第一篇：金桂園大酒店成本控制會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì)（大全）

金桂園大酒店成本控制會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)對(duì)象：

名稱：金桂園大酒店

人均消費(fèi)：45元

介紹：金桂園大酒店位于石家莊學(xué)府路，是一所規(guī)模中等的飯店，主要客戶對(duì)象

是周圍學(xué)校的師生和周圍居民，中檔消費(fèi)水平地址：石家莊學(xué)府路110號(hào)(政法學(xué)院對(duì)面)電話：031-8031311 營業(yè)時(shí)間：10:00－21:00 設(shè)計(jì)方向：

成本控制會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)內(nèi)容：

一、制作成本的控制

會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)與制作過程結(jié)合在一起。例如，倉庫保管員在發(fā)出貨物時(shí)應(yīng)收到有主廚簽字的取貨單。一般來說，每次取貨的量是較大的。管理人員也可以根據(jù)主廚的取貨單來評(píng)價(jià)客戶對(duì)主廚的任何抱怨。有可能的話，應(yīng)對(duì)特定的菜看進(jìn)行詳細(xì)的分析以決定原料的使用效率及菜看的受歡迎程度。例如，管理人員可分析主廚所領(lǐng)的牛肉用于哪些菜看等。盡管要求主廚提供各種用途的精確用量是不可能的，管理人員至少可以知道是否存在浪費(fèi)及有無偷竊的問題。食品檢驗(yàn)員的詳細(xì)記錄亦可用于此用途的分析。上述方法有助于記錄上的控制，但更重要的是管理人員可以以此分析未出售的熟食的成本及所提供的菜看是否符合顧客的口味。當(dāng)某種食品是以相同的形式大量銷售時(shí)，有可能事先確定該食品的成本。這種系統(tǒng)主要依賴于這種食品的各個(gè)組成部分的數(shù)量及成本的確定。當(dāng)這種食品的組成部分發(fā)生變動(dòng)時(shí)，就應(yīng)調(diào)整菜單上的價(jià)格。

（一）建立相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和組織體系，以協(xié)調(diào)管理人員的日常工作。這有利于節(jié)約和調(diào)動(dòng)人力、物力、財(cái)力；統(tǒng)一控制和調(diào)動(dòng)，加速資金周轉(zhuǎn)，保證會(huì)計(jì)核算工作順利進(jìn)行，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的“反映和監(jiān)督”的職能。使我們的財(cái)務(wù)管理工作各個(gè)環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連，做到以經(jīng)濟(jì)主體運(yùn)行的有序性來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的非確定性。財(cái)務(wù)部設(shè)置成本控制部及成本經(jīng)理(因金桂園酒店規(guī)模不大只設(shè)置成本會(huì)計(jì))，直屬財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)管理，對(duì)于整個(gè)酒店的成本控制、毛利率的調(diào)整、成本核算、合理庫存量的調(diào)整等，能起到?jīng)Q定性的作用。成本經(jīng)理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對(duì)自己分管的項(xiàng)目，各司其職，各負(fù)其責(zé)，形成層層把關(guān)，有利于酒店總成本的控制。

1、餐飲行業(yè)的成本總體來說具有特殊性，但是主要項(xiàng)目仍然是料工費(fèi)三項(xiàng)；

2、成本核算對(duì)象為菜品，但因?yàn)椴似繁姸?，單?xiàng)核算成本的難度與準(zhǔn)確度較大、較低；

3、一般是按廚房實(shí)際領(lǐng)用的原材料計(jì)算已售出產(chǎn)品耗用的原材料成本。核算期一般每月計(jì)算一次，具體計(jì)算方法為：如果廚房領(lǐng)用的原材料當(dāng)月用完而無剩余，領(lǐng)用的原材料金額就是當(dāng)月產(chǎn)品的成本。如果有余料，在計(jì)算成本時(shí)應(yīng)進(jìn)行盤點(diǎn)并從領(lǐng)用的原材料中減去，求出當(dāng)月實(shí)際耗用原材料的成本，即采用“以存計(jì)耗”倒求成本的方法。

