(diào)換項(xiàng)目，因此谷歌改變了傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目運(yùn)作和績(jī)效考評(píng)模式。如同處理其他技術(shù)問(wèn)題一樣，谷歌用人工智能和計(jì)算機(jī)自動(dòng)化的方式來(lái)處理一些日常工作。?我們的目標(biāo)是盡量自主運(yùn)作，以免工作變得乏味。?美林表示，?沒有人會(huì)喜歡乏味的工作，對(duì)嗎？?

此外，谷歌的招聘跟蹤系統(tǒng)能自動(dòng)聚合應(yīng)聘者的各種信息，為招聘經(jīng)理提供候選人的工作簡(jiǎn)歷，建議的面試問(wèn)題，在招聘之后還會(huì)自動(dòng)發(fā)送電子郵件詢問(wèn)招聘方對(duì)應(yīng)聘人選的意見。工作面試包括邏輯問(wèn)題、編寫代碼、討論軟件架構(gòu)，和其他任何可以使谷歌相信應(yīng)聘者具有快速學(xué)習(xí)新技術(shù)能力的證明，因?yàn)楣雀枋遣粫?huì)讓它的員工長(zhǎng)時(shí)間只干一件事情的。

許多小型和短期的項(xiàng)目意味著基于任務(wù)表的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方式的軟件不適用于谷歌。比如，他們的技術(shù)人員都不擅于總結(jié)自己的時(shí)間分配計(jì)劃。他們更擅長(zhǎng)的是寫下每日工作相關(guān)的簡(jiǎn)短介紹或是代碼片斷。這些內(nèi)容會(huì)定期和小組領(lǐng)導(dǎo)提交的項(xiàng)目更新信息一起匯編到數(shù)據(jù)庫(kù)里，項(xiàng)目管理系統(tǒng)根據(jù)輸入內(nèi)容的主題，加上標(biāo)簽把它們轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān) 人員。美林認(rèn)為，?這樣的系統(tǒng)還算不上真正的人工智能。?但是，除了谷歌還有哪家公司會(huì)這樣管理員工呢？

績(jī)效考核也采用了類似的技術(shù)機(jī)制。谷歌的?Perf績(jī)效?系統(tǒng)讓經(jīng)理們寫電子郵件（當(dāng)然還是先由電腦而非人工進(jìn)行分析），郵件描述了員工在項(xiàng)目中表現(xiàn)的優(yōu)劣。同事們則會(huì)收到另一封來(lái)自系統(tǒng)的電子郵件要求他們對(duì)比該員工與其他谷歌員工。Perf系統(tǒng)自動(dòng)分析所有反饋信息，對(duì)員工對(duì)比結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，并把結(jié)果公開。這正是美林想要的效果，技術(shù)讓工作關(guān)系變得更加透明和人性化。可以預(yù)見，雖然打開窗戶的同時(shí)也會(huì)放進(jìn)蒼蠅，但美林表示凡事總有缺憾。?飛速發(fā)展的同時(shí)，還必須保護(hù)我們的企業(yè)文化，?他說(shuō)，?這能讓我們保持清醒。?

對(duì)谷歌的方式，有人持不同意見。2004年因兼并加入谷歌市場(chǎng)部門的某工作人員，就由于缺乏資源和支持而辭職。?從IT工程師角度看，谷歌的確是個(gè)了不起的地方，?這位前雇員說(shuō)，?但是，從商業(yè)或市場(chǎng)角度看，它就未見得如人們想象的那么出色。?

谷歌對(duì)市場(chǎng)的理解力，還遠(yuǎn)跟不上它的技術(shù)實(shí)力。除了搜索引擎和廣告系統(tǒng)，谷歌大量的在線應(yīng)用項(xiàng)目目前的作用還很有限。谷歌的Gmail服務(wù)面臨著長(zhǎng)期霸主雅虎和微軟免費(fèi)電子郵件服務(wù)強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。它的在線金融門戶Google Finance系統(tǒng)也存在類似的問(wèn)題。谷歌地圖 也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于MapQuest和雅虎地圖，位居第三。

甄選企業(yè)文化

谷歌員工可以按照自己的需要和興趣選擇PC的操作系統(tǒng)，包括Linux、Mac OS和Windows。很多人使用公司自產(chǎn)的程序，如谷歌桌面（Google Desktop）、谷歌地圖、購(gòu)并的在線Writely文字處理軟件，以及最近研發(fā)的谷歌電子數(shù)據(jù)表（Google Spreadsheets）。在一般情況下，如果公司的某位員工需要某種特定軟件，他不用費(fèi)太多周折就可以通過(guò)公司內(nèi)部網(wǎng)提出申請(qǐng)而獲準(zhǔn)使用。

當(dāng)被問(wèn)及谷歌在使用哪些商業(yè)PC軟件時(shí)，美林閃爍其辭。?重要的不是我們?cè)诿颗_(tái)桌面電腦上安裝了什么程序，而是我們對(duì)安裝了什么電腦程序所持的態(tài)度，?他含糊地表示，?谷歌的原則是自由選擇永遠(yuǎn)優(yōu)于簡(jiǎn)單控制。嚴(yán)格的集中化管理會(huì)妨礙創(chuàng)新。?

接著，美林對(duì)其他公司的CIO制度略有非議，他認(rèn)為這是老式公司才用的頭銜。?大多數(shù)在我這個(gè)位臵的人都在勉強(qiáng)控制局面，他們會(huì)說(shuō)‘你只能購(gòu)買這三樣產(chǎn)品’。?美林解釋說(shuō)，?我會(huì)盡可能縮小控制范圍，試著簡(jiǎn)化工作，把相關(guān)制約因素限制在我比較有把握的范圍之內(nèi)。

在告訴別人做什么和阻止別人做什么之間，美林很清楚兩者的區(qū)別。例如，他注意到有些金融服務(wù)機(jī)構(gòu)禁止員工使用即時(shí)通信（IM）軟件，因?yàn)樗麄兙褪沁@樣詮釋自己的規(guī)章制度。美林指出?這不是正確的方法?。

在美林的觀點(diǎn)中，正確的做法是：允許充分討論，暢用數(shù)據(jù)，拒絕直覺，盡量自動(dòng)化。

集思廣益

去年工程副總裁亞當(dāng)〃伯斯沃斯（Adam Bosworth）在提到谷歌的文檔排名算法（PageRank）時(shí)說(shuō)，谷歌的搜索結(jié)果比別人更準(zhǔn)確，是因?yàn)槠涞靡嬗?大眾智慧的力量?。[引自詹姆士〃蘇羅維奇（James Surowiechi）所著《大眾的智慧》，2004年由蘭登書屋（Random House）出版。]公司創(chuàng)始人拉里〃佩奇（Larry Page）和謝爾蓋〃布林（Sergey Brin）正是從PageRank開創(chuàng)了事業(yè)，PageRank通過(guò)分析網(wǎng)頁(yè)上人工生成的鏈接結(jié)構(gòu)來(lái)決定網(wǎng)頁(yè)的相關(guān)重要性。對(duì)PageRank來(lái)說(shuō)，越多人鏈接到一個(gè)特定網(wǎng)頁(yè)，這個(gè)網(wǎng)頁(yè)很可能越重要。

這樣，人力和機(jī)器得到了完美分工：人類擅于內(nèi)容評(píng)估，計(jì)算機(jī)則可輕松分析大規(guī)模數(shù)據(jù)集。通過(guò)嫁接集體的智慧與自動(dòng)化處理，佩奇和 布林建立了一家由人工智能驅(qū)動(dòng)的公司。?人工智能是個(gè)了不起的工具，它可以幫助人們更好地做決定，?美林說(shuō)，?但是它不適合做復(fù)雜的決定。?

通過(guò)機(jī)器收集和提煉的集體智慧對(duì)谷歌非常重要。就像美林指出的那樣，?集體比個(gè)體更聰明?。?這個(gè)見解也許已不像當(dāng)初那樣令人耳目一新，因?yàn)榫S基百科（Wikipedia）和Digg.com已一再證明了這點(diǎn)。但是對(duì)于很多其他同類公司來(lái)說(shuō)，對(duì)于這個(gè)觀點(diǎn)的理解仍然有限。?美林解釋說(shuō)。

但在谷歌，相關(guān)的例子比比皆是，比如公司選擇新員工的方式。?這里沒有人有權(quán)聘用任何人，?美林堅(jiān)稱，?聘用由公開的集體決定。是我們所有人聘用了所有其他人。?

對(duì)集體智慧的堅(jiān)持也體現(xiàn)在谷歌的午餐文化。谷歌為雇員提供免費(fèi)午餐作為激勵(lì)和提高效率的方式，但同時(shí)也是為了鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)。這是杯盤交錯(cuò)之間的交流。?如果你希望人們說(shuō)話，希望人們投入，你會(huì)怎樣做？?美林反問(wèn)道，?你得給他們提供午餐。?

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部公開討論的方式，谷歌有一條口號(hào)：暢所欲言。?在其他地方私下討論的東西在這里變得公開了。?美林說(shuō)。（仿佛為了說(shuō)明這一點(diǎn)，美林在我們拍照時(shí)還脫掉T恤展示他的刺青。）?我們的決議都是公開討論的結(jié)果。我們歡迎辯論。我們期待每個(gè)人的參與，渴望不同的觀點(diǎn)。?美林這樣說(shuō)道。

當(dāng)然，凡事都有底線。美林也同意有些事情仍然需要保密。?用戶數(shù)據(jù)的私密性對(duì)我們顯然非常重要，所以我們對(duì)這類數(shù)據(jù)資料會(huì)嚴(yán)加看管。?他表示，?但是某些常規(guī)商業(yè)領(lǐng)域里的秘密我們反而認(rèn)為并非真的那么需要保密。?常規(guī)商業(yè)領(lǐng)域？那就包括了99%的其他公司。

谷歌目前面臨的挑戰(zhàn)就是保持其獨(dú)特性—這恰恰也正是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力—同時(shí)它也堅(jiān)持承擔(dān)了組織全球信息的責(zé)任，使之隨時(shí)隨地可以被訪問(wèn)和利用，不受任何限制?？梢韵胂?，其他公司會(huì)密切關(guān)注和學(xué)習(xí)這家特立獨(dú)行的企業(yè)的一舉一動(dòng)。

（Aaron Ricadela 和Charles Babcock對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）

sidebar 1 谷歌醞釀開源和定制軟件

管理谷歌高度定制的IT基礎(chǔ)架構(gòu)需要特殊的軟件工具。

在谷歌公司（Google，下稱谷歌）程序員中非常盛行采用開源代碼，而谷歌也在生產(chǎn)環(huán)境里使用開源軟件。但是這些軟件多數(shù)已被谷歌化了，因?yàn)樾枰砑有碌墓δ芤赃m應(yīng)谷歌的運(yùn)作模式。

谷歌工程師的桌面機(jī)器絕大多數(shù)是Linux操作系統(tǒng)。典型的工作平臺(tái) 都裝著免費(fèi)軟件組織的GNU C 編譯器，把C源文件編譯成C程序的Make工具集，把Java源文件整合成Java應(yīng)用的Apache ANT開源軟件。

在某種意義上，谷歌在許多方面看起來(lái)?都很像一個(gè)典型的IT作坊?，開源程序經(jīng)理克里斯〃迪博納（Chris DiBona）這樣評(píng)價(jià)。

但說(shuō)到被業(yè)界最廣泛使用的開源項(xiàng)目之一的Apache網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，谷歌卻謹(jǐn)慎對(duì)待，回避這個(gè)已成為標(biāo)準(zhǔn)的軟件。?在這兒我們很少使用Apache。?迪博納表示。谷歌內(nèi)部開發(fā)的Web服務(wù)器經(jīng)過(guò)調(diào)整以后，已經(jīng)可以為系統(tǒng)提供檢測(cè)和運(yùn)行狀況顯示。

谷歌開發(fā)人員有一套自制系統(tǒng)用于編譯制作復(fù)雜軟件項(xiàng)目的?發(fā)布包?；該系統(tǒng)可以整合不同地點(diǎn)開發(fā)人員用不同語(yǔ)言編寫的代碼，?我們的代碼庫(kù)非常龐大，中間又有非常強(qiáng)的依賴關(guān)系。?迪博納指出。這套系統(tǒng)在編譯代碼文件時(shí)，會(huì)自動(dòng)處理這些依存關(guān)系，并強(qiáng)制采用軟件開發(fā)庫(kù)中那些確定已經(jīng)過(guò)測(cè)試的可用代碼。

谷歌重視企業(yè)與開源軟件的關(guān)系，但是它的IT基礎(chǔ)架構(gòu)已經(jīng)高度定制化，比如他們的?Cell?數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)，需要定制的工具才能管理在這些資源上的代碼。已運(yùn)用在谷歌地圖和Gmail里的Ajax技術(shù)是谷歌反哺開源社區(qū)的一大技術(shù)貢獻(xiàn)。在去年和今年夏天谷歌還為600多個(gè)開源項(xiàng)目提供了300萬(wàn)美元，用作招募實(shí)習(xí)生的經(jīng)費(fèi)。

sidebar 2 親力親為解決問(wèn)題的谷歌技術(shù)人

認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，征服殘障的工程副總裁。

我屬于技術(shù)管理型的人。有著像呆伯特（Dilbert，美國(guó)漫畫人物）又刻薄又笨的老板那樣的丑怪發(fā)型。當(dāng)然我可不是呆伯特老板那種讓人討厭的家伙。這是道格拉斯〃美林（Douglas Merrill）在自己的網(wǎng)絡(luò)日志（Blog）?日落的另一端?里對(duì)自己的描述。這位谷歌公司（Google）工程副總裁所言與公司暢所欲言的文化風(fēng)格完全一致。道格拉斯〃美林，谷歌的工程副總裁。

