第一篇：組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分

組織文化狹義：組織文化是組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映

具體地說(shuō)：組織文化是指組織全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識(shí)的總稱。

組織文化的要點(diǎn)

1、創(chuàng)新。當(dāng)前我們面臨的市場(chǎng)環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)，我們不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)開(kāi)拓，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2、協(xié)作。企業(yè)是一個(gè)全程全網(wǎng)的工作系統(tǒng)，任何一項(xiàng)工作都是由一個(gè)系統(tǒng)，而不是個(gè)人完成的，因此一種協(xié)作的精神對(duì)企業(yè)來(lái)講就顯得更加重要。協(xié)作的文化就是要求企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間，創(chuàng)造一種合作、協(xié)調(diào)、溝通、互助的氛圍，通過(guò)團(tuán)隊(duì)精神的開(kāi)發(fā)和利用，充分發(fā)揮企業(yè)人、財(cái)、物的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)，達(dá)到“１＋１＞２”的目的。

3、嚴(yán)謹(jǐn)。企業(yè)的工作看似簡(jiǎn)單，但任何一項(xiàng)細(xì)微的差錯(cuò)都會(huì)造成無(wú)法補(bǔ)救的過(guò)失。所以在企業(yè)文化中要提倡一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，這里牽涉到質(zhì)量，而質(zhì)量管理的一個(gè)重要方面就是員工的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞健?/p>

4、忠誠(chéng)。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要有一支有能力、有實(shí)力、穩(wěn)定可靠的員工隊(duì)伍，尤其是一支對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的隊(duì)伍。

5、誠(chéng)信。誠(chéng)信是忠誠(chéng)的另一面，這里是針對(duì)客戶的。信用經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)誠(chéng)信提出了越來(lái)越高的要求，也使誠(chéng)信成為了企業(yè)發(fā)展中一種不可或缺的資源。

6、溫情。包括員工之間的人際關(guān)系，企業(yè)的客戶關(guān)系，企業(yè)的信譽(yù)和形象以及企業(yè)對(duì)員工的關(guān)系上，都應(yīng)該體現(xiàn)這種溫情。

組織文化的特征

1、組織文化的意識(shí)性

大多數(shù)情況下，組織文化是一種抽象的意識(shí)范疇，它作為組織內(nèi)部的一種資源，應(yīng)屬于組織的無(wú)形資產(chǎn)之列。它是組織內(nèi)一種群體的意識(shí)現(xiàn)象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識(shí)性特征并不否認(rèn)它總是可以被概括性地表述出來(lái)。

2、組織文化的系統(tǒng)性

組織文化由共享價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神、行為規(guī)范等一系列內(nèi)容構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，各要素之間相互依存、相互聯(lián)系。因此，組織文化具有系統(tǒng)性。同時(shí)，組織文化總是以一定的社會(huì)環(huán)境為基礎(chǔ)的，是社會(huì)文化影響滲透的結(jié)果，并隨社會(huì)文化的進(jìn)步和發(fā)展而不斷地調(diào)整。

3、組織文化的凝聚性

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態(tài)度，它影響著組織成員的處世哲學(xué)和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內(nèi)，人們總是為自己所信奉的哲學(xué)所驅(qū)使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時(shí)意味著良好的組織氣氛，它能夠激發(fā)組織成員的士氣，有助于增強(qiáng)群體凝聚力。

4、組織文化的導(dǎo)向性

組織文化的深層含義是，它規(guī)定了人們行為的準(zhǔn)則與價(jià)值取向。它對(duì)人們行為的產(chǎn)生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導(dǎo)向性。英雄人物往往是組織價(jià)值觀的人格化和組織力量的集中表現(xiàn)，它可以昭示組織內(nèi)提倡什么樣的行為，反對(duì)什么樣的行為，使自己的行為與組織目標(biāo)的要求相互匹配。

5、組織文化的可塑性

某一組織，其組織文化并不是生來(lái)具有的，而是通過(guò)組織生存和發(fā)展過(guò)程中逐漸總結(jié)、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過(guò)人為的后天努力加以培育和塑造的，而對(duì)于已形成的組織文化也并非一成不變，是會(huì)隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而加以調(diào)整的。

6、組織文化的長(zhǎng)期性

長(zhǎng)期性指組織文化的塑造和重塑的過(guò)程需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且是一個(gè)極其復(fù)雜的過(guò)程，組織的共享價(jià)值觀、共同精神取向和群體意識(shí)的形成不可能在短期內(nèi)完成，在這一創(chuàng)造過(guò)程中，涉及到調(diào)節(jié)組織與其外界環(huán)境相適應(yīng)的問(wèn)題，也需要在組織內(nèi)部的各個(gè)成員之間達(dá)成共識(shí)。

組織文化的結(jié)構(gòu)[1]

組織文化的結(jié)構(gòu)劃分有多種觀點(diǎn)，組織文化劃分為四個(gè)層次，即物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。

1．物質(zhì)層。是組織文化的表層部分，它是組織創(chuàng)造的組織的物質(zhì)文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對(duì)象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優(yōu)秀的組織文化是通過(guò)重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽(yù)和組織生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來(lái)體現(xiàn)的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。包括組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、公共關(guān)系活動(dòng)、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。組織行為文化是組織經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、核心價(jià)值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質(zhì)文化和組織精神文化有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體。主要是指對(duì)組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對(duì)成員和組織行為的要求。制度層規(guī)定了組織成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，主要包括組織領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和組織管理制度等三個(gè)方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長(zhǎng)期實(shí)踐中所形成的員工群體心理定勢(shì)和價(jià)值取向，是組織的道德觀、價(jià)值觀即組織哲學(xué)的總和體現(xiàn)和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認(rèn)識(shí)。組織精神文化是組織價(jià)值觀的核心，是組織優(yōu)良傳統(tǒng)的結(jié)晶，是維系組織生存發(fā)展的精神支柱。主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和成員共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德和精神風(fēng)貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。[編輯] 組織文化的形式[1]

其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。

1.顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的，人通過(guò)直觀的視聽(tīng)器官能感受到的、又符合組織文化實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)管理行為等幾部分。

（1）組織標(biāo)志。是指以標(biāo)志性的外化形態(tài)，來(lái)表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區(qū)別開(kāi)來(lái)的內(nèi)容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標(biāo)、組織的標(biāo)志性建筑等。

（2）工作環(huán)境。是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場(chǎng)所，包括辦公樓、廠房、俱樂(lè)部、圖書(shū)館等。

（3）規(guī)章制度。并非所有的規(guī)章制度都是組織文化的內(nèi)容，只有那些以激發(fā)職工積極性和自覺(jué)性的規(guī)章制度，才是組織文化的內(nèi)容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）經(jīng)營(yíng)管理行為。再好的組織哲學(xué)或價(jià)值觀念，如果不能有效地付諸實(shí)施，就無(wú)法被職工所接受，也就無(wú)法成為組織文化。組織在生產(chǎn)中以“質(zhì)量第一”為核心的生產(chǎn)活動(dòng)、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動(dòng)、組織內(nèi)部以“建立良好的人際關(guān)系”為目標(biāo)的公共關(guān)系活動(dòng)等等，這些行為都是組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范的具體實(shí)施，是他們的直接體現(xiàn)，也是這些精神活動(dòng)取得成果的橋梁。

2.隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、組織精神幾個(gè)方面。

(1)組織哲學(xué)。是一個(gè)組織全體職工所共有的對(duì)世界事物的一般看法。組織哲學(xué)是組織最高層次的文化，它主導(dǎo)、制約著組織文化其他內(nèi)容的發(fā)展方向。從組織管理史角度看，組織哲學(xué)已經(jīng)經(jīng)歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉(zhuǎn)變。

(2)價(jià)值觀念。是人們對(duì)客觀事物和個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)活動(dòng)在頭腦中的反映，是對(duì)客觀事物和人是否具有價(jià)值以及價(jià)值大小的總的看法和根本觀點(diǎn)，包括組織存在的意義和目的，組織各項(xiàng)規(guī)章制度的價(jià)值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關(guān)系等等。