4、成本控制在于日常業(yè)務(wù)操作。主要在購進(jìn)的價(jià)格控制，廚房的使用量上與消耗量的控制上。

（二）成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。按慣例餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標(biāo)準(zhǔn)的成本核算單，這是一項(xiàng)工作量巨大的又十分繁瑣細(xì)膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價(jià)都必須一一核算并記錄在案。這項(xiàng)工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標(biāo)準(zhǔn)菜單配方”是各個(gè)餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”，主要菜單經(jīng)過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制部要據(jù)此進(jìn)行成本核算和控制，發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號(hào)．有向廚師長提出予警的職責(zé)。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個(gè)月心中有數(shù)地完成部門的目標(biāo)利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會(huì)缺乏理性指導(dǎo)而只能“跟著感覺走”，而我們金桂園酒店要建立的就是這本“圣經(jīng)”。

餐飲成本核算流程如下：

1.每天將對(duì)采購價(jià)格及采購物品品種及數(shù)量進(jìn)行審核，在此過程中對(duì)于審批時(shí)間問題解決，對(duì)于部分物品經(jīng)財(cái)務(wù)審批后，采購部即可以定貨，但對(duì)于價(jià)值大的物品，必須經(jīng)總經(jīng)理審批后或授權(quán)后方可定貨，具體由總經(jīng)理授權(quán)來定； 每日將收貨部填寫的收貨日?qǐng)?bào)審核后，根據(jù)每日收貨單所記載的情況，分別按直撥單和入庫單，直接記入各廚房的成本中和作為庫房的入庫。根據(jù)每日收貨單的單價(jià)變化與以前年度，月度，近期進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差異較大時(shí)，須及時(shí)通知餐飲經(jīng)理、行政總廚、審計(jì)防損員等； 每日根據(jù)庫房的領(lǐng)料單，將各廚房領(lǐng)料記入各廚房的成本中，同時(shí)對(duì)是合理領(lǐng)用進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)防止廚房各部不正常耗用和不正常使用。每日根據(jù)各廚房、餐廳的直接收貨單、出庫單、各廚房之間的轉(zhuǎn)撥單，計(jì)算、打印各餐廳每日成本報(bào)告，送總廚。如成本過高,應(yīng)及時(shí)通知餐飲經(jīng)理、行政總廚，并商量對(duì)策，對(duì)成本進(jìn)行控制。每日審核由前臺(tái)收款送來的高級(jí)員工用餐單和高級(jí)員工接待單，審核后送總監(jiān)進(jìn)一步審核，不符合餐廳規(guī)定的用餐單和接待單應(yīng)退回并轉(zhuǎn)應(yīng)收個(gè)人收款。

2.每日將審核后的高級(jí)員工用餐單和接待單所記金額乘上月成本率，將這部分成本從各餐廳的成本中減出，以保證各餐廳成本的真實(shí)性。所有領(lǐng)導(dǎo)用餐及招待活動(dòng)一般按菜的標(biāo)準(zhǔn)成本。以據(jù)食品售價(jià)按銷售額的38%計(jì)算招待成本； 每月底到各廚房、酒吧進(jìn)行盤點(diǎn)，如實(shí)反映期末資產(chǎn)，保證成本的準(zhǔn)確性。餐飲各道菜必須制定標(biāo)準(zhǔn)成本，并制作食品成本卡，食品成本卡制作完的后，須有行政總廚簽字確認(rèn)。對(duì)部分菜品由財(cái)務(wù)部，餐飲進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本測(cè)試。

3.匯總高級(jí)員工用餐單和接待單，將各部門所花費(fèi)用作轉(zhuǎn)賬憑證記入各部門的費(fèi)用中。月底將各餐廳領(lǐng)料單金額和明細(xì)賬進(jìn)行核對(duì)，無誤后作轉(zhuǎn)賬憑證送會(huì)計(jì)部，每月直接入廚房的明細(xì)和入庫金額與應(yīng)付款核對(duì)。餐廳從食品庫領(lǐng)用的咖啡、茶葉月底轉(zhuǎn)入飲品成本，再將飲品領(lǐng)用的早餐自助餐飲料在月底轉(zhuǎn)入食品成本。每月根據(jù)直接采購的領(lǐng)料，從庫房所領(lǐng)的食品材料的所記金額減去折扣、減去高級(jí)員工用餐和高級(jí)員工接待用餐的成本、各廚房的期末在產(chǎn)，加上飲品轉(zhuǎn)入食品后用料，加上廚房領(lǐng)用酒金額再減去食品轉(zhuǎn)入飲品的用料，便得到各餐廳的成本，每月出成本報(bào)告。調(diào)酒部分所有用以調(diào)酒所用酒水計(jì)入調(diào)酒成本，以調(diào)酒品種收入總額確定收入，以此計(jì)算調(diào)酒銷售成本率，對(duì)其成本率進(jìn)行控制。

