第一篇：生鮮便利超市連鎖策劃書

對(duì)初創(chuàng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的作用尤為重要，一個(gè)醞釀中的項(xiàng)目，往往很模糊，通過(guò)制訂創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，把正反理由都書寫下來(lái)。見后再逐條推敲。這樣就能對(duì)這一項(xiàng)目有更清晰的認(rèn)識(shí)?？梢赃@樣說(shuō)，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書首先是把計(jì)劃中要?jiǎng)?chuàng)立的企業(yè)推銷給了自己,其次是大家。項(xiàng)目摘要 公司名稱xxx生鮮超市連鎖有限公司，我為主要發(fā)起人，目前員工2名包括我，期待有志之士的加入。公司主要業(yè)務(wù)是做生鮮水果蔬菜銷售，網(wǎng)點(diǎn)靠近居民社區(qū)，目標(biāo)是滿足店面周圍商圈內(nèi)居民每日的生鮮副食消費(fèi)需求，并最大化市場(chǎng)占有率。目前這塊市場(chǎng)有2種主要的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，1：農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里面都是散戶，也有地?cái)偅嗆嚨?，大多在批發(fā)市場(chǎng)批發(fā)，然后高價(jià)零賣，散戶各自為戰(zhàn)，市場(chǎng)很混亂，價(jià)格也不統(tǒng)一因?yàn)樯艟佣嗲揖墼谝粔K競(jìng)爭(zhēng)激烈，每天的出貨量上不去，為了維持利潤(rùn)，只能高價(jià)銷售，我實(shí)地調(diào)查的數(shù)據(jù)大約是100%-150%的利潤(rùn)率，雖然農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)有臟亂差，混亂等諸如此類的問題，但不能否認(rèn)它占據(jù)著最大的市場(chǎng)份額，這種經(jīng)濟(jì)形態(tài)也到了該淘汰的邊緣，只是現(xiàn)在沒有出現(xiàn)強(qiáng)有力的掠食者去搶地盤。2：大超市生鮮區(qū)，有很多業(yè)內(nèi)人士都稱這事超市的利潤(rùn)真空區(qū)，由此可見大多數(shù)超市的生鮮區(qū)是做的很失敗的，失敗的主要原因是，超市經(jīng)營(yíng)者沒有真正用心去做，他們主要靠別的東西賺取利潤(rùn)，粗放管理，導(dǎo)致?lián)p耗率高，市場(chǎng)把握沒到位，價(jià)格都定的比較高，我實(shí)地調(diào)查鄭州十幾家大型超市，他們的進(jìn)貨渠道跟小商販們是一個(gè)地方，所以就不是綠色，有機(jī)等蔬菜，賣高價(jià)就有點(diǎn)擺譜了，利潤(rùn)率大約200%-300%，如此高的價(jià)位，注定很多消費(fèi)者是不會(huì)買賬的，這也就是為什么農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)還能一直存在的原因，雖然有2種經(jīng)濟(jì)形態(tài)，但他們卻沒有實(shí)質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)，效率都很低下。一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)猶如死水一般，消費(fèi)者也得不到實(shí)惠。這種環(huán)境下正好需要一類企業(yè)去改變這種業(yè)態(tài)那就是做專業(yè)的生鮮連鎖公司，接近消費(fèi)者，服務(wù)消費(fèi)者，快速的布點(diǎn)占領(lǐng)市場(chǎng)，最終控制市場(chǎng)，當(dāng)然這對(duì)公司的管理和資金運(yùn)作要求是非常高。當(dāng)然只有不怕困難勇于競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)才能踏著對(duì)手的尸體前進(jìn)，才能最終奪取勝利。營(yíng)銷策略走大眾路線，平價(jià)銷售，努力壓縮自身成本，然后把利潤(rùn)率降到100%以內(nèi)，就是說(shuō)要做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格要低，但服務(wù)和產(chǎn)品卻要比他們做的好，采用精細(xì)化管理，做到財(cái)務(wù)規(guī)范，制度合理，盡快作出企業(yè)的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，為快速而健康的發(fā)展做準(zhǔn)備。公司的是本著為百姓服務(wù)的宗旨，未來(lái)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)不是出口，不是地產(chǎn)，而是，農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)的重中之重是真正的用心去服務(wù)消費(fèi)者，這是很多美國(guó)企業(yè)能全球擴(kuò)張的原因，只有真正為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)才會(huì)健康的生存和發(fā)展，公司起步之后，做到統(tǒng)一采購(gòu)，然后統(tǒng)一配送，發(fā)揮連鎖企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)和管理效率。生鮮蔬菜，這一塊的市場(chǎng)是非常的巨大，就南陽(yáng)來(lái)說(shuō)，城市人口70萬(wàn)左右，每人每天按5元的消費(fèi)額來(lái)算，1年就是13個(gè)億左右市場(chǎng)，按30%的利潤(rùn)率算，也有4個(gè)億的利潤(rùn)空間。這僅僅是南陽(yáng)一城而已，可見市場(chǎng)之廣闊，前方的路很遠(yuǎn)，我們需要奮力的趕路。雖然藍(lán)圖很美好，但現(xiàn)實(shí)是要靠一步一腳印的去走，理想但不理想化，想法可以爛漫，但做事要踏實(shí)。第一個(gè)店鋪我預(yù)期的投資是5-6萬(wàn)左右，設(shè)施器械費(fèi)用1萬(wàn)，房租1萬(wàn)/年 60-平米左右，二手小貨車2萬(wàn)，店鋪裝修5000，流動(dòng)資金5000，總計(jì)5萬(wàn)。由于只做快速消費(fèi)累生鮮，所以流動(dòng)資金不需要太多，滿足每日進(jìn)貨需要就可以，基本每天都清貨，不追求高利潤(rùn)率，追求高出貨量。通過(guò)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品和金牌服務(wù)來(lái)吸引顧客，店鋪前1個(gè)月是起步期，人氣慢慢聚攏，成熟后，可輕松實(shí)現(xiàn)日銷售額4000-5000，毛利潤(rùn)率20-30%，日毛利潤(rùn)1000-1200，半年即可收回成本，等連鎖店鋪多了以后，品牌效應(yīng)出來(lái)，銷售額會(huì)更高。成熟之后，單店投資可能會(huì)選擇比較大一點(diǎn)，地段好的，貨品多，小店是前期的無(wú)奈之舉，擴(kuò)張的時(shí)候100-200平米的為主力。企業(yè)發(fā)展的融資問題，只要第一個(gè)店鋪確實(shí)跟預(yù)期的大差不差的話，那擴(kuò)張開店就提上日程，這時(shí)候就需要有外來(lái)資金進(jìn)來(lái)，稱它為第一輪親友融資，這個(gè)時(shí)候資金主要來(lái)源是親戚朋友同學(xué)，規(guī)模也不會(huì)大，幾十萬(wàn)左右的規(guī)模，這樣就能短期內(nèi)擴(kuò)張數(shù)家店面，依靠自身的滾動(dòng)發(fā)展，使企業(yè)具有小規(guī)模，2-3年后，這個(gè)時(shí)候可能有15-20家連鎖店，依靠自身的滾動(dòng)已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，第二輪融資就是必須的了，這個(gè)時(shí)候資金來(lái)源不再是親友們，而是專業(yè)的天使投資公司，投資額度也是幾百上千萬(wàn)規(guī)模的，這個(gè)時(shí)候第一輪的親友股份想退出的就可以在此時(shí)退出，獲利會(huì)是幾十倍，融到前后，公司就要進(jìn)入快車道發(fā)展，那時(shí)候目標(biāo)就是占領(lǐng)并控制市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)3-5年把南陽(yáng)市場(chǎng)牢牢的掌握，一方面鞏固占領(lǐng)地，一方面準(zhǔn)備占領(lǐng)臨近市場(chǎng) 這個(gè)時(shí)候就再次需要資金注入，第三輪融資，專業(yè)的vc 進(jìn)場(chǎng)，融資額也會(huì)是億萬(wàn)級(jí)的，此后做的就是占領(lǐng)中原市場(chǎng)，跑馬圈地，輻射中國(guó)中部幾省，最后圖謀上市，vc ipo 獲利退出。這一切的一切看起來(lái)就想鏡花水月一樣，的確，愿景是夠美好的，但我想說(shuō)實(shí)現(xiàn)這并不是不可能，關(guān)鍵是要一步步的來(lái)做，一次次的堅(jiān)持。勝利在再一次的堅(jiān)持，只要把自己的第一家店做好，就算有了個(gè)開始，接著的努力一步步的去實(shí)現(xiàn)。