(3)道德規(guī)范。組織的道德規(guī)范是組織在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的，人們自覺(jué)遵守的道德風(fēng)氣和習(xí)俗，包括是非的界限、善惡的標(biāo)準(zhǔn)和榮辱的觀念等等。

(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢(shì)和價(jià)值取向。它是組織的組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德觀念的綜合體現(xiàn)和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認(rèn)識(shí)。組織精神是組織職工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，在組織哲學(xué)、價(jià)值觀念和道德規(guī)范的影響下形成的。

組織文化的類型[1]

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和不同的用途，理論界目前對(duì)組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見(jiàn)的劃分方法有以下幾種：

（一）按照組織文化的內(nèi)在特征

艾莫瑞大學(xué)的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到個(gè)體與文化的合理匹配的重要性。通過(guò)對(duì)組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型：

1.學(xué)院型組織文化

學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長(zhǎng)、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂(lè)公司、寶潔公司等。

2.俱樂(lè)部型組織文化

俱樂(lè)部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。在俱樂(lè)部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂(lè)部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德?tīng)査娇展?、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。

3.棒球隊(duì)型組織文化

棒球隊(duì)型這種組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對(duì)工作出色的員工給予巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

4.堡壘型組織文化

棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂(lè)部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來(lái)保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對(duì)于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司等。

（二）按照組織文化對(duì)其成員影響力的大小

哈佛商學(xué)院的兩位著名教授約翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后進(jìn)行了四個(gè)項(xiàng)目的研究，依據(jù)組織文化與組織長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系，將組織文化分為三類：

1.強(qiáng)力型組織文化

在具有強(qiáng)力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調(diào)一致，組織成員有共同的價(jià)值觀念和行為方式，所以他們?cè)敢鉃槠髽I(yè)自愿工作或獻(xiàn)身，而這種心態(tài)又使得員工們更加努力。強(qiáng)力型組織文化提供了必要的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，從而避免了組織對(duì)那些常見(jiàn)的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進(jìn)了組織業(yè)績(jī)的提升。

2.策略合理型組織文化

具有這種組織文化的企業(yè)，不存在抽象的、好的組織文化內(nèi)涵，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當(dāng)組織文化“適應(yīng)”與企業(yè)環(huán)境時(shí)，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應(yīng)于組織，才能發(fā)揮其最大的功能，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。

3.靈活適應(yīng)型組織文化

市場(chǎng)適應(yīng)度高的組織文化必須具有同時(shí)在公司員工個(gè)人生活中和公司企業(yè)生活中都提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險(xiǎn)、注重行為方式等特點(diǎn)，員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切。

（三）按照組織文化所涵蓋的范圍

組織作為一個(gè)系統(tǒng)，是由各種子系統(tǒng)構(gòu)成的，各個(gè)子系統(tǒng)又是由單個(gè)的具有文化創(chuàng)造力的個(gè)體組成。在一個(gè)組織中，除了整個(gè)組織作為一個(gè)整體外，各種正式的、有嚴(yán)格劃分的子系統(tǒng)，或非正式群體，相對(duì)于組織來(lái)說(shuō)也都能夠作為一個(gè)小整體。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，組織文化又可以分化兩類：

1.主文化

主文化(dominant culture)體現(xiàn)的是一種核心價(jià)值觀，它為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。當(dāng)我們說(shuō)組織文化時(shí)，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨(dú)特的個(gè)性。

2.亞文化

亞文化是某一社會(huì)主流文化中一個(gè)較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數(shù)成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認(rèn)同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨(dú)特的亞文化。亞文化或者是對(duì)組織主文化更好的補(bǔ)充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區(qū)別，但對(duì)組織來(lái)說(shuō)是無(wú)害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。

（四）按照組織的有效性

許許多多的組織文化標(biāo)準(zhǔn)被提出來(lái)的一個(gè)原因是組織文化真是范疇太廣了，太包羅萬(wàn)象了。它包含了一系列復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)、廣泛而又關(guān)系不明的要素。在如何決定最重要的要素時(shí)需要一個(gè)理論的構(gòu)架。這就是用對(duì)立價(jià)值構(gòu)架分析組織文化的目的，這個(gè)構(gòu)架由經(jīng)驗(yàn)推出，有理論依據(jù)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)可以整合其他作者提出的文化要素。

經(jīng)過(guò)對(duì)39個(gè)所有可能出現(xiàn)的組織效率的指標(biāo)的整合，最后指標(biāo)被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關(guān)系。這些指標(biāo)反映了人們對(duì)組織效率的評(píng)價(jià)。這四個(gè)象限的組合，換句話說(shuō)，就是代表了做出不同評(píng)估的價(jià)值取向所在。

對(duì)立價(jià)值構(gòu)架

四個(gè)象限最明顯的特點(diǎn)就是它們代表了完全對(duì)立或者具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的假設(shè)，每一個(gè)坐標(biāo)的兩端都代表著一個(gè)極端。這是一個(gè)對(duì)角線完全對(duì)立的四象限。部落式這種組織表示其重視內(nèi)部管理和靈活而又有生機(jī)，在這樣的組織內(nèi)，人們可以互相共享，可以簡(jiǎn)單地看成一個(gè)友善的工作場(chǎng)所。臨時(shí)體制式組織表示組織重視外部競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)又希望能有機(jī)管理，它的特點(diǎn)就是動(dòng)態(tài)的、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場(chǎng)所。等級(jí)森嚴(yán)式組織重視內(nèi)部管理以及所有的控制權(quán)，它代表一個(gè)高度制度化和機(jī)構(gòu)化的工作場(chǎng)所。市場(chǎng)為先式組織則比較關(guān)注外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價(jià)值觀就是競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)力，是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)的文化。對(duì)他們而言，超越對(duì)手和成為市場(chǎng)主宰是最重要的指標(biāo)。

（五）按照權(quán)力的集中或分散

卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區(qū)別在于權(quán)力是集中的還是分散的，以及政治過(guò)程是以關(guān)鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。

1.權(quán)力型組織文化

也叫獨(dú)裁文化，由一個(gè)人或一個(gè)很小的群體領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結(jié)構(gòu)和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，權(quán)力文化會(huì)感到很難適應(yīng)，開(kāi)始分崩離析。

2.作用型組織文化

也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰(shuí)并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩，人們喜歡的是穩(wěn)重、長(zhǎng)期和忠誠(chéng)，有的甚至是效忠。這種文化看起來(lái)安全和穩(wěn)定，但是當(dāng)組織需要變革的時(shí)候，這種文化則會(huì)受到較大的沖擊。

3.使命型組織文化

也叫任務(wù)文化。在這種文化中，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要完成設(shè)定的任務(wù)。成員之間的地位是平等的，這里沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者，唯一的老板就是任務(wù)或者使命本身。有人認(rèn)為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競(jìng)爭(zhēng)，而且當(dāng)不同群體爭(zhēng)奪重要的資源或特別有利的項(xiàng)目時(shí)，很容易產(chǎn)生惡性的政治紊亂。

4.個(gè)性型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)，允許每個(gè)人按照自己的興趣工作，同時(shí)保持相互有利的關(guān)系。在這樣的組織里，組織實(shí)際上服從個(gè)人的意愿，但是很容易被個(gè)人左右。

(五)按照流程標(biāo)準(zhǔn)

也有人以流程為標(biāo)準(zhǔn)將組織文化分為四種類型：

1.功能型組織文化

在過(guò)去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結(jié)構(gòu)基本上屬于單一的功能型結(jié)構(gòu)。其核心是制度化，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和可靠性。許多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵企業(yè)、汽車制造業(yè)都具有較強(qiáng)的功能性組織文化特征。