今年36歲的美林畢業(yè)于美國(guó)塔爾薩大學(xué)（University of Tulsa），主修社會(huì)與政治組織學(xué)，在普林斯頓大學(xué)（Princeton University）獲得心理學(xué)碩士和博士學(xué)位。他在美國(guó)著名智庫(kù)蘭德公司（Rand Corp.）做過(guò)信息科學(xué)家；在東南亞教授信息安全；加入普華永道公司（PricewaterhouseCoopers）當(dāng)西岸安全主管；然后跳槽到嘉信理財(cái)公司（Charles Schwab）做信息安全高級(jí)副總裁。2003年被谷歌 招至麾下。

谷歌沒有首席信息官（CIO）一職。因此負(fù)責(zé)谷歌內(nèi)部IT系統(tǒng)的美林就是工作性質(zhì)最接近CIO職務(wù)的人。他克服了重重困難才獲得今天的成就。在他三歲到六歲期間由于聽覺神經(jīng)受感染而失聰。他經(jīng)常為自己的口音而道歉，因?yàn)樗祀s著難懂的南部口音和加拿大口音，那是由于他成長(zhǎng)在阿肯色州，發(fā)音輔導(dǎo)教練卻是個(gè)加拿大人。他還有閱讀障礙，閱讀和數(shù)學(xué)到現(xiàn)在仍然有困難。

美林的黑客技術(shù)從阿肯色時(shí)期就開始培養(yǎng)了，在那兒他把一個(gè)宣揚(yáng)白人至上主義的在線論壇給弄癱瘓了。?我發(fā)現(xiàn)特別有意思的是，要找出那些論壇的漏洞，使其完全無(wú)法工作其實(shí)一點(diǎn)也不難。?他回憶道。

其后他就對(duì)技術(shù)的工作原理和人們運(yùn)用技術(shù)的方式產(chǎn)生了濃厚的興趣。美林認(rèn)為：沒有任何一成不變的技術(shù)能解決社會(huì)問(wèn)題，而最有趣的問(wèn)題就在于社會(huì)問(wèn)題本身。?我們?yōu)樯鐣?huì)提供了特別的工具和系統(tǒng)，而他們也會(huì)產(chǎn)生同樣的毛病。?他總結(jié)說(shuō)。美林認(rèn)為自己的職責(zé)就是幫助人們解決這些社會(huì)問(wèn)題。

sidebar 3 谷歌數(shù)據(jù)中心自有一套 已經(jīng)擁有了冷卻空氣擋板和風(fēng)扇安裝的專利，谷歌的下一個(gè)大動(dòng)作將是水力發(fā)電。

谷歌公司（Google）到底有多少個(gè)數(shù)據(jù)中心，一共有多少臺(tái)服務(wù)器？谷歌對(duì)此諱莫如深。點(diǎn)清楚狗熊的牙齒就能知道它的年齡，點(diǎn)清服務(wù)器的數(shù)量也許就可以了解谷歌的IT架構(gòu)。

工程副總裁道格拉斯〃美林（Douglas Merrill）承認(rèn)谷歌有一套標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)器設(shè)臵—他管這叫?一體化辦公軟件套裝?—一旦該軟件安裝好后就能提供所需的IT服務(wù)。谷歌甚至有打算為所有數(shù)據(jù)中心配備一套完全通用的設(shè)計(jì)方案。

喬治梅森大學(xué)（George Mason University）教授保羅〃斯特拉斯曼（Paul Strassmann）在去年十月的一次演講上表示，谷歌基于Linux架構(gòu)服務(wù)器的采購(gòu)和維護(hù)成本遠(yuǎn)比同等性能的Sun服務(wù)器或視窗（Windows）服務(wù)器要便宜許多。對(duì)很多IT公司而言，花了一半預(yù)算，只夠把所有機(jī)器打上補(bǔ)丁。對(duì)于這些IT公司而言，這番暗示尤為重要。斯特拉斯曼認(rèn)為IT行家會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的正確方向—那就是采用谷歌風(fēng)格的架構(gòu)。

采用AMD公司皓龍（Opteron）多核芯片的服務(wù)器可能也進(jìn)入了谷歌的數(shù)據(jù)中心。谷歌沒有證實(shí)這點(diǎn)，但AMD芯片銷售一片大好的原因是它的發(fā)熱量遠(yuǎn)比以前的版本低。谷歌的工程師一直密切關(guān)注微處理器 的效率和散熱問(wèn)題，所以他們一定不會(huì)忽視了AMD生產(chǎn)的芯片。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英特爾公司（Intel）也在盡量提高自己微處理器產(chǎn)品的效能及耗電比。

谷歌用內(nèi)部開發(fā)的技術(shù)解決數(shù)據(jù)中心管理的一些難題?，F(xiàn)在谷歌已擁有性能更佳的自制冷卻空氣擋板和機(jī)架服務(wù)器的風(fēng)扇安裝設(shè)計(jì)專利。美國(guó)專利與商標(biāo)局已授予谷歌23項(xiàng)專利，還有14項(xiàng)專利申請(qǐng)待審批中。這還不包括那些通過(guò)購(gòu)并獲得的專利以及美國(guó)以外的專利。組織的成長(zhǎng)是首要問(wèn)題，高級(jí)運(yùn)營(yíng)副總裁烏爾斯〃霍爾茨勒（Urs Holzle）說(shuō)。

盡管谷歌自己不制造風(fēng)扇和電源設(shè)備，但它特別關(guān)注這些部件?；魻柎睦毡硎?，谷歌需要與之合作的供應(yīng)商提供特別設(shè)計(jì)的高效產(chǎn)品。

在俄勒岡州的達(dá)勒斯市（Dalles），正在興建的谷歌數(shù)據(jù)中心已經(jīng)成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。

六月的一期紐約《時(shí)代》雜志封面上刊登了一張?jiān)诮〝?shù)據(jù)中心的航拍照片。為什么選擇俄勒岡州呢？?我們一直在尋找建造谷歌基地的合適地址—選址顯然要綜合考慮各方面因素，比如土地和電力是否便利，有沒有可用的勞動(dòng)力，?霍爾茨勒在一封電子郵件采訪中解釋道，?達(dá)勒斯是其中一個(gè)我們覺得符合要求的地方，而且那里風(fēng)景優(yōu)美適合居住。?

這里豐富的廉價(jià)電力被普遍認(rèn)為是谷歌選擇把基地建在俄勒岡州河 邊的主要原因，盡管這對(duì)絕大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)都不會(huì)是關(guān)注的焦點(diǎn)。工程公司杰克-戴爾聯(lián)合公司（Jack Dale Associates）的負(fù)責(zé)人愛德華〃科普林（Edward Koplin）表示，在他們公司的客戶中，包括美國(guó)陸軍工程公司（Army Corps of Engineers）、花旗銀行（Citibank）和富國(guó)銀行（Wells Fargo）等，?都不會(huì)考慮到當(dāng)?shù)赜秒妰r(jià)格的問(wèn)題。?但是，他們的數(shù)據(jù)中心數(shù)量自然也不會(huì)像谷歌那樣劇增。

谷歌拒絕評(píng)論它在電費(fèi)上的開銷，但是它的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示數(shù)據(jù)中心的成本正在增加。在六月的一次登記整理中，谷歌把自己運(yùn)營(yíng)成本的增加歸咎于數(shù)據(jù)中心不斷上漲的開銷，包括折舊、人力、能源和帶寬上的支出。

除了豐富的電力和當(dāng)?shù)氐难a(bǔ)貼，風(fēng)景優(yōu)美可能也是谷歌在俄勒岡州選址的原因，恩德勒集團(tuán)（Enderle Group）的首席分析師羅布〃恩德勒（Rob Enderle）認(rèn)為，在價(jià)格合理、風(fēng)景迷人、相對(duì)不發(fā)達(dá)地區(qū)選址已經(jīng)是高科技公司吸引和挽留人才的常規(guī)策略。?這也是以前微軟的模式，?他解釋道，在微軟公司（Microsoft）剛開始搬進(jìn)華盛頓雷德蒙園區(qū)（Redmond）時(shí)，那里也是一個(gè)沒有太多工業(yè)，非常適宜居住的地方。?一旦你到了這些地方，你就不想挪窩了。這樣他們就可以把員工流失率降到最低。? 恩德勒這樣說(shuō)道。

電力也許很昂貴，但和人力相比，這還是相對(duì)便宜的。?我一直這么認(rèn)為，組織的成長(zhǎng)是首要問(wèn)題，?霍爾茨勒認(rèn)為，?如果公司要快速 成長(zhǎng)不落人后，就需要非常注重招聘新人、培訓(xùn)員工和培養(yǎng)適當(dāng)?shù)奈幕諊?

第二篇：從組織結(jié)構(gòu)圖看Google

從組織結(jié)構(gòu)圖看Google、Facebook、微軟等大公司的企業(yè)文化「漫畫」

判斷一家公司企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)有很多，其中之一就是組織結(jié)構(gòu)圖。

剛在新浪微博上看到一張有趣的組織結(jié)構(gòu)圖，里面包括了亞馬遜、Google、Facebook、微軟、蘋果、甲骨文等六家公司的組織結(jié)構(gòu)圖。管中窺豹，略見一斑。

從圖中我們可以看出亞馬遜有著嚴(yán)格的等級(jí)制度；Google也有清晰的等級(jí)，但是部門之間相互交錯(cuò)；Facebook就像是一張分布式網(wǎng)絡(luò)；微軟則是各自占山為王；蘋果是一個(gè)人說(shuō)了算。最具諷刺意義的是最后的甲骨文，法務(wù)部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工程部門。你覺得這圖靠譜嗎？夠形象嗎？

有沒有人來(lái)一張國(guó)內(nèi)大公司的組織結(jié)構(gòu)圖呢？

第三篇：飛利的企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)等

飛利浦?jǐn)嚢杵鞅澈蟮钠髽I(yè)

1.企業(yè)簡(jiǎn)介

1.1企業(yè)類型

作為世界上最大的電子公司之一，皇家飛利浦電子公司創(chuàng)立100多年來(lái)一直在追求創(chuàng)新，為世界貢獻(xiàn)了錄音卡帶、CD、可重寫DVD、100赫茲彩電等眾多發(fā)明成果。飛利浦在顯示、儲(chǔ)存、無(wú)線互聯(lián)及數(shù)字視頻方面擁有先進(jìn)的技術(shù)和強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，成為這些領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者之一。1985年在中國(guó)設(shè)立第一家合資企業(yè)，飛利浦將照明、消費(fèi)電子、家庭小電器、半導(dǎo)體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務(wù)全部帶到了中國(guó)。

荷蘭皇家飛利浦電子公司是全球醫(yī)療保健、照明與個(gè)人優(yōu)質(zhì)生活領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，所提供的產(chǎn)品、服務(wù)與解決方案遵循“精于心簡(jiǎn)于形”的品牌承諾?？偛课挥诤商m的飛利浦公司在全球60多個(gè)國(guó)家擁有大約128,100名員工，其2006年的銷售額達(dá)270億歐元，并在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護(hù)儀、高效節(jié)能照明解決方案、個(gè)人護(hù)理與家用電器以及消費(fèi)電子等方面世界領(lǐng)先。

飛利浦位居世界照明市場(chǎng)第一，為客戶提供高效節(jié)能的全方位解決方案。在6個(gè)主要領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)：光源、燈具、照明電子、汽車照明、特殊照明以及固態(tài)照明。飛利浦為無(wú)數(shù)標(biāo)志性建筑提供了美侖美煥的景觀照明，包括：巴黎埃菲爾鐵塔、悉尼歌劇院、埃及金字塔、北京長(zhǎng)安街和上海外灘等。

1.2企業(yè)規(guī)模

目前，飛利浦已成為中國(guó)電子行業(yè)最大的之一，累計(jì)投資總額超過(guò)34億美元，在中國(guó)建立了35家合資及獨(dú)資企業(yè)，在全國(guó)設(shè)有60多個(gè)辦事處，共有19,000多名員工。2002年飛利浦因在華營(yíng)業(yè)額和出口創(chuàng)匯額在全國(guó)外商投資企業(yè)中雙雙排名第一為而獲中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“雙高企業(yè)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。2003年公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)額達(dá)到75億美元，在華國(guó)際采購(gòu)額達(dá)到38.3億美元。