第二篇：生鮮便利超市連鎖策劃書

對(duì)初創(chuàng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的作用尤為重要，一個(gè)醞釀中的項(xiàng)目，往往很模糊，通過(guò)制訂創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，把正反理由都書寫下來(lái)。見后再逐條推敲。這樣就能對(duì)這一項(xiàng)目有更清晰的認(rèn)識(shí)?？梢赃@樣說(shuō)，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書首先是把計(jì)劃中要?jiǎng)?chuàng)立的企業(yè)推銷給了自己,其次是大家。

項(xiàng)目摘要

公司名稱xxx生鮮超市連鎖有限公司，我為主要發(fā)起人，目前員工2名包括我，期待有志之士的加入。公司主要業(yè)務(wù)是做生鮮水果蔬菜銷售，網(wǎng)點(diǎn)靠近居民社區(qū)，目標(biāo)是滿足店面周圍商圈內(nèi)居民每日的生鮮副食消費(fèi)需求，并最大化市場(chǎng)占有率。

營(yíng)銷策略走大眾路線，平價(jià)銷售，努力壓縮自身成本，然后把利潤(rùn)率降到100%以內(nèi)，就是說(shuō)要做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格要低，但服務(wù)和產(chǎn)品卻要比他們做的好，采用精細(xì)化管理，做到財(cái)務(wù)規(guī)范，制度合理，盡快作出企業(yè)的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，為快速而健康的發(fā)展做準(zhǔn)備。公司的是本著為百姓服務(wù)的宗旨，未來(lái)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)不是出口，不是地產(chǎn)，而是，農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)的重中之重是真正的用心去服務(wù)消費(fèi)者，這是很多美國(guó)企業(yè)能全球擴(kuò)張的原因，只有真正為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)才會(huì)健康的生存和發(fā)展，公司起步之后，做到統(tǒng)一采購(gòu)，然后統(tǒng)一配送，發(fā)揮連鎖企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)和管理效率。