2.流程型組織文化

近年來(lái)，許多大中型企業(yè)，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品，開(kāi)始強(qiáng)調(diào)部門間的合作和團(tuán)隊(duì)合作，于是就出現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向的強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的流程型文化。它的最大特點(diǎn)是使客戶滿意最大化，強(qiáng)調(diào)客戶滿意和穩(wěn)定的回報(bào)。

3.基于時(shí)間型組織文化

90年代以來(lái)，出現(xiàn)了一批基于時(shí)間型文化的企業(yè)，他們不僅僅滿足于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)。因此，對(duì)于組織來(lái)講，速度是第一位的，其次才是產(chǎn)品和服務(wù)。其主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)高增長(zhǎng)和新市場(chǎng)進(jìn)入。

4.網(wǎng)絡(luò)型組織文化

這種類型的組織內(nèi)部沒(méi)有嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系，它承認(rèn)個(gè)人特殊性貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)以合伙方式為共同目標(biāo)服務(wù)。其主要特點(diǎn)是以合伙人方式分配權(quán)力，核心是敢冒風(fēng)險(xiǎn)，捕捉機(jī)會(huì)，關(guān)注市場(chǎng)的開(kāi)拓與滲透。

（六）按照文化、戰(zhàn)略與環(huán)境的配置

對(duì)文化和有效性的研究認(rèn)為，文化、戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適當(dāng)配置與文化的四種類型相關(guān)聯(lián)。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴于外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的需要。

組織文化的四種類型

1.適應(yīng)性型組織文化或企業(yè)家精神型組織文化

以通過(guò)實(shí)施靈活性和適應(yīng)顧客需要的變革，把戰(zhàn)略重點(diǎn)集中在外部環(huán)境上為特點(diǎn)。這種文化鼓勵(lì)那些支持公司去探尋、解釋和把環(huán)境中的信息轉(zhuǎn)化成新的反應(yīng)性能夠?yàn)槟芰Φ臏?zhǔn)則和信念。持有這種文化的企業(yè)并不只是快速的對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)，而且能夠積極地創(chuàng)造文化，改革、創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)行為被高度評(píng)價(jià)并得到激勵(lì)。

2.使命型組織文化

對(duì)于那些關(guān)注與外部環(huán)境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一種共同愿景，使成員都朝著一個(gè)目標(biāo)努力。

3.小團(tuán)體式型組織文化

主要強(qiáng)調(diào)組織成員的參與、共享，還有外部環(huán)境的快速變化的期望。這種文化類型強(qiáng)調(diào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)異績(jī)效對(duì)員工的依賴性。

4.官僚制型組織文化

具有內(nèi)向式的關(guān)注中心和對(duì)穩(wěn)定環(huán)境的一致性定位，其有一種支持商業(yè)運(yùn)作的程式化方法的文化，遵循傳統(tǒng)和隨之確定的政策和實(shí)踐是達(dá)到目標(biāo)的一種方式。

(七)按照組織實(shí)踐和價(jià)值

弗恩斯?特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導(dǎo)彈文化、埃菲爾鐵塔文化。

1.家族型組織文化

家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺(jué)的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當(dāng)組織出現(xiàn)危機(jī)，通常都不會(huì)被公布出來(lái)，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價(jià)的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國(guó)家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。

2.保育器型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)。由于強(qiáng)調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡(jiǎn)的，等級(jí)也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決辦法。

3.導(dǎo)彈型組織文化

這是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成的，但是這種小組都是臨時(shí)性的，任務(wù)完成，小組就會(huì)解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當(dāng)有需要完成的任務(wù)時(shí)，便必須去做。屬于這類型組織文化的國(guó)家有：美國(guó)、英國(guó)、挪威、愛(ài)爾蘭。

4.埃菲爾鐵塔型組織文化

之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因?yàn)榫哂羞@種類型文化的組織結(jié)構(gòu)看起來(lái)很像埃菲爾鐵塔，等級(jí)較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對(duì)于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹(jǐn)慎的。對(duì)組織的任何不滿都要通過(guò)一定的章程和實(shí)情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進(jìn)一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國(guó)家有：德國(guó)、法國(guó)、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。[編輯] 組織文化的功能 [1]

組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導(dǎo)向下進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對(duì)于組織的功能可以分為正功能和負(fù)功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時(shí)，不能忽視的是潛在的負(fù)效應(yīng)，它對(duì)于組織是有害無(wú)益的，這也可以看作組織文化的負(fù)功能。

（一）組織文化的正功能

具體來(lái)說(shuō)有以下六種正功能：

（1）組織文化的導(dǎo)向功能。組織文化的導(dǎo)向功能，是指組織文化能對(duì)組織整體和組織每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過(guò)組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動(dòng)生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動(dòng)。

（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對(duì)每個(gè)組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。

（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價(jià)值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會(huì)成為一種粘合劑，從各個(gè)方面把其成員團(tuán)結(jié)起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標(biāo)和愿景，推動(dòng)組織不斷前進(jìn)和發(fā)展。

（4）組織文化的激勵(lì)功能。組織文化的激勵(lì)功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)，它能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法。它對(duì)人的激勵(lì)不是一種外在的推動(dòng)而是一種內(nèi)在引導(dǎo)，它不是被動(dòng)消極地滿足人們對(duì)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的心理需求，而是通過(guò)組織文化的塑造，使每個(gè)組織員工從內(nèi)心深處為組織拼搏的獻(xiàn)身精神。

（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對(duì)本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過(guò)各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。組織文化向社會(huì)輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個(gè)人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對(duì)樹(shù)立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對(duì)社會(huì)文化的發(fā)展有很大的影響。

（6）組織文化的調(diào)適功能。組織文化的調(diào)適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價(jià)值觀和組織相匹配。在組織變革的時(shí)候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應(yīng)變革后的局面，減少因?yàn)樽兏飵?lái)的壓力和不適應(yīng)。

（二）組織文化的負(fù)功能

盡管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對(duì)組織潛在的負(fù)面作用。

1.變革的障礙

如果組織的共同價(jià)值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不相符合時(shí)，它就成了組織的束縛。這是在組織環(huán)境處于動(dòng)態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)的情況。當(dāng)組織環(huán)境正在經(jīng)歷迅速的變革時(shí)，根深蒂固的組織文化可能就不合時(shí)宜了。因此，當(dāng)組織面對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境時(shí)，行為的一致性對(duì)組織而言很有價(jià)值。但組織文化作為一種與制度相對(duì)的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢(shì)，這樣，組織有可能難以應(yīng)付變化莫測(cè)的環(huán)境。當(dāng)問(wèn)題積累到一定程度，這種障礙可能會(huì)變成組織的致命打擊。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價(jià)值觀，否則，這些新成員就難以適應(yīng)或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)文化的組織要求成員和組織的價(jià)值觀一致，這就必然導(dǎo)致決策的單調(diào)性，抹煞了多樣化帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。

3.兼并和收購(gòu)的障礙

以前，管理人員在進(jìn)行兼并或收購(gòu)決策時(shí)，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢(shì)或產(chǎn)品協(xié)同性。近幾年，除了考慮產(chǎn)品線的協(xié)同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個(gè)組織無(wú)法成功的整合，那么組織將出現(xiàn)大量的沖突、矛盾乃至對(duì)抗。所以，在決定兼并和收購(gòu)時(shí)，很多經(jīng)理人往往會(huì)分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風(fēng)險(xiǎn)則寧可放棄兼并和收購(gòu)行動(dòng)。

組織文化的作用[1]

由于組織文化涉及分享期望、價(jià)值觀念和態(tài)度，它對(duì)個(gè)體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩(wěn)定感。具體來(lái)說(shuō)有以下幾個(gè)方面：

1.整合作用

傳統(tǒng)的科學(xué)管理法或科學(xué)管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強(qiáng)有力的組織文化，卻能成為激發(fā)員工積極性、使員工全心全意工作的動(dòng)力。在一個(gè)富有凝聚力的組織文化中，組織價(jià)值觀念深入人心，員工把組織當(dāng)成自己的家，愿意為了組織目標(biāo)共同努力，貢獻(xiàn)自己的力量，使得員工和組織融為一體。