飛利浦的照明、剃須刀、電熨斗、、移動(dòng)顯示系統(tǒng)等業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位；顯像管、醫(yī)療系統(tǒng)及光儲(chǔ)存等業(yè)務(wù)處于前三位，在照明、彩電、半導(dǎo)體、醫(yī)療系統(tǒng)及移動(dòng)顯示系統(tǒng)等領(lǐng)域建立了十三個(gè)研究和技術(shù)開發(fā)中心。2000年在上海建立的東亞研究是飛利浦在亞太地區(qū)的研發(fā)中心。秉承扎根中國(guó)的承諾，我們積極與本地公司建立廣泛的合作伙伴關(guān)系，致力于和政府及研究機(jī)構(gòu)攜手開發(fā)中國(guó)，支持中國(guó)增強(qiáng)力，以精誠(chéng)合作實(shí)現(xiàn)雙贏。

1.3經(jīng)營(yíng)范圍

飛利浦在60多個(gè)國(guó)家里活躍在照明、消費(fèi)電子、家用電器、半導(dǎo)體和醫(yī)療系統(tǒng)等領(lǐng)域。飛利浦是個(gè)綜合性大集團(tuán)，旗下部門有：飛利浦半導(dǎo)體，飛利浦照明，飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)，飛利浦家庭小電器與個(gè)人護(hù)理。

1.4企業(yè)文化

“我們激發(fā)并使彼此能夠運(yùn)用我們的創(chuàng)造性及企業(yè)家才能，最大程度地挖掘我們的潛能?！薄w利浦價(jià)值觀

飛利浦為員工提供綜合的薪資福利待遇，并定期對(duì)薪酬福利方案進(jìn)行審閱和更新，以不斷激勵(lì)員工和回報(bào)他們對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)。目前的部分薪資福利方案包括：

基本工資

交通補(bǔ)貼

業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金

員工留用獎(jiǎng)金

優(yōu)先認(rèn)股權(quán)

公司住房基金 商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃

教育補(bǔ)助

公司產(chǎn)品員工特價(jià)銷售計(jì)劃

員工推介計(jì)劃

員工俱樂部活動(dòng)

飛利浦之道：作為飛利浦員工，我們應(yīng)遵循飛利浦之道，它是每一位員工的行為準(zhǔn)則。

公司的目標(biāo)：保證飛利浦成為本領(lǐng)域中管理最專業(yè)化的公司。

公司的目的：為顧客提供創(chuàng)新的、有吸引力的、使用方便的產(chǎn)品、服務(wù)、改善人們的生活和工作條件。使在飛利浦工作成為一種愉悅的、令人振奮的和富有挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷。公司用人宗旨是：事業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展融為一體。公司用人原則是：任人唯賢，量才錄用。公司希望每一位新加入飛利浦的員工:

1、很快適應(yīng)環(huán)境，勤奮好學(xué)，努力工作，不斷進(jìn)取.2、真誠(chéng)地承擔(dān)飛利浦員工的權(quán)利和義務(wù)。

3、對(duì)員工祥和友愛，視同家人。

4、對(duì)事業(yè)不斷追求，矢志不渝,并與飛利浦一起長(zhǎng)期發(fā)展，共同成功公司希望，您會(huì)為在飛利浦公司工作而感到驕傲，讓我們攜起手來(lái)，同心同德，共敬飛利浦之業(yè)，共創(chuàng)飛利浦的美好明天。公司的信念每位員工都有其重要的作用并知道如何比別人做得更出色。優(yōu)良的表現(xiàn)來(lái)源每一位員工的負(fù)責(zé)精神。給予員工以信任尊重，以培養(yǎng)其責(zé)任心。只有開誠(chéng)布公和雙向交流才能激勵(lì)我們的員工。

2.組織結(jié)構(gòu)形式

飛利浦在中國(guó)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來(lái)分類管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)平臺(tái)的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)。

飛利浦在中國(guó)的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)。

飛利浦在中國(guó)的投資總部是一個(gè)為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺(tái)，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)。

飛利浦消費(fèi)電子部門采取銷售統(tǒng)一、市場(chǎng)推廣統(tǒng)一，但通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置來(lái)對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行專業(yè)分工的組織體系。

3.品牌特點(diǎn)

Philips品牌承諾——“精于心 簡(jiǎn)于形”，即深入了解消費(fèi)者與客戶的需求和渴望，提供創(chuàng)新先進(jìn)、輕松體驗(yàn)的解決方案。首先是我們對(duì)人需求的洞察，其次是技術(shù)集成和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力。從了解最終用戶的需求與渴望出發(fā)，始終將他們置于產(chǎn)品創(chuàng)新的核心。我們通過(guò)世界一流的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行深入調(diào)研，通過(guò)科學(xué)方法進(jìn)行市場(chǎng)驗(yàn)證，確保我們的產(chǎn)品創(chuàng)新能真正做到“為您設(shè)計(jì)、輕松體驗(yàn)、創(chuàng)新先進(jìn)”。

品牌首先要提它的商標(biāo)、名稱和口號(hào)。這些是一個(gè)品牌發(fā)展起來(lái)首要考慮的因素。一個(gè)優(yōu)秀的品牌商標(biāo)、名稱和口號(hào)，能給消費(fèi)者準(zhǔn)確傳達(dá)出公司產(chǎn)品的理念，公司倡導(dǎo)的思想，讓消費(fèi)者理解并且接受。飛利浦公司為了品牌更好的發(fā)展，對(duì)其標(biāo)志和口號(hào)也進(jìn)行了改進(jìn)。飛利浦開始的標(biāo)志是由波狀的線和星星組成，它們?cè)?925年被首次使用在產(chǎn)品的包裝中。1930年，飛利浦將4顆星星和三條波浪環(huán)繞起來(lái)。20世紀(jì)30年代初期，飛利浦在申請(qǐng)注冊(cè)商標(biāo)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)跨國(guó)公司將一個(gè)類似圓形商標(biāo)使用于相同和類似產(chǎn)品，使得飛利浦公司無(wú)法在一個(gè)盾牌中使用圓形標(biāo)志和“Philips”字樣。于是，盾牌標(biāo)志就產(chǎn)生了。飛利浦的口號(hào)是公司為了在世界范圍內(nèi)支持其品牌并發(fā)揚(yáng)公司理念而確立的。飛利浦對(duì)消費(fèi)者承諾“讓我們做得更好”，這是公司對(duì)消費(fèi)者的承諾。這一口號(hào)的誕生基于飛利浦對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)識(shí)，即：消費(fèi)者對(duì)服務(wù)、需求和態(tài)度的個(gè)性化程度的要求越來(lái)越高。對(duì)于飛利浦來(lái)說(shuō)除了要給人們提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)外，還要致力于改善人們的生活和工作的質(zhì)量。正是這樣的品牌理念及思想的指導(dǎo)，飛利浦公司才會(huì)不斷發(fā)展成為國(guó)際知名品牌。

飛利浦公司看到了品牌延伸對(duì)品牌發(fā)展的重要性。飛利浦的品牌延伸領(lǐng)域非常的廣闊，涵蓋從消費(fèi)電子到家庭小電器，從安全領(lǐng)域到半導(dǎo)體等行業(yè)。飛利浦的產(chǎn)品延伸是非常成功的，它完全遵循了品牌延伸的原則：主力品牌與延伸品牌在產(chǎn)品構(gòu)成上有共同的成分，飛利浦的產(chǎn)品延伸都與電子產(chǎn)品有關(guān)，技術(shù)上也是密切相關(guān)。飛利浦的產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)遍布于世界各地，其內(nèi)部也形成了六大產(chǎn)品部門：元器件、消費(fèi)電子產(chǎn)品、家庭小店器、照明、醫(yī)療系統(tǒng)、半導(dǎo)體。這些系統(tǒng)的品牌延伸，為品牌的發(fā)展提供了活力，保持了品牌的年輕化狀態(tài)。

飛利浦在進(jìn)行品牌延伸的同時(shí)還注重產(chǎn)品與設(shè)計(jì)的創(chuàng)新。飛利浦的創(chuàng)新是基于對(duì)消費(fèi)者需求的把握，把握住了情趣化和多樣化，找出新用途，發(fā)現(xiàn)和利用品牌的新功能，使品牌散發(fā)活力。品牌在一段時(shí)間處于競(jìng)爭(zhēng)的上游時(shí)，身后就會(huì)有無(wú)數(shù)的模仿者和追隨者。這樣就會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)上相同或者相似的產(chǎn)品越來(lái)越多，同質(zhì)化更趨一致，所以更需要產(chǎn)品或服務(wù)有高人一籌的地方，在產(chǎn)品和目標(biāo)市場(chǎng)上大做文章，以增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和附加值。飛利浦預(yù)計(jì)到這些情況，所以飛利浦追求不斷地創(chuàng)新，現(xiàn)在它已經(jīng)局新技術(shù)的最前線，提供各式產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的不同需求，提升人們的生活。飛利浦以前瞻性的眼光發(fā)展新產(chǎn)品滿足人們的需求。

4.企業(yè)戰(zhàn)略

飛利浦在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略上提出了“一個(gè)設(shè)計(jì)”（one design）的理念，即一切服務(wù)與設(shè)計(jì)相聯(lián)。在飛利浦公司，每一個(gè)項(xiàng)目，都會(huì)將管理者帶入合適的商業(yè)環(huán)境，并使他們對(duì)與設(shè)計(jì)相聯(lián)的服務(wù)現(xiàn)狀做出正確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，然后設(shè)計(jì)部門根據(jù)他們的結(jié)果共同探索出可行的設(shè)計(jì)方案，從而將管理成功的導(dǎo)入設(shè)計(jì)渠道。在設(shè)計(jì)與品牌的方面上，飛利浦公司設(shè)計(jì)是以品牌增值和管理設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈為目標(biāo)，在對(duì)全球持續(xù)地做出研究與分析后，能很有效地做出決策，通過(guò)企業(yè)形象設(shè)計(jì)，體現(xiàn)宏觀管理，因此設(shè)計(jì)和品牌成結(jié)為了整體。在設(shè)計(jì)方向與戰(zhàn)略如何與品牌體驗(yàn)和設(shè)計(jì)創(chuàng)新結(jié)合上，注重人機(jī)界面協(xié)調(diào)與人文關(guān)懷設(shè)計(jì)的原則，設(shè)計(jì)中所有環(huán)節(jié)、專業(yè)之間的矛盾，都得服從這個(gè)原則。從各種感官乃至心理上的分析進(jìn)行探索時(shí)，只要理解了人和環(huán)境的時(shí)候，我們的方向也就明確了，而戰(zhàn)略只是一種方式。與品牌相結(jié)合需要對(duì)品牌進(jìn)行與人契合的定位，對(duì)價(jià)值、形、色、聲、互動(dòng)性等所有可感覺到的品質(zhì)進(jìn)行傳達(dá)，并最終使其形成和諧統(tǒng)一的形象和價(jià)值，這時(shí)，人與品牌開始對(duì)話，品牌也如人一樣成為感性與理性的共同體?？梢?，飛利浦公司通過(guò)多年經(jīng)驗(yàn)注意到設(shè)計(jì)與管理結(jié)合的必然，從人與環(huán)境、人的需求到設(shè)計(jì)方案、品牌建立、管理決策形等方面總結(jié)出“一個(gè)設(shè)計(jì)”的理念。這正是飛利浦公司設(shè)計(jì)管理模式的雛形，他們把這種設(shè)計(jì)管理叫做“一個(gè)設(shè)計(jì)”。

飛利浦的管理技術(shù)隨著市場(chǎng)的發(fā)展不斷進(jìn)行改進(jìn)提升，有了一套有利于品牌發(fā)展的管理。“讓我們做得更好”，是飛利浦公司發(fā)展一直堅(jiān)持的理念，飛利浦敏銳的觀察市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求，并想辦法改進(jìn)產(chǎn)品以滿足消費(fèi)者。飛利浦認(rèn)為經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是要實(shí)施可持續(xù)性經(jīng)營(yíng)。實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展不僅需要突破現(xiàn)有的創(chuàng)新精神，同時(shí)也需要所有志同道合者的精誠(chéng)合作和開誠(chéng)布公。飛利浦依靠自身在生活方式、醫(yī)療保健及驅(qū)動(dòng)技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)其品牌的真正價(jià)值?？沙掷m(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略是正確的，是飛利浦的經(jīng)營(yíng)之道，是創(chuàng)造價(jià)值和保障未來(lái)的投資。正是堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展這一經(jīng)營(yíng)策略，飛利浦不斷探索新方法以改進(jìn)產(chǎn)品和向消費(fèi)者提供的新產(chǎn)品。這正是飛利浦在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地原因。

飛利浦實(shí)施了一個(gè)項(xiàng)目，叫做“最佳法則”。最佳法則是飛利浦選擇并實(shí)現(xiàn)杰出經(jīng)營(yíng)的方法。它由三部分組成：

1、杰出經(jīng)營(yíng)。全公司上下全部都為一個(gè)目標(biāo)：成為世界上最優(yōu)秀的公司之一。

2、制定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，獲得消費(fèi)者的滿意，員工發(fā)揮潛力，與股東、供應(yīng)商合作的更愉快，更多人或團(tuán)體愿意加入飛利浦。