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生鮮蔬菜，這一塊的市場(chǎng)是非常的巨大，就南陽(yáng)來(lái)說(shuō)，城市人口70萬(wàn)左右，每人每天按5元的消費(fèi)額來(lái)算，1年就是13個(gè)億左右市場(chǎng)，按30%的利潤(rùn)率算，也有4個(gè)億的利潤(rùn)空間。這僅僅是南陽(yáng)一城而已，可見市場(chǎng)之廣闊，前方的路很遠(yuǎn)，我們需要奮力的趕路。

這個(gè)時(shí)候就再次需要資金注入，第三輪融資，專業(yè)的vc 進(jìn)場(chǎng)，融資額也會(huì)是億萬(wàn)級(jí)的，此后做的就是占領(lǐng)中原市場(chǎng)，跑馬圈地，輻射中國(guó)中部幾省，最后圖謀上市，vc ipo 獲利退出。這一切的一切看起來(lái)就想鏡花水月一樣，的確，愿景是夠美好的，但我想說(shuō)實(shí)現(xiàn)這并不是不可能，關(guān)鍵是要一步步的來(lái)做，一次次的堅(jiān)持。勝利在再一次的堅(jiān)持，只要把自己的第一家店做好，就算有了個(gè)開始，接著的努力一步步的去實(shí)現(xiàn)。

第三篇：生鮮便利超市連鎖策劃書

對(duì)初創(chuàng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的作用尤為重要，一個(gè)醞釀中的項(xiàng)目，往往很模糊，通過(guò)制訂創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，把正反理由都書寫下來(lái)。見后再逐條推敲。這樣就能對(duì)這一項(xiàng)目有更清晰的認(rèn)識(shí)。可以這樣說(shuō)，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書首先是把計(jì)劃中要?jiǎng)?chuàng)立的企業(yè)推銷給了自己,其次是大家。

項(xiàng)目摘要

公司名稱xxx生鮮超市連鎖有限公司，我為主要發(fā)起人，目前員工2名包括我，期待有志之士的加入。公司主要業(yè)務(wù)是做生鮮水果蔬菜銷售，網(wǎng)點(diǎn)靠近居民社區(qū)，目標(biāo)是滿足店面周圍商圈內(nèi)居民每日的生鮮副食消費(fèi)需求，并最大化市場(chǎng)占有率。

目前這塊市場(chǎng)有2種主要的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，1：農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里面都是散戶，也有地?cái)?，三輪車等，大多在批發(fā)市場(chǎng)批發(fā)，然后高價(jià)零賣，散戶各自為戰(zhàn)，市場(chǎng)很混亂，價(jià)格也不統(tǒng)一因?yàn)樯艟佣嗲揖墼谝粔K競(jìng)爭(zhēng)激烈，每天的出貨量上不去，為了維持利潤(rùn)，只能高價(jià)銷售，我實(shí)地調(diào)查的數(shù)據(jù)大約是100%-150%的利潤(rùn)率，雖然農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)有臟亂差，混亂等諸如此類的問題，但不能否認(rèn)它占據(jù)著最大的市場(chǎng)份額，這種經(jīng)濟(jì)形態(tài)也到了該淘汰的邊緣，只是現(xiàn)在沒有出現(xiàn)強(qiáng)有力的掠食者去搶地盤。2：大超市生鮮區(qū)，有很多業(yè)內(nèi)人士都稱這事超市的利潤(rùn)真空區(qū)，由此可見大多數(shù)超市的生鮮區(qū)是做的很失敗的，失敗的主要原因是，超市經(jīng)營(yíng)者沒有真正用心去做，他們主要靠別的東西賺取利潤(rùn)，粗放管理，導(dǎo)致?lián)p耗率高，市場(chǎng)把握沒到位，價(jià)格都定的比較高，我實(shí)地調(diào)查鄭州十幾家大型超市，他們的進(jìn)貨渠道跟小商販們是一個(gè)地方，所以就不是綠色，有機(jī)等蔬菜，賣高價(jià)就有點(diǎn)擺譜了，利潤(rùn)率大約200%-300%，如此高的價(jià)位，注定很多消費(fèi)者是不會(huì)買賬的，這也就是為什么農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)還能一直存在的原因，雖然有2種經(jīng)濟(jì)形態(tài)，但他們卻沒有實(shí)質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)，效率都很低下。一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)猶如死水一般，消費(fèi)者也得不到實(shí)惠。這種環(huán)境下正好需要一類企業(yè)去改變這種業(yè)態(tài)那就是做專業(yè)的生鮮連鎖公司，接近消費(fèi)者，服務(wù)消費(fèi)者，快速的布點(diǎn)占領(lǐng)市場(chǎng)，最終控制市場(chǎng)，當(dāng)然這對(duì)公司的管理和資金運(yùn)作要求是非常高。當(dāng)然只有不怕困難勇于競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)才能踏著對(duì)手的尸體前進(jìn)，才能最終奪取勝利。

營(yíng)銷策略走大眾路線，平價(jià)銷售，努力壓縮自身成本，然后把利潤(rùn)率降到100%以內(nèi)，就是說(shuō)要做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格要低，但服務(wù)和產(chǎn)品卻要比他們做的好，采用精細(xì)化管理，做到財(cái)務(wù)規(guī)范，制度合理，盡快作出企業(yè)的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，為快速而健康的發(fā)展做準(zhǔn)備。公司的是本著為百姓服務(wù)的宗旨，未來(lái)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)不是出口，不是地產(chǎn)，而是，農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)的重中之重是真正的用心去服務(wù)消費(fèi)者，這是很多美國(guó)企業(yè)能全球擴(kuò)張的原因，只有真正為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)才會(huì)健康的生存和發(fā)展，公司起步之后，做到統(tǒng)一采購(gòu)，然后統(tǒng)一配送，發(fā)揮連鎖企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)和管理效率。