組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織正常實(shí)踐活動(dòng)的需要。一旦組織文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被接受和認(rèn)同，成員就會(huì)做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規(guī)范，就會(huì)感到內(nèi)疚、不安或者．自責(zé)，會(huì)自動(dòng)修正自己的行為。從這個(gè)意義上說(shuō)，組織文化具有很強(qiáng)的整合作用。

2.提升績(jī)效作用

管理學(xué)大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說(shuō)過(guò)：“企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要的原則，是經(jīng)濟(jì)績(jī)效。”如果組織文化不能對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內(nèi)部整合方面確實(shí)發(fā)揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）對(duì)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的研究顯示，組織文化與企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)系數(shù)最高，為0.946。

科特和赫斯科特（1992）經(jīng)過(guò)研究認(rèn)為：

(1)組織文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用；

(2)組織文化在下一個(gè)10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；

(3)對(duì)企業(yè)良好的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在負(fù)面作用的組織文化并不罕見(jiàn)，這些組織文化容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達(dá)理、知識(shí)程度高的人才的企業(yè)中也是如此；

(4)組織文化盡管不易改變，但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的組織文化。

3.完善組織作用

組織在不斷的發(fā)展過(guò)程中所形成的文化積淀，通過(guò)無(wú)數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會(huì)不斷地隨著實(shí)踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。也就是說(shuō)，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)地推動(dòng)組織本身的上升發(fā)展，反過(guò)來(lái)，組織的進(jìn)步和提高又會(huì)促進(jìn)組織文化的豐富、完善和升華。國(guó)內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實(shí)表明，組織的興旺發(fā)達(dá)總是與組織文化的自我完善分不開(kāi)的。

4.塑造產(chǎn)品作用

組織文化作為一種人類的創(chuàng)造物，它最好的表現(xiàn)形態(tài)是企業(yè)的產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品都浸潤(rùn)了組織文化時(shí)，其產(chǎn)品的生命力將會(huì)是其它任何企業(yè)不可以相提并論的。組織文化對(duì)于塑造企業(yè)產(chǎn)品有極為重要的作用，企業(yè)依據(jù)組織文化進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，只有符合企業(yè)文化的產(chǎn)品才能在市場(chǎng)上立足立穩(wěn)。反過(guò)來(lái)，企業(yè)產(chǎn)品的暢銷則會(huì)使消費(fèi)者進(jìn)一步了解企業(yè)的組織文化，這是一種相互促進(jìn)和發(fā)展的關(guān)系。

組織文化建設(shè)

所謂組織文化建設(shè)，是指組織有意識(shí)地發(fā)揚(yáng)其積極的、優(yōu)良的文化，克服其消極的、劣性的文化過(guò)程，亦即使組織文化不斷優(yōu)化的過(guò)程。[編輯](一)組織文化建設(shè)的原則 [2]

1、立足民族傳統(tǒng)文化，注重吸收外來(lái)先進(jìn)文化

2、全員與專家參與相結(jié)合的原則

3、普遍性與特殊性相結(jié)合的原則

4、形式與內(nèi)容相結(jié)合的原則 [編輯]

（二）組織文化建設(shè)的方向 [3]

?

1、構(gòu)筑組織文化的靈魂

o（1）宗旨 o（2）精神 ?

2、確定組織文化的導(dǎo)向

o（1）文化動(dòng)機(jī) o（2）價(jià)值取向 ?

3、搭建組織文化的三大模塊

o（1）構(gòu)筑組織的物質(zhì)文化 o（2）建立組織的制度文化 o（3）規(guī)范組織文化 o（4）企業(yè)識(shí)別系統(tǒng) [編輯]

（三）組織文化建設(shè)的步驟[2]

1、制定組織文化系統(tǒng)的核心內(nèi)容

企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神是組織文化的核心內(nèi)容。

首先，企業(yè)價(jià)值觀體系的確立應(yīng)結(jié)合本企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、人員構(gòu)成等因素。

其次，良好的價(jià)值觀應(yīng)從企業(yè)整體利益的角度來(lái)考慮問(wèn)題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)該凝聚全體員工的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，成為鼓勵(lì)員工努力工作的精神力量。

第四，企業(yè)的價(jià)值觀中應(yīng)包含強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，使社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)產(chǎn)生良好的印象。

2、進(jìn)行組織文化表層的建設(shè)

主要指組織文化的物質(zhì)層和制度層的建設(shè)。

組織文化的表層建設(shè)主要是從企業(yè)的硬件設(shè)施和環(huán)境因素方面入手，包括制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，設(shè)計(jì)公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設(shè)施等，為組織文化精神層的建設(shè)提供物質(zhì)上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。

（2）英雄人物的榜樣作用。

（3）禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計(jì)

（4）組織的宣傳口號(hào)的設(shè)計(jì)傳播 [編輯]

（四）組織文化建設(shè)的階段性[4]

(1)識(shí)別與規(guī)劃階段。

(2)變革與發(fā)展階段。

(3)確立與鞏固階段。

(4)培育與強(qiáng)化階段。[編輯]

（五）組織文化建設(shè)的方法[4]

1、正面灌輸法

2、規(guī)范法

3、激勵(lì)法

4、示范法

5、實(shí)踐法

6、暗示法

7、感染法

第二篇：組織文化

淺談組織文化

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。

組織文化狹義：組織文化是組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。

具體地說(shuō)：組織文化是指組織全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識(shí)的總稱。

我們舉一個(gè)美國(guó)的沃爾特·迪士尼公司組織文化的事例。員工在進(jìn)入迪斯尼公司之前，必須經(jīng)過(guò)層層的甄選過(guò)程。一旦被聘用，員工就要經(jīng)歷正規(guī)化程度較高，集體性、連續(xù)性的入門訓(xùn)練過(guò)程。同時(shí)，新成員需要了解公司的歷史、公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。為了加強(qiáng)員工行為的一致性，公司為員工創(chuàng)造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場(chǎng)合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領(lǐng)略到那種“像是一個(gè)盡興游樂(lè)的孩子”一樣的激情。正是這種“先進(jìn)的”又合乎企業(yè)實(shí)際的文化賦予了迪斯尼公司發(fā)展的源動(dòng)力，并使之生生不息。為什么要?jiǎng)?chuàng)建先進(jìn)的組織文化？我們認(rèn)為，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我們郵政企業(yè)的組織文化，也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，建立一套銳意進(jìn)取的滿足企業(yè)發(fā)展要求的先進(jìn)的企業(yè)文化和價(jià)值觀體系。

通過(guò)先進(jìn)的價(jià)值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發(fā)揮文化在企業(yè)運(yùn)作中的功能：一是強(qiáng)化組織成員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強(qiáng)整個(gè)組織的穩(wěn)定性，文化像一種黏合劑，通過(guò)為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，把整個(gè)組織聚合起來(lái)；四是文化作為一種意義形成和控制系統(tǒng)，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。對(duì)任何一家企業(yè)或公司，特別需要一種強(qiáng)文化提供共同的價(jià)值觀體系，從而保證組織中的每一個(gè)人都朝同一個(gè)方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個(gè)功能。

只有構(gòu)建了先進(jìn)的組織文化，才能塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這種競(jìng)爭(zhēng)力的塑造是企業(yè)在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和源動(dòng)力。從某種意義上來(lái)說(shuō)，先進(jìn)組織文化的構(gòu)建，對(duì)業(yè)來(lái)講是一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類型：

①學(xué)院型（如IBM公司、可口可樂(lè)公司、寶潔公司）；

②俱樂(lè)部型（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德?tīng)査娇展?、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等）；

③棒球隊(duì)型（會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域）；④堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司）。

