第一篇：人力資源管理分析報(bào)告

人力資源管理分析報(bào)告

為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理，完善管理體制。2009年公司人力資源管理與開(kāi)發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時(shí)，加強(qiáng)定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)，不斷開(kāi)拓人力資源視野，把握人力資源動(dòng)態(tài)。

一、人力資源的狀況

截止09年12月1日，公司員工總?cè)藬?shù)383人，其中總公司124人，錦榮商貿(mào)城215人，物業(yè)公司44人(含航海灣)，為保證可分析性，本報(bào)告只對(duì)總公司人力資源進(jìn)行分析。(一)人員結(jié)構(gòu)

略(二)年齡結(jié)構(gòu)

略(三)學(xué)歷結(jié)構(gòu)

略

(四)人員凈增長(zhǎng)率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=*%(五)人員流動(dòng)率=當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%

二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題

1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對(duì)人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來(lái)規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有對(duì)人力資源部門(mén)提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報(bào)告。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門(mén)完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門(mén)和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)的工作，而應(yīng)該是所有部門(mén)主管們的一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不足。非人力資源管理部門(mén)的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門(mén)的事，錯(cuò)將人力資源管理部門(mén)的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門(mén)搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，各部門(mén)經(jīng)理就不能準(zhǔn)確及時(shí)提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績(jī)效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識(shí)，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門(mén)存在的問(wèn)題

公司人力資源管理部門(mén)崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務(wù)性工作，績(jī)效管理占比過(guò)重，無(wú)法有效開(kāi)展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)和文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。人力資源分析報(bào)告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

4、組織結(jié)構(gòu)

公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)少，組織架構(gòu)相對(duì)平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層的職能重心是對(duì)宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。部門(mén)的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門(mén)雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門(mén)相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出現(xiàn)了部門(mén)職能、崗位職能重疊的狀況。如:項(xiàng)目施工過(guò)程中，工程部經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當(dāng)分開(kāi)以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。隨著經(jīng)營(yíng)需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門(mén)功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。

5、人力資源規(guī)劃

缺乏中、長(zhǎng)期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。

公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。人力資源管理部門(mén)尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來(lái)對(duì)人才類(lèi)型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。缺少對(duì)各層次、各部門(mén)人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃，沒(méi)有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無(wú)法適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對(duì)接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴(lài)一系列的部門(mén)和崗位的工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問(wèn)題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。

公司目前現(xiàn)狀是。未開(kāi)展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。部門(mén)職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對(duì)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門(mén)職責(zé)分解到部門(mén)中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司有8個(gè)部門(mén)(企管部、辦公室、財(cái)務(wù)部、預(yù)算部、開(kāi)發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、采購(gòu)部)，沒(méi)有對(duì)部門(mén)進(jìn)行部門(mén)職責(zé)的科學(xué)擬訂。

現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門(mén)根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門(mén)遞交《用人申請(qǐng)》，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等，但從未按此執(zhí)行。

招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘，以“外部輸入”人才為主，對(duì)于公司內(nèi)部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長(zhǎng)曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。

8、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展

公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。雖然每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)較多，人力資源部門(mén)員工投入時(shí)間上較大，但效果不佳。

年初對(duì)全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目，且年初的計(jì)劃也不完整，沒(méi)有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過(guò)程中臨時(shí)安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評(píng)估；培訓(xùn)形式和方式單一，缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。

培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，對(duì)員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理 適應(yīng)等方面沒(méi)有放到重點(diǎn)上來(lái)；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問(wèn)題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。

9、績(jī)效考核 績(jī)效考核是衡量公司各部門(mén)及員工工作表現(xiàn)及工作進(jìn)度的標(biāo)尺。然而公司現(xiàn)有的績(jī)效考核制度及績(jī)效考核方法缺少?lài)?yán)重的執(zhí)行力。在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不能充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的作用，推諉拖拉、不負(fù)責(zé)任，以“應(yīng)付差事”的心態(tài)上報(bào)部門(mén)員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。這樣的成績(jī)水分很大，不能體現(xiàn)到部門(mén)員工的真實(shí)水平，最終導(dǎo)致了績(jī)效考核成績(jī)的不真實(shí)性和人力資源成本的浪費(fèi)。

10、薪酬

薪酬激勵(lì)體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對(duì)薪酬分配制度不滿，也對(duì)實(shí)際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，對(duì)自身的價(jià)值、貢獻(xiàn)及產(chǎn)出沒(méi)有明確認(rèn)知。

11、文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同思想、基本價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱(chēng)。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過(guò)各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力。

至今企業(yè)文化并沒(méi)有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化的共識(shí)，公司高層對(duì)企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識(shí)，中間管理層并沒(méi)有多大的認(rèn)識(shí)，或是口頭叫得響，行動(dòng)看不見(jiàn)，基層員工認(rèn)為與己無(wú)關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。

三、建議

1、降低員工流動(dòng)率

1)八分人才，九分使用，十分待遇?！熬欧质褂谩闭f(shuō)的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠觯诳赡艿那闆r下，需要對(duì)公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平開(kāi)展，使公司的薪酬具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2)提前儲(chǔ)備才能失之不慌

盡管員工流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動(dòng)也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，對(duì)關(guān)鍵崗位給予人才梯隊(duì)建設(shè)，項(xiàng)目部的人員配置給予一定幅度的機(jī)動(dòng)名額設(shè)置，從招聘開(kāi)始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財(cái)力投入以及對(duì)經(jīng)營(yíng)前景的一個(gè)預(yù)見(jiàn)性。3)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動(dòng)溝通。要引導(dǎo)員工主動(dòng)溝通，主動(dòng)把問(wèn)題、想法告訴上級(jí)。以便于充分發(fā)揮部門(mén)員工的工作主動(dòng)性。一位集團(tuán)老總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個(gè)人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開(kāi)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

2、人才的合理化使用

人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進(jìn)。我們應(yīng)積極的發(fā)掘員工的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合“崗位職責(zé)”和“任職要求”將其適當(dāng)?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的合理化使用。

目前公司現(xiàn)有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進(jìn)行人員調(diào)整，名單如下:

3、加強(qiáng)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作

1)建立并確定培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對(duì)而言，外聘或外訓(xùn)對(duì)員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說(shuō)服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)那些在工作中績(jī)效突出的員工。

2)組建公司內(nèi)部講師隊(duì)伍，積極調(diào)查各部門(mén)及員工的培訓(xùn)需求，開(kāi)發(fā)新課程，并鼓勵(lì)員工積極加入內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)，提高公司全員學(xué)習(xí)風(fēng)氣。3)加強(qiáng)新員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn)，使員工熟悉公司各項(xiàng)管理規(guī)定，加強(qiáng)員工規(guī)范化意識(shí)，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定，同時(shí)要做好人力資源規(guī)劃的實(shí)施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導(dǎo)向，保證員工積極的工作態(tài)度。

4、取消“項(xiàng)目績(jī)效考核制”，實(shí)行“項(xiàng)目獎(jiǎng)金制”

公司目前的績(jī)效考核制度在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中存在很大的問(wèn)題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機(jī)制不健全，考核成績(jī)不真實(shí)。針對(duì)績(jī)效考核中存在的多種問(wèn)題，從根本上現(xiàn)階段很難實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的改變。

公司處于發(fā)展建設(shè)初期，如何才能節(jié)省成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目作業(yè)的順利開(kāi)展?經(jīng)過(guò)多方面的了解，建議公司取消“項(xiàng)目績(jī)效考核制”，實(shí)行“項(xiàng)目獎(jiǎng)金制”。下面針對(duì)“項(xiàng)目獎(jiǎng)金制”做出分析: “項(xiàng)目獎(jiǎng)金制”是指根據(jù)項(xiàng)目工程量及項(xiàng)目造價(jià)，在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完成后一次性給予項(xiàng)目組發(fā)放的獎(jiǎng)金。

“項(xiàng)目獎(jiǎng)金制”的優(yōu)點(diǎn): 1)符合現(xiàn)階段公司發(fā)展要求，為今后的績(jī)效考核完整、合理的實(shí)施奠定基礎(chǔ)，便于公司發(fā)展后績(jī)效考核的平穩(wěn)過(guò)渡；

2)激勵(lì)機(jī)制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目獎(jiǎng)金在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完成后發(fā)放，可以促進(jìn)該項(xiàng)目施工過(guò)程中的人員穩(wěn)定性，避免了施工的過(guò)程中，由于相關(guān)由于人員的替換導(dǎo)致的對(duì)項(xiàng)目工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。

“項(xiàng)目獎(jiǎng)金制”的實(shí)施可以使充分發(fā)揮項(xiàng)目組的能動(dòng)性、積極性。項(xiàng)目組目標(biāo)明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。

5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)

薪酬是激勵(lì)員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，促使員工努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。薪酬專(zhuān)家、綜合開(kāi)發(fā)研究院(中國(guó)·深圳)研究咨詢(xún)部部長(zhǎng)劉占軍博士認(rèn)為:“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問(wèn)題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。沒(méi)有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會(huì)平衡，但結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對(duì)低一點(diǎn)，也能穩(wěn)住人才?！毕旅驷槍?duì)公司的薪酬結(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議: 1）薪資結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢(shì)；

我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為:崗位工資+司齡工資+績(jī)效工資。結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動(dòng)部分薪酬(主要指獎(jiǎng)金和績(jī)效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢(xún)和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2）無(wú)“差異化”，員工多有抱怨；

薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時(shí)，會(huì)根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)等多方面綜合能力因素來(lái)制定該員工的工資，當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員工時(shí)，就會(huì)聽(tīng)到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來(lái)的激勵(lì)作用?！安町惢劫Y”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進(jìn)薪酬發(fā)揮更大的激勵(lì)作用。3）建議: 鑒于公司的情況，部門(mén)經(jīng)過(guò)研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進(jìn)行調(diào)整，建議調(diào)整為:“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱(chēng)津貼+住房補(bǔ)貼+降溫(保暖)補(bǔ)貼+績(jī)效(項(xiàng)目)獎(jiǎng)金”(該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考，具體實(shí)施中另作調(diào)整)人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵(lì)創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。