生鮮蔬菜，這一塊的市場(chǎng)是非常的巨大，就南陽(yáng)來(lái)說(shuō)，城市人口70萬(wàn)左右，每人每天按5元的消費(fèi)額來(lái)算，1年就是13個(gè)億左右市場(chǎng)，按30%的利潤(rùn)率算，也有4個(gè)億的利潤(rùn)空間。這僅僅是南陽(yáng)一城而已，可見市場(chǎng)之廣闊，前方的路很遠(yuǎn)，我們需要奮力的趕路。

雖然藍(lán)圖很美好，但現(xiàn)實(shí)是要靠一步一腳印的去走，理想但不理想化，想法可以爛漫，但做事要踏實(shí)。第一個(gè)店鋪我預(yù)期的投資是5-6萬(wàn)左右，設(shè)施器械費(fèi)用1萬(wàn)，房租1萬(wàn)/年 60-平米左右，二手小貨車2萬(wàn)，店鋪裝修5000，流動(dòng)資金5000，總計(jì)5萬(wàn)。由于只做快速消費(fèi)累生鮮，所以流動(dòng)資金不需要太多，滿足每日進(jìn)貨需要就可以，基本每天都清貨，不追求高利潤(rùn)率，追求高出貨量。通過(guò)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品和金牌服務(wù)來(lái)吸引顧客，店鋪前1個(gè)月是起步期，人氣慢慢聚攏，成熟后，可輕松實(shí)現(xiàn)日銷售額4000-5000，毛利潤(rùn)率20-30%，日毛利潤(rùn)1000-1200，半年即可收回成本，等連鎖店鋪多了以后，品牌效應(yīng)出來(lái)，銷售額會(huì)更高。成熟之后，單店投資可能會(huì)選擇比較大一點(diǎn)，地段好的，貨品多，小店是前期的無(wú)奈之舉，擴(kuò)張的時(shí)候100-200平米的為主力。

第四篇：生鮮便利和生鮮超市

新型連鎖生鮮超市和生鮮便利的誕生

隨著許多零售業(yè)態(tài)成熟和發(fā)展，特別是購(gòu)物中心和大型的超市發(fā)展，給消費(fèi)者帶來(lái)“一站式”消費(fèi)理念，代替了傳統(tǒng)食品超市、標(biāo)準(zhǔn)食品超市，成為市場(chǎng)的主流。由于超市成熟也帶來(lái)的眾多不便利性，誕生了便利店。

我國(guó)城市化的發(fā)展，居民的生活水平、消費(fèi)意識(shí)的提高、以及生活節(jié)奏的加快，特別是近幾年來(lái)來(lái)食品安全問題頻頻出現(xiàn)，人民對(duì)食品安全、新鮮、健康的生活理念的提高，加上政府對(duì)臨街“菜攤”的管理以及菜市場(chǎng)的規(guī)范，給居民消費(fèi)者帶來(lái)眾多的不便利性。大型購(gòu)物中心（超市）、大型超市的商圈覆蓋面大，大型超市商圈5-15公里，由于生活節(jié)奏加快，以及城市交通擁堵等問題，比如會(huì)導(dǎo)致一種更方便、快捷、傳遞健康、新鮮滿足消費(fèi)者最基本生活需要的小型社區(qū)超市。

標(biāo)準(zhǔn)食品超市、傳統(tǒng)食品超市，特別是便利店進(jìn)入了“瓶頸”期，傳統(tǒng)的便利店門檻比較低，盈利主要在選址上，這就造成便利店“加盟”收到了威脅，而且對(duì)加盟店的控制越來(lái)越弱，產(chǎn)品的進(jìn)貨渠道容易、產(chǎn)品差異性小、價(jià)格沒有太大優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致了“總部”對(duì)加盟店”矛盾對(duì)了并進(jìn)入一個(gè)“停滯”和“萎縮期”。隨著傳統(tǒng)的便利店企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，流動(dòng)人口密集的地方基本被瓜分，而且正處于一個(gè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本沒有進(jìn)行根本的改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，只是在強(qiáng)地盤，搞價(jià)格戰(zhàn)，最后兩敗俱傷，所以中國(guó)的便利店很難想7-11一樣的企業(yè)，成為壟斷企業(yè)?；厮肌际俊阅軌蛴懈?jìng)爭(zhēng)力，成為眾多連鎖化妝品行業(yè)的一朵奇葩，有自己的核自由產(chǎn)品，并且國(guó)際品牌公司獨(dú)立“特定”獨(dú)特產(chǎn)品，無(wú)論從“品牌、新穎、獨(dú)特、敞開、低價(jià)、品質(zhì)”吸引了很多年輕女性的消費(fèi)群體，不僅獲得了銷售量，而且獲得了豐厚的利潤(rùn)。

自主開發(fā)策略是商業(yè)企業(yè)進(jìn)軍生產(chǎn)領(lǐng)域的一種品牌開發(fā)模式。超市充分利用盈余的資本投資廠，自主設(shè)計(jì)開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，然后在自己的產(chǎn)品上加注自有品牌并并置于自己的超市內(nèi)進(jìn)行銷售，是一種典型的“前店后廠”模式。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于超市將從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)價(jià)值鏈整合在一起，有利于對(duì)其中的各個(gè)環(huán)節(jié)的有效控制。