學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才。俱樂(lè)部型公司重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語(yǔ)義一致，這就是“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說(shuō)，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無(wú)形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無(wú)形東西太少。一般總是問(wèn)產(chǎn)量多少、利潤(rùn)多少，沒(méi)有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，就是沒(méi)有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說(shuō)：“在過(guò)去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過(guò)程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢(shì)；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢(shì)，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功?！庇幸淮?，一位記者問(wèn)張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識(shí)？”張瑞敏想了想說(shuō)：“首先要懂哲學(xué)吧！” 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無(wú)”比“有”更重要、“無(wú)”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

就現(xiàn)在目前我國(guó)的情況來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得對(duì)員工的激勵(lì)手段比較單一，對(duì)企業(yè)文化的塑造也不夠重視。很多員工基本上就了解到準(zhǔn)時(shí)上班，不早退，先拿工資再等獎(jiǎng)金，干完一年等明年，日復(fù)日，年復(fù)年，干到退休也不知道企業(yè)文化是什么東西。希望更多的企業(yè)向海爾學(xué)習(xí)，向百度等國(guó)際知名公司學(xué)習(xí)，開(kāi)放思維，解放員工，發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，這樣一定可以讓員工上班有歸屬感，工作有成就感。

第三篇：組織文化

一、組織文化簡(jiǎn)介

1、概念

企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問(wèn)題而樹(shù)立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。

2、要素

企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。

3、意義

3.1 企業(yè)文化能激發(fā)員工的使命感。

3.2 企業(yè)文化能凝聚員工的歸屬感。

3.3 企業(yè)文化能加強(qiáng)員工的責(zé)任感。

3.4 企業(yè)文化能賦予員工的榮譽(yù)感。

3.5 企業(yè)文化能實(shí)現(xiàn)員工的成就感。

4、特征

獨(dú)特性；繼承性;相融性;人本性;整體性;創(chuàng)新性

二、組織文化比較分析

1、美特斯邦威組織文化

美特斯邦威服飾公司從創(chuàng)立之日起，就始終把誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)發(fā)展的基石，贏得了消費(fèi)者的信賴和行業(yè)的好評(píng)，獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)管理理念和品牌文化內(nèi)涵，引起了業(yè)內(nèi)和各界的廣泛關(guān)注：

在品牌形象提升上，公司運(yùn)用品牌形象代言人，如周杰倫 張韶涵 潘瑋柏，迅速提升品牌知名度和美譽(yù)度； 產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上，建立并培育了一支具有國(guó)際水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍;生產(chǎn)供應(yīng)上，突破了傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會(huì)資源和國(guó)內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，走社會(huì)化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)；經(jīng)營(yíng)上利用品牌效應(yīng)，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施忠誠(chéng)客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量；管理上實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化；集團(tuán)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，開(kāi)始從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向管理模式創(chuàng)新，利用信息化平臺(tái)整合社會(huì)資源，構(gòu)建服裝產(chǎn)業(yè)上下游生態(tài)鏈，全面提升管理；面對(duì)未來(lái)，美特斯邦威集團(tuán)公司將抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，立志實(shí)現(xiàn)“百億企業(yè)，百年品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，流行時(shí)尚的產(chǎn)品，大眾化的價(jià)格”這一愿景，力爭(zhēng)打造世界服裝行業(yè)的知名品牌。

2、優(yōu)衣庫(kù)組織文化

優(yōu)衣庫(kù)是一個(gè)國(guó)際品牌，采用買手兼設(shè)計(jì)師模式運(yùn)營(yíng)，形成一站式購(gòu)物模式。他們的文化就是保障不具備審美標(biāo)準(zhǔn)的大眾群體體驗(yàn)原生態(tài)的設(shè)計(jì)風(fēng)格和流行時(shí)尚理念。看到他們的服裝就能感受到穿著不過(guò)時(shí)，不浪費(fèi)，質(zhì)量和價(jià)格結(jié)合的信價(jià)比是很高的。

優(yōu)衣庫(kù)堅(jiān)持將現(xiàn)代、簡(jiǎn)約自然、高品質(zhì)且易于搭配的商品提供給全世界的消費(fèi)者。而所倡導(dǎo)的“百搭”理念，也為世人所熟知?！耙路桥浣?，穿衣服的人才是主角”突出了其以人為本的穿衣理念，即使看似簡(jiǎn)單的基本款，只要經(jīng)過(guò)精心的搭配也能夠展現(xiàn)自我個(gè)性。

UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的內(nèi)在涵義是指通過(guò)摒棄了不必要裝潢裝飾的倉(cāng)庫(kù)型店鋪，采用超市型的自助購(gòu)物方式，以合理可信的價(jià)格提供顧客希望的商品。

公司名稱是FAST RETAILING，這其中包含了很多特別的含義。FAST[迅速] + RETAILING[零售]體現(xiàn)了如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品這一企業(yè)根本精神，也表達(dá)了他們期望成為擁有快餐文化這一世界通用理念的零售企業(yè)界之不可動(dòng)搖的信念。

這個(gè)理念是指通過(guò)全世界統(tǒng)一的服務(wù)、以合理可信的價(jià)格、大量持續(xù)提供任何時(shí)候、任何地方、任何人都可以穿著的服裝。因此他們擁有獨(dú)特的商品策劃、開(kāi)發(fā)和銷售體系，從而實(shí)現(xiàn)店鋪運(yùn)作低成本化。

3、美特斯邦威和優(yōu)衣庫(kù)組織文化比較分析

3.1 相同點(diǎn)

3.1.1 他們的組織文化都是為顧客服務(wù)：美邦始終把誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)發(fā)展的基石，贏得了消費(fèi)者的信賴和行業(yè)的好評(píng)；優(yōu)衣庫(kù)尋求物美價(jià)廉大品牌，倡導(dǎo)的“百搭”理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人為本的穿衣理念，不過(guò)時(shí)，不浪費(fèi)，質(zhì)量和價(jià)格結(jié)合的信價(jià)比是很高的。

3.1.2 他們都看重質(zhì)量，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，都嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，全面提升質(zhì)量管理。

3.1.3 他們都實(shí)行大眾化的價(jià)格，讓更多的人感受到質(zhì)量和價(jià)格結(jié)合的信價(jià)比是很高的。

3.1.4 他們都致力于打造自己的品牌，發(fā)展品牌效應(yīng)，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，注重不斷的創(chuàng)新。

3.2 不同點(diǎn)

3.2.1 在消費(fèi)人群方面:美邦主要針對(duì)的是年輕人，而優(yōu)衣庫(kù)針對(duì)的是大眾群體。

3.2.2 在設(shè)計(jì)風(fēng)格方面：美邦以流行時(shí)尚的產(chǎn)品為主，而優(yōu)衣庫(kù)以原生態(tài)的設(shè)計(jì)風(fēng)格和流行時(shí)尚為理念。

3.2.3 在購(gòu)物模式方面:美邦利用品牌效應(yīng)，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)。而優(yōu)衣庫(kù)摒棄了不必要裝潢裝飾的倉(cāng)庫(kù)型店鋪，采用超市型的自助購(gòu)物方式。

3.2.4 優(yōu)衣庫(kù)經(jīng)營(yíng)理念方面:美邦立志實(shí)現(xiàn)“百億企業(yè)，百年品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，流行時(shí)尚的產(chǎn)品，大眾化的價(jià)格”這一愿景，力爭(zhēng)打造世界服裝行業(yè)的知名品牌。而優(yōu)衣庫(kù)以如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品為企業(yè)根本精神，期望成為擁有快餐文化。

3.2.5 在經(jīng)營(yíng)區(qū)域方面:美邦逐步把經(jīng)營(yíng)管理中心、研發(fā)中心移到上海。想借助上海這個(gè)時(shí)尚之都和經(jīng)濟(jì)中心的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和有利平臺(tái)，充分整合配置資源，加快了物流、信息流、資金流的循環(huán)。而優(yōu)衣庫(kù)以合理可信的價(jià)格、大量持續(xù)提供任何時(shí)候、任何地方、任何人都可以 穿著的服裝，實(shí)現(xiàn)店鋪運(yùn)作低成本化。