第二篇：人力資源管理分析報(bào)告(通用)

某公司

人力資源管理問(wèn)題 2016分析報(bào)告（通用模板）

前 言.............................................................1 第一部分：人力資源狀況綜述..........................................2

1.1公司背景.....................................................2 1.2公司的人力資源現(xiàn)狀...........................................2

1.2.1中高層管理人員.........................................2 1.2.2技術(shù)人員...............................................4 1.2.3一線生產(chǎn)人員...........................................6

第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷......................................7

2.1概述.........................................................7 2.2公司人力資源管理方面存在的問(wèn)題...............................7

2.2.1公司領(lǐng)導(dǎo)未充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理工作的重要性...........7 2.2.2未樹(shù)立全員參與的人力資源管理理念.......................8 2.2.3人力資源管理部門(mén)存在問(wèn)題...............................8 2.2.4組織結(jié)構(gòu)...............................................9 2.2.5人力資源規(guī)劃...........................................9 2.2.6工作分析..............................................10 2.2.7招聘與選拔............................................14 2.2.8員工培訓(xùn)及開(kāi)發(fā)........................................15 2.2.9績(jī)效考核..............................................19 2.2.10薪酬.................................................25 2.2.11企業(yè)文化.............................................32 2.2.12結(jié)論.................................................33

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

前 言

為更好的服務(wù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司高層決策提供有效的數(shù)據(jù)分析，公司人力資源部對(duì)本的人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)研和分析，形成本報(bào)告。

本報(bào)告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問(wèn)題。

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

第一部分：人力資源狀況綜述

1.1公司背景

略！

1.2公司的人力資源現(xiàn)狀

根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工683人，其中，中高層管理人員21人，占3.1%；一般管理人員（包括職能部門(mén)員工、各制造部干事及生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計(jì)劃員等）58人，占8.5%；技術(shù)人員112人，占16.4%；一線生產(chǎn)人員391人，占57.2%；生產(chǎn)輔助人員72人，占10.5%；檢驗(yàn)人員29人，占4.2%。人員表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計(jì)、工藝方面一定程度的科技含量，制造方面勞動(dòng)密集，以及相應(yīng)管理需求對(duì)人才的基本要求。XX公司人員結(jié)構(gòu)如圖1－1所示：

檢驗(yàn)人員4%中高層管理人員生產(chǎn)輔助人員一般管理人員3%11%8%技術(shù)人員16%中高層管理人員一般管理人員技術(shù)人員一線生產(chǎn)人員生產(chǎn)輔助人員檢驗(yàn)人員一線生產(chǎn)人員58%圖1-1 人員結(jié)構(gòu)圖

1.2.1中高層管理人員

中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書(shū)記、工會(huì)主席、各職能部門(mén)經(jīng)理及制造部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的21人。

XX公司中高層管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力強(qiáng)，平均年齡只有42歲，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專(zhuān)業(yè)的管理 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

方面的訓(xùn)練，且學(xué)歷水平偏低。專(zhuān)業(yè)方面雖然以管理類(lèi)(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)，真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人，僅占中高層管理人員總數(shù)的9.5%。中高層管理人員的年齡、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)及職稱(chēng)結(jié)構(gòu)分別如圖1-

2、1-

3、1-4及1-5所示：

25-35歲45歲以上24%29%36-45歲47%圖1-2 年齡結(jié)構(gòu)圖財(cái)務(wù)類(lèi)無(wú)14%5%技術(shù)類(lèi)38%管理類(lèi)43%圖1-3 專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)圖 3

25-35歲36-45歲45歲以上技術(shù)類(lèi)管理類(lèi)財(cái)務(wù)類(lèi)無(wú)人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

碩士10%中專(zhuān)19%中專(zhuān)大專(zhuān)本科碩士本科42%大專(zhuān)29%圖1-4 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖政工系列10%經(jīng)濟(jì)師系列24%工程系列56%工程系列會(huì)計(jì)師系列經(jīng)濟(jì)師系列政工系列會(huì)計(jì)師系列10%圖1-5 職稱(chēng)結(jié)構(gòu)圖

1.2.2技術(shù)人員

技術(shù)人員是指在綜合技術(shù)室、設(shè)計(jì)一室、設(shè)計(jì)二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設(shè)計(jì)及工藝等工作的112人。

XX公司技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，平均年齡32.7歲，25-35歲的年輕人占65%。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于年青人擁有更多新知識(shí)、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技能，劣勢(shì)是較為缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員。技術(shù)人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52%）是大專(zhuān)畢業(yè)，碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有1人。職稱(chēng)水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱(chēng)。技術(shù)人員的年齡、學(xué)歷及職稱(chēng)結(jié)構(gòu)分別如圖1-

6、1-7及1-8所示：

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

45歲以上25歲以下4%36-45歲27%4%25-35歲65%圖1-6 年齡結(jié)構(gòu)圖碩士本科中專(zhuān)1%35%12%大專(zhuān)52%圖1－7 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖其他高工18%4%工程師38%助工40%圖1-8 職稱(chēng)結(jié)構(gòu)圖

25歲以下25-35歲36-45歲45歲以上中專(zhuān)大專(zhuān)本科碩士高工工程師助工其他 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

1.2.3一線生產(chǎn)人員

公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各制造部各工段的工長(zhǎng)和工人，共計(jì)391人。

XX公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（58%），公司的盈利能力很大程度上取決于他們的技能水平。總體上看，公司的工人隊(duì)伍比較年輕，35歲以下的青年工人占了絕大部分（78%），平均年齡32.7歲。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高級(jí)技工及技師的比例僅占到3.6%。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱(chēng)結(jié)構(gòu)分別如圖1-

9、1-10及1-11所示：

36-45歲14%45歲以上8%18-25歲8%18-25歲26-35歲36-45歲45歲以上26-35歲70%圖1-9 年齡結(jié)構(gòu)圖大專(zhuān)6%小學(xué)及以下無(wú)1%6%初中21%高中/職高/高技31%中專(zhuān)及技校35%小學(xué)及以下初中中專(zhuān)及技校高中/職高/高技大專(zhuān)無(wú)圖1-10 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖 6 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

技師高級(jí)技師1.5%0.3%高級(jí)工1.8%高級(jí)技能1.5%無(wú)90.0%中技技能1.8%助工助理經(jīng)濟(jì)師0.3%0.8%高級(jí)工經(jīng)濟(jì)員高級(jí)技師2.0%技師高級(jí)技能中技技能助工助理經(jīng)濟(jì)師經(jīng)濟(jì)員無(wú)圖1-11 職稱(chēng)結(jié)構(gòu)圖

第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷

2.1概述

總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問(wèn)題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來(lái)的發(fā)展。

2.2公司人力資源管理方面存在的問(wèn)題

2.2.1公司領(lǐng)導(dǎo)觀念滯后，對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有對(duì)公司人力資源管理部門(mén)提出戰(zhàn)略管理的要求。對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。人力資源管理活動(dòng)被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無(wú)需特殊專(zhuān)長(zhǎng)的工作。公司長(zhǎng)期忽視或輕 7 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

視人力資源管理部門(mén)完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門(mén)和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹(shù)立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。一是對(duì)人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門(mén)完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類(lèi)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。

2.2.2公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的一項(xiàng)日常性工作，但目前公司管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不足。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識(shí)，難能主動(dòng)將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問(wèn)題。非人力資源管理部門(mén)的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門(mén)的事情，錯(cuò)將人力資源管理部門(mén)的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門(mén)搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，公司各制造部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績(jī)效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識(shí)，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。

2.2.3人力資源管理部門(mén)存在問(wèn)題

公司人力資源管理部門(mén)的員工，全部來(lái)自集團(tuán)公司原技術(shù)或財(cái)務(wù)部門(mén)，缺乏人力資源管理方面的專(zhuān)業(yè)背景。除部門(mén)經(jīng)理外，其他人均沒(méi)有受過(guò)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。人力資源管理部門(mén)的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國(guó)家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等事務(wù)性的工作，而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻不太了解，更無(wú)法有效開(kāi)展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

2.2.4組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類(lèi)型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤(pán)考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。

依此設(shè)計(jì)思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒(méi)有樹(shù)立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類(lèi)型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展和市場(chǎng)化的需要；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來(lái)，但尚未完善和規(guī)范運(yùn)作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、公共關(guān)系、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、審計(jì)、證券等重要職能部門(mén)功能不全或缺失；部門(mén)職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象 ；部門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門(mén)之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督，2.2.5人力資源規(guī)劃

1、缺乏發(fā)展觀、動(dòng)態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從XX公司目前的情況來(lái)看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。

2、缺乏人才市場(chǎng)觀、競(jìng)爭(zhēng)觀

對(duì)于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)人員、高級(jí)技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

3、戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無(wú)謀劃

首先，公司人力資源管理部門(mén)尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來(lái)對(duì)人才類(lèi)型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

其次，公司人力資源管理部門(mén)缺少對(duì)各層次、各部門(mén)人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃，沒(méi)有制定人員補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無(wú)法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對(duì)接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。例如，公司在成立之初就準(zhǔn)備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個(gè)層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，工作積極性不高。

最后，公司人力資源管理部門(mén)缺乏對(duì)人力資源激勵(lì)的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實(shí)，無(wú)法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動(dòng)員工積極性。

2.2.6工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴(lài)一系列的部門(mén)和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問(wèn)題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。

通過(guò)查閱XX公司現(xiàn)有的《崗位職責(zé)》，審視各部門(mén)的工作流程，結(jié)合訪談的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)XX公司尚未進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)的工作分析，具體表現(xiàn)在：

1、對(duì)工作分析的重要性缺乏認(rèn)識(shí)