例如，目前許多超市開展綠色蔬菜銷售專柜，積極倡導(dǎo)綠色品牌產(chǎn)品，投入大量的資金與生產(chǎn)商一起開發(fā)和經(jīng)營(yíng)綠色食品，如無(wú)化學(xué)污染的蔬菜、水果、無(wú)病害的肉類，無(wú)菌處理的雞蛋等，滿足了人民生活水平提高面對(duì)食品高品質(zhì)的要求，并引導(dǎo)的消費(fèi)模式。居有關(guān)部門對(duì)北京、上海兩大城市的調(diào)查：綠色食品在我國(guó)所具有的市場(chǎng)潛力是巨大的，有80%左右的消費(fèi)者希望購(gòu)買到綠色食品，國(guó)外專家預(yù)測(cè)綠色食品類市場(chǎng)消費(fèi)量年增加率達(dá)到20%-30%甚至50%。

案例：美國(guó)拉迪爾蔬菜超市的前店后廠

在美國(guó)的休斯頓超市，有一家世界上獨(dú)一無(wú)二的蔬菜超市——拉迪而蔬菜超市，其最大特色就是種植同銷售融為一體。拉迪而蔬菜超市以其豐富的品種、新鮮的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和低廉的價(jià)格贏得了眾多消費(fèi)者的青睞和信賴，也由此先后擊垮了不少中小蔬菜市場(chǎng)。目前成為休斯頓市最大的、也是最受歡迎的市民歡迎的日常蔬菜供應(yīng)中心，并成為全沒所有蔬菜超市的佼佼者。拉迪爾蔬菜超市里，一排排的貨架上及蔬菜專用箱里整齊地?cái)[滿了近百種新鮮蔬菜，每種蔬菜都標(biāo)有當(dāng)日的價(jià)格牌，成捆的蔬菜都系著一個(gè)小標(biāo)簽，上面標(biāo)注這量和價(jià)格。在超市的一角，有兩大排的半成品蔬菜貨架，各種蔬菜經(jīng)加工成不同形狀，放置在一個(gè)小小的玻璃柜里，顧客烹飪起來(lái)十分方便。

設(shè)在店后面的蔬菜“農(nóng)場(chǎng)，與超市只隔著一層玻璃，人們可以從超市清楚的看到要購(gòu)買的蔬菜是這樣生長(zhǎng)的。“農(nóng)場(chǎng)”近10米高的大棚被充分利用。一排排放有幾層可以自動(dòng)升降調(diào)節(jié)的金屬架，從地面一直到棚頂，每一層都種植不同的蔬菜，至上而下分為一個(gè)生長(zhǎng)和成熟周期。全金屬架的四根柱子是自來(lái)水管道，每層的金屬架都有噴頭，有噴頭噴水，“農(nóng)場(chǎng)”工人只要按一下遙控器，既可以為任何一層的蔬菜澆水。棚頂?shù)粲袔资畯埜叩筒煌娜嗽焯?yáng)燈，能夠照射到每個(gè)角落，以滿足蔬菜對(duì)陽(yáng)關(guān)的需要，棚內(nèi)還設(shè)有溫、濕度自動(dòng)調(diào)節(jié)器，里面的“氣候”和“季節(jié)”都是由人工調(diào)控。由于拉迪爾蔬菜超市省去了各地收購(gòu)、運(yùn)輸許多中間環(huán)節(jié)，損耗率極低而其中售價(jià)普遍低6-7%，與同類蔬菜市場(chǎng)相比具有明顯的質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

國(guó)內(nèi)一些超市生鮮超市和快餐式便利店發(fā)展—山西美特好股份有限公司

發(fā)展歷程，在超市的發(fā)展過(guò)程中，大型超市和購(gòu)物中心成為零售的主要業(yè)態(tài)，而最初的標(biāo)準(zhǔn)的食品超市處于被淘汰的過(guò)程，新型的生鮮食品超市悄然發(fā)展迅速。

經(jīng)營(yíng)的模式：中式快餐+便利店的模式

經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品：早餐 油條、熱牛奶、早早早餐包、紫菜湯、雞蛋湯、豆?jié){等

午餐：一般教育一些快捷面食，便當(dāng)?shù)取?/p>

選擇位置：一般選擇在，流動(dòng)人口大，大型企業(yè)聚集地生活節(jié)奏快，消費(fèi)水平高的區(qū)域。

成效：

1、成功的導(dǎo)入市場(chǎng)，能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈中生存并取得發(fā)展，滿足了，上班族、單身族、學(xué)生等快節(jié)奏的生活帶來(lái)了一定的便利性。

2、中式快餐銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品。失敗的地方：

1、中式快餐與所銷售的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性差。

2、中式快餐與便利店的目標(biāo)顧客差異性比較大。

3、所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不能夠做到標(biāo)準(zhǔn)化管理，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性差，每個(gè)店的口味不一樣國(guó)內(nèi)。（3）、美特好超市—生鮮超市成長(zhǎng) 美特好生鮮超市和生鮮便利誕生的原因：

1、消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，顧客對(duì)蔬菜和水果的新鮮度要求越來(lái)越高，不習(xí)慣在超市購(gòu)買一個(gè)星期的蔬菜和水果擱在冰箱。