3.3 建議

3.3.1 對(duì)于美特斯邦威的組織文化的不足，提出以下建議

a、應(yīng)擴(kuò)大消費(fèi)地區(qū)和經(jīng)營(yíng)區(qū)域，不要只局限于上海等地區(qū)。

b、應(yīng)全面降低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)店鋪運(yùn)作低成本化。因?yàn)榈统杀具\(yùn)作是現(xiàn)代企

業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.3.2 對(duì)于優(yōu)衣庫(kù)組織文化的不足，提出以下建議

a、應(yīng)有自己的目標(biāo)市場(chǎng)，縮小消費(fèi)人群。因?yàn)楝F(xiàn)在的服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，只有有自己的特殊消費(fèi)群體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，才能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才能長(zhǎng)存。b、應(yīng)在消費(fèi)方式方面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化消費(fèi)，不要僅局限于超市型的自助購(gòu)物方式。

美特斯·邦威

編輯

美特斯邦威即美特斯·邦威。“美特斯·邦威”是美特斯邦威集團(tuán)自主創(chuàng)立的本土休閑服品牌。美特斯邦威集團(tuán)公司于1995年創(chuàng)建于中國(guó)浙江省溫州市，主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售美特斯·邦威品牌休閑系列服飾。“美特斯·邦威”代表為消費(fèi)者提供個(gè)性時(shí)尚的產(chǎn)品，立志成為中國(guó)休閑服市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，揚(yáng)國(guó)邦之威、故邦之威。品牌名稱凝聚了集團(tuán)創(chuàng)始人周成建先生永不忘卻的民族品牌情節(jié)和對(duì)于服飾文化的情有獨(dú)鐘。在社會(huì)各界及廣大消費(fèi)者的關(guān)心與支持下，美特斯邦威集團(tuán)迅速發(fā)展壯大。

優(yōu)衣庫(kù)

編輯

UNIQLO是日本著名的休閑品牌，是排名全球服飾零售業(yè)前列的日本迅銷（FAST RETAILING）集團(tuán)旗下的實(shí)力核心品牌。堅(jiān)持將現(xiàn)代、簡(jiǎn)約自然、高品質(zhì)且易于搭配的商品提供給全世界的消費(fèi)者。而所倡導(dǎo)的“百搭”理念，也為世人所熟知。UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE它的內(nèi)在涵義是指通過(guò)摒棄了不必要裝潢裝飾的倉(cāng)庫(kù)型店鋪，采用超市型的自助購(gòu)物方式，以合理可信的價(jià)格提供顧客希望的商品。

第四篇：組織文化案例

組織行為學(xué)案例分析 淺析錦江集團(tuán)企業(yè)文化

一、案例簡(jiǎn)介（對(duì)案例的認(rèn)識(shí)）：

上海錦江集團(tuán)是一個(gè)以飯店為主體的多元化涉外集團(tuán)，有中國(guó)特色和錦江風(fēng)格的《錦江集團(tuán)飯店管理模式》是錦江集團(tuán)賓館文化的顯著標(biāo)志。

1、在趕超世界先進(jìn)管理水平上，錦江是中國(guó)唯一榜上有名的。

2、“利”在“義”面前淡化，這在錦江有著深厚的基礎(chǔ)。

3、視政治任務(wù)為第一，視社會(huì)效益為第一?！板\江”的全方位服務(wù)不公是方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)，更是服務(wù)意識(shí)和服務(wù)道德，與社會(huì)主義精神緊緊相連，注重發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢(shì)。

4、“錦江”的文化氣息流著中國(guó)傳統(tǒng)，注重飲食的飯店文化。

5、吸收外國(guó)先進(jìn)管理方法與經(jīng)驗(yàn)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作。

6、全方位服務(wù)——錦江模式的核心。

二、分析目的分析企業(yè)文化在持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中的作用，以及如何通過(guò)文化變革進(jìn)行組織變革和流程再造。

三、問(wèn)題與分析

A、錦江集團(tuán)在建設(shè)“錦江模式”的企業(yè)文化過(guò)程中，有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)，是否還存在不足？

分析：錦江集團(tuán)在建設(shè)“錦江模式”的企業(yè)文化過(guò)程中值得學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為主要是：

一、在認(rèn)真總結(jié)經(jīng)營(yíng)管理理論和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)和吸收外國(guó)科學(xué)的管理方法，編寫了《錦江集團(tuán)飯店管理模式》，她是錦江集團(tuán)賓館文化的顯著標(biāo)志。對(duì)一個(gè)能體現(xiàn)企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件的起草，如能作為一個(gè)文化建設(shè)的過(guò)程，讓全體員工共同參與起草企業(yè)綱領(lǐng)，就能促使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)。這是因?yàn)椋?/p>

1、企業(yè)要走向持續(xù)成功必須在文化層面上解決兩個(gè)基本問(wèn)題：一是要尋求持續(xù)存在的依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考?！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草，就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

2、對(duì)于高速成長(zhǎng)的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)或管理者與中層、基層人員之間有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，這就必須建立一個(gè)共同的語(yǔ)言體系——企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)，一個(gè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)，促使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的基本問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來(lái)的凝聚力。

3、組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變更，起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個(gè)過(guò)程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過(guò)程，更是員工自我超越的過(guò)程，它需要全體員工為之貢獻(xiàn)心智。

4、根據(jù)國(guó)情和企業(yè)的自我情況，構(gòu)筑企業(yè)文化。以前有許多企業(yè)請(qǐng)麥肯錫等大牌顧問(wèn)公司來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)文化，但最后還是一團(tuán)糟；這就是外國(guó)人不一定懂得中國(guó)文化，員工未參與起草，對(duì)新來(lái)的文化缺乏同質(zhì)感甚至產(chǎn)生抵觸情緒。錦江集團(tuán)能“拿來(lái)”，并一起來(lái)“揉面”，其樂(lè)無(wú)窮，使企業(yè)文化理念與行為緊密相連，這樣建立的企業(yè)文化才成功。

5、起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)。將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制；即使是多元化、分權(quán)管理，也不會(huì)分心。

6、蘭德公司、麥肯錫公司等國(guó)際管理咨詢公司研究世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因是：這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，注重：一團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，二以客戶為中心，三平等對(duì)待員工，四激勵(lì)與創(chuàng)新。好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接推動(dòng)作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響，美國(guó)安然公司失敗的原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”，文化不能照抄照搬，一個(gè)好的企業(yè)文化是偷不走的，它才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

錦江集團(tuán)的全方位服務(wù)、規(guī)范化管理和繼承、借鑒、創(chuàng)新錦江模式，都是企業(yè)文化的一個(gè)表現(xiàn)，都值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

其不足的地方我認(rèn)為主要有：

1、企業(yè)文化中政治使命太強(qiáng)，強(qiáng)過(guò)一個(gè)企業(yè)本來(lái)使命：以盈利為目的，再來(lái)報(bào)效社會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)不積累更多資本，持續(xù)發(fā)展，那哪來(lái)為國(guó)家創(chuàng)利，解決就業(yè)和從而提高企業(yè)和國(guó)家的威望——總不能看到一個(gè)所謂現(xiàn)代企業(yè)還要國(guó)家扶持吧，盡管錦江集團(tuán)發(fā)展還是很好，但由于我國(guó)過(guò)渡的體制還制約著錦江的發(fā)展——視政治任務(wù)為第一、視社會(huì)效益為第一，在錦江已成為一種傳統(tǒng)，成為錦江集團(tuán)賓館文化的一部分——這個(gè)擔(dān)子很重，也非自已能解脫。