XX公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實(shí)踐上未利用（也無(wú)法利用）工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。由于XX公司沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，更沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過(guò)規(guī)范、科學(xué)的工作分析。XX公司原有的《崗位職責(zé)》并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行，故其內(nèi)容無(wú)法應(yīng)用于各項(xiàng)人力資源管理職能工作。

2、缺乏對(duì)部門(mén)職責(zé)的科學(xué)界定

部門(mén)職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對(duì)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門(mén)職責(zé)分解到部門(mén)中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。XX公司只對(duì)九個(gè)大部門(mén)（企劃部、行政管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心、制造部）制定了比較粗略的部門(mén)職責(zé)，缺乏科學(xué)性：比如，生產(chǎn)部已 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

經(jīng)取消，而部門(mén)職責(zé)未做及時(shí)調(diào)整；又如，四個(gè)制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門(mén)職責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二級(jí)部門(mén)，卻沒(méi)有為其界定相應(yīng)的部門(mén)職責(zé)。可見(jiàn)，XX公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門(mén)職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。

3、對(duì)工作職責(zé)的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過(guò)于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問(wèn)題相互推諉的現(xiàn)象。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對(duì)性，表現(xiàn)在對(duì)于不同制造部的同名稱(chēng)崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對(duì)它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實(shí)際工作中制造一部的鉗工又稱(chēng)“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對(duì)零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱(chēng)“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。XX公司的《崗位職責(zé)中》卻未對(duì)此加以區(qū)分，這顯然無(wú)法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。此外，XX公司編寫(xiě)的《崗位職責(zé)》，用語(yǔ)籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語(yǔ)同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對(duì)某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語(yǔ)句，缺乏針對(duì)性、特異性、差別性。例如，公司編制的《崗位職責(zé)》，對(duì)磨工、刨床工、車(chē)工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。

我們對(duì)XX公司員工完成的507份有效PM問(wèn)卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。在公司員工對(duì)PM問(wèn)卷第17題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對(duì)自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。（見(jiàn)圖2-1）

非常清楚15%不清楚4%不太清楚14%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚相當(dāng)清楚44%中性23%圖2-1 公司員工對(duì)職責(zé)的清楚程度 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚圖2-2 公司各層次對(duì)職責(zé)的清楚程度

從圖2-2可以看出：在制造部門(mén)的基層領(lǐng)導(dǎo)中，有22%對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，這對(duì)公司整個(gè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)危害極大，因?yàn)槲覀冸y以想象一個(gè)對(duì)自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門(mén)員工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動(dòng)組織得不好，這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。另外，值得注意的是，在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也有10%的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。這一方面反映出公司對(duì)部門(mén)職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給部門(mén)中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時(shí)性的工作任務(wù)，使他們無(wú)所適從。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作，而不是按照既定的崗位說(shuō)明書(shū)文件來(lái)開(kāi)展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長(zhǎng)此以往，公司的各項(xiàng)改革都難以深入。

4、缺少對(duì)工作環(huán)境和條件的分析

依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對(duì)勞動(dòng)保護(hù)、員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。而XX公司原來(lái)制定的《崗位職責(zé)》中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對(duì)工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動(dòng)保護(hù)、績(jī)效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。

5、缺少對(duì)工作聯(lián)系的描述

現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的集體績(jī)效。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項(xiàng)目管理模式也決 12 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。這意味著不能對(duì)工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。然而，在公司制定的《崗位職責(zé)》中，卻缺少對(duì)任職者工作聯(lián)系的描述，沒(méi)有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來(lái)源單一，缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書(shū)面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門(mén)之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問(wèn)題。同時(shí)，也造成部門(mén)之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。

6、未對(duì)工作流程進(jìn)行科學(xué)分析

公司未對(duì)工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時(shí)常不能按時(shí)交付產(chǎn)品的重要原因之一。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設(shè)計(jì)到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個(gè)部門(mén)共同參與。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間的重大問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個(gè)孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒(méi)有很好地串接、協(xié)調(diào)起來(lái)，各部門(mén)只關(guān)注部門(mén)生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏全局意識(shí)。更為關(guān)鍵的是，公司沒(méi)有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒(méi)有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。公司當(dāng)前在實(shí)施ERP項(xiàng)目，如果不對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以?xún)?yōu)化，ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門(mén)組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，對(duì)生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，有必要發(fā)動(dòng)全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動(dòng)，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個(gè)人都積極參與不斷改進(jìn)”。

7、任職資格的制訂不科學(xué)

公司原有的任職資格不是建立在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰寫(xiě)人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果是對(duì)有的職位的任職資格要求偏高，既無(wú)必要，實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機(jī)要能“看懂一般機(jī)械裝配圖，繪制簡(jiǎn)單的機(jī)械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目談判、立項(xiàng)、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊(duì)管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強(qiáng)的溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力，但在該職位的任職資格中卻 13 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

忽略了對(duì)溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力的要求。因此，公司原有任職資格對(duì)招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。

8、沒(méi)有根據(jù)環(huán)境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析

通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門(mén)重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實(shí)際情況，必須進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來(lái)越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時(shí)進(jìn)行工作再分析。但公司原有《崗位職責(zé)》自制定以來(lái)一直未做改動(dòng)，顯然已不適用于公司人力資源管理。

由于公司從未進(jìn)行過(guò)科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項(xiàng)人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。

2.2.7招聘與選拔

通過(guò)訪談和對(duì)公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問(wèn)題：

1、公司尚未形成規(guī)范的招聘制度

公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門(mén)根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部書(shū)面申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。加上公司脫胎于老國(guó)有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競(jìng)爭(zhēng)活力。

2、招聘方法缺乏科學(xué)性

首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無(wú)法客觀反映崗位的要求，無(wú)法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性，招來(lái)的人往往不能滿足崗位的要求。

其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。表現(xiàn)為沒(méi)有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。在方法上，往往是先根據(jù)簡(jiǎn)歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量” 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

才方法和能夠測(cè)量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測(cè)量人才的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測(cè)驗(yàn)方法和評(píng)價(jià)中心技術(shù)從來(lái)就沒(méi)有采用過(guò)。

3、招聘渠道單一

公司目前招聘渠道主要集中在大中專(zhuān)、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來(lái)越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。

4、公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制

總體上公司尚未從長(zhǎng)期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)制。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長(zhǎng)期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫(kù)；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒(méi)有形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，競(jìng)聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動(dòng)的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門(mén)員工對(duì)公司競(jìng)聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評(píng)價(jià)。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資源管理部門(mén)尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)咨詢(xún)的檔案資料的積累。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。

2.2.8員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展

培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開(kāi)發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

人員開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無(wú)論對(duì)員工，還是對(duì)公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

1、員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀

公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，均在工資總額的1.5%以上，投入較大，但效果不佳。我們對(duì)員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級(jí)的知識(shí)和技能，并且各層次的員工愿望都非常強(qiáng)烈（見(jiàn)圖2-

3、2-4）。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。接近半數(shù)（47%）員工對(duì)自身的發(fā)展前景比較渺茫（見(jiàn)圖2-

5、2-6）。

不想5%非常想42%不太想5%中性15%不想不太想中性相當(dāng)想非常想相當(dāng)想33%圖2-3 公司員工學(xué)習(xí)的意愿 16 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不想不太想中性相當(dāng)想非常想圖2-4 公司各層次學(xué)習(xí)的意愿相當(dāng)清楚16%非常清楚2%不清楚18%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚中性35%不太清楚29%圖2-5 公司員工對(duì)自身發(fā)展前景的清楚程度50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)圖2-6 公司各層次對(duì)自身發(fā)展前景的清楚程度

2、存在的問(wèn)題 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

通過(guò)分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問(wèn)題：（1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性

調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目和簡(jiǎn)單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計(jì)劃，安排培訓(xùn)項(xiàng)目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒(méi)有和評(píng)估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評(píng)估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識(shí)和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過(guò)程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單

一、傳統(tǒng)，如：?jiǎn)蜗騻魇凇⒆詫W(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計(jì)很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對(duì)培訓(xùn)能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)不深。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對(duì)性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性，培訓(xùn)效果較差。沒(méi)有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時(shí)性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門(mén)的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。（2）缺乏對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)

培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能，無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析

公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。工作分析、崗位說(shuō)明書(shū)缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。公司未對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績(jī)效偏差的主要問(wèn)題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問(wèn)題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計(jì)劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一

公司目前對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能方面的，而忽視對(duì)員 18 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其后果是：?jiǎn)T工不善于與客戶(hù)打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動(dòng)性，也沒(méi)有根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式?？菰锏呐嘤?xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。（5）缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)

由于公司沒(méi)有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無(wú)法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對(duì)今后開(kāi)展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃

公司缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒(méi)有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，在決定晉升時(shí)，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展也不利。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對(duì)自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么，可以通過(guò)什么樣的途徑才能達(dá)到。他們的工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒(méi)有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在XX公司成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對(duì)接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來(lái)人才的需要。

2.2.9績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過(guò)對(duì)員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，衡量員工的工作績(jī)效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過(guò)績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績(jī)效中存在的優(yōu)點(diǎn)和 19 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來(lái)幫助員工改進(jìn)績(jī)效，進(jìn)而提高員工所在部門(mén)的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績(jī)效考核制度是否合理、考核過(guò)程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。

1、績(jī)效考核現(xiàn)狀

我們對(duì)回答了PM調(diào)查問(wèn)卷第72、73和74題的502份有效問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論：

（1）半數(shù)以上（53.2%）的員工對(duì)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確（如圖2-7所示）。其中基層員工比例占得較大，制造部門(mén)和職能部門(mén)分別有57.6%和50%的員工不明確或不太明確績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，員工所處層次越高，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加（如圖2-8所示）。