3、員工有團(tuán)隊(duì)精神，提速和團(tuán)隊(duì)合作。飛利浦在用人時(shí)很重團(tuán)隊(duì)合作精神。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)一個(gè)品牌的發(fā)展非常有利。團(tuán)隊(duì)合作可以使員工跟巧妙的工作，縮短工序的循環(huán)周期。在團(tuán)隊(duì)合作工作時(shí)，員工可以相互借鑒學(xué)習(xí)彼此的經(jīng)驗(yàn)，或是學(xué)習(xí)他人的杰出表現(xiàn)。通過(guò)最佳法則，在客戶方面取得了非常好的效果，客戶的滿意度大大提高，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和企業(yè)家的才能，最大程度的發(fā)揮了每一位員工的潛能，追求最佳業(yè)績(jī)；企業(yè)的環(huán)境是公開信任透明，動(dòng)員了集體的能力，以創(chuàng)造出一個(gè)具有創(chuàng)新精神、延伸品牌能力的飛利浦。

飛利浦在宣傳推廣自己品牌時(shí)也是求推廣方式的創(chuàng)新。不斷運(yùn)用新的整合方式，以期望達(dá)到最好的傳播效果。為爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)，飛利浦在中國(guó)掀起了一場(chǎng)“足球狂熱”的品牌推廣戰(zhàn)。在中國(guó)隊(duì)首次打入世界杯這一消息傳出后，長(zhǎng)期支持中國(guó)足球的飛利浦開始著手利用這一時(shí)期為自己的品牌做宣傳。于是，一場(chǎng)以“讓我們做得更好”為目標(biāo)的“飛利浦足球狂熱”活動(dòng)展開了，活動(dòng)吸引了大批足球愛好者參加。通過(guò)這次活動(dòng)，飛利浦的品牌理念被廣為宣傳，也被消費(fèi)者熟知和接受。這次宣傳活動(dòng)充分利用了足球這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)以及人們對(duì)足球的熱愛之情，宣傳效果非常的顯著。這就是飛利浦宣傳推廣方式的創(chuàng)新，得到了最好的宣傳企業(yè)品牌效果。

第四篇：Google的小團(tuán)隊(duì)組織管理方式

Google的小團(tuán)隊(duì)組織管理方式

Google是一個(gè)由創(chuàng)新人才組成的公司，Google的企業(yè)文化也是如此。創(chuàng)始人施密特堅(jiān)信抓住知識(shí)性員工將是未來(lái)企業(yè)成功的關(guān)鍵。Google認(rèn)為管理學(xué)宗師彼得·德魯克對(duì)于如何管理“知識(shí)型員工”的理解最為深刻。德魯克說(shuō)知識(shí)型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，聰明的企業(yè)會(huì)排除任何影響知識(shí)型員工工作的障礙。

Google采取的是一種小團(tuán)隊(duì)管理方式，事實(shí)證明這種小團(tuán)隊(duì)的方式更有益于提高工作效率。在組織架構(gòu)上，Google不會(huì)向傳統(tǒng)大公司靠攏。它的內(nèi)部人員調(diào)配可以濃縮為三個(gè)數(shù)字，那就是70、20、10，這是我們分配工程師人力的標(biāo)準(zhǔn)。Google的工程師，70%做搜索，20%做相關(guān)的開發(fā)，包括Google的新聞，剩余的10%做一些從來(lái)沒有推出的全新產(chǎn)品的研發(fā)。Google的幾乎每個(gè)項(xiàng)目都是小組項(xiàng)目，每個(gè)小組之間都必須進(jìn)行交流合作。最好的讓交流變得簡(jiǎn)單的方式就是讓每個(gè)小組成員都近在咫尺。因此實(shí)質(zhì)上Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當(dāng)某位程序師需要與同事協(xié)商時(shí)，就能馬上找到對(duì)方：沒有電話號(hào)碼標(biāo)簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復(fù)。當(dāng)然，Google還有很多會(huì)議室供人們進(jìn)行詳細(xì)討論。即使是公司CEO，在來(lái)到Google后數(shù)月才能得到一間辦公室，和一位學(xué)識(shí)豐富的員工比鄰而居，也是一種高效的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。

小團(tuán)隊(duì)有很多的決策權(quán)，這樣我們就可以在更短的時(shí)間內(nèi)開發(fā)出更多的產(chǎn)品，對(duì)于出現(xiàn)的失誤調(diào)整起來(lái)也會(huì)更容易一些?，F(xiàn)在一些IT企業(yè)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)幾百個(gè)人，歷時(shí)數(shù)年開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)，在這種情況下，如果出現(xiàn)問(wèn)題改起來(lái)比較麻煩，而且大的團(tuán)隊(duì)工作起來(lái)進(jìn)展比較慢一些，所以這種小團(tuán)隊(duì)的方式更有益于提高工作效率。

Google的工程師們可以把20%的工作時(shí)間放在自選項(xiàng)目開發(fā)上。當(dāng)然其中必須有一個(gè)批準(zhǔn)過(guò)程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人發(fā)揮創(chuàng)意。我們有一個(gè)公開的秘密武器，就是創(chuàng)意郵件目錄：一個(gè)全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng)用程序等等。在這里所有人都可以對(duì)創(chuàng)意發(fā)表評(píng)論、進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而促使最佳創(chuàng)意浮出水面。

Google堅(jiān)信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點(diǎn)作為分析基礎(chǔ)。在Google，管理者的角色是一個(gè)觀點(diǎn)的收集者，而不是決策的獨(dú)裁者。統(tǒng)一大多數(shù)人的意見有時(shí)要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間，但通?？梢越M成一個(gè)更加忠誠(chéng)的工作組和更為明智的決策。在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出，從而創(chuàng)建了多種管理信息系統(tǒng)。

第五篇：中央電視臺(tái)組織結(jié)構(gòu)

目錄

第一章研究綜述............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.1組織結(jié)構(gòu)定義........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.3研究對(duì)象............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.3.1研究對(duì)象選擇..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.3.2研究對(duì)象組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介......................錯(cuò)誤！未定義書簽。

第二章央視歷史改革回顧....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.1前改革階段..........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.1.1探索時(shí)期......................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.1.2走向欄目化時(shí)期................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.2初步改革階段........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.3全面改革階段（簡(jiǎn)介）................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.2央視組織結(jié)構(gòu)改革概覽................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.3央視組織結(jié)構(gòu)改革結(jié)果................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.4新舊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析..............................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.4.1中心制優(yōu)缺點(diǎn)....................................................3.4.2頻道制優(yōu)缺點(diǎn)

3.4.3 中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)

3.5組織結(jié)構(gòu)改革進(jìn)程和結(jié)果的評(píng)價(jià)分析...................錯(cuò)誤！未定義書簽。.第四章建議與相關(guān)問(wèn)題探討..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。目錄..................................................................................................................................................1 第一章研究綜述...............................................................................................................................2

1.1組織結(jié)構(gòu)定義.....................................................................................................................2 1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義.............................................................................................................2 1.3研究對(duì)象.............................................................................................................................3

1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介..............................................................................................3 1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介..........................................................................3

第二章央視歷史改革回顧...............................................................................................................3

2.1 前改革階段........................................................................................................................4

2.1.1探索時(shí)期..................................................................................................................4 2.1.2欄目化時(shí)期：..........................................................................................................4 2.2初步改革階段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革階段（簡(jiǎn)介）....................................................................................................6 第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析...............................................................................................6 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景.....................................................................................................6 3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽.............................................................................................................7 3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析.............................................................................................................8 3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析.......................................................................................................13

3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：....................................................................................13 3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：....................................................................................14 3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)............................................................................................16 3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果...........................................................................................16 第四章建議與相關(guān)問(wèn)題探討.................................................................................................17

參考文獻(xiàn)..................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

第一章研究綜述

1.1組織結(jié)構(gòu)定義

組織，又稱組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，是指工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)制、分權(quán)制、直線式以及矩陣式等。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義

媒體組織是指專門從事大眾傳播活動(dòng)以滿足社會(huì)需要的社會(huì)單位或群體。傳媒機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，需要在職能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位責(zé)任、人員匹配、隊(duì)伍建設(shè)以及相關(guān)的配套措施等方面建立健全組織保障體系。組織結(jié)構(gòu)是傳媒企業(yè)組織框架的核心，是傳媒企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)傳媒企業(yè)目標(biāo)的手段，也是傳媒企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要工具。

傳媒的組織結(jié)構(gòu)包括傳媒企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和各級(jí)管理的組織結(jié)構(gòu)。而傳媒集團(tuán)因?yàn)槭嵌鄠€(gè)企業(yè)或法人的聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)要比單一的傳媒企業(yè)復(fù)雜得多。1.3研究對(duì)象

1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介

媒介組織管理結(jié)構(gòu)變革是媒介組織適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的必要過(guò)程。在我國(guó)，從上世紀(jì)80年代末開始，媒介組織開始走上了事業(yè)單位企業(yè)化管理模式的變革之路。與發(fā)展更早、也更為成熟的報(bào)刊業(yè)相比，廣播電視產(chǎn)業(yè)對(duì)環(huán)境變化更敏感，資源競(jìng)爭(zhēng)等更為激烈，因此對(duì)組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性就有更高的要求。而中國(guó)中央電視臺(tái)在全國(guó)的廣播電視當(dāng)中，是較早進(jìn)行改革探索、試點(diǎn)和完善的傳媒組織之一。同時(shí)，作為我國(guó)唯一國(guó)家級(jí)電視媒體，央視的傳播覆蓋面廣，影響力大。在組織管理結(jié)構(gòu)改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，選擇了研究中央電視臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)變革。

在改革的歷史沿革上，央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。其主要的表現(xiàn)是，電視節(jié)目藝術(shù)創(chuàng)作的欄目化。在1993年—1998年中，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的推行，央視的改革在開始制度層面出現(xiàn)。制片人制開始出現(xiàn), 電視制作以承包的方式，將欄目制作的人、財(cái)、物上上的運(yùn)作權(quán),賦予制片人。1998年至今，央視開始了全面改革，主要體現(xiàn)是對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職能式組織結(jié)構(gòu)的全面改革，在治理方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、人員配置、節(jié)目生產(chǎn)等方面對(duì)頻道管理進(jìn)行了再造。

第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個(gè)改革階段無(wú)法比擬的，也是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對(duì)象。

1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介

中央電視臺(tái)現(xiàn)為國(guó)家副部級(jí)事業(yè)單位，內(nèi)設(shè)16個(gè)副局級(jí)中心（室），包括辦公室、總編室、人事辦公室、財(cái)經(jīng)辦公室、機(jī)關(guān)黨委、新聞節(jié)目中心、海外節(jié)目中心、社教節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心、廣告經(jīng)濟(jì)信息中心、體育節(jié)目中心、青少節(jié)目中心、網(wǎng)絡(luò)傳播中心、技術(shù)管理辦公室、技術(shù)制作中心、播出傳送中心。有3個(gè)直屬處級(jí)單位，包括監(jiān)察室、審計(jì)處、中國(guó)電視報(bào)社；以及新臺(tái)址建設(shè)工程辦公室（臨時(shí)機(jī)構(gòu)）。

圖

第二章央視歷史改革回顧

央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。三個(gè)改革階段的時(shí)代背景，和改革層面與力度各異。再次回顧意在形成對(duì)央視歷史沿革的整體認(rèn)識(shí)，了解央視發(fā)展的整體大致脈絡(luò)。更加有利于對(duì)央視第三個(gè)改革階段的前后變化了解。

2.1 前改革階段

1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。根據(jù)中央電視臺(tái)的欄目化過(guò)程又可將前改革階段分為探索時(shí)期（1958—1982年），和走向欄目化時(shí)期（1982—1993年）。

2.1.1探索時(shí)期

伴隨著中國(guó)電視的誕生，我國(guó)第一代電視人開始了對(duì)電視節(jié)目創(chuàng)作藝術(shù)探索。1958年2月，中國(guó)第一座電視臺(tái)——北京電視臺(tái)（中央電視臺(tái)的前身）正式開播。雖然當(dāng)時(shí)的美國(guó)電視已經(jīng)產(chǎn)生了震驚是世界的名牌欄目和具有影響力的明星主持人（美國(guó)《60分鐘》等世界名牌欄目）。但出于封閉狀態(tài)的電視工作者，在從電影的啟蒙和對(duì)廣播的借鑒中，開始了中國(guó)電視創(chuàng)作藝術(shù)的探索。

中央電視臺(tái)（原北京電視臺(tái)）1958年5月節(jié)目表：（逢周四、日播送）

19:05 第一周：文藝節(jié)目

第二周：對(duì)兒童廣播節(jié)目

19:35 第一周：科技衛(wèi)生和適應(yīng)知識(shí)節(jié)目

第二周：政治節(jié)目

1961年1月（開始試行固定欄目）

18:33 兒童節(jié)目（星期三、六）

文教節(jié)目（星期一、四）

學(xué)校生活（星期一、四）

衛(wèi)生節(jié)目（星期一、四）

科技節(jié)目（星期二、五）19:40 商業(yè)節(jié)目（星期一）

工業(yè)節(jié)目（星期二）

首都建設(shè)（星期三）

祖國(guó)各地（星期四）

新人新事新氣象（星期四）

農(nóng)業(yè)節(jié)目（星期五）

一周工農(nóng)業(yè)節(jié)目綜合報(bào)答（星期六）由上面的節(jié)目單，可以看出創(chuàng)作初期的電視節(jié)目雖以欄目相稱，但是同類節(jié)目的簡(jiǎn)單匯聚，欄目只是一個(gè)軀殼，其內(nèi)容龐雜，與現(xiàn)代意義上的欄目相差甚遠(yuǎn)。