B、如何在當(dāng)今的中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)建立并培養(yǎng)適合于組織發(fā)展的企業(yè)文化？ 分析：其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題在以上分析中已基本闡述，這里不妨再整理一下。有人說(shuō)，21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。2002年出席國(guó)際人力資本論壇的跨國(guó)公司高官員一致認(rèn)為：建立良好的企業(yè)文化是網(wǎng)羅人才、留住人才的制勝法寶。事實(shí)上，成功的中國(guó)企業(yè)也有自己的企業(yè)文化，中信號(hào)集團(tuán)董事、中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)咨詢公司董事長(zhǎng)姚進(jìn)容說(shuō)，中信集團(tuán)有一套根深葉茂的企業(yè)文化，就是“愛(ài)國(guó)敬業(yè)，開(kāi)拓創(chuàng)新，以人為本”這個(gè)企業(yè)文化就是倡導(dǎo)善待人才、培養(yǎng)人才，以此讓資本給企業(yè)最大回報(bào)。中國(guó)企業(yè)要建立并培養(yǎng)適合于組織發(fā)展的企業(yè)文化，我認(rèn)為主要要做好如下幾點(diǎn)工夫：

一、企業(yè)要走向持續(xù)成功發(fā)展必須在文化層上解決兩個(gè)基本問(wèn)題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

二、加強(qiáng)溝通，消除溝通障礙。這就必須建立一個(gè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、公司基本規(guī)章制度等企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)、一個(gè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的基本問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來(lái)的凝聚力。

三、組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個(gè)過(guò)程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過(guò)程，更是員工自我超越的過(guò)程，它需要全體員工為這貢獻(xiàn)心智。

四、企業(yè)文化理念與行為應(yīng)一致。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過(guò)程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個(gè)時(shí)髦的文本，它要企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過(guò)程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律（按老說(shuō)法：?jiǎn)T工是企業(yè)的主人，員工要樹(shù)立主人翁意識(shí)），使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界——文化管理。

五、確立公理系統(tǒng)。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。

六、通過(guò)企業(yè)文化留心。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚(yú)得水。優(yōu)厚的待遇無(wú)法彌補(bǔ)由于自身價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)所帶來(lái)的心里缺憾，人才只能走了。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”，文化留“心”。

七、企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化。許多民營(yíng)企業(yè)家之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就是在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大、名流心態(tài)。企業(yè)真正要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求，同時(shí)要開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過(guò)程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過(guò)程。

八、重塑企業(yè)文化。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，造成的障礙也最大，企業(yè)要跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

九、戰(zhàn)勝自我。企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵人是習(xí)慣的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往意味著失敗，因此在起草企業(yè)文化綱領(lǐng)文化過(guò)程中首先要思考三個(gè)最基本的問(wèn)題：第一，企業(yè)為何會(huì)成功，過(guò)去的成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來(lái)的發(fā)展中企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，過(guò)去成功的要素中哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會(huì)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙？第三，企業(yè)未來(lái)的成功靠什么，企業(yè)的文化哪些是要繼承的，哪些

是要?jiǎng)?chuàng)新的，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段時(shí)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新？

十、還要重視企業(yè)文化。蘭德等公司發(fā)現(xiàn)：世界500強(qiáng)成功的原因，就是善于給他們企業(yè)文化注入活力，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說(shuō)是世界最受推崇的公司得以成功的基石。他們重注重相互關(guān)聯(lián)的四點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以客戶為中心，平等對(duì)待員工，激勵(lì)與創(chuàng)新。

好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接失去作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大負(fù)面影響，所以企業(yè)文化也要健康發(fā)展，才能成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

組織行為學(xué)案例分析舉例：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過(guò)程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。

公司剛成立時(shí)，人員來(lái)自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來(lái)的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國(guó)有企業(yè)派來(lái)的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來(lái)，做好員工的思想工作，就是說(shuō)做好企業(yè)文化建設(shè)。

首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開(kāi)始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過(guò)我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來(lái)。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過(guò)我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。

如何把我們國(guó)有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開(kāi)我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開(kāi)展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿Γ谖覀兩a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬(wàn)多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過(guò)我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充分體現(xiàn)。通過(guò)幾年來(lái)的運(yùn)行，特別是通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，已和美國(guó)有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的企業(yè)，它都離不開(kāi)企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。

問(wèn)題：結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？

案例分析提示：

這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企

業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。

第五篇：黨建組織文化

2010年

召開(kāi)中層以上干部述職報(bào)告會(huì)

1月12日下午立新實(shí)驗(yàn)小學(xué)召開(kāi)了2010中層以上干部述職報(bào)告會(huì)。中層以上干部16位同志按照學(xué)校工作的總體部署和要求，圍繞一年來(lái)履行崗位職責(zé)情況、查擺問(wèn)題及明年工作思路打算進(jìn)行了述職。述職后，所有中層以上干部接受了全校教師的民主測(cè)評(píng)。通過(guò)測(cè)評(píng)，教師們行使了民主權(quán)利，參與了學(xué)校管理。

召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)班子民主生活會(huì)

按照市教育局黨委的統(tǒng)一部署，1月11日下午，立新實(shí)驗(yàn)小學(xué)召開(kāi)了領(lǐng)導(dǎo)班子民主生活會(huì)。市教育局黨委書(shū)記李雁方，黨委辦公室主任田開(kāi)忠到會(huì)指導(dǎo)，會(huì)議由隋桂鳳校長(zhǎng)主持。此次民主生活會(huì)五位班子成員回顧了一年來(lái)自己的思想、工作、學(xué)習(xí)情況，積極開(kāi)展批評(píng)與自我批評(píng)，認(rèn)真查擺了自身在思想、工作中存在的問(wèn)題，提出了行之有效的改進(jìn)措施和努力方向。

市科學(xué)發(fā)展觀領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)校檢查“科學(xué)發(fā)展觀”學(xué)習(xí)實(shí)踐工作

3月9日由市直機(jī)關(guān)工委組織部長(zhǎng)王偉同志帶隊(duì)的第三批學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀檢查組在教育局組織部長(zhǎng)呂文韜、機(jī)關(guān)黨委副書(shū)記劉文生的陪同下來(lái)校對(duì)學(xué)校學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀工作進(jìn)行了檢查。檢查組著重關(guān)注了學(xué)校在學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)過(guò)程中解決實(shí)際問(wèn)題的一些創(chuàng)新性做法，對(duì)學(xué)校著力建設(shè)長(zhǎng)效機(jī)制的工作思路給予了高度的評(píng)價(jià)。

2009年

中心理論組學(xué)習(xí)常抓不懈

12月18日，中心理論組學(xué)習(xí)如期進(jìn)行。第一版塊由桑玉敏與大家一起學(xué)習(xí)教育隨筆《觸動(dòng)心弦的瞬間》；第二版塊由叢春莉與大家分享了《狼圖騰的故事》一書(shū)，引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)狼的那種團(tuán)結(jié)、勇敢的精神。隋校長(zhǎng)對(duì)本次中層理論學(xué)習(xí)作

了精彩總結(jié)，號(hào)召全校中層干部在今后的工作中要不斷的提高綜合素質(zhì)，為立新小學(xué)能夠擁有一批懂業(yè)務(wù)、能經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實(shí)實(shí)、公道正派的中層干部隊(duì)伍而努力。

召開(kāi)深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)啟動(dòng)會(huì)

2009年9月28日下午，立新黨支部召開(kāi)了“深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀啟動(dòng)會(huì)”。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子、全體黨員參加了啟動(dòng)會(huì),市教育局學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)第五指導(dǎo)小組成員朱曉梅同志到會(huì)指導(dǎo)。會(huì)上,隋桂鳳校長(zhǎng)首先傳達(dá)了市教育局機(jī)關(guān)黨委《關(guān)于第三批開(kāi)展深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)的實(shí)施方案》，并對(duì)《方案》的重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行了準(zhǔn)確的解讀。然后隋校長(zhǎng)又向全體黨員宣讀了《立新實(shí)驗(yàn)小學(xué)深入開(kāi)展學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)方案》，對(duì)學(xué)校全體黨員的學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)做出了具體細(xì)致的安排。隋校長(zhǎng)在講話中指出全體黨員干部要進(jìn)一步統(tǒng)一思想，高度重視，牢牢把握學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)的正確方法，充分認(rèn)識(shí)到第三批學(xué)習(xí)單位肩負(fù)的重大責(zé)任，切實(shí)把握好學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)的著力點(diǎn)。同時(shí)要求學(xué)校學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀領(lǐng)導(dǎo)小組要采取有力措施，提高認(rèn)識(shí)，精心組織，務(wù)實(shí)推進(jìn)，強(qiáng)化措施，深入扎實(shí)地開(kāi)展好學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)。