相當(dāng)明確12.0%非常明確2.4%不明確17.5%中性32.5%不明確不太明確中性相當(dāng)明確非常明確不太明確35.7%圖2-7 公司員工對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度 20 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不明確不太明確中性相當(dāng)明確非常明確圖2-8 公司各層次對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度（2）接近四成（39.9%）的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不太有效（如圖2-9所示）。四成以上的基層員工對(duì)考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，41.2%的制造部門(mén)基層員工和43.3%的職能部門(mén)員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核沒(méi)有效果。制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%和26.3%的人認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不太有效（如圖2-10所示）。

相當(dāng)有效非常有效8.4%0.8%無(wú)效10.0%不太有效29.9%無(wú)效不太有效中性相當(dāng)有效非常有效中性51.0%圖2-9 公司員工對(duì)績(jī)效考核有效性的看法

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)效不太有效中性相當(dāng)有效非常有效圖2-10 公司各層次對(duì)績(jī)效考核有效性的看法（3）37.8%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平（如圖2-11所示）。其中，制造部門(mén)基層員工之中有42.8%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，職能部門(mén)有23.3%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，中高層領(lǐng)導(dǎo)中也有15.8%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核不公平（如圖2-12所示）。

相當(dāng)公正18.5%非常公正1.4%不公正16.1%不公正不太公正中性相當(dāng)公正非常公正不太公正21.7%中性42.2%圖2-11 公司員工對(duì)上級(jí)考核自己公正性的看法

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不公正不太公正中性相當(dāng)公正非常公正圖2-12 公司各層次對(duì)上級(jí)考核自己公正性的看法

2、績(jī)效考核存在的問(wèn)題（1）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

公司績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒(méi)有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績(jī)效考核及其實(shí)施管理制度，只是在工薪分配方案中對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說(shuō)明。由于績(jī)效考核沒(méi)有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級(jí)管理人員每月進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只能摸著石頭過(guò)河，員工對(duì)考核更是摸不著頭腦，致使績(jī)效考核工作的信度和效度不高。（2）績(jī)效考核缺乏有效性

通過(guò)和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績(jī)效考核缺乏有效性的主要原因有：

① 公司目前尚未形成績(jī)效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績(jī)效考核而績(jī)效考核，未將員工績(jī)效問(wèn)題作為一個(gè)管理體系對(duì)待。表現(xiàn)為：

第一，未將績(jī)效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解。每個(gè)部門(mén)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門(mén)目標(biāo)，每個(gè)員工根據(jù)部門(mén)目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。因此，員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門(mén)的目標(biāo)完成情況，各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績(jī)效因果鏈：?jiǎn)T工的績(jī)效組成部門(mén)績(jī)效，所有部門(mén)的績(jī)效組成企業(yè)的整體績(jī)效，而企業(yè)整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)過(guò)程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。因此，通過(guò)對(duì)績(jī)效的層層控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。即事前沒(méi)有從工 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

作分析尋求和制定績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒(méi)有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒(méi)有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。

第三，績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到充分利用。公司的績(jī)效考核月月搞，年年搞，但只限于將績(jī)效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門(mén)制定人事政策的依據(jù)。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個(gè)月績(jī)效考核結(jié)束后，各部門(mén)只是簡(jiǎn)單做一下總結(jié)，但下個(gè)月卻不對(duì)績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程進(jìn)行控制。既不向員工和部門(mén)下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，也沒(méi)有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績(jī)效考核流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門(mén)績(jī)效的目的。

第五，缺乏投訴機(jī)制。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問(wèn)題，對(duì)考核結(jié)果持有異議，但公司沒(méi)有建立投訴機(jī)制，員工無(wú)法為自己申辯，致使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時(shí)，也喪失了對(duì)績(jī)效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會(huì)。② 績(jī)效考核操作層面存在的問(wèn)題：

第一，績(jī)效考核的頻率不當(dāng)。公司目前績(jī)效考核的周期為一個(gè)月。每月月初主管要制訂工作計(jì)劃，月末要對(duì)員工進(jìn)行考核，并要寫(xiě)工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。另外，對(duì)于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無(wú)法衡量其效果，也就無(wú)法進(jìn)行考核。

第二，缺乏持續(xù)的績(jī)效溝通。一方面，制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計(jì)劃只說(shuō)明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒(méi)有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問(wèn)題進(jìn)行深入的溝通。另一方面，在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，主管與員工之間缺少溝通。這樣，主管對(duì)員工績(jī)效完成的實(shí)際狀況也缺乏了解，存在的問(wèn)題就不能及時(shí)得到解決，同時(shí)，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。

第三，沒(méi)有績(jī)效反饋，員工沒(méi)有機(jī)會(huì)評(píng)論考核結(jié)果。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對(duì)其做出了考核，工資也發(fā)下來(lái)了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。訪談中有些員工反映，他們確實(shí)想知道自己到底得了多少分。績(jī)效結(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會(huì)暗自猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我是不是公平等等，這樣非常不利 24 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒(méi)有績(jī)效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來(lái)加以改善。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績(jī)效考核對(duì)他們有什么益處，不知道甚至曲解績(jī)效考核的意義，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施也沒(méi)有認(rèn)同感。

（3）績(jī)效考核缺乏公平性

通過(guò)對(duì)公司績(jī)效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因： ① 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門(mén)人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來(lái)考核，但對(duì)任務(wù)完成情況沒(méi)有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺(jué)得考核不公正。

② 缺乏明確量化或明確描述的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論是職能部門(mén)的考核還是生產(chǎn)部門(mén)的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。尤其是職能部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少，對(duì)無(wú)法量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。

③ 考核主體單一。公司對(duì)員工的考核都是由直接主管單獨(dú)執(zhí)行的，所采集的員工績(jī)效方面的信息難免不充分、不全面，難以對(duì)員工做出全面、公正的評(píng)價(jià)。另外，如果主管個(gè)人的偏見(jiàn)、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會(huì)對(duì)考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。

2.2.10薪酬

在人力資源管理的各項(xiàng)職能中，薪酬一直以來(lái)都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)，薪酬是目前在我國(guó)各類(lèi)企業(yè)采用的激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對(duì)員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價(jià)值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對(duì)工作的滿足感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和成就感。

我們?cè)谧屑?xì)研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工資報(bào)表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問(wèn)卷調(diào)查和對(duì)員工進(jìn)行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

1、XX公司薪酬現(xiàn)狀

XX公司目前的薪酬體系可以分為三個(gè)部分：年薪制、全額浮動(dòng)績(jī)效工資制和固定工資制。（1）年薪制

年薪制適用對(duì)象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成。基薪由董事會(huì)決定。風(fēng)險(xiǎn)收入按進(jìn)行核算，當(dāng)年發(fā)放額度的50%，另外50%作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況，2002年公司經(jīng)營(yíng)管理層的收入最低8.13萬(wàn)元，最高達(dá)11.83萬(wàn)元。（2）全額浮動(dòng)績(jī)效工資制

全額浮動(dòng)績(jī)效工資制適用對(duì)象為公司聘用的所有員工。全額浮動(dòng)績(jī)效工資制是在取消加班加點(diǎn)工資和各種補(bǔ)貼基礎(chǔ)上重行制定的。由月份業(yè)績(jī)工資和效益工資兩個(gè)部分組成，其中，月份業(yè)績(jī)工資按每月個(gè)人業(yè)績(jī)確定，效益工資是將員工部分工資作為風(fēng)險(xiǎn)工資隨公司利潤(rùn)浮動(dòng)。員工個(gè)人月份業(yè)績(jī)工資＝月業(yè)績(jī)工資基數(shù)×崗位系數(shù)×業(yè)績(jī)工資比例×技能系數(shù)×個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)/100（×部門(mén)、科室、工段考核分?jǐn)?shù)/100）。我們查看了公司近兩年的工資報(bào)表，公司2001年（9個(gè)月）支付工資總額899.24萬(wàn)元，人均月收入1526.1元—1702.45元；2002年全年支付工資總額達(dá)1315.18萬(wàn)元，人均月收入1464.51元—1922.13元。（問(wèn)題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制

固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場(chǎng)的價(jià)格確定。另外，試用期及見(jiàn)習(xí)期員工的工資按照其學(xué)歷支付，通常為500－1000元，不與員工績(jī)效掛鉤。（4）員工對(duì)薪酬問(wèn)題的意見(jiàn)

對(duì)公司各層次員工的PM問(wèn)卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問(wèn)題是XX公司成立以來(lái)討論最多、員工意見(jiàn)最大，也最棘手的人力資源管理問(wèn)題。員工對(duì)PM調(diào)查問(wèn)卷第6、7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對(duì)公司的工薪分配制度感到不滿意（64.6%）；對(duì)自己的付出和收入感到不滿（63.2%）；對(duì)分配實(shí)際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（63.3%）。各層次對(duì)以上問(wèn)題的評(píng)價(jià)由上而下漸次降低。基層員工的滿意度相對(duì)較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。員工對(duì)薪酬問(wèn)題的看法如圖2-13至2-18所示。人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

相當(dāng)滿意非常滿意1.2%4.4%中性29.9%不滿意30.7%不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意不太滿意33.9%圖2-13 公司員工對(duì)工薪分配制度的滿意程度60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門(mén)基層員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意圖2-14 公司各層次對(duì)工薪分配制度的滿意程度相當(dāng)滿意4.2%中性31.7%非常滿意1.0%不滿意26.9%不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意不太滿意36.3%圖2-15 公司員工對(duì)付出和收入的滿意程度

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意圖2-16 公司各層次對(duì)付出和收入的滿意程度非常公平相當(dāng)公平1.4%4.2%中性31.1%不公平27.1%不公平不太公平中性相當(dāng)公平非常公平不太公平36.2%圖2-17 公司員工對(duì)分配公平性的看法

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不公平不太公平中性相當(dāng)公平非常公平圖2-18 公司各層次對(duì)分配公平性的看法

2、XX公司薪酬管理存在的問(wèn)題（1）未進(jìn)行科學(xué)的工作評(píng)價(jià)