4.另一方面需對(duì)調(diào)酒配料消耗量同標(biāo)準(zhǔn)配料進(jìn)行對(duì)比。餐廳每半年進(jìn)行一次低值易耗品的盤點(diǎn)，將餐廳的餐具、瓷器、玻璃器皿、銀器、棉織品徹底盤點(diǎn)。根據(jù)期末金額倒擠低值易耗品的消耗成本。

5.餐飲物料管理主要是針對(duì)日常使用物品管理，每月5日之前進(jìn)行物料報(bào)損，物料報(bào)損單需一式三聯(lián)，報(bào)損確定由財(cái)務(wù)部、資產(chǎn)管理部門、餐飲共同確定，對(duì)于達(dá)不到報(bào)損要求的不予報(bào)損。

二、存貨成本控制

對(duì)期末存貨的計(jì)價(jià)應(yīng)采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度，這樣能防止收益在各個(gè)期間的轉(zhuǎn)移。例如，有些食品原料價(jià)格上漲后購買量會(huì)減少，但當(dāng)價(jià)格下降時(shí)，期末存貨應(yīng)反映較低的價(jià)格。

（一）采購部與倉庫直屬財(cái)務(wù)部，便于了解商業(yè)、市場(chǎng)行情，降低經(jīng)營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點(diǎn)是：

1、有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價(jià)格如何確定直接影響成本的水平。酒店內(nèi)對(duì)采購成本確定一般是由采購部與財(cái)務(wù)部共同派員調(diào)查確認(rèn)，對(duì)任何一個(gè)“采購申請(qǐng)單”一定要充分調(diào)查，實(shí)行貨比三家，最后由財(cái)務(wù)總監(jiān)決定，對(duì)食品原料貨物的采購，因其價(jià)格隨季節(jié)變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果扣除一定的批零差價(jià)，最后確定采購價(jià)。采購價(jià)格不會(huì)由采購部門和供應(yīng)商說了算。

2、有利于調(diào)控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進(jìn)貨價(jià)關(guān)系密切，如果發(fā)生餐飲成本率異常，財(cái)務(wù)部門就可以立即采取行動(dòng)，降低采購品種和質(zhì)量，從而調(diào)整到適當(dāng)?shù)膬r(jià)格和成本率。

3、采購部直屬財(cái)務(wù)部除了有利于財(cái)務(wù)部了解價(jià)格行情、及時(shí)監(jiān)控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發(fā)生。

（二）飲企業(yè)成本核算宜采用實(shí)地盤存的倒軋賬，永續(xù)盤存須設(shè)倉庫和記賬員，且肉類蔬菜保鮮期只有三天，沒有必要入倉，故大多數(shù)餐飲企業(yè)不采用永續(xù)盤存制。

核算公式：

上月盤存成本+本月現(xiàn)金采購+本月銀行采購-本月盤存成本=本期發(fā)出成本

上月盤存領(lǐng)出：

借：營業(yè)成本——廚房

——吧臺(tái)

貸：庫存商品或原材料（附上月盤存清單）

本月盤存成本：

借：庫存商品或原材料（附本月盤存清單）

貸：營業(yè)成本——廚房

——吧臺(tái)

三、成本控制設(shè)計(jì)的必要性及發(fā)展方向

（一）金桂園酒店的成本控制是十分重要的。成本費(fèi)用直接影響酒店的利潤，是現(xiàn)代酒店管理工作的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是財(cái)務(wù)管理不容忽視的問題之一。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，要不斷降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，就必須轉(zhuǎn)變成本控制觀念，扎扎實(shí)實(shí)認(rèn)真做好成本控制工作。