2.1.2欄目化時(shí)期：

20世紀(jì)80年代，電視節(jié)目大量增加，欄目種類齊全，電視大量普及，觀眾對(duì)電視節(jié)目播出的準(zhǔn)時(shí)性的要求。但是由于電視節(jié)目的欄目和播出時(shí)間沒有固定化，欄目本身的時(shí)間長(zhǎng)度也沒有規(guī)范化。因此央視率先提出“欄目化”。1984年7月，欄目化播出；1985年，全臺(tái)欄目化，共80多個(gè)專欄。

2005年9月2日，CCTV1節(jié)目單： 19：00《新聞聯(lián)播》 19:35 天氣預(yù)報(bào)

19：38《焦點(diǎn)訪談》已成為一種固定的編排樣式 19:55電視?。汉ＶT24/45 20:47 電視?。汉ＶT25/45 21:40 輕松十分：2006-63 22:00 晚間新聞

22:39 同一首歌（精華版）：2006-33 23:32 電視劇：羊城

00:29 電視?。貉虺秋L(fēng)暴11/18 01:21 見證：2006-21 01:55講述：2006-246 02:18 探索·發(fā)現(xiàn)：2006-198 02:48 開心辭典：2006-29 03:33 見證：2005-215 04:00 講述：2006-246 04:28 見證：2006 通過(guò)欄目化改革，在電視節(jié)目播放上，基本形成了今天我們習(xí)以為常的欄目化編排上，初步確立了符合收視節(jié)奏的編排結(jié)構(gòu)。同時(shí)，在此階段，央視開始適度推出輿論監(jiān)督類節(jié)目,《觀察與思考》等監(jiān)督類欄目火及一時(shí)。大型專題片、紀(jì)錄片為了領(lǐng)軍節(jié)目,《話說(shuō)長(zhǎng)江》、《話說(shuō)運(yùn)河》以及《望長(zhǎng)城》》等，獲得廣泛關(guān)注。電視劇、體育節(jié)目也得到一定發(fā)展。

2.2初步改革階段

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)，影響也推及到電視行業(yè)，央視首先局部地開始進(jìn)行制度創(chuàng)新, 逐步確立市場(chǎng)意識(shí), 開始激活產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。標(biāo)準(zhǔn)性事件是1993 年, 《東方時(shí)空》的誕生。其對(duì)于中國(guó)電視改革的意義, 一點(diǎn)也不次于小崗村對(duì)于中國(guó)改革的意義。制片人制開始出現(xiàn)。制片人制, 又叫做電視制作的承包制。制片人在保證欄目總體目標(biāo)的前提下, 被賦予人、財(cái)、物上的運(yùn)作權(quán), 大批CCTV 外的精英正是在這種體制下, 源源不斷地走進(jìn)央視的大門, 《東方時(shí)空》機(jī)房的燈火因此徹夜長(zhǎng)明。白巖松、崔永元、方宏進(jìn)、水均益、王志等等, 他們頂著臺(tái)聘、部聘、組聘等各種名義, 一天天改造著電視的屏幕?？梢哉f(shuō), 今天中央臺(tái)一半左右的精英都是出自靈活的制片人制。除了人才, 制片人制還在策劃制、獎(jiǎng)懲制、收入級(jí)差制、業(yè)務(wù)研究制等方面全面激活。

繼《東方時(shí)空》之后, 制片人制全面開花;央視后來(lái)所有的知名欄目幾乎都是制片人制的產(chǎn)物。也正因?yàn)榇? 央視才在衛(wèi)星頻道的大戰(zhàn)中占盡先機(jī)屢戰(zhàn)屢勝。

1995年擴(kuò)張到8 個(gè)頻道, 財(cái)經(jīng)、文藝、體育、海外、少兒、電影等專業(yè)頻道的開播。主持人明星化, 頻道CI 形象設(shè)計(jì)與節(jié)目宣傳推廣, 大型活動(dòng)的策劃與炒作, 新聞播報(bào)的口語(yǔ)化與個(gè)性化等。在節(jié)目上,以《焦點(diǎn)訪談》、《東方時(shí)空》、《新聞?wù){(diào)查》為代表的監(jiān)督類節(jié)目成為熱點(diǎn)。此外, 這一階段央視的各種節(jié)目全面提升, 體育節(jié)目基本壟斷, 特別是在意甲、德甲、甲、NBA以及網(wǎng)球、圍棋等各種比賽的直播量上, 在亞洲已經(jīng)無(wú)出其右。走上了大投入大制作大產(chǎn)出大影響的良性軌道。以新聞評(píng)論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊(duì)伍終于露出大牌的氣象。同時(shí)，無(wú)錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產(chǎn)業(yè)只是央視大蛋糕中很小的一塊, 但小荷已露尖尖角, 資本運(yùn)作初顯端倪。

內(nèi)外因素，推動(dòng)了央視的改革, 使得央視擴(kuò)張規(guī)模更加壯大；頻道的大規(guī)模整合推進(jìn), 頻道專業(yè)化初顯端倪;通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)刺激了各個(gè)欄目的改進(jìn), 節(jié)目質(zhì)量大大提高。通過(guò)這一系列的改革，央視進(jìn)而更加鞏固了自己的霸主地位。

2.3 全面改革階段（簡(jiǎn)介）

全面改革階段，是問(wèn)題研究的重點(diǎn)階段。在此僅簡(jiǎn)述，此階段中央視的大致變化，后文再進(jìn)行細(xì)致探討。此階段，央視正從國(guó)有事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國(guó)有企業(yè)單位, 財(cái)政上自負(fù)盈虧,人事管理上實(shí)行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺(tái)級(jí)干部外, 其余員工取消干部編制, 而實(shí)行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進(jìn)能出的格局。頻道規(guī)模上，央視再度擴(kuò)張至12 頻道。同時(shí)，以頻道專業(yè)化欄目精品化為宗旨, CCTV 對(duì)各頻道進(jìn)行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在籌備新的整合, 前者以新聞為龍頭, 后者則致力于建構(gòu)專業(yè)財(cái)經(jīng)頻道。同時(shí)，推進(jìn)頻道專業(yè)化改革，使得央視的頻道格局更加清晰, 資源配置更加合理。在報(bào)紙、雜志、出版等平面媒體行業(yè)也有所突破,體育音樂、少兒、財(cái)經(jīng)、影視雜志成績(jī)突出；加強(qiáng)央視國(guó)際網(wǎng)站的改造, 并涉足寬帶互動(dòng)電視，力圖在未來(lái)的新媒體產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。在對(duì)外合作上，先后與新聞集團(tuán)時(shí)代華納、香港TVBS、鳳凰衛(wèi)視等簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議, 開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景

央視改革的背景：

一、國(guó)際上形成的包括媒體組織在內(nèi)的組織改革大趨勢(shì)。20世紀(jì)80年代以來(lái)，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，BBC, NHK,ABC, CNN等國(guó)際電視媒體為了提高對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，不斷進(jìn)行組織模式調(diào)整。依據(jù)組織戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不斷進(jìn)行組織變革已經(jīng)成為國(guó)際電視媒體提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本方式之一。在國(guó)內(nèi)，近來(lái)，伴隨著向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，中國(guó)石化、建設(shè)銀行、交通銀行、寶鋼集團(tuán)等大型國(guó)有企業(yè)都紛紛在確定組織戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與加強(qiáng)內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，變?cè)瓉?lái)的“多層管理結(jié)構(gòu)”為“扁平治理結(jié)構(gòu)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集約、高效管理。

二、經(jīng)濟(jì)全球化背景下的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)推動(dòng)了改革。長(zhǎng)時(shí)期以來(lái)，由于事業(yè)單位的性質(zhì)，央視實(shí)行了“臺(tái)—中心—部(處)—科組(欄目)”四級(jí)的管理模式。從組織理論上說(shuō)，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節(jié)目生產(chǎn)為目標(biāo)的。隨著電視臺(tái)事業(yè)的發(fā)展，這種管理模式的不適應(yīng)性越來(lái)越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程的新型組織模式轉(zhuǎn)變。

三、央視品牌定位與建設(shè)的需要亟需央視組織改革。各地方衛(wèi)視品牌特色逐漸突出，如湖南衛(wèi)視的娛樂立臺(tái)、海南衛(wèi)視轉(zhuǎn)向旅游專業(yè)臺(tái)、安徽衛(wèi)視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節(jié)目?jī)?nèi)容日益讓其失去與其他電視臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、中心制管理模式開始不適應(yīng)節(jié)目生產(chǎn)節(jié)奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級(jí)多，中心到欄目之間有4至5個(gè)管理層級(jí)，信息在頻道內(nèi)部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。

五、央視主打的新聞產(chǎn)品需要單獨(dú)管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統(tǒng)籌能力削弱，欄目各自為戰(zhàn)、欄目之間相互搶奪或重復(fù)利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報(bào)批手續(xù)煩雜，管理機(jī)制本身就不鼓勵(lì)直播。中心制與新聞規(guī)律相違背，如果不改革，最終會(huì)造成新聞?lì)l道的分崩離析，很難向前發(fā)展。

六、央視內(nèi)部大量資源虛擲，造成浪費(fèi)。央視在人力物力財(cái)力的配置上十分雄厚，因此也開發(fā)生產(chǎn)出大量節(jié)目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導(dǎo)致資源虛擲浪費(fèi)、利用率低。因此央視亟需通過(guò)改革來(lái)優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)力，縮減成本。

3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽

無(wú)論是20世紀(jì)90年代進(jìn)行的國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，還是其他事業(yè)單位機(jī)構(gòu)合并調(diào)整，都在努力解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過(guò)多的問(wèn)題，通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益。相對(duì)于央視而言，從1998年以來(lái)，發(fā)生過(guò)幾次在規(guī)模和尺度上都比較的改革。從整體發(fā)展趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節(jié)目中心制，重視收視、市場(chǎng)反饋和進(jìn)行欄目管理體制改革是央視改革的重心。

1998年，頻道制管理開始進(jìn)入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見雛形。1999年，央視著力推進(jìn)專業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發(fā)生了較為顯著地變化。

2000年，央視正式在頻道管理方面進(jìn)行改革，分批試點(diǎn)進(jìn)行頻道制改革。9月25日，隨著CCTV-9英語(yǔ)國(guó)際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制也在中央電視臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。

2001年，原西部頻道（CCTV-12）實(shí)施頻道制管理改革試點(diǎn)。

2003年，撤銷了經(jīng)濟(jì)部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項(xiàng)原則”組建資訊、財(cái)經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室，淡化了行政級(jí)別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級(jí)組織管理機(jī)構(gòu)，后來(lái)又撤銷了工作室，由頻道直接面對(duì)欄目管理。初步在經(jīng)濟(jì)頻道建立起了頻道制的管理框架。

2004年9月至今，取扁平結(jié)構(gòu)—撤消節(jié)目工作室;建立節(jié)目生產(chǎn)公共平臺(tái);試行《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》，改變中心制下中心—部門—科組—欄目四級(jí)管理的低效，實(shí)現(xiàn)頻道—欄目的兩級(jí)管理，并且減少了管理成本。

2005年，深度推進(jìn)，以流程重建促進(jìn)定崗定編。通過(guò)幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實(shí)施完善《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》;實(shí)行經(jīng)費(fèi)、設(shè)備使用月報(bào)制度;探索業(yè)務(wù)人員的層級(jí)設(shè)計(jì)。為配合“專業(yè)頻道品牌化”的戰(zhàn)略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、節(jié)目生產(chǎn)等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。

2006年，體育頻道和少兒頻道開始進(jìn)行頻道制改革。

2010年8月1日，中央電視臺(tái)全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節(jié)目中心，變?yōu)橄鄳?yīng)的獨(dú)立頻道。改革以來(lái)，中央視臺(tái)各頻道先后進(jìn)行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動(dòng)、新編排涌現(xiàn)。

央視頻道制改革中,頻道制管理實(shí)行成本核算,欄目制片人直接對(duì)頻道總監(jiān)負(fù)責(zé),打破現(xiàn)有的中心——部門——科組——欄目的四級(jí)管理,變?yōu)椤邦l道—欄目”的二級(jí)體制，建立扁平化運(yùn)行架構(gòu)。改革后，實(shí)行頻道總監(jiān)負(fù)責(zé)制,使頻道成為中央電視臺(tái)節(jié)目運(yùn)行和管理的基本單位。頻道實(shí)行總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)、副總監(jiān)分工負(fù)責(zé)制。每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)各司其職。對(duì)負(fù)責(zé)的頻道總監(jiān)和副總監(jiān)則由臺(tái)長(zhǎng)聘任。頻道內(nèi)設(shè)頻道管理辦公室、欄目組兩級(jí)機(jī)構(gòu)。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)頻道的節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)費(fèi)調(diào)劑、人員調(diào)配、行政管理、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收、發(fā)展創(chuàng)新等工作。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。頻道中心制的實(shí)施標(biāo)志著央視的組織結(jié)構(gòu)走向事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。