工作評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系，它是一項(xiàng)非常重要的工作，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)等。公司沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無(wú)法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作危險(xiǎn)性等付酬因素，其后果是使這類(lèi)工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償而產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。

（2）薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，激勵(lì)手段單一

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。但目前公司除高管層和臨時(shí)人員外，其他部門(mén)，無(wú)論是技術(shù)人員、管理人員，還是生產(chǎn)、銷(xiāo)售人員，都統(tǒng)一采用的是基于崗位和技能的全額浮動(dòng)績(jī)效工資制，工資結(jié)構(gòu)都相同，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度不夠。另外，除了工資以外，公司幾乎沒(méi)有其他的激勵(lì)方式來(lái)承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性

亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)數(shù) 29 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時(shí)員工往往會(huì)采取一些不利于工作的行動(dòng)，如減少產(chǎn)出、辭職等，來(lái)恢復(fù)自己的公平感。一般來(lái)說(shuō)，員工在進(jìn)行比較時(shí)通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。經(jīng)過(guò)分析，我們認(rèn)為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：

①分配方案決策過(guò)程和程序不透明

首先，公司目前采用的分配方案是由經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)的，崗位系數(shù)評(píng)定產(chǎn)生的過(guò)程透明度低，工資的計(jì)算方法復(fù)雜，員工難以理解，導(dǎo)致基層員工接受度低，對(duì)工薪分配制度的滿意程度低。

其次，技能系數(shù)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒(méi)有嚴(yán)格的程序，由各部門(mén)各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺(jué)確定。在實(shí)際操作過(guò)程中，技能系數(shù)實(shí)際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長(zhǎng)時(shí)間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。

最后，各制造部門(mén)的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。業(yè)績(jī)考核結(jié)果和分配決策過(guò)程不公開(kāi)也使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。訪談中我們了解到：一些制造部門(mén)沒(méi)有嚴(yán)格按照考核的要求打分，每月考核分?jǐn)?shù)由工長(zhǎng)隨意確定，往往是聽(tīng)話的人得分高，工資就高。更有甚者，將考核分?jǐn)?shù)作為調(diào)劑因素，曾經(jīng)就出現(xiàn)了一個(gè)考核得分140分的員工因重大質(zhì)量事故被開(kāi)除的事情。還有的部門(mén)根本連分?jǐn)?shù)也不打，直接上報(bào)員工的具體工資數(shù)額，分配決策的過(guò)程極不規(guī)范、透明。②設(shè)計(jì)方案不科學(xué)

公司的工薪分配方案在設(shè)計(jì)方面的不科學(xué)性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，未設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，沒(méi)有按照競(jìng)爭(zhēng)上崗程序競(jìng)爭(zhēng)上崗，而等到員工在崗位上確定下來(lái)以后，才確定崗位系數(shù)。崗位系數(shù)的確定滯后于崗位的確定，讓員工認(rèn)為崗位系數(shù)不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產(chǎn)生不公平感。此外，沒(méi)有給員工公平競(jìng)爭(zhēng)高系數(shù)崗位的機(jī)會(huì)，也使員工產(chǎn)生不公平感。

第二，崗位系數(shù)的制定不科學(xué)。目前采用的崗位系數(shù)表是在經(jīng)理辦公會(huì)上確定的，確定的時(shí)候沒(méi)有明確付酬因素，沒(méi)有按照科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，沒(méi) 人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

有與員工進(jìn)行反復(fù)的溝通和協(xié)調(diào)，員工只是被動(dòng)接受。這導(dǎo)致員工不能明白無(wú)誤地知道自己因何受祿，既不能鼓勵(lì)員工產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的行為，又使員工之間無(wú)客觀、公正的參照系，對(duì)工資差別產(chǎn)生不公平感，反而影響員工的積極性。目前公司實(shí)行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數(shù)高的，往往工資較高。相同的部門(mén)，只要是崗位相同，薪酬基本相同；而不同的部門(mén)，由于崗位系數(shù)不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。這兩個(gè)問(wèn)題在職能部門(mén)表現(xiàn)尤為突出。由于考核沒(méi)有硬性的指標(biāo)，部門(mén)經(jīng)理又不愿意得罪人，職能部門(mén)員工績(jī)效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開(kāi)差距，干好干壞都差不太遠(yuǎn)。資歷高、績(jī)效好的員工，其積極性就會(huì)受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。另外，不同部門(mén)從事相同工作的員工工資差別較大也體現(xiàn)了不公平的問(wèn)題。

第三，業(yè)績(jī)工資計(jì)算方法不科學(xué)。員工的月度業(yè)績(jī)工資是由月度業(yè)績(jī)工資基數(shù)、崗位系數(shù)、業(yè)績(jī)工資比例、技能系數(shù)、折算后的個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)及折算后的部門(mén)、科室或工段的考核分?jǐn)?shù)等幾個(gè)部分采用連乘的方式?jīng)Q定的，結(jié)果顯然是崗位系數(shù)大于1的崗位，其工資越乘越多，而小于1的崗位卻越乘越少。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。第四，工資基數(shù)的設(shè)定缺乏科學(xué)性。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績(jī)工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決定的。但在實(shí)際的運(yùn)行中卻發(fā)現(xiàn)，這一條在制造一部幾乎行不通，原因是：制造一部生產(chǎn)的是汽車(chē)模具，不可能每月都有產(chǎn)出，一套模具至少需要兩、三個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能交付，如果根據(jù)產(chǎn)值等指標(biāo)來(lái)核算員工工資，制造一部的員工幾個(gè)月都沒(méi)有工資。公司雖然采用了變通的方法，預(yù)支他們的工資，但到底該支付多少?zèng)]有依據(jù)，控制起來(lái)難度較大。據(jù)了解，制造一部2002年計(jì)劃凈收入270.5萬(wàn)元，由于不能按期交付，根據(jù)在制品的完工程度進(jìn)行估算，實(shí)際完成凈收入僅202.875萬(wàn)元。按照凈收入13.5%計(jì)算，應(yīng)提取工資的總額為2738812元，但實(shí)際提取了3185945元，超出了447133元。這樣以來(lái)，其他部門(mén)的員工就會(huì)感到不滿。而另一方面，制造一部的員工每天加班，卻也只能完成計(jì)劃任務(wù)的75%，忙累了一年，不僅沒(méi)有得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，反而還要扣錢(qián)，這又會(huì)引發(fā)制造一部員工的不滿。

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

第五，全額浮動(dòng)的工資設(shè)計(jì)不科學(xué)。全額浮動(dòng)使員工每月根本無(wú)法預(yù)知自己到底該拿多少工資，在一定程度上會(huì)引發(fā)員工的不安全感，造成員工心理上的緊張；同時(shí)，管理部門(mén)根本無(wú)法對(duì)工資發(fā)放情況進(jìn)行控制和管理。（4）薪酬激勵(lì)效果不佳

首先，公司薪酬水平的市場(chǎng)化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場(chǎng)價(jià)格制約，主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性定價(jià)。這主要是由于公司在薪酬政策制定上無(wú)論是成本角度還是競(jìng)爭(zhēng)策略上均缺乏市場(chǎng)意識(shí)，沒(méi)有按照薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)程序進(jìn)行薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對(duì)內(nèi)不具有吸引力，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，既不能保證內(nèi)部公平、又不能保證外部公平。雖然公司的管理及技術(shù)人員工資相對(duì)較高，但仍不能吸引和保留優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員。

其次，相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則，忽視以績(jī)效付酬的原則，加之績(jī)效考核走形式、不較真，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)下不得手，結(jié)果薪酬起不到激勵(lì)作用。特別是管理崗位，沒(méi)有硬性的考核指標(biāo)，績(jī)優(yōu)員工和一般員工、績(jī)效差的員工工資水平都差不太遠(yuǎn)。個(gè)別部門(mén)只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”。

最后，一些工作責(zé)任大、勞動(dòng)負(fù)荷重的崗位與責(zé)任小、負(fù)荷輕的崗位工資差距不大，不能準(zhǔn)確反映員工在公司中的地位和貢獻(xiàn)，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。

2.2.11企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱(chēng)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過(guò)各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對(duì)形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力起著非常重要的作用。

從公司目前的情況看來(lái)，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問(wèn)題有：

第一，公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識(shí)。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識(shí)程度依次遞減。中上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識(shí)，基層員工倒認(rèn)為與己無(wú)關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。

第二，公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。具體表現(xiàn)在公司至今沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或人員負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。按現(xiàn)代企業(yè)管理

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告

職能分工，企業(yè)文化建設(shè)及其推進(jìn)工作主要由人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)，但目前公司人力資源管理部門(mén)顯然沒(méi)有也不可能承擔(dān)此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專(zhuān)職人員保證。

第三，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可度低。它不是廣泛征詢(xún)員工創(chuàng)見(jiàn)、公司上下討論形成共識(shí)、再集中提煉的結(jié)果，而主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的“設(shè)計(jì)”。除開(kāi)“市場(chǎng)第一、客戶(hù)至上、追求卓越、服務(wù)社會(huì)”，在公司PM調(diào)查中，我們可以看到員工中許多有創(chuàng)意的觀點(diǎn)；同時(shí)也有員工指出現(xiàn)有公司文化自身特色不明，不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀。

第四，企業(yè)文化建設(shè)流于形式，沒(méi)有內(nèi)化深入人心。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識(shí)，如確定了公司的符號(hào)、提出一些口號(hào)、統(tǒng)一著裝等，但是企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒(méi)有在內(nèi)化為員工自身價(jià)值觀、改變員工思想方法和行為模式上下功夫。結(jié)果是較多基層員工并不清楚企業(yè)文化到底是什么，一些員工認(rèn)為企業(yè)文化就是搞搞活動(dòng)。