1.本控制的前提是滿足客人的需求。成本控制不是不分緣由地降低開支，對(duì)一些費(fèi)用能減就減，完全不顧投入所能產(chǎn)生的效益大小問題。

2.成本控制具有相對(duì)性。成本控制不僅僅是直接減少、抑制成本的發(fā)生，還包括通過充分利用經(jīng)營管理能力來實(shí)現(xiàn)成本相對(duì)控制。我們知道，酒店的固定成本，并非意味著單位產(chǎn)品(營業(yè)額)所分?jǐn)偟某杀绢~的確定。經(jīng)營能力的利用程度和管理水平的高低，可以改變—定經(jīng)營規(guī)模下企業(yè)的產(chǎn)量或營業(yè)額，從而相應(yīng)地改變單位產(chǎn)品(營業(yè)額)的固定成本額，這對(duì)于固定成本比較大，財(cái)產(chǎn)設(shè)備利用彈性大，資金周轉(zhuǎn)量大的酒店而言尤其具有現(xiàn)實(shí)意義。為此，我們首先要以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、一流服務(wù)和高雅享受、有效的營銷活動(dòng)來吸引更多的顧客，從而以高收入來降低固定成本水平。其次要科學(xué)有效地配置、管理好現(xiàn)有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效果和使用壽命，從而達(dá)到降低固定成本消耗的目的。

（二）成本控制必須樹立“以人為本”的成本控制理念。人是管理與經(jīng)營的根基和土壤。成本控制和實(shí)施主體是酒店全體員工，僅靠財(cái)會(huì)人員或成本控制人員來實(shí)施是不夠的，必須靠全體員工積極參與?！耙匀藶楸尽钡墓芾碛^念，就是充分認(rèn)識(shí)人的價(jià)值，挖掘人的潛力，激發(fā)人的活力，有效地提高人的素質(zhì)，并使其得到最優(yōu)的結(jié)合和積極性的最大發(fā)揮。酒店員工最熟悉酒店經(jīng)營程序、服務(wù)規(guī)程和在經(jīng)營工作中的一切物料消耗及費(fèi)用開支情況，也最有辦法控制成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關(guān)，隨時(shí)找差距，隨時(shí)作調(diào)節(jié)，大大提高成本控制的效果。充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工搞好控制成本的自覺性。

第二篇：富國天瑞大酒店成本控制實(shí)施方案

富國天瑞大酒店成本控制實(shí)施方案

如何加強(qiáng)成本控制是酒店管理者關(guān)注的重點(diǎn)，也是財(cái)務(wù)部長期以來管理工作的薄弱環(huán)節(jié)。

酒店目前僅僅是在每月末對(duì)各部門發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行歸集和統(tǒng)計(jì)，僅是有限的事后反映一些數(shù)據(jù)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，特別是對(duì)餐飲原材料成本的控制僅是一個(gè)籠統(tǒng)的每月的食品毛利率能否達(dá)到52%，偏高或偏低的原因就無從分析，而對(duì)原材料的使用的控制則幾乎沒有，由此而產(chǎn)生的一些浪費(fèi)和損失也無法計(jì)算。所以從內(nèi)部管理抓利潤，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，降低成本，獲得最大的利潤，是加強(qiáng)酒店管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。但成本管理工作是一項(xiàng)長效的、全員的、全過程的工作，財(cái)務(wù)部將逐步進(jìn)行完善，請(qǐng)各部門能夠予以配合。

近期，我們將從以下幾個(gè)方面著手：

首先是餐飲原料方面：

一、采購環(huán)節(jié) —— 計(jì)劃采購、預(yù)先控制

建立原材料采購計(jì)劃和審批流程。

1、每日直接進(jìn)廚房的原料，要按當(dāng)天的經(jīng)營預(yù)訂情況和現(xiàn)有儲(chǔ)存量，來制定次日的原料采購量，并由廚師長把關(guān)審核。

2、批量購進(jìn)的原料如到無錫食品城、麥德龍采購以及咸黃魚、安吉草雞、核桃仁等要填制采購申請(qǐng)單注明申購數(shù)量、庫存量、預(yù)計(jì)使用周期，經(jīng)分管廚師長申報(bào)，餐飲部經(jīng)理、總廚師長審核后報(bào)總經(jīng)理審批。