與此同時(shí)，在欄目管理方面，2002年開始實(shí)施了較為科學(xué)的節(jié)目評(píng)估體系及末位淘汰制度。節(jié)目評(píng)價(jià)和末位淘汰，是電視業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。20世紀(jì)八九十年代,西方國(guó)家的一些主流電視媒體,為整合節(jié)目資源、優(yōu)化頻道資源配置、提高節(jié)目質(zhì)量、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,推行了節(jié)目測(cè)評(píng)和欄目末位淘汰制度。為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺(tái)總編室出臺(tái)《節(jié)目綜合評(píng)價(jià)體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購(gòu)物》、《音樂再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等10個(gè)欄目被末位淘汰；2004年末,13個(gè)欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個(gè)欄目被末位淘汰。這個(gè)體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對(duì)客觀公正的標(biāo)尺,也標(biāo)志著中央電視臺(tái)電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。節(jié)目評(píng)價(jià)的基本方法是根據(jù)欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)簡(jiǎn)稱‘三項(xiàng)指標(biāo),一把尺子’?？陀^評(píng)價(jià)指標(biāo)是指以收視率為基礎(chǔ),兼顧頻道、時(shí)段、節(jié)目類別等因素之后獲得的欄目收視表現(xiàn)的量化值;主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)是綜合專家、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)欄目評(píng)議及觀眾對(duì)欄目的滿意度的量化值;成本評(píng)價(jià)指標(biāo)是欄目投入產(chǎn)出狀況的量化值。綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)是指綜合了欄目客觀評(píng)價(jià)、主觀評(píng)價(jià)、成本評(píng)價(jià)三項(xiàng)指標(biāo)之和而形成的節(jié)目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺(tái)共12個(gè)頻道363個(gè)欄目。截止2007年，全臺(tái)19個(gè)開路頻道，欄目總數(shù)為417個(gè)。在此期間，全臺(tái)累計(jì)警示欄目409個(gè)（次），淘汰或取消欄目113個(gè)。節(jié)目綜合評(píng)價(jià)和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數(shù)量，提升節(jié)目質(zhì)量以及控制頻道首播節(jié)目比例、優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。

除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺(tái)還在人事管理、財(cái)務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、技術(shù)革新、服務(wù)保障等方面進(jìn)行了全方位改革。

3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析

央視在很長(zhǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中采取中心制模式，是一種“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運(yùn)作模式。這一運(yùn)作模式是與我國(guó)的政治制度分不開的。并且我國(guó)的現(xiàn)行政治制度決定了新聞媒介市場(chǎng)不可能完全放開，完全商業(yè)化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運(yùn)作的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)主要靠在市場(chǎng)上獲得，但其隸屬于政府的性質(zhì)，承擔(dān)為社會(huì)提供公共產(chǎn)品的職能并沒因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運(yùn)行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節(jié)目還都是以由電視臺(tái)自行制作為主。

在有線電視沒有全面鋪開的時(shí)代，專業(yè)化頻道還沒有出現(xiàn)，包括中央電視臺(tái)在內(nèi)的國(guó)內(nèi)電視臺(tái)大多僅擁有一兩個(gè)無(wú)線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結(jié)構(gòu)，節(jié)目部制，又可稱為中心制。各部門獨(dú)立性很小，層級(jí)較多、信息傳遞程序縝密，臺(tái)里實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。這源自于電視媒體曾經(jīng)的行政機(jī)關(guān)屬性。在電視節(jié)目市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)期，職能型結(jié)構(gòu)可以使電視媒體達(dá)到必要的規(guī)模和效率，同時(shí)也有效地保證了電視媒體播出的節(jié)目在政治上不出問(wèn)題。在頻道制改革以前，中央電視臺(tái)掌握頻道資源較少，一直采用的是節(jié)目部制(職能制)的組織結(jié)構(gòu)。隨著電視傳輸技術(shù)的發(fā)展，有線電視和衛(wèi)星電視的發(fā)展改變了中國(guó)電視產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)而采取事業(yè)部制，即專業(yè)頻道制。

專業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺(tái)以頻道資源為單位來(lái)設(shè)立一個(gè)有相當(dāng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)，每個(gè)頻道都是一個(gè)職能型的播出機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠使權(quán)責(zé)更加相稱，節(jié)目的設(shè)計(jì)策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。

央視舊結(jié)夠與新結(jié)構(gòu)圖~~~

具體到頻道運(yùn)作上來(lái)說(shuō)，在央視現(xiàn)有的頻道制運(yùn)作管理模式下，在臺(tái)任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。各個(gè)頻道具體播出情況由頻道總監(jiān)（或常務(wù)副總監(jiān)）總體負(fù)責(zé)。頻道制形成了特定的運(yùn)作方式：頻道總監(jiān)對(duì)頻道各項(xiàng)工作負(fù)全面責(zé)任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)頻道的行政、人事、財(cái)務(wù)、推廣、經(jīng)營(yíng)等方面的工作；在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來(lái)中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身。工作室主任負(fù)責(zé)本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負(fù)責(zé)本欄目各項(xiàng)工作的組織與實(shí)施。改制后，各節(jié)目組不再?gòu)膶儆谠行模臑椴コ鏊陬l道管理。如改制前設(shè)有體育節(jié)目中心、財(cái)經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過(guò)“中心---部門---科組---欄目”的途徑多層級(jí)由上而下逐級(jí)管理，使電視臺(tái)的工作命令與安排間接傳達(dá)到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對(duì)應(yīng)若干電視欄目組、公共平臺(tái)和綜合部，同時(shí)在電視臺(tái)層面，先后成立了大型節(jié)目制作中心和內(nèi)容采購(gòu)中心。內(nèi)容采購(gòu)中心專門負(fù)責(zé)節(jié)目引進(jìn)的版權(quán)購(gòu)買等對(duì)外活動(dòng)；大型節(jié)目制作中心、公共平臺(tái)和綜合部都直接服務(wù)于頻道的具體欄目組。盡管內(nèi)容采購(gòu)中心和大型節(jié)目制作中心直接隸屬電視臺(tái)，但是電視臺(tái)也并不能借此兩中心對(duì)欄目在具體內(nèi)容生產(chǎn)和播出上有所干預(yù)?？偟脕?lái)說(shuō)，頻道制改革是把原先電視臺(tái)各個(gè)中心專業(yè)化后升級(jí)為不同的頻道，同時(shí)取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。

中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關(guān)系。在管理過(guò)程的多種關(guān)系中，縱向關(guān)系是表現(xiàn)為上級(jí)與下級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、服從與被服從的關(guān)系，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單。二橫向關(guān)系就要復(fù)雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過(guò)程中，通常會(huì)以利益最大化作為出發(fā)點(diǎn)，導(dǎo)致利益團(tuán)體對(duì)利益空間的爭(zhēng)奪、對(duì)利益邊界的侵占將會(huì)空前激烈。關(guān)于央視頻道制改革前后的利益關(guān)系梳理：

一、縱向關(guān)系。在頻道制的格局中，由于實(shí)行“臺(tái)→頻道→欄目”三級(jí)管理，縱向關(guān)系體現(xiàn)為“臺(tái)→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關(guān)系。

1、臺(tái)與頻道的關(guān)系。頻道將取代原有的節(jié)目中心來(lái)完成臺(tái)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)宣傳指標(biāo)。由于目標(biāo)化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺(tái)將經(jīng)營(yíng)和宣傳的目標(biāo)下達(dá)給頻道，在堅(jiān)持臺(tái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，在頻道管理部門的統(tǒng)一部署下，將目標(biāo)進(jìn)行二次分解到最小的經(jīng)營(yíng)單位——欄目。臺(tái)根據(jù)既定的指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行包括宣傳效果、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等在內(nèi)的考核，通過(guò)完善的評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行定期評(píng)估，確保頻道能在臺(tái)的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“分合有度”。在節(jié)目質(zhì)量的控制上，臺(tái)通過(guò)節(jié)目的終審權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)把關(guān)，即日常節(jié)目由頻道自行審查，重大活動(dòng)或欄目外重點(diǎn)節(jié)目上報(bào)臺(tái)里審查，確保臺(tái)里的終審權(quán)。為體現(xiàn)臺(tái)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理權(quán)，節(jié)目資料應(yīng)由臺(tái)里統(tǒng)一管理，在原有體制下實(shí)行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應(yīng)現(xiàn)代媒體管理方式的制度，對(duì)于臺(tái)的宏觀管理、資料的二次利用和版權(quán)開發(fā)大有裨益，應(yīng)繼續(xù)保留并不斷完善。頻道與臺(tái)的關(guān)系還表現(xiàn)在其與宣傳管理部門的關(guān)系上。宣傳管理部門是代臺(tái)進(jìn)行職能管理的部門，在現(xiàn)行體制下，宣傳職能是當(dāng)前媒體最為重要的職能之一。在實(shí)行頻道制后，臺(tái)對(duì)頻道的指令基本都要通過(guò)宣傳管理部門來(lái)傳達(dá)并監(jiān)督實(shí)施，是臺(tái)行使管理權(quán)力的最重要載體。在“簡(jiǎn)政放權(quán)”的大趨勢(shì)下，宣傳管理部門的地位也應(yīng)上移，站在全臺(tái)的高度代表臺(tái)實(shí)施管理，通過(guò)制定適合媒體管理的各項(xiàng)科學(xué)化、規(guī)范化的制度來(lái)實(shí)施管理，對(duì)頻道的運(yùn)行進(jìn)行量化評(píng)估，從全局出發(fā)對(duì)各個(gè)頻道進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，加強(qiáng)了央視宣傳效果。

2、頻道與欄目的關(guān)系。取消了傳統(tǒng)的“中心”“部門”層級(jí)，原來(lái)的“中心→部門→欄目”的三級(jí)管理壓縮成兩級(jí)，管理實(shí)現(xiàn)了扁平化，頻道的指令可以直接下達(dá)到欄目這一生產(chǎn)的基本單位。這種變化不僅體現(xiàn)在管理主體的減少上，更體現(xiàn)在權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)換上。簡(jiǎn)而言之，就是“權(quán)力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應(yīng)該具有更大的權(quán)力，真正成為一個(gè)現(xiàn)代化的節(jié)目生產(chǎn)組織，盡量減弱行政色彩，引入民營(yíng)節(jié)目公司的生產(chǎn)機(jī)制，以提供高質(zhì)量節(jié)目為目標(biāo)。頻道對(duì)欄目的控制體現(xiàn)在對(duì)欄目生產(chǎn)效績(jī)的考核上，在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上，通過(guò)現(xiàn)在一直在推行并逐步完善的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)施末位淘汰，實(shí)現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。

二、橫向關(guān)系。橫向關(guān)系包含多種關(guān)系，既包括頻道與其他相關(guān)部門的關(guān)系，也包括頻道與頻道之間的關(guān)系，還包括頻道內(nèi)部管理層各個(gè)崗位之間的關(guān)系。

1、頻道與廣告經(jīng)營(yíng)部門的關(guān)系

廣告經(jīng)營(yíng)作為頻道收入的主要來(lái)源，是頻道制的一個(gè)重要目標(biāo)，就是通過(guò)體制的轉(zhuǎn)換提高節(jié)目質(zhì)量，提升節(jié)目的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而帶來(lái)節(jié)目廣告創(chuàng)收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門派駐廣告人員到頻道擔(dān)任廣告總監(jiān)的方式參與廣告經(jīng)營(yíng)，根據(jù)各個(gè)頻道的不同特點(diǎn)采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略，但所有活動(dòng)都應(yīng)該納入全臺(tái)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。也就是說(shuō)，在廣告經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，各頻道的經(jīng)營(yíng)要接受臺(tái)廣告部門的統(tǒng)一指導(dǎo)，但在具體廣告經(jīng)營(yíng)方式上，頻道要有一定的自主權(quán)，結(jié)合節(jié)目實(shí)際制訂更為合理、有效的廣告經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)廣告社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

2、頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門的關(guān)系 頻道除了宣傳的職能外，經(jīng)營(yíng)的比重也越來(lái)越大。尤其對(duì)一些市場(chǎng)化程度較高的頻道來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)已經(jīng)占到相當(dāng)大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統(tǒng)的體制下，由于節(jié)目經(jīng)營(yíng)所得與頻道的收益關(guān)系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個(gè)頻道品牌節(jié)目影響力的擴(kuò)大，頻道經(jīng)營(yíng)的范圍也將日益增多，除了節(jié)目本身的銷售外，部分節(jié)目還將進(jìn)行包括衍生產(chǎn)品在內(nèi)的多種增值業(yè)務(wù)的拓展和開發(fā)。一些市場(chǎng)化程度較高的頻道必然在產(chǎn)品營(yíng)銷上有多種訴求，這就要求目前代理相關(guān)業(yè)務(wù)的國(guó)際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強(qiáng)互動(dòng)合作，在更大的范圍內(nèi)全方位參與節(jié)目的經(jīng)營(yíng)和開發(fā)，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經(jīng)營(yíng)的主體，為實(shí)現(xiàn)頻道的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該安排專人進(jìn)行整體營(yíng)銷，理順頻道的價(jià)值鏈條，在保證節(jié)目這一核心價(jià)值鏈條的基礎(chǔ)上，盤活整個(gè)價(jià)值鏈，從而保證頻道發(fā)展的后勁，促進(jìn)頻道價(jià)值的全面提升。在共同利益的基礎(chǔ)上，頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門實(shí)現(xiàn)價(jià)值對(duì)接，內(nèi)外互動(dòng)，優(yōu)勢(shì)共享，才能保證宣傳和經(jīng)營(yíng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