第五，企業(yè)文化建設(shè)輕視形成機(jī)制，缺乏公司領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則和一以貫之。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴(lài)于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強(qiáng)化。其間，領(lǐng)導(dǎo)層注意什么、控制什么、評(píng)價(jià)傾向性；領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)、教育、示范的典型、獎(jiǎng)勵(lì)和樹(shù)立榜樣的標(biāo)準(zhǔn)；吸收成員、選拔干部、調(diào)動(dòng)工作的標(biāo)準(zhǔn)均是企業(yè)文化形成最重要的機(jī)制。顯然，按此標(biāo)準(zhǔn)衡量，公司領(lǐng)導(dǎo)既無(wú)相關(guān)意識(shí)、理念，當(dāng)然更難利用這些機(jī)制自覺(jué)塑造公司文化。加之這些機(jī)制無(wú)不與公司人力資源管理存在密切聯(lián)系，本報(bào)告前述公司人力資源管理存在的種種問(wèn)題和弊端自然更不可能強(qiáng)化這里提出的企業(yè)文化的滲入機(jī)制。而且，它向員工提示的信號(hào)意義恰好會(huì)削弱公司文化的形成。要真正形成公司先進(jìn)的企業(yè)文化，離不開(kāi)公司人力資源管理各方面職能工作的配合。

2.2.12結(jié)論

21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。XX公司目前正處在成長(zhǎng)階段，隨著公司一步步成長(zhǎng)，規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣闊，所面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)必將越來(lái)越多。

基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績(jī)效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問(wèn)題，XX公司要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇

人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告 的環(huán)境中立于不敗之地，對(duì)公司人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)變革刻不容緩！

第三篇：人力資源管理分析報(bào)告

人力資源管理分析報(bào)告

員工流動(dòng)分析指標(biāo)如下：

1：?jiǎn)T工流失率（以年或季為單位）

2：?jiǎn)T工入職率（指員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后正式被單位錄用及公司總擬錄用數(shù)）

3：?jiǎn)T工滿意度指標(biāo)（影響員工的穩(wěn)定性）

4：?jiǎn)T工梯隊(duì)建設(shè)比例（指不同年齡、層次和經(jīng)驗(yàn)的員工在公司的具體比例）

5：?jiǎn)T工穩(wěn)定性指標(biāo)（可分為一年、兩年等多項(xiàng)考核日期進(jìn)行評(píng)價(jià)）。

人力資源管理分析報(bào)告

為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理，完善管理體制年公司人力資源管理與開(kāi)發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時(shí)；加強(qiáng)定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)；不斷開(kāi)拓人力資源視野，把握人力資源動(dòng)態(tài)。

一、人力資源的狀況

截止 年 月 日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導(dǎo)體照明公司22人，為保證可分析性，本報(bào)告只對(duì)光器件部分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

人員結(jié)構(gòu)

*管理人員：部門(mén)經(jīng)理及以上人員

*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員

*銷(xiāo)售人員：直接從事銷(xiāo)售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門(mén)人員等

*綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機(jī)、清潔人員。

管理隊(duì)伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，技術(shù)人員實(shí)際占比為15.3%

年齡結(jié)構(gòu)

學(xué)歷結(jié)構(gòu)

人員凈增長(zhǎng)率 =（入職151-離職87）/年初數(shù)161 = 39.75%

人員流動(dòng)率 =當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%

二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題

1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對(duì)人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來(lái)規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有對(duì)人力資源部門(mén)提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門(mén)完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門(mén)和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹(shù)立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。對(duì)人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門(mén)完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類(lèi)人員的培訓(xùn)投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)的工作，而應(yīng)該是所有部門(mén)主管們的一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識(shí)，難能主動(dòng)將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問(wèn)題。非人力資源管理部門(mén)的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門(mén)的事，錯(cuò)將人力資源管理部門(mén)的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門(mén)搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，各部門(mén)經(jīng)理就不能準(zhǔn)確即使提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績(jī)效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識(shí)，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門(mén)存在的問(wèn)題

公司人力資源管理部門(mén)的員工，缺乏人力資源管理方面的專(zhuān)業(yè)背景，相關(guān)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等事務(wù)性工作，而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻了解不多，無(wú)法有效開(kāi)展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

4、組織結(jié)構(gòu)

公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)少，組織架構(gòu)相對(duì)平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層的職能重心是對(duì)宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。

部門(mén)的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門(mén)雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門(mén)相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購(gòu)和調(diào)度，職責(zé)集于一體，有利有弊。公司進(jìn)入發(fā)展期可適當(dāng)時(shí)期分開(kāi)以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。

隨著經(jīng)營(yíng)需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門(mén)功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。

5、人力資源規(guī)劃

缺乏中、長(zhǎng)期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。

公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門(mén)尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來(lái)對(duì)人才類(lèi)型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。

缺少對(duì)各層次、各部門(mén)人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃，沒(méi)有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無(wú)法適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對(duì)接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級(jí)電路設(shè)計(jì)工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴(lài)一些列的部門(mén)和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問(wèn)題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。

我公司目前現(xiàn)狀是。未開(kāi)展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。

部門(mén)職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對(duì)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門(mén)職責(zé)分解到部門(mén)中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。

公司有7個(gè)大部門(mén)（市場(chǎng)技術(shù)部、市場(chǎng)銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對(duì)其下設(shè)的二級(jí)部門(mén)制定了部門(mén)職責(zé)，沒(méi)有對(duì)大部門(mén)進(jìn)行部門(mén)職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級(jí)部門(mén)已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門(mén)職責(zé)沒(méi)有作相應(yīng)調(diào)整和更新。

現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。有的部門(mén)崗位已經(jīng)增設(shè)，但是根本就沒(méi)有對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)，比如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)處的機(jī)械工程師，生產(chǎn)調(diào)度中心的調(diào)度員、銷(xiāo)售處的經(jīng)理助理。

任職資格不是建立在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫(xiě)人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果對(duì)有的職位任職資格要求過(guò)高，既無(wú)必要，而實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如：事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理要有“CET-6，能閱讀英文專(zhuān)業(yè)資料”、銷(xiāo)售處經(jīng)理要有“具有2年以上光電器件技術(shù)工作經(jīng)歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門(mén)根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門(mén)書(shū)面申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導(dǎo)考慮社會(huì)關(guān)系，根據(jù)這些因素進(jìn)人現(xiàn)象難以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。

招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部選拔方面，對(duì)于高端人才，網(wǎng)絡(luò)招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時(shí)間期長(zhǎng)。

8、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展

公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)也微乎其微，只是人力資源部門(mén)員工投入時(shí)間上較大，但效果不佳。

年初對(duì)全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目，且年初的計(jì)劃也不完整，沒(méi)有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過(guò)程中臨時(shí)安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評(píng)估；培訓(xùn)形式和方式單一，以?xún)?nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對(duì)一的培訓(xùn)方式”，將部門(mén)管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)提到工作中來(lái)，在總裁和副總裁的幫助下，對(duì)公司相關(guān)人員進(jìn)行了一對(duì)一培訓(xùn)，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過(guò)程中，也沒(méi)有履行原先擬訂的培訓(xùn)流程，時(shí)間

期拉得太長(zhǎng)，培訓(xùn)結(jié)果也沒(méi)有到人力資源部門(mén)備檔。

缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，大多數(shù)著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。

培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，對(duì)員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒(méi)有放到重點(diǎn)上來(lái)；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問(wèn)題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。

缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)，致使不能客觀、全面的評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用，對(duì)今后的培訓(xùn)工作也缺乏借鑒意義。

缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，雖為有的崗位員工設(shè)計(jì)晉升路線，但沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展不利。

9、績(jī)效考核

績(jī)效管理體系已逐步科學(xué)化。06在原有的季度績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)原有的部門(mén)考核指標(biāo)重新作了重大調(diào)整，確立了新的各部門(mén)的KPI經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并在4季度中開(kāi)始實(shí)施，目前處于運(yùn)轉(zhuǎn)初期。

績(jī)效考核辦法雖實(shí)施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標(biāo)需重新調(diào)整，得到進(jìn)一步量化，并易于考評(píng)者評(píng)核。考評(píng)者本身的對(duì)考核流程都不是很清楚，往往自己對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)后就與員工進(jìn)行績(jī)效面談，置公司層面的調(diào)控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵(lì)體系一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)。

公司目前的薪酬體系分為三個(gè)部分，年薪制、績(jī)效考核制、固定工資制。

年薪制適用對(duì)象為公司副總監(jiān)及以上人員。

績(jī)效考核制度適用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。

有的員工對(duì)薪酬分配制度不滿，對(duì)自己的顧初核收入感到不滿，也對(duì)實(shí)際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較。

本內(nèi)工人流動(dòng)率大與之有一定的關(guān)系，加班給予一些補(bǔ)貼，這對(duì)于本身收入不高的員工沒(méi)有足夠的激勵(lì)作用。還有一些個(gè)別崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度較大也造成員工短時(shí)間內(nèi)離職的因素之一。公司對(duì)此采取了一些應(yīng)對(duì)措施，對(duì)基層生產(chǎn)員工，針對(duì)加班多、負(fù)荷大的崗位的薪資進(jìn)行了調(diào)整；以及在公司服務(wù)時(shí)間較長(zhǎng)（達(dá)3年），工作表現(xiàn)各方面較好的員工收入也稍做調(diào)增（+50元/月）。

生產(chǎn)線的線長(zhǎng)開(kāi)始繳納住房公積金，享受到可以看得見(jiàn)的福利政策。

薪酬設(shè)計(jì)有多種形式結(jié)合，銷(xiāo)售人員是底薪+提成，技術(shù)人員另外有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，并配之相應(yīng)激勵(lì)辦法，但其因時(shí)間期較長(zhǎng)，有若似無(wú)，根本未達(dá)到激勵(lì)效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵(lì)方式來(lái)承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小。今年四季度起，對(duì)員工實(shí)施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。