3、減少無計(jì)劃采購。對(duì)計(jì)劃外新增物資及大件物資、則必須通過呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)進(jìn)行采購，且須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購單才能報(bào)帳。

財(cái)務(wù)部、餐飲部建立周期性市場(chǎng)詢價(jià)制度并嚴(yán)格落實(shí)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的價(jià)格變動(dòng)情況，同時(shí)也可以發(fā)現(xiàn)時(shí)令菜肴，豐富餐飲的菜肴品種。并定期在員工櫥窗公布菜價(jià)，接受監(jiān)督。采供部每周上報(bào)市場(chǎng)調(diào)查情況。

二、建立嚴(yán)格的采購驗(yàn)貨制度。

財(cái)務(wù)部專職驗(yàn)收人員匯同餐飲部驗(yàn)收人員通過嚴(yán)格的驗(yàn)收制度進(jìn)行把關(guān)，并由餐飲部經(jīng)理、總廚師長、財(cái)務(wù)部經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)于不需要的超量進(jìn)貨、質(zhì)量低劣、規(guī)格不符及未經(jīng)批準(zhǔn)采購的物品有權(quán)拒收，對(duì)于價(jià)格和數(shù)量與采購單上不一致的及時(shí)進(jìn)行糾正;驗(yàn)貨結(jié)束后填制驗(yàn)收憑證，活鮮品種入海鮮池，由海鮮池人員二次驗(yàn)貨，并做記錄。對(duì)于外地或當(dāng)?shù)毓?/p>

貨商所供的活鮮品種，當(dāng)夜死亡或過夜(第一夜)死損，事先與供貨商制訂好退貨協(xié)議，由財(cái)務(wù)、餐飲驗(yàn)收人員雙方共同簽字確認(rèn)并報(bào)財(cái)務(wù)部。

三、完善定期盤存制度。

嚴(yán)格控制采購物資的庫存量，每天由廚房分管人員進(jìn)行盤點(diǎn)控制，(特別是冰箱和冰庫內(nèi)的庫存物品)。通過盤存，明確重點(diǎn)控制哪些品種，采用何種控制方法，如暫停進(jìn)貨、調(diào)撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，節(jié)省成本開支。

建立嚴(yán)格的報(bào)損制度。對(duì)于原料、煙酒的變質(zhì)、損壞制訂嚴(yán)格的報(bào)損制度，如餐具等制訂合理的報(bào)損率，超過規(guī)定部門必須分析說明原因，并與部門考核掛鉤。

四、貴重原材料專人管理。

對(duì)于一些貴重的物品，應(yīng)該建立登記簿，專人管理。如燕翅、鮑魚等，不僅要有斤，還要記錄只數(shù)，量、份控制。對(duì)于一些貴重的海鮮，如龍蝦、象撥蚌、螃蟹、江鮮魚類等也要求記錄只數(shù)。同時(shí)通過結(jié)帳系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)其銷售數(shù)量，與采購及使用情況進(jìn)行核對(duì)，實(shí)現(xiàn)成本分解，進(jìn)銷核對(duì)，通過銷售的菜品數(shù)量計(jì)算出主料的理論成本，并自動(dòng)核減庫存量，期末與實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)量進(jìn)行比較分析，以進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和控制。

五、關(guān)注價(jià)格信息的變動(dòng)，實(shí)行毛利率預(yù)警制度。

針對(duì)不同季節(jié)的原材料價(jià)格變動(dòng)情況，定期預(yù)報(bào)價(jià)格變動(dòng)并提前調(diào)整出品價(jià)格，有效穩(wěn)固毛利率。同時(shí)，逐步完善不同品種的毛利率水平，如區(qū)分酒水、冷菜、熱菜、水果、點(diǎn)心等不同的毛利率水平。召開成本分析會(huì)。餐飲部每月召集一次會(huì)議，與財(cái)務(wù)部、采購部、銷售部一起，召開財(cái)務(wù)分析會(huì)。結(jié)合當(dāng)月的經(jīng)營收入情況和成本支出以及與以前月度的成本進(jìn)行對(duì)比分析，對(duì)于未達(dá)到或明顯超出毛利率標(biāo)準(zhǔn)的查找分析原因。