3、頻道與頻道的關(guān)系

中心制管理的一大弊端就是缺少對(duì)頻道開發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，主管頻道的節(jié)目中心因?yàn)榕_(tái)沒有硬性的指標(biāo)要求，也不必對(duì)頻道下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。實(shí)行頻道制后，臺(tái)以固定指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行目標(biāo)化管理，為達(dá)到指定目標(biāo)，各個(gè)頻道會(huì)想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說(shuō)以前在中心制下按照臺(tái)里的統(tǒng)一規(guī)劃還能按部就班地沿著各自方向平穩(wěn)推進(jìn)的話，現(xiàn)在由于有量化指標(biāo)這一指揮棒，各頻道都將會(huì)把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，前一階段出現(xiàn)的專業(yè)頻道一度有多達(dá)13個(gè)頻道播出電視劇就是一個(gè)較為極端的例證。而長(zhǎng)期以來(lái)中央電視臺(tái)一直致力于實(shí)現(xiàn)新聞節(jié)目共享、解決無(wú)序采訪的設(shè)想，以前在中心制下實(shí)現(xiàn)尚有困難，頻道制后由于參與新聞報(bào)道主體的增加，頻道之間資源的爭(zhēng)奪將更加激烈，節(jié)目資源壁壘將更加森嚴(yán)，極大削弱中央電視臺(tái)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，并最終影響每個(gè)頻道的競(jìng)爭(zhēng)力。為避免此類現(xiàn)象的發(fā)生，央視要求各個(gè)頻道應(yīng)嚴(yán)格按照臺(tái)確定的頻道定位來(lái)組織生產(chǎn)，并按臺(tái)里統(tǒng)一制定的互惠措施實(shí)現(xiàn)資源共享。對(duì)于那些無(wú)法共享的節(jié)目，頻道之間的交易應(yīng)在內(nèi)部?jī)r(jià)格核算體系框架內(nèi)實(shí)行。為從制度上解決無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，宣傳管理部門應(yīng)不斷完善頻道評(píng)估制度，通過(guò)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制訂來(lái)鼓勵(lì)共享，遏制惡性競(jìng)爭(zhēng)。

4、頻道管理辦公室人員的關(guān)系 與其他改革相比，人事變動(dòng)最大、關(guān)注程度最高的頻道最高管理機(jī)構(gòu)——頻道管理辦公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部門，頻道管理辦公室將原來(lái)中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身，人事上的變動(dòng)格外敏感。但由于頻道制在用人制度上打破了干部終身制，實(shí)行適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式的全員聘用制，在由臺(tái)任命頻道總監(jiān)后由頻道總監(jiān)重新組閣，以“新人新辦法，老人老辦法”這一指導(dǎo)原則來(lái)重組頻道管理辦公室。根據(jù)試行頻道制頻道的經(jīng)驗(yàn)，由于新機(jī)構(gòu)脫胎于舊體制，副總監(jiān)的職位設(shè)置難免有舊機(jī)構(gòu)的影子，程度不同地存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這使得部分副總監(jiān)的崗位職責(zé)不明確，副總監(jiān)之間會(huì)存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監(jiān)作用的發(fā)揮，影響了頻道整體的工作效率和運(yùn)行效果?，F(xiàn)在中央電視臺(tái)現(xiàn)在已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了競(jìng)聘上崗制，按照崗位需要聘任干部。對(duì)特別是頻道副總監(jiān)的任用上，根據(jù)頻道的實(shí)際需要對(duì)其責(zé)任、權(quán)力、利益做出相對(duì)明確的限定，最大限度防止由于頻道管理機(jī)構(gòu)運(yùn)作的不流暢影響了整個(gè)頻道運(yùn)行現(xiàn)象的發(fā)生，避免因人事關(guān)系、崗位設(shè)置的失誤貽誤頻道發(fā)展的時(shí)機(jī)。

3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析 3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：

節(jié)目中心制從中國(guó)廣播電視事業(yè)誕生至20世紀(jì)九十年代末，在電視臺(tái)的管理中發(fā)揮著重要作用，現(xiàn)在仍然被許多電視臺(tái)采用。電視臺(tái)的中心制，其實(shí)是從部門制發(fā)展變化而來(lái)。隨著統(tǒng)一管理下的“三臺(tái)合并”（中央電視臺(tái)與中央人民廣播電臺(tái)、中國(guó)國(guó)際廣播電臺(tái)）后，業(yè)務(wù)總量增加，部門制逐漸演變?yōu)橹行闹疲衷O(shè)制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術(shù)開發(fā)中心等專業(yè)化中心部門，并根據(jù)各自的職能劃分進(jìn)行節(jié)目的生產(chǎn)、購(gòu)買，再輸送到相關(guān)頻道時(shí)段播出。

中心制管理作為一種直線職能式組織管理結(jié)構(gòu)，它的建立是以職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的。其優(yōu)點(diǎn)是：

一、整合了節(jié)目資源。各頻道節(jié)目統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一編排、統(tǒng)一購(gòu)買、統(tǒng)一評(píng)價(jià)，節(jié)目資源得以共享和充分利用；

二、整合了硬件資源。設(shè)備統(tǒng)一管理，實(shí)行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技術(shù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí)改造；

三、整合了人力資源。實(shí)行統(tǒng)一的人力資源管理以后，臺(tái)內(nèi)便于形成人才流動(dòng)渠道暢通、配備合理的人力結(jié)構(gòu)；

四、整合了廣告資源。各頻道廣告統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，避免了頻道間的相互競(jìng)爭(zhēng)，便于創(chuàng)新廣告營(yíng)銷手段；

五、整合了資本資源。可以集中有限財(cái)力進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目的投資和運(yùn)作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產(chǎn)基地等等。

這樣就將同類業(yè)務(wù)歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并促進(jìn)專門化資源在同類節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用，不僅提高了內(nèi)部管理溝通效率，同時(shí)也提高了財(cái)力物力和人力資源的利用效率。

總之，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進(jìn)一步挖掘提煉資源本身?yè)碛械母?jìng)爭(zhēng)力因素，最終凝聚成經(jīng)營(yíng)媒體的核心能力。使得組織的整體任務(wù)目標(biāo)明確，有利于集團(tuán)管理；集約人力物力，使各個(gè)中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。在頻道資源稀缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，中心制能夠統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、集中優(yōu)勢(shì)、資源共享。

中心制管理結(jié)構(gòu)雖然有任務(wù)明確、優(yōu)勢(shì)集中等優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)際操作中也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級(jí)多、指揮鏈不統(tǒng)一等問(wèn)題。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代沿用下來(lái)的中心制管理，在電視產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中逐漸暴露出越來(lái)越大的缺陷。

一、部門利益至上，責(zé)任主體不明。作為獨(dú)立的中心部門，往往因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益，各部門都強(qiáng)調(diào)其本位職能是最重要的，不同部門之間溝通不暢，往往因?yàn)槔婧鸵曇暗木窒迣?dǎo)致矛盾沖突，使其他部門的利益甚至集團(tuán)利益受損。工作中所需的協(xié)調(diào)過(guò)多，導(dǎo)致協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)遍布全臺(tái)。比如，節(jié)目生產(chǎn)部門與設(shè)備部門、技術(shù)部門、節(jié)目編排部門、廣告部門都需要大量的協(xié)調(diào)工作，不僅管理負(fù)荷大，更重要的是，由于沒有明確的責(zé)任主體，各部門只關(guān)注自身利益，卻不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣最終損害的是電視臺(tái)的整體利益。

二、部門擴(kuò)張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費(fèi)。在中心制下，組織機(jī)構(gòu)膨脹，大到中心、部門，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務(wù)人員，管理成本大。隨著部門擴(kuò)張欲望的膨脹，會(huì)導(dǎo)致欄目越做越多，而欄目多了，勢(shì)必大量增加用工人員。中心制下生產(chǎn)出的欄目更多考慮的是部門利益而非頻道利益，欄目與市場(chǎng)需求之間存在明顯脫節(jié)，與專業(yè)化的頻道定位不相適應(yīng)。一些部門生產(chǎn)的欄目在某個(gè)頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉(cāng)入庫(kù)，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。

三、中心頻道互不關(guān)聯(lián)，積極性雙雙受阻。中心制是計(jì)劃體制下部門管理的產(chǎn)物，節(jié)目中心按照“計(jì)劃”制作節(jié)目，它并不負(fù)責(zé)頻道的編排，對(duì)于頻道或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況也不如頻道更清楚。有些節(jié)目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節(jié)目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節(jié)目的自由，頻道在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利就不足為奇了。

四、勞動(dòng)與分配矛盾。節(jié)目中心人員的勞務(wù)稿酬是由臺(tái)里按“計(jì)劃”發(fā)放的，頻道收益的好壞與節(jié)目中心沒有關(guān)聯(lián)，缺乏有效的激勵(lì)中心制無(wú)法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動(dòng)性。在“大財(cái)政”的撥款后面，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導(dǎo)致出工不出力；另一方面是部門擴(kuò)張產(chǎn)生的大量臨時(shí)人員成為主力軍，報(bào)酬卻達(dá)不到應(yīng)有水平，臨時(shí)觀念嚴(yán)重。

3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：

頻道制管理模式是在臺(tái)或集團(tuán)一級(jí)管理層下，再設(shè)置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設(shè)部門欄目、編排、制作、廣告經(jīng)營(yíng)等一整套頻道運(yùn)作所需的完整機(jī)構(gòu)。它是基于受眾市場(chǎng)細(xì)分理論和準(zhǔn)確定位理論而形成的以頻道為單元，對(duì)頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報(bào)酬分配等實(shí)施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對(duì)一個(gè)頻道的所有電視節(jié)目進(jìn)行“承包經(jīng)營(yíng)”

頻道制，屬于組織管理中事業(yè)部門制模式。其以頻道為運(yùn)營(yíng)實(shí)體有利于各個(gè)頻道、尤其是專業(yè)化之后的頻道的利益最大化和競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)化。其主要優(yōu)勢(shì)是：

一、管理主體明確 原來(lái)的中心制下，頻道和節(jié)目中心都沒有整合頻道資源的權(quán)力，對(duì)頻道的運(yùn)行效果也不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。實(shí)行頻道制后，頻道得到授權(quán)，明確其管理主體地位。以中央電視臺(tái)頻道制改革為例，每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)頻道的整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下分設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)，以頻道總監(jiān)為核心的頻道編委會(huì)對(duì)本頻道全面負(fù)責(zé)。責(zé)任主體明確之后，集團(tuán)一般會(huì)給頻道下達(dá)收視率、收視份額和創(chuàng)收等指標(biāo)，而頻道擁有欄目規(guī)劃設(shè)置、節(jié)目播出管理、經(jīng)費(fèi)和人員設(shè)備的調(diào)配使用等權(quán)利，對(duì)頻道的品牌維護(hù)、績(jī)效開發(fā)負(fù)有責(zé)任。

二、調(diào)動(dòng)積極性

較之于中心制，更為重視主體能動(dòng)性的發(fā)揮，更為強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營(yíng)單元的積極性，并促使經(jīng)理人專注于經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)與成果。其獨(dú)有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來(lái)確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來(lái)得更為密切、有效。每個(gè)頻道有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位，頻道下屬各個(gè)單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運(yùn)作，他們對(duì)頻道的決策與戰(zhàn)略承擔(dān)更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。

一、提高工作效率提高

中心制下部門各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專門服務(wù)于頻道的技術(shù)、設(shè)備、辦公力量，這樣在整個(gè)頻道范圍內(nèi)，部門界限被打破。頻道可以調(diào)配整合節(jié)目制作力量和生產(chǎn)創(chuàng)作資源，加強(qiáng)欄目間選題和采訪報(bào)道活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)節(jié)目資源共享，生產(chǎn)技術(shù)人員共用，減少技術(shù)設(shè)備重復(fù)建設(shè)，達(dá)到降低成本，提高制作效率的目。

二、傳播效果增強(qiáng)

中心制由于責(zé)任主體不明，因此無(wú)法對(duì)頻道進(jìn)行有效考核。頻道制把頻道作為運(yùn)作和考核的單位，不僅使頻道產(chǎn)生控制成本的動(dòng)力和需求，更讓頻道從整體戰(zhàn)略思路來(lái)對(duì)欄目進(jìn)行管理。中心制下關(guān)注的只是個(gè)別欄目的績(jī)效，而頻道制關(guān)注的則是整個(gè)頻道的績(jī)效，這就促使頻道內(nèi)所有節(jié)目都必須與頻道相契合，目標(biāo)一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動(dòng)收視份額，實(shí)現(xiàn)頻道整體效益最大化。