11、文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同思想、基本價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱(chēng)。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過(guò)各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力。至今企業(yè)文化并沒(méi)有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識(shí)，公司高層對(duì)企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識(shí)，中間管理層起并沒(méi)有多大的認(rèn)識(shí)，或是口頭叫得響，行動(dòng)看不見(jiàn)，基層員工認(rèn)為與己無(wú)關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。

公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。

三、建議

1、降低員工流動(dòng)率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f(shuō)的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?，在可能的情況下，需要對(duì)公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平開(kāi)展，使公司的薪酬具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2）提前儲(chǔ)備才能失之不慌

盡管員工流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動(dòng)也未必是好事。

既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，對(duì)關(guān)鍵崗位給予人才梯隊(duì)建設(shè)，生產(chǎn)線的人員配置給予一定幅度的機(jī)動(dòng)名額設(shè)置，從招聘開(kāi)始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財(cái)力投入以及對(duì)經(jīng)營(yíng)前景的一個(gè)預(yù)見(jiàn)性。

3）領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動(dòng)溝通。要引導(dǎo)員工主動(dòng)溝通，主動(dòng)把問(wèn)題、想法告訴上級(jí)。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作

繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。從而因材施教，有針對(duì)性地培養(yǎng)，建立起“技術(shù)/干部人才庫(kù)”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。

對(duì)員工的素質(zhì)教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識(shí)上認(rèn)識(shí)、改變自身的差距。

加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對(duì)而言，外聘或外訓(xùn)對(duì)員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說(shuō)服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)那些在工作中績(jī)效突出的員工。

基于人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵(lì)創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。

第四篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導(dǎo)體照明公司22人，為保證可分析性，本報(bào)告只對(duì)光器件部分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

人員結(jié)構(gòu)

*管理人員：部門(mén)經(jīng)理及以上人員

*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員

*銷(xiāo)售人員：直接從事銷(xiāo)售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門(mén)人員等 *綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機(jī)、清潔人員。

管理隊(duì)伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，技術(shù)人員實(shí)際占比為15.3%

年齡結(jié)構(gòu)

學(xué)歷結(jié)構(gòu)

人員凈增長(zhǎng)率 =（入職151-離職87）/年初數(shù)161 = 39.75%

人員流動(dòng)率 =當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%

二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題

1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對(duì)人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來(lái)規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有對(duì)人力資源部門(mén)提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門(mén)完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門(mén)和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹(shù)立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。對(duì)人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門(mén)完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類(lèi)人員的培訓(xùn)投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)的工作，而應(yīng)該是所有部門(mén)主管們的一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識(shí)，難能主動(dòng)將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問(wèn)題。非人力資源管理部門(mén)的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門(mén)的事，錯(cuò)將人力資源管理部門(mén)的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門(mén)搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，各部門(mén)經(jīng)理就不能準(zhǔn)確即使提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績(jī)效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識(shí)，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門(mén)存在的問(wèn)題

公司人力資源管理部門(mén)的員工，缺乏人力資源管理方面的專(zhuān)業(yè)背景，相關(guān)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等事務(wù)性工作，而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻了解不多，無(wú)法有效開(kāi)展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

4、組織結(jié)構(gòu)

公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)少，組織架構(gòu)相對(duì)平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層的職能重心是對(duì)宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。

部門(mén)的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門(mén)雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門(mén)相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購(gòu)和調(diào)度，職責(zé)集于一體，有利有弊。公司進(jìn)入發(fā)展期可適當(dāng)時(shí)期分開(kāi)以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。

隨著經(jīng)營(yíng)需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門(mén)功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。

5、人力資源規(guī)劃

缺乏中、長(zhǎng)期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。

公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門(mén)尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來(lái)對(duì)人才類(lèi)型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。

缺少對(duì)各層次、各部門(mén)人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃，沒(méi)有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無(wú)法適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對(duì)接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級(jí)電路設(shè)計(jì)工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴(lài)一些列的部門(mén)和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問(wèn)題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。

我公司目前現(xiàn)狀是。未開(kāi)展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。

部門(mén)職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對(duì)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門(mén)職責(zé)分解到部門(mén)中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。

公司有7個(gè)大部門(mén)（市場(chǎng)技術(shù)部、市場(chǎng)銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對(duì)其下設(shè)的二級(jí)部門(mén)制定了部門(mén)職責(zé)，沒(méi)有對(duì)大部門(mén)進(jìn)行部門(mén)職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級(jí)部門(mén)已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門(mén)職責(zé)沒(méi)有作相應(yīng)調(diào)整和更新。

現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。有的部門(mén)崗位已經(jīng)增設(shè)，但是根本就沒(méi)有對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)，比如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)處的機(jī)械工程師，生產(chǎn)調(diào)度中心的調(diào)度員、銷(xiāo)售處的經(jīng)理助理。

任職資格不是建立在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫(xiě)人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果對(duì)有的職位任職資格要求過(guò)高，既無(wú)必要，而實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如：事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理要有“CET-6，能閱讀英文專(zhuān)業(yè)資料”、銷(xiāo)售處經(jīng)理要有“具有2年以上光電器件技術(shù)工作經(jīng)歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門(mén)根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門(mén)書(shū)面申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導(dǎo)考慮社會(huì)關(guān)系，根據(jù)這些因素進(jìn)人現(xiàn)象難以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。

招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部選拔方面，對(duì)于高端人才，網(wǎng)絡(luò)招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時(shí)間期長(zhǎng)。

8、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展

公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)也微乎其微，只是人力資源部門(mén)員工投入時(shí)間上較大，但效果不佳。

年初對(duì)全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目，且年初的計(jì)劃也不完整，沒(méi)有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過(guò)程中臨時(shí)安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評(píng)估；培訓(xùn)形式和方式單一，以?xún)?nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對(duì)一的培訓(xùn)方式”，將部門(mén)管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)提到工作中來(lái)，在總裁和副總裁的幫助下，對(duì)公司相關(guān)人員進(jìn)行了一對(duì)一培訓(xùn)，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過(guò)程中，也沒(méi)有履行原先擬訂的培訓(xùn)流程，時(shí)間期拉得太長(zhǎng)，培訓(xùn)結(jié)果也沒(méi)有到人力資源部門(mén)備檔。

缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，大多數(shù)著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。

培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，對(duì)員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒(méi)有放到重點(diǎn)上來(lái)；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問(wèn)題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。

缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)，致使不能客觀、全面的評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用，對(duì)今后的培訓(xùn)工作也缺乏借鑒意義。缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，雖為有的崗位員工設(shè)計(jì)晉升路線，但沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展不利。

9、績(jī)效考核

績(jī)效管理體系已逐步科學(xué)化。06在原有的季度績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)原有的部門(mén)考核指標(biāo)重新作了重大調(diào)整，確立了新的各部門(mén)的KPI經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并在4季度中開(kāi)始實(shí)施，目前處于運(yùn)轉(zhuǎn)初期。

績(jī)效考核辦法雖實(shí)施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標(biāo)需重新調(diào)整，得到進(jìn)一步量化，并易于考評(píng)者評(píng)核?？荚u(píng)者本身的對(duì)考核流程都不是很清楚，往往自己對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)后就與員工進(jìn)行績(jī)效面談，置公司層面的調(diào)控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵(lì)體系一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)。

公司目前的薪酬體系分為三個(gè)部分，年薪制、績(jī)效考核制、固定工資制。

年薪制適用對(duì)象為公司副總監(jiān)及以上人員。

績(jī)效考核制度適用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。

有的員工對(duì)薪酬分配制度不滿，對(duì)自己的顧初核收入感到不滿，也對(duì)實(shí)際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)數(shù)量。總把自己的投入與產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較。

本內(nèi)工人流動(dòng)率大與之有一定的關(guān)系，加班給予一些補(bǔ)貼，這對(duì)于本身收入不高的員工沒(méi)有足夠的激勵(lì)作用。還有一些個(gè)別崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度較大也造成員工短時(shí)間內(nèi)離職的因素之一。公司對(duì)此采取了一些應(yīng)對(duì)措施，對(duì)基層生產(chǎn)員工，針對(duì)加班多、負(fù)荷大的崗位的薪資進(jìn)行了調(diào)整；以及在公司服務(wù)時(shí)間較長(zhǎng)（達(dá)3年），工作表現(xiàn)各方面較好的員工收入也稍做調(diào)增（+50元/月）。

生產(chǎn)線的線長(zhǎng)開(kāi)始繳納住房公積金，享受到可以看得見(jiàn)的福利政策。

薪酬設(shè)計(jì)有多種形式結(jié)合，銷(xiāo)售人員是底薪+提成，技術(shù)人員另外有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，并配之相應(yīng)激勵(lì)辦法，但其因時(shí)間期較長(zhǎng)，有若似無(wú)，根本未達(dá)到激勵(lì)效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵(lì)方式來(lái)承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小。今年四季度起，對(duì)員工實(shí)施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。

11、文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同思想、基本價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱(chēng)。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過(guò)各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力。

至今企業(yè)文化并沒(méi)有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識(shí)，公司高層對(duì)企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識(shí)，中間管理層起并沒(méi)有多大的認(rèn)識(shí)，或是口頭叫得響，行動(dòng)看不見(jiàn)，基層員工認(rèn)為與己無(wú)關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。

公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。

三、建議

1、降低員工流動(dòng)率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f(shuō)的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對(duì)公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平開(kāi)展，使公司的薪酬具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2）提前儲(chǔ)備才能失之不慌

盡管員工流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動(dòng)也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，對(duì)關(guān)鍵崗位給予人才梯隊(duì)建設(shè)，生產(chǎn)線的人員配置給予一定幅度的機(jī)動(dòng)名額設(shè)置，從招聘開(kāi)始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財(cái)力投入以及對(duì)經(jīng)營(yíng)前景的一個(gè)預(yù)見(jiàn)性。