第二、是各部門的辦公費(fèi)用及物料消耗

1、酒店實(shí)行“費(fèi)用支出按預(yù)算，分月調(diào)整預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃”的管理辦法，即各部門每年年末根據(jù)酒店工作計(jì)劃，編制各部門下費(fèi)用預(yù)算。每月月末，根據(jù)預(yù)算及各部門在工作中的實(shí)際情況，調(diào)整編制下月份的費(fèi)用預(yù)算。年末相應(yīng)考核。

2、酒店各部門將編制好的費(fèi)用預(yù)算報(bào)交財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部對(duì)各部門的費(fèi)用支出預(yù)算進(jìn)行匯總和初步審核，財(cái)務(wù)部有權(quán)了解預(yù)算中各項(xiàng)費(fèi)用的用途和開支理由，并對(duì)不合理的項(xiàng)目提出修改意見。

第三、各項(xiàng)能源消耗

水、電、汽是我們酒店的主要能源消耗，目前主要是由工程部統(tǒng)一管理，靠各個(gè)部門、全體員工共同關(guān)注，節(jié)能降耗，待逐步安裝了分區(qū)計(jì)量表，則要具體到各個(gè)部門進(jìn)行控制和考核。

總之，成本的節(jié)約是多方面的，要靠我們大家共同來完成，任何一個(gè)部門或一個(gè)人都不可能做到。大家一起來“開源節(jié)流”，讓我們的企業(yè)做得更好!

第三篇：中小酒店成本控制初探---淺析華光大酒店成本控制及優(yōu)化

中小酒店成本控制初探

---淺析華光大酒店成本控制及優(yōu)化

摘要 中小企業(yè)的成本管理在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中面臨很多不利因素，必須從成本管理觀念、成本管理戰(zhàn)略、成本管理制度以及成本管理方法等方面加強(qiáng)成本管理，從而提高競(jìng)爭能力。加強(qiáng)企業(yè)成本管理提高中小企業(yè)競(jìng)爭力 經(jīng)過金融危機(jī)的沖擊，在原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升的背景下，中小企業(yè)的成本管理面臨挑戰(zhàn)。關(guān)鍵詞 中小酒店 成本管理控制 競(jìng)爭力 挑戰(zhàn)

一、引言

華光大酒店是一家三星級(jí)度假型酒店，位于風(fēng)景旅游名勝區(qū)，周邊的其它溫泉酒店近十家左右。在這種高投資低收入的行業(yè)中，面對(duì)同行之間日益競(jìng)爭的趨勢(shì)，在這種大環(huán)境下，怎么才能做到使酒店的利潤最大化呢？成本費(fèi)用的控制，將起到一個(gè)決定性的因素。利潤是什么？簡單的講那就是收入—成本＝利潤。成本越高，利潤越少，成本越低，利潤越高！換句話說，我們成本控制的越好，利潤就越高，反之利潤就越低。增收節(jié)支，創(chuàng)造利潤最大化是每個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，對(duì)成本控制的需要是重中之重，成本控制的加強(qiáng)，不但會(huì)提高酒店的競(jìng)爭力，也為企業(yè)利潤最大化奠定了基礎(chǔ)。成本的計(jì)算是計(jì)財(cái)部，但真正的控制卻在各部門。華光大酒店能否在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，能否不斷發(fā)展，取決于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，取決于生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，而這些都離不開過硬的成本管理。