2、購(gòu)物中心和大型超市商圈都在3-5公里，輻射的商圈太大，購(gòu)物時(shí)間長(zhǎng)。不能夠完全滿足顧客的快節(jié)奏的生活。

3、街道“蔬菜攤”的取締，以及“菜市場(chǎng)”質(zhì)量、衛(wèi)生、安全得不到保障。

生鮮超市主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品特色： 實(shí)惠、安全、衛(wèi)生、健康、便利 核心理念。主力產(chǎn)品：水果和蔬菜占到13的賣場(chǎng)面積，13其他食品、13的日用必須品周轉(zhuǎn)快，顧客必須品，洗頭膏、肥皂、衛(wèi)生紙、襪子等。

生鮮連鎖超市經(jīng)營(yíng)策略

1、國(guó)家的政策“農(nóng)超連接”直接供應(yīng)超市，跳過(guò)采購(gòu)商和供應(yīng)商，這樣就節(jié)省了中間費(fèi)用，并保證了節(jié)省了采購(gòu)時(shí)間，從農(nóng)場(chǎng)以最快的時(shí)間配送到門店保證了蔬菜的新鮮度。

4、從農(nóng)場(chǎng)到超市標(biāo)準(zhǔn)管理的運(yùn)作，企業(yè)（超市）為農(nóng)場(chǎng)提供信息支持，采購(gòu)指標(biāo)、量、質(zhì)、新鮮、安全等，并提供信息、資金、技術(shù)的支持，并制定一系列的標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作。最后達(dá)到“農(nóng)”“超”雙贏的目標(biāo)。

三、21世紀(jì)的生鮮便利發(fā)展模式。

奶粉事件、食品添加劑、農(nóng)藥等事件不斷爆發(fā)，引發(fā)新一代的消費(fèi)群體消費(fèi)意識(shí)提高，對(duì)食品安全、衛(wèi)生、新鮮不斷提高。

城市化的進(jìn)程導(dǎo)致城市生活節(jié)奏加快，很多顧客沒有更多時(shí)

1、購(gòu)物理念、健康理念的引導(dǎo)——核心經(jīng)營(yíng)策略“快捷”

購(gòu)物時(shí)間的集中保證了，才能保證新鮮蔬菜以更快的方式銷售給顧客，同時(shí)蔬菜不會(huì)因水分的流失，而導(dǎo)致商品營(yíng)養(yǎng)流失，帶給顧客是一種新健康生活理念。

對(duì)于零售企業(yè)另一個(gè)核心經(jīng)營(yíng)策略就是“快捷”從“農(nóng)場(chǎng)”摘---去雜---清潔---打包---標(biāo)簽---貼牌---包裝—配送----陳列---銷售，成為零售企業(yè)餓另一個(gè)挑戰(zhàn)，如何能夠以最快的速度“送”顧客手里，成為美味、營(yíng)養(yǎng)的美食.2、標(biāo)準(zhǔn)化管理應(yīng)用

肯德基、麥當(dāng)勞等快餐行業(yè)之所以能夠披靡全球---在全球可以吃到同一口味的漢堡。同樣對(duì)于連鎖零售行另一個(gè)挑戰(zhàn)就是“標(biāo)準(zhǔn)化”。比如從農(nóng)場(chǎng)到消費(fèi)者手中標(biāo)準(zhǔn)是5個(gè)小時(shí)，超過(guò)5個(gè)小時(shí)蔬菜同一進(jìn)行報(bào)損處理。讓蔬菜成為肯德基的漢堡和薯?xiàng)l的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作.案例：家樂福生鮮標(biāo)準(zhǔn)化流程

家樂福生鮮食品，流云的每一個(gè)過(guò)程點(diǎn)都要加一個(gè)控制點(diǎn)，從農(nóng)田里采摘上來(lái)，蔬菜食品放在車上，放到上次貨架上，都要加以整理剔除和品質(zhì)控制。然后生鮮食品放在貨架上被第一批顧客采購(gòu)以后，還要進(jìn)一步的整理。所有的這一切，都需要對(duì)一些細(xì)節(jié)進(jìn)行特別的關(guān)注。家樂福在這方面發(fā)展出一套非常復(fù)雜的程序和規(guī)則。例如說(shuō)食品進(jìn)油鍋的時(shí)候油溫是多少度，切開肉類保鮮的溫度是多少度，多少時(shí)間必須要進(jìn)行一次清理貨架。商品的帖標(biāo)簽和商品新鮮度的管理，全都有詳細(xì)的規(guī)定，用制度以確保自己“新鮮和質(zhì)量”的買點(diǎn)不會(huì)走型變樣。為了使制度能夠被不折不扣的執(zhí)行，員工的培訓(xùn)也完全是從顧客的角度出發(fā)的，讓他們把自己當(dāng)成消費(fèi)者來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，結(jié)果當(dāng)他們看到亂成一團(tuán)的蔬菜，自己也不愿意買，終于對(duì)管理制度有了深刻的理解。