3）領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動(dòng)溝通。要引導(dǎo)員工主動(dòng)溝通，主動(dòng)把問(wèn)題、想法告訴上級(jí)。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作

繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。從而因材施教，有針對(duì)性地培養(yǎng)，建立起“技術(shù)/干部人才庫(kù)”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。

對(duì)員工的素質(zhì)教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識(shí)上認(rèn)識(shí)、改變自身的差距。

加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對(duì)而言，外聘或外訓(xùn)對(duì)員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說(shuō)服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)那些在工作中績(jī)效突出的員工。

基于人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵(lì)創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。

第五篇：人力資源管理案例分析報(bào)告

人力資源規(guī)劃案例分析 人力資源管理案例分析報(bào)告

目錄

一、案例背景提要 1

二、案例分析 核心問(wèn)題 2 次要問(wèn)題 2 限制因素 3 備選方案

外部招聘 3 薪資制度 3 老員工配置與善后 3 外部招聘的優(yōu)點(diǎn) 4 外部招聘的缺點(diǎn) 4 內(nèi)部招聘

2.1 參與技術(shù)革新培訓(xùn)人員的薪資制度 4 2.2 繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后 5 2.3 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn) 5 2.4 內(nèi)部招聘的缺點(diǎn) 6 內(nèi)外部招聘相結(jié)合 3.1 選拔標(biāo)準(zhǔn) 6 3.2 兩種方式的選拔比例 7 3.3 技術(shù)革新后的員工薪資制度 7 3.4 招聘成本 7 3.5 繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后 7 3.6 方案優(yōu)點(diǎn) 8 3.7 方案缺點(diǎn) 8

四、總結(jié) 最滿意方案 9 原因 9 案例背景提要

處于成長(zhǎng)期的欣榮食品公司，生產(chǎn)效益顯著，工人熱愛(ài)工作，經(jīng)營(yíng)管理有加，產(chǎn)品特色暢銷(xiāo)。但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司要發(fā)展進(jìn)行技術(shù)革新，但是如何進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃是大問(wèn)題，也正是這個(gè)問(wèn)題制約著公司的發(fā)展。

案例分析

由案例可以看出，當(dāng)前以及未來(lái)近幾年公司面臨的主要問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：

1、核心問(wèn)題：

公司人力資源管理中的人員配備，即人力資源主管如何處理好公司在進(jìn)行技術(shù)革新過(guò)程中的人員工作安排問(wèn)題。

2、次要問(wèn)題：

怎樣選出固定名額的操作工進(jìn)行培訓(xùn)？

如何讓其他工人安心地繼續(xù)照常工作，又怎樣合理安排其兩年后的職業(yè)規(guī)劃？

應(yīng)采取怎。

（注：在技術(shù)革新人才配備上會(huì)以一定的年齡比例及上面所說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行合理的配置）參與技術(shù)革新培訓(xùn)人員的薪資制度

公司承擔(dān)這種技術(shù)培訓(xùn)每年每人的培訓(xùn)費(fèi)用為0.9萬(wàn)，共0.9*35*2=63萬(wàn)

在這兩年公司主要先以本市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，并根據(jù)個(gè)人的技術(shù)水平學(xué)習(xí)的程度進(jìn)行階梯式的獎(jiǎng)金發(fā)放

公司要與選上的35名培訓(xùn)人員簽訂合同，保證在經(jīng)過(guò)2年的培訓(xùn)仍留在公司并為公司服務(wù),否則員工要賠償公司違約金

兩年后這批人員以新的薪資制度進(jìn)行管理

繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后

先調(diào)查清楚員工的家庭經(jīng)濟(jì)情況，一旦有發(fā)生員工離職家庭便失去經(jīng)濟(jì)支柱的情況，應(yīng)當(dāng)安排該員工到別的部門(mén)從事勞動(dòng)，但不保證會(huì)得到與現(xiàn)在相同的待遇；

對(duì)這一批員工進(jìn)行思想教育，讓他們明白公司的難處，若有人愿意主動(dòng)離職，公司會(huì)付一筆補(bǔ)償金；

剩下員工配備到原來(lái)需要繼續(xù)生產(chǎn)的廠里，說(shuō)明公司的發(fā)展需要，向員工承諾若待到公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展后，公司將優(yōu)先錄用這批員工，以老員工的形式進(jìn)行管理這45名人員的薪資制度 參加繼續(xù)生產(chǎn)的員工這兩年的薪資發(fā)放形式為：保證有原來(lái)的基本薪酬，加上各類(lèi)的獎(jiǎng)金，同時(shí)將員工的生產(chǎn)效率與薪資掛鉤，多勞多得，使他們盡量在兩年內(nèi)得到更多的補(bǔ)償，公司承諾每月補(bǔ)助每人1/3的社保資金，共補(bǔ)助5年 2.3 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)

招聘成本和效率。從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對(duì)較高，但企業(yè)內(nèi)部要有一套系統(tǒng)的人員培養(yǎng)和選拔體系；

選拔的效度與信度。企業(yè)和員工之間的信息是對(duì)稱(chēng)的，用人風(fēng)險(xiǎn)比較小，成功率較高。企業(yè)對(duì)于內(nèi)部員工工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握；

員工激勵(lì)。內(nèi)部選拔能夠給員工提供更多的成長(zhǎng)空間，使員工的成長(zhǎng)與組織的成長(zhǎng)同步，容易激勵(lì)和鼓舞員工士氣，形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍，達(dá)成美好的遠(yuǎn)景； 價(jià)值觀念。長(zhǎng)期的磨合，員工與企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成趨同的價(jià)值觀，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高； 學(xué)習(xí)成本。內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有人員、業(yè)務(wù)模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協(xié)調(diào)，因而可以更快地進(jìn)入角色，學(xué)習(xí)成本更低，有利于發(fā)揮組織效能。有利于保證選聘工作的正確性。因內(nèi)部晉升員工已在公司工作多年，企業(yè)對(duì)其員工相當(dāng)了解。提拔內(nèi)部員工比外聘新人更為保險(xiǎn)。

有利于被聘者迅速展開(kāi)工作。因內(nèi)部晉升員工對(duì)企業(yè)非常熟悉，對(duì)新崗位的磨合期短。特別在公司是一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)的情況下，一般外來(lái)者難以適應(yīng)，提拔內(nèi)部員工的好處更為明顯。獲得內(nèi)部晉升員工已經(jīng)擁有良好的客戶(hù)關(guān)系，這是內(nèi)部員工擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。對(duì)公司而言，晉升內(nèi)部員工，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。2.4 內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)

可能會(huì)引起失業(yè)員工的不滿。由于新的崗位有限，內(nèi)部員工之間的競(jìng)爭(zhēng)可能影響到員工之間的關(guān)系，甚至導(dǎo)致人才的流失； 企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期的“近親繁殖”、“團(tuán)體思維”、“長(zhǎng)官意志”等現(xiàn)象，不利于個(gè)體創(chuàng)新和企業(yè)的成長(zhǎng)； 內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個(gè)優(yōu)秀的勞動(dòng)模范未必是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對(duì)員工能力要求類(lèi)似的崗位之間進(jìn)行；

內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)。員工之間可能會(huì)把更多的時(shí)間和精力用在表現(xiàn)個(gè)人能力，而不是用在互相合作上；

內(nèi)聘使公司缺少外來(lái)文化的碰撞。公司里面只有自己的文化，不能做好海納百川，促進(jìn)企業(yè)文化更好地發(fā)展。

3、外部招聘與內(nèi)部招聘相結(jié)合 3．1 選拔標(biāo)準(zhǔn)

（1）內(nèi)部人才的選拔的標(biāo)準(zhǔn)： 工齡

技術(shù)水平測(cè)試 個(gè)人意愿 個(gè)人平時(shí)表示 對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度

（2）外部人才的選拔的標(biāo)準(zhǔn)： 技術(shù)水平工作經(jīng)驗(yàn) 年齡 學(xué)歷

職業(yè)價(jià)值觀

3.2 兩種方式的選拔比例：外部招聘和內(nèi)部提升的比例為1:2，如此不必大量地使本公司員工流失，也可以讓新生力量進(jìn)入公司，帶來(lái)新的經(jīng)驗(yàn)和活力。

3.3 技術(shù)革新后的員工薪資制度（1）內(nèi)部人員提升的薪資制度：

在這兩年公司主要先以本市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，并根據(jù)個(gè)人的技術(shù)水平學(xué)習(xí)的程度進(jìn)行階梯式的獎(jiǎng)金發(fā)放；

公司要與這選上的培訓(xùn)人員簽訂合同，保證在經(jīng)過(guò)2年的培訓(xùn)仍留在公司并為公司服務(wù),否則員工得賠償公司違約金；

兩年后這批人員以新的薪資制度進(jìn)行管理。

（2）外部人員招聘的薪資制度：以新的薪資制度進(jìn)行管理。

3.4 招聘成本：只需35名操作工人，內(nèi)外比例為2:1，內(nèi)部24名，外部11名。內(nèi)部方式的招聘成本為：0.9*24*2=43.2萬(wàn) 外部方式的招聘成本為：11*1.6=17.6萬(wàn) 總招聘成本為43.2+17.6萬(wàn)=60.8萬(wàn) 3.5 繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后

除去選為技術(shù)革新的員工外，剩下的員工配備到原來(lái)需要繼續(xù)生產(chǎn)的廠那里，先說(shuō)明公司只能雇傭2年；

剩下員工的薪資制度：原來(lái)的基本薪酬的2倍，加上各類(lèi)的獎(jiǎng)金等；對(duì)于兩年后將被辭退的員工，根據(jù)《合同法》第四十條：有下列情形之一的，用人單位在提前三十日以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。為了安撫他們，除了法律規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償外，公司還承諾每月補(bǔ)助每人1/3的社保資金，共補(bǔ)助5年。待公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展后，要是這批人員愿意，公司將優(yōu)先錄用這批員工，以老員工的形式進(jìn)行管理。