五、減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化 機(jī)構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率。生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運(yùn)行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來(lái)的科層部門制的束縛，建立和健全責(zé)權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機(jī)制。比如中央人民廣播電臺(tái)，原文藝中心一個(gè)頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現(xiàn)在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員減少了，但效率卻大幅度提高。

現(xiàn)階段，中國(guó)大多數(shù)電視媒體，缺少對(duì)頻道開發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，導(dǎo)致專業(yè)頻道內(nèi)容不專業(yè)。電視臺(tái)派生出來(lái)的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在電視臺(tái)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。雖然對(duì)于單個(gè)頻道來(lái)說(shuō)，頻道制的確可以提高個(gè)體內(nèi)部的管理效能。但是，對(duì)于多頻道集團(tuán)規(guī)模的電視臺(tái)來(lái)說(shuō)，單純的頻道制起弊病也十分明顯。

一、集團(tuán)內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)

頻道制在強(qiáng)化頻道自主權(quán)的同時(shí)容易弱化集團(tuán)高層管理，如果設(shè)計(jì)不周詳，容易造成集團(tuán)內(nèi)部組織的混亂，影響集團(tuán)整體發(fā)展。在當(dāng)前專業(yè)頻道并不成熟的情況下，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復(fù)制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財(cái)務(wù)部等功用相同的機(jī)構(gòu)，容易誘發(fā)頻道管理實(shí)體回歸到“臺(tái)”的格局。集團(tuán)內(nèi)部各頻道在電視劇的購(gòu)買、播放，廣告的定價(jià)、客戶資源等方面容易出現(xiàn)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協(xié)調(diào)，容易形成“臺(tái)中臺(tái)”，不好控制。

二、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不優(yōu)化

電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)包括節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營(yíng)銷等業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)實(shí)體。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個(gè)頻道相對(duì)獨(dú)立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協(xié)作，以此來(lái)追求和共享市場(chǎng)機(jī)會(huì)，做到資源最大限度的開發(fā)和利用。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)?；哪繕?biāo)，是將過(guò)去相對(duì)分離的業(yè)務(wù)過(guò)程集成起來(lái)，把各頻道的分散計(jì)劃納入整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈在大市場(chǎng)環(huán)境中的整體優(yōu)勢(shì)。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)沒能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。

三、頻道雷同個(gè)性缺失

近年來(lái)，許多電視臺(tái)都進(jìn)行了頻道改革，頻道數(shù)量成倍增加。但每個(gè)省市電視臺(tái)派生出來(lái)的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。

3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)

中心—頻道制是，中心制與頻道制相結(jié)合的一種綜合管理模式。中央電視臺(tái)在2005 年10 月份以前就曾采取節(jié)目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結(jié)構(gòu)，其中包括臺(tái)內(nèi)的7 個(gè)副局級(jí)節(jié)目制作中心(室)和縱向開辦的16 套開路播出的電視節(jié)目。各專業(yè)頻道設(shè)立相應(yīng)的播出和節(jié)目編排機(jī)構(gòu)，而節(jié)目組則隸屬于節(jié)目中心。中心與頻道會(huì)就節(jié)目策劃、改版、大型節(jié)目采制等組成項(xiàng)目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致其產(chǎn)生比中心制更加嚴(yán)重的弊端，機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，管理責(zé)任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺(tái)目前已經(jīng)開始向?qū)I(yè)頻道制的方向轉(zhuǎn)化。

3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果

從改革步驟上來(lái)說(shuō)，從上世紀(jì)80年代開始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過(guò)程，可以總結(jié)出“計(jì)劃---試點(diǎn)---評(píng)估完善---深化推廣”的增量試點(diǎn)改革和“深化推廣”到其他中心部門的存量改革并舉之路。

在將要開播的新頻道進(jìn)行改革探索，人員是采用內(nèi)外部競(jìng)聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門的利益，同時(shí)也有利于頻道的創(chuàng)新力和生產(chǎn)活力。另一方面，從電視觀眾角度來(lái)說(shuō)，短期保留原本的節(jié)目?jī)?nèi)容不變，這提供給觀眾觀看習(xí)慣改變的適應(yīng)期，從而也不影響電視臺(tái)的收視率及收益。另外，通過(guò)新頻道進(jìn)行改革來(lái)釋放信號(hào)，也給了電視臺(tái)其他管理及生產(chǎn)人員壓力，促進(jìn)他們對(duì)電視臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略的思考以及提升工作效率。

而將較為完善的改革方案應(yīng)用到其他現(xiàn)存頻道頻道上時(shí)，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學(xué)性。

從改革內(nèi)容上來(lái)說(shuō)，央視把中心制變革為頻道制，變革內(nèi)容上是通過(guò)參考頻道制，大幅度調(diào)整中心制中不科學(xué)的管理幅度和層級(jí)，把電視臺(tái)節(jié)目生產(chǎn)方面權(quán)力下放到頻道總監(jiān)。這既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程、提高工作效率、降低運(yùn)行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級(jí)管理體制是央視作為國(guó)家電視臺(tái)的最佳選擇。因?yàn)橐环矫妫ＷC電視臺(tái)的國(guó)有屬性不變，確保國(guó)家意志的順暢實(shí)現(xiàn)；另一方面，作為與產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行組織，電視臺(tái)的組織構(gòu)架必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。

頻道制凸顯了優(yōu)于中心制的種種好處，但在具體的改革過(guò)程中，也暴露出了頻道同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、頻道機(jī)構(gòu)疊生復(fù)歸于“臺(tái)”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經(jīng)濟(jì)效益，忽略了電視臺(tái)打造長(zhǎng)期的頻道專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，在節(jié)目?jī)?nèi)容上都緊跟熱點(diǎn)，從而導(dǎo)致頻道的趨同。

其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國(guó)國(guó)家電視臺(tái)，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)單位，其運(yùn)作模式還有比較濃厚的事業(yè)單位或者說(shuō)是行政機(jī)關(guān)的色彩。這種模式是不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下傳媒組織的運(yùn)作的。行政科層制等級(jí)森嚴(yán)，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發(fā)創(chuàng)造力的組織，在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中越來(lái)越不利于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

另外，在近幾年改革中，電視臺(tái)直接下屬部門增多，而且其職能與頻道內(nèi)部門有重合，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)責(zé)不清。部門之間職能重疊的問(wèn)題，導(dǎo)致部門之間分工不清，一個(gè)事件，一個(gè)電視臺(tái)能同時(shí)去幾個(gè)部門的人采訪，嚴(yán)重浪費(fèi)了資源，甚至一個(gè)電視臺(tái)的不同部門之間在新聞現(xiàn)場(chǎng)還會(huì)為了一個(gè)拍攝機(jī)位發(fā)生激烈沖突。同時(shí)部門之間職能重疊也經(jīng)常出現(xiàn)互相推卸責(zé)任、“踢皮球”的情況。另外，崗位的權(quán)責(zé)不清也是一大問(wèn)題。有些部門并沒有將任務(wù)明確分到每個(gè)崗位，各個(gè)崗位的權(quán)責(zé)界限不清楚，導(dǎo)致每個(gè)崗位的人不能夠明確地知道自己該干什么。

因此如何有效統(tǒng)分，科學(xué)地實(shí)施頻道專業(yè)化，優(yōu)化頻道節(jié)目資源、人力資源，激活頻道的活力，提升電視臺(tái)的整體實(shí)力，都給人帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。

第四章建議與相關(guān)問(wèn)題探討

CCTV由中心制向頻道制改革是從行政思維向市場(chǎng)思維的轉(zhuǎn)變，是從以業(yè)務(wù)活動(dòng)為中心向以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變，這是適應(yīng)當(dāng)下傳媒組織市場(chǎng)化運(yùn)作日益深入形勢(shì)的需要的。頻道制相比中心制有著顯而易見的優(yōu)勢(shì)，但真正的問(wèn)題是：多頻道條件下，電視臺(tái)節(jié)目資源如何整合，頻道競(jìng)爭(zhēng)力如何建設(shè)的問(wèn)題。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺(tái)整體實(shí)力上升、頻道競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的管理途徑。以下幾個(gè)方向或?qū)⒊蔀轭l道制改革的突破口。

一、統(tǒng)籌管理，統(tǒng)分結(jié)合。為避免集團(tuán)內(nèi)部各頻道間出現(xiàn)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)資源整合的能力，集團(tuán)必須在掌控整體發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)頻道實(shí)施統(tǒng)籌管理。集團(tuán)可成立專門的頻道統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部，加強(qiáng)頻道之間的聯(lián)動(dòng)與合力，實(shí)現(xiàn)資源的合理分布。比如，協(xié)調(diào)節(jié)目播出計(jì)劃、共享信息平臺(tái)、統(tǒng)一廣告折扣、聯(lián)合服務(wù)大客戶等。與此同時(shí)，保留頻道原有的自主權(quán)。在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道仍可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。這樣才能確保頻道在統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌管理下健康發(fā)展。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，“統(tǒng)”和“分”怎樣才算適度，還需謹(jǐn)慎把握。

二、制播分離，打造專業(yè)化頻道?，F(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)真正的專業(yè)化頻道雖然只是鳳毛麟角，但受眾市場(chǎng)細(xì)分已成必然之勢(shì)。媒體必須用專業(yè)化的品牌戰(zhàn)略促進(jìn)頻道專業(yè)化發(fā)展。對(duì)于絕大多數(shù)省市電視臺(tái)來(lái)說(shuō)，專業(yè)化頻道所需的大量專業(yè)化節(jié)目，如果完全依靠自制，不僅耗費(fèi)大量的財(cái)力，節(jié)目質(zhì)量也得不到保證。這就需要媒體在制播改革方面加大力度，促進(jìn)外部節(jié)目與自制節(jié)目的交流融合，最終形成自身的專業(yè)化特色。

三、頻道分時(shí)段運(yùn)營(yíng)。目前，有業(yè)界同仁提出 “頻道時(shí)段管理責(zé)任制”的構(gòu)想，其思路亦可借鑒。這種構(gòu)想的核心是：頻道內(nèi)以時(shí)段為單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。頻道時(shí)段責(zé)任制是由兩個(gè)以上的部門對(duì)于一個(gè)頻道中的部分時(shí)段共同開展責(zé)任運(yùn)作。一個(gè)頻道可以分為公共時(shí)段，即由集團(tuán)統(tǒng)抓的時(shí)段;分營(yíng)時(shí)段：即由不同欄目來(lái)負(fù)責(zé)的時(shí)段。因此頻道與集團(tuán)，制片人與頻道就形成了一種系統(tǒng)化的管理責(zé)任關(guān)系。頻道分時(shí)段運(yùn)營(yíng)，可以避免完全頻道制可能導(dǎo)致的集團(tuán)管理弱化問(wèn)題，其實(shí)也可看作是“統(tǒng)分結(jié)合”的另一種方式。

四、與時(shí)俱進(jìn)，擴(kuò)大合作與交流。中國(guó)傳媒作為時(shí)間誒傳媒體系的一員，多年來(lái)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，中央電視臺(tái)是中國(guó)最大的電視臺(tái)，其發(fā)展變化的歷程是中國(guó)20多年改革開放進(jìn)程第一個(gè)表現(xiàn)和縮影。歷經(jīng)43年的建設(shè)，尤其是近10年的迅速發(fā)展，中央電視臺(tái)初步行成了以電視傳播為主體，以電影、互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙、刊物等為補(bǔ)充的傳播發(fā)展格局，截止去年4月，中央電視臺(tái)所屬的11個(gè)頻道，日播出量達(dá)到220個(gè)小時(shí)，收視份額占全國(guó)電視頻道的三分之一，如果加上去年5月開播的第十二套節(jié)目，播出份額還將有所增加。

五、銳意改革，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。一方面，走“頻道專業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”的發(fā)展戰(zhàn)略。在頻道專業(yè)化方面，近年來(lái)通過(guò)對(duì)頻道結(jié)構(gòu)的調(diào)整改革，減少頻道間內(nèi)容重疊，欄目交叉的現(xiàn)象，突出各頻道自身特色，初步建立了集約型、內(nèi)涵式發(fā)展模式，星辰過(guò)了以第一套節(jié)目為龍頭，各個(gè)專業(yè)頻道門類眾多、服務(wù)領(lǐng)域?qū)挿旱念l道格局。在欄目個(gè)性化方面，強(qiáng)化新聞性欄目，辦好談話性欄目，改進(jìn)綜藝性欄目，更加注重內(nèi)涵式發(fā)展。在節(jié)目精品化方面，堅(jiān)持高質(zhì)量的節(jié)目標(biāo)準(zhǔn)，多出精品。另一方面，切實(shí)推進(jìn)“走出去工程”，擴(kuò)大中央電視臺(tái) 節(jié)目在海外落地范圍。

六、加強(qiáng)媒體集團(tuán)化運(yùn)作，充分發(fā)揮電視在集團(tuán)中的地位和個(gè)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。集團(tuán)化運(yùn)作是媒體發(fā)展的必由之路。中國(guó)廣播電影電視集團(tuán)的成立，更是打造了中國(guó)新聞傳媒的“航空母艦”和思想文化的堅(jiān)強(qiáng)陣地。

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