3、品牌的運(yùn)作---品牌之所以能成為能成為品牌，因?yàn)樗x予了文化性，而文化又通常賦予在每個(gè)“細(xì)節(jié)當(dāng)中”。

以“品牌蔬菜”為中心的核心產(chǎn)品，宣傳“綠色，健康、新鮮、快捷、便利”為中心思想連鎖生鮮超市。舊店改裝-經(jīng)營(yíng)銷售策略：

市場(chǎng)定位的確定

1、目標(biāo)消費(fèi)人群特點(diǎn)。家庭主婦占比？上學(xué)學(xué)生占比？其他消費(fèi)等？

2、目標(biāo)顧客群體的“量”“消費(fèi)能力”“消費(fèi)特點(diǎn)”“消費(fèi)文化”。

3、目標(biāo)—主要提供什么樣的服務(wù)？滿足那些顧客？

4、商品結(jié)構(gòu)定位。

5、如何調(diào)整

A從商圈定位，目標(biāo)顧客群體主要是：家庭主婦、4-15的學(xué)生消費(fèi)群體。B目標(biāo)消費(fèi)群體的量—主要定位在“康樂小區(qū)、玫瑰園小區(qū)”。收入相對(duì)高，但消費(fèi)特點(diǎn)“怪”。主要原因，多數(shù)是從部分忻州地區(qū)的縣移民，消費(fèi)特點(diǎn)帶有一定的“地方文化特點(diǎn)”。

C 主要提供滿足消費(fèi)者，基本飲食需求。

D商品結(jié)構(gòu)—五塊

1、快餐：早點(diǎn)需求，滿足上學(xué)學(xué)生和上班族早晨7:30，快節(jié)奏的生活。居民又懶與做早餐！

2、蔬菜水果早市：滿足家庭主婦，遠(yuǎn)離菜市場(chǎng)。超市蔬菜“貴”“不新鮮”的特點(diǎn)。

3、主食廚房：提供半成品和成品。

4、食品類—滿足生活最基本的商品，并最好與主食廚房關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。

5、基本的生活用品。促銷策略：

第一階段 營(yíng)銷目的提高人氣指數(shù)、提高客流量、單項(xiàng)提高銷售量，為主要目的。

A:經(jīng)常性的促銷策略。每個(gè)中分類的商品選擇1-2個(gè)單品低，減價(jià)幅度為10—20%，做好關(guān)聯(lián)銷售，和關(guān)聯(lián)陳列已經(jīng)關(guān)聯(lián)提示，挽回減價(jià)導(dǎo)致利潤(rùn)損失降到最低。

第二階段

營(yíng)銷目的 讓顧客形成購(gòu)物習(xí)慣。繼續(xù)低價(jià)（同上），同時(shí)讓顧客更加了解整個(gè)賣場(chǎng)，并傳遞一種信息—“低價(jià)、便利、新鮮、健康、快捷”的信息。

第三階段

營(yíng)銷目的鞏固階段，讓顧客形成依賴階段。做好標(biāo)準(zhǔn)化管理，并提高健康飲食習(xí)慣。

第四階段

營(yíng)銷目的銷售和利潤(rùn)雙分手階段。

第五階段

營(yíng)銷目的做深文化，作為一種品牌文化的傳遞。比如： 促銷活動(dòng)的時(shí)間策略

通過(guò)了解顧客生活和購(gòu)物的習(xí)慣性，來(lái)制定時(shí)間段促銷策略。一方面通過(guò)時(shí)間短的促銷策略讓顧客購(gòu)物的集中性，通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的促銷，讓顧客養(yǎng)成一種購(gòu)物的習(xí)慣性。一方面主要降低生鮮食品的損耗和半成品和產(chǎn)品以及廚房式商品制作的成本，另一方面，顧客可以購(gòu)買到最新鮮的商品。1、7:00—8：30，早餐供應(yīng)

如 現(xiàn)出爐的餅子、油條、豆腐腦、豆?jié){、面包等—主要針對(duì)上班族、學(xué)生等

每人7：00-8：30，新鮮蔬菜開市。并采取對(duì)2-3個(gè)品種進(jìn)行特價(jià)銷售。

2、中午:11:00—12:30，生面條、餅絲特價(jià)銷售，并銷售新出爐的特色面食，粗糧餅，豆面餅、小米餅等餅類，莜面魚魚、全麥饅頭、玉米饅頭。---1-2個(gè)單品銷售。也可以星期1、3、5、日銷售餅類，2、4、6，銷售饅頭類。3、4:30---7：30新鮮水果上市。并有1-2個(gè)單品特價(jià)。特價(jià)不低于成本價(jià)格。周活動(dòng)：2天

每個(gè)中分類 一個(gè)單品特價(jià)。

月活動(dòng)：3天

團(tuán)購(gòu)日

包箱團(tuán)購(gòu)。比如水果蘋果、西瓜、蜜桔也可以是其他商品比如衛(wèi)生紙。

經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整

“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”，找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的地方，自己做“精”“做“細(xì)”。

“生鮮”作為很多超級(jí)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，生鮮是最難做一個(gè)部門。損耗大、利潤(rùn)小但生鮮是所有超市最有人氣的商品。

第一階段

做精做細(xì)生鮮。尋找合適的大棚蔬菜商

蔬菜類別

品種

數(shù)量

簽訂合作協(xié)議 蔬菜加工

蔬菜包裝

蔬菜配送。水果---選擇大眾水果和特色水果、、、、、。

1/5結(jié)構(gòu)比例。所有的水果蔬菜必須粘貼有“自有品牌”的果蔬。第二階段

做精做細(xì)主食廚房食品。A、選擇“優(yōu)質(zhì)”豆類、米類、面類食品展示與陳列，并與相應(yīng)的半成品和成品關(guān)聯(lián)銷售。B、選擇穩(wěn)定的合作商也可以與附近居民，進(jìn)行制作半成品和成品主食廚房。主要以地方特色的主食，宣揚(yáng)一種“健康的飲食結(jié)構(gòu)”。C、提供早餐食品。做好“質(zhì)、味、健康”的標(biāo)準(zhǔn)化食品。比如：食用油，不得使用超過(guò)12個(gè)小時(shí)重復(fù)使用。并文化的形式進(jìn)行宣揚(yáng)這種健康飲食。