提高綜合素質(zhì)，成就高尚師德

9月14日在中層以上干部例會(huì)上，隋校長(zhǎng)宣布了本學(xué)期學(xué)校師德建設(shè)的三步曲：講師德、研師德、立師德。下午，在全校政治學(xué)習(xí)時(shí)間進(jìn)行了第一步——講師德。由張香菊、賈淑菊兩位教師講述了她們的先進(jìn)事跡和獲獎(jiǎng)感言；隋校長(zhǎng)就如何提高全校教師的師德素質(zhì)做了引領(lǐng)性的發(fā)言，重申良好的師德不是簡(jiǎn)單的說(shuō)教就能成就的，它是一種精神的體現(xiàn)，一種深厚的知識(shí)內(nèi)涵和文化品位的體現(xiàn)！

勇于競(jìng)爭(zhēng)促發(fā)展 提升干部隊(duì)伍建設(shè)

為促進(jìn)學(xué)校中層干部隊(duì)伍的科學(xué)規(guī)范的宏觀管理，經(jīng)過(guò)公開(kāi)報(bào)名、資格審查后，8月26日下午，全體立新人齊聚在階梯教室，立新小學(xué)的中層干部競(jìng)聘會(huì)如期舉行，共有十五名同志參與本次十二個(gè)中層崗位的競(jìng)聘。經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)班子及專家的當(dāng)場(chǎng)打分和群眾的民主測(cè)評(píng)、當(dāng)場(chǎng)劃票，有十二位競(jìng)聘者競(jìng)爭(zhēng)上崗。通過(guò)本次競(jìng)聘，參與者得到了鍛煉，公開(kāi)選拔競(jìng)爭(zhēng)上崗制度的實(shí)行擴(kuò)大了民主，提高了群眾參與的程度，形成了干部競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。

慶“七?一”走進(jìn)自然 學(xué)習(xí)黨員先進(jìn)事跡

6月27日，黨支部為迎接建黨八十八周年，舉辦了迎“七?一”走進(jìn)自然學(xué)習(xí)優(yōu)秀黨員先進(jìn)事跡活動(dòng)。立新的全體黨員用實(shí)際行動(dòng)在本職崗位和各種大型活動(dòng)中，充分展現(xiàn)了一名黨員就是一面旗幟的模范領(lǐng)引作用。黨支部對(duì)近一年來(lái)表現(xiàn)突出的10名校級(jí)優(yōu)秀黨員予以表彰。隋校長(zhǎng)要求大家以高度的政治責(zé)任感，良好的精神狀態(tài)，立足本崗，開(kāi)拓創(chuàng)新，努力托起立新騰飛的翅膀。

談師德 促黨員隊(duì)伍建設(shè)

6月22日下午的黨員學(xué)習(xí)活動(dòng)中，隋校長(zhǎng)對(duì)廣大黨員在師德方面提出了三點(diǎn)要求。一是希望廣大黨員教師全身心地投入到期未復(fù)習(xí)中，關(guān)注每一名學(xué)生，做好與家長(zhǎng)的聯(lián)系與溝通，第一時(shí)間了解學(xué)生的思想及學(xué)習(xí)情況；二是在不加重學(xué)生課業(yè)負(fù)擔(dān)的前提下，設(shè)計(jì)科學(xué)有效的復(fù)習(xí)方案；三是不要觸碰高壓線，要靜下心來(lái)教書(shū)，潛下心來(lái)育人，努力做受學(xué)生愛(ài)戴、讓人民滿意的教師。

塑造良好形象 爭(zhēng)創(chuàng)師德榜樣

5月28日下午，隋桂鳳校長(zhǎng)為全體班主任教師做了一場(chǎng)精彩的師德教育報(bào)告。這是立新實(shí)驗(yàn)小學(xué)圍繞教育局師德建設(shè)年活動(dòng)，在全校開(kāi)展的師德教育系列活動(dòng)之一。報(bào)告中，隋校長(zhǎng)闡述了什么是師德？要求全體班主任教師，嚴(yán)格做到自律、自警，明確師德是建設(shè)和諧校園，辦人民滿意教育的關(guān)鍵，為全校師德建設(shè)樹(shù)立榜樣。

學(xué)報(bào)告 重承諾 促黨員隊(duì)伍建設(shè)

3月30日下午，立新小學(xué)的全體黨員參加了黨員學(xué)習(xí)活動(dòng)。付強(qiáng)書(shū)記帶領(lǐng)全體黨員學(xué)習(xí)了溫家寶總理在《十屆全國(guó)人大四次會(huì)議上的政府工作報(bào)告》中對(duì)教育提出的幾點(diǎn)要求。學(xué)校班子每位成員宣讀了《領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律向我看齊承諾書(shū)》，請(qǐng)廣大黨員予以監(jiān)督。

重溫入黨誓詞 再現(xiàn)年輕黨員風(fēng)采

年終歲尾之時(shí)，付強(qiáng)書(shū)記在本周的黨團(tuán)活動(dòng)中主持了會(huì)議，他對(duì)照學(xué)期初制定的黨支部活動(dòng)計(jì)劃盤點(diǎn)了本學(xué)期開(kāi)展的活動(dòng)，凸顯了黨員的模范引領(lǐng)作用。接著給預(yù)備期的黨員過(guò)政治生日，幾位黨員雖說(shuō)黨齡不長(zhǎng)，但他們?cè)诠ぷ髦械念櫲缶?，帶病?jiān)持工作，從不計(jì)較個(gè)人的得與失等方面的出色表現(xiàn)，足以見(jiàn)證年輕的共產(chǎn)黨員是經(jīng)得起考驗(yàn)的。最后，隋桂鳳校長(zhǎng)作全面總結(jié)，她高度肯定了黨員隊(duì)伍在學(xué)校的文化立?；顒?dòng)中所起的重要作用；同時(shí)她肯定了幾位新黨員所具備的凝重的責(zé)任心、奮進(jìn)的進(jìn)取心、常懷的感恩心。鼓勵(lì)她們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦卸嘁恍﹫?zhí)著、多一些理解、多一些創(chuàng)新。為立新的明天作出更大的貢獻(xiàn)。

重溫入黨誓詞 再現(xiàn)黨員風(fēng)采

周一的黨團(tuán)活動(dòng)日里，在工會(huì)葛主席的主持下，立新小學(xué)全體黨員及一類積極分子給四名黨齡不長(zhǎng)的年輕黨員過(guò)了政治生日。他們?cè)俅蚊嫦螯h旗，重溫入黨誓詞，向黨述說(shuō)一年來(lái)的思想、工作、學(xué)習(xí)的收獲，反思自己的不足及今后努力的方向。全體黨員對(duì)他們的坦誠(chéng)給予積極的評(píng)議，使他們充滿著前進(jìn)的信心與動(dòng)力。接著進(jìn)行了黨員文明崗的評(píng)比。用此活動(dòng)激勵(lì)廣大黨員時(shí)刻不忘一名黨員就是一面旗幟的作用。

最后，付書(shū)記做以全面總結(jié)：他高度肯定立新小學(xué)黨員教師在教育教學(xué)崗位中所起到的示范引領(lǐng)作用。同時(shí)，他號(hào)召?gòu)V大黨員在打造立新文化立校的征途中，必須同心同德創(chuàng)品牌，一心一意做教育，公而忘私顧大局，眾志成城把立新推向更加輝煌的明天。