二、酒店成本的概述

（一）酒店成本的含義

什么是酒店成本？ 酒店成本不同于工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品成本，工業(yè)產(chǎn)品成本是完全成本，而酒店成本，則專指直接成本。即食品、菜肴、經(jīng)銷商品的直接成本。包括：餐飲成本——指制作食品菜肴使用的原料、配料和調(diào)料的消耗；商品成本——指酒店所售商品的進(jìn)價(jià)。酒店的營業(yè)成本（直接成本），實(shí)際上只是酒店經(jīng)營支出的一小部分，大部分表現(xiàn)為營業(yè)費(fèi)用，其中包括客房、餐廳等處的多種物料用品的消耗，此外還包括工作人員的工資、福利費(fèi)以及折舊費(fèi)、能源費(fèi)、宣傳廣告費(fèi)、貨款利息等等，這些都是酒店經(jīng)營支出的內(nèi)容，但按規(guī)定這些支出不在“營業(yè)成本”中核算，而在“營業(yè)費(fèi)用”等其他科目中核算。如果商品原料或商品是泊來貨，則其成本還應(yīng)包括進(jìn)口來交納的關(guān)稅、運(yùn)費(fèi)、運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)和海關(guān)代征的增值稅。酒店成本費(fèi)用控制的常見誤區(qū)和五大重點(diǎn)100 ％的酒店經(jīng)理對(duì)這樣一個(gè)公式都十分熟悉：經(jīng)營利潤＝營業(yè)收入－營業(yè)成本－稅金－營業(yè)費(fèi)用－財(cái)務(wù)費(fèi)用，從該公式中我們不難看出，成本費(fèi)用是酒店經(jīng)營支出補(bǔ)償?shù)淖畹徒缦?，其管理水平的高低?huì)直接影響企業(yè)的獲利能力。然而，這一簡單公式所蘊(yùn)涵的深刻管理哲學(xué)并非為每位酒店經(jīng)理所掌握。

（二）對(duì)酒店成本控制認(rèn)識(shí)存在的誤區(qū)

有效控制成本和費(fèi)用對(duì)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)如此重要，使得絕大多數(shù)酒店決策者都十分注重成本費(fèi)用管理，甚至還出現(xiàn)了“成本總經(jīng)理”的說法。而正是由于過分強(qiáng)調(diào)成本問題，酒店往往不知不覺地陷入成本費(fèi)用控制的誤區(qū)和怪圈之中。特性顧客合法利益，在控制成本費(fèi)用時(shí)，每個(gè)酒店經(jīng)營管理者都應(yīng)該牢記兩個(gè)公式，即“利潤＝價(jià)格－成本”和“低成本，低質(zhì)量”。前者是日本著名企業(yè)豐田汽車公司的經(jīng)營觀，其基本涵義為在產(chǎn)品價(jià)格由市場(chǎng)決定的情況下，減少成本就能增加企業(yè)利潤；后者則是對(duì)第一個(gè)公式的約束，對(duì)酒店而言，即指降低成本不能以損害客人的利益為代價(jià)。然而，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營過程中，有一些酒店尤其是規(guī)模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。這種對(duì)酒店成本認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，嚴(yán)重不利于酒店的長足發(fā)展。

三、華光大酒店成本控制存在的問題

（一）成本管理觀念與方法落后

我國中小企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，也是華光大酒店亟需解決的問題，主要表現(xiàn)在企業(yè)成本管理控制的方式和范圍。首先，華光大酒店忽視了對(duì)外部市場(chǎng)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理，將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，甚至僅僅在于生產(chǎn)過程。其次，華光大酒店將成本管理的目的局限于降低成本，沒有考慮到成本降低到一定程度，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降；最后，華光大酒店在成本管理上缺乏全面性，僅僅依靠財(cái)務(wù)人員以及企業(yè)的高層人員來管理成本，在實(shí)施成本管理時(shí)，企業(yè)往往只注重成本核算，單純從報(bào)表中的數(shù)字去管理成本，缺乏對(duì)成本進(jìn)行事前控制和事中控制。

（二）管理人員素質(zhì)水平比較低

華光大酒店管理人員素質(zhì)水平普遍偏低。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭日益激烈，對(duì)管理人員素質(zhì)的要求日益提高。目前，除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，管理人員學(xué)歷偏低在大部分的中小企業(yè)中是普遍存在的現(xiàn)象；同時(shí)，中高層管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)，不懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，同時(shí)管理人員往往只具有某一專業(yè)的技能，沒有全方面的知識(shí)技能，致使管理水平低下，嚴(yán)重制約了中小企業(yè)的發(fā)展。

（三）成本管理制度不規(guī)范

隨著華光大酒店規(guī)模的壯大，酒店里庫存的原材料、半成品、成品的數(shù)量也在逐年增長，但是由于缺乏科學(xué)合理的管理制度和體系來對(duì)酒店的存貨進(jìn)行有效的管理，造成對(duì)于材料的使用缺乏精確的計(jì)算，驗(yàn)收和領(lǐng)用也缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度。對(duì)于存貨的盤點(diǎn)也不及時(shí)，一般僅在年末盤點(diǎn)一次，無法及時(shí)掌握存貨的結(jié)存情況，造成資源的浪費(fèi)。