第三階段

精選“食品區(qū)”“日用品區(qū)”生活必備品，其他逐步淘汰。（商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整）

商品結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)則：

1、商圈內(nèi)顧客必須品

2、通過(guò)商圈內(nèi)的消費(fèi)水平，選擇商品的價(jià)格帶商品、。

2、主態(tài)宜寬不宜深，重點(diǎn)商品宜深不宜寬。

3、商品之間關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的商品，為更好。第四個(gè)階段

建立自己的蔬菜和水果品牌。第五個(gè)階段

CIS的導(dǎo)入

第六個(gè)階段

全面標(biāo)準(zhǔn)管理的導(dǎo)入。

第七個(gè)階段

以自己水果和蔬菜為“核心產(chǎn)品”，以配送中心為紐帶，進(jìn)行對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的輸出，200-300平米生鮮社區(qū)快捷便利店。

第五篇：便利連鎖超市合作意向書（本站推薦）

連鎖便利超市合作意向書

甲方：(以下簡(jiǎn)稱甲方)

乙方：(以下簡(jiǎn)稱乙方)

乙方認(rèn)同甲方經(jīng)營(yíng)理念，自愿申請(qǐng)加盟甲方的“*****”特許加盟項(xiàng)目，甲乙雙方經(jīng)過(guò)初步協(xié)商，達(dá)成如下合作意向：

一、雙方有共同的價(jià)值觀和理念

1、連鎖便利超市在我國(guó)正處于高速發(fā)展的時(shí)期，同時(shí)又面臨著極其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)；行業(yè)飛速發(fā)展，連鎖便利超市處于一個(gè)動(dòng)態(tài)升級(jí)發(fā)展趨勢(shì)；對(duì)此甲乙雙方都有著清楚的統(tǒng)一認(rèn)知。甲乙雙方本著公平公正、互惠共贏的原則打造一個(gè)緊密型合作組織，以應(yīng)對(duì)商業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，旨在聚力降低成本、提高效益、增加贏利，協(xié)力共創(chuàng)一個(gè)緊密合作的超市特許加盟連鎖經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。

2、平臺(tái)是一個(gè)緊密型的利益共同體，參與各方分工明確、責(zé)任清晰、具有共同的利益目標(biāo)而不損害各方的利益。

3、簽于甲乙雙方的共同理念，甲方旨在打造一個(gè)統(tǒng)一形象、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一服務(wù)的綜合城市服務(wù)平臺(tái)；隨著平臺(tái)的品牌打造和服務(wù)能力升級(jí)，各個(gè)社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)成為超級(jí)門店、通過(guò)小程序和超級(jí)APP鏈接當(dāng)?shù)?0%以上的消費(fèi)人口，以用戶為中心打造一個(gè)超級(jí)鏈接的口碑平臺(tái)。

二、甲乙雙方的權(quán)利義務(wù)

1、從本意向書簽訂之日起，甲方同意乙方在 范圍開辦加盟店，甲方對(duì)乙方選擇加盟店地址提供指導(dǎo)意見。

2、簽訂本意向書后，甲方應(yīng)對(duì)乙方選擇的加盟店所處區(qū)域進(jìn)行前期市場(chǎng)調(diào)查、投資收益分析，依供乙方參考，乙方應(yīng)協(xié)助甲方做好前期市場(chǎng)調(diào)查工作。

3、甲方應(yīng)提供專業(yè)化訂貨軟件，供乙方瀏覽產(chǎn)品信息便捷下單，甲方確保送貨及時(shí)。

4、甲方首期提供飲料一站式訂貨，酒水、米面糧油、果蔬生鮮、日用洗化，低溫冷鏈、休閑熟食等，甲方承諾在**個(gè)月內(nèi)完善全方位供應(yīng)鏈體系。4.甲方提供乙方連鎖品牌“*******”使用權(quán)。

5、乙方積極配合甲方的集體采購(gòu)模式，合作首月采購(gòu)額度不低于**萬(wàn)元，6個(gè)月內(nèi)不低于***萬(wàn)元；

6、乙方應(yīng)積極推廣小程序，發(fā)展社區(qū)微信群積極維護(hù)品牌形象，做好商圈會(huì)員服務(wù)。

7、乙方對(duì)于甲方的集采共配模式可以提出建設(shè)性意見。

8、甲方完成上訴調(diào)查后，甲乙雙方對(duì)以上條款達(dá)成合作共識(shí)，甲乙雙方應(yīng)在本意向書有效期內(nèi)簽訂正式的特許加盟合同。

9、如在本意向書有效期內(nèi)，雙方未能簽訂特許加盟合同，雙方均不承擔(dān)違約責(zé)任，但甲方在乙方進(jìn)行前期市場(chǎng)調(diào)查、投資收益分析等活動(dòng)產(chǎn)生的必要費(fèi)用，應(yīng)由乙方承擔(dān)。

三、本意向書是雙方合作的基礎(chǔ)。甲乙雙方的具體合作內(nèi)容以雙方的正式合同為準(zhǔn)。

甲 方：

代表人：

年 月 日 乙 方：

代表人： 年月 日