四、中小企業(yè)成本控制的對(duì)策

（一）樹立系統(tǒng)全面的成本效益觀

在傳統(tǒng)的成本管理中，成本管理的范圍主要針對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)過程，僅僅局限于降低成本，卻較少從效益角度來看成本的效用。尤其是中小企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識(shí)偏差，迫切需要更新管理念。

1、全面管理觀。全面成本管理在系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入，包括成本管理，從“溫州制造”危機(jī)分析中小型企業(yè)成本控制策略環(huán)節(jié)進(jìn)行分析研究,按照成本全程管理的要求,對(duì)產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本等成本范疇進(jìn)行管理。企業(yè)進(jìn)行成本管理時(shí), 不應(yīng)局限于生產(chǎn)階段, 而應(yīng)拓展思路, 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、物料供應(yīng)、生產(chǎn)實(shí)施、質(zhì)檢、銷售、售后服務(wù)等階段都應(yīng)采取相應(yīng)措施進(jìn)行成本控制；成本管理方法不應(yīng)局限于成本核算, 而應(yīng)加強(qiáng)成本預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算、控制、考核、分析等全方位的工作，成本管理的主體不只是企業(yè)的管理層和財(cái)務(wù)人員。

企業(yè)進(jìn)行成本管理時(shí)，不應(yīng)局限于生產(chǎn)階段，而應(yīng)拓展思路，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、物料供應(yīng)、生產(chǎn)實(shí)施、質(zhì)檢、銷售等應(yīng)該采取科學(xué)合理的方法來降低企業(yè)的成本。成本管理的全方位是指成本管理不應(yīng)局限于成本核算，而應(yīng)加強(qiáng)成本預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算、控制、考核、分析等全方位的工作。成本管理的全員參與是指成本管理工作不僅是財(cái)務(wù)人員的事，也是企業(yè)的全體職工共同參與的事，在成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)方面應(yīng)在全體員工中得到全體員工的一致認(rèn)可，這樣才可以團(tuán)結(jié)員工，形成有效的合理，促進(jìn)科學(xué)合理的企業(yè)管理理念的發(fā)展。

2、成本效益觀。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭, 中小企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而是立足于投入與產(chǎn)出是否有利可圖。企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本, 而且要關(guān)注其產(chǎn)品能在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的效益，運(yùn)用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如通過對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析, 確認(rèn)增加產(chǎn)品功能, 會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高。那么, 盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)的增加成本, 但只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭力, 最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念。

（二）做好成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃

在經(jīng)濟(jì)全球化的新環(huán)境下，中小企業(yè)通過延伸供應(yīng)鏈推進(jìn)經(jīng)營國際化的同時(shí)，必須重新規(guī)劃自身的成本管理戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在成本管理工作中, 應(yīng)將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合, 在不同的競(jìng)爭戰(zhàn)略下正確組織成本管理, 在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理的思想, 以實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合。

1、加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新過程中的戰(zhàn)略成本控制 戰(zhàn)略成本管理通過對(duì)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)到生產(chǎn)制作直至市場(chǎng)銷售全面監(jiān)控, 因此可在更大范圍內(nèi)分析企業(yè)成本發(fā)生及其內(nèi)部聯(lián)系。事實(shí)上, 產(chǎn)品成本設(shè)計(jì)才是全面成本管理的關(guān)鍵。盡管產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用只占產(chǎn)品總成本的5% , 卻決定了產(chǎn)品成本的70%～80%, 設(shè)計(jì)不合理引起的產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)濟(jì)性方面的先天不足, 是生產(chǎn)過程中質(zhì)量和成本控制措施無法挽回的。

2、重視差異化戰(zhàn)略中的成本問題。中小企業(yè)在滿足消費(fèi)者需求方面具有服務(wù)多樣化、特色化的優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭中宜選擇差異化戰(zhàn)略，可使企業(yè)獲得超常收益。在面對(duì)供方壓力、潛代品威脅時(shí)，擁有特色的企業(yè)或者產(chǎn)品，往往比其他競(jìng)爭對(duì)手更為有利。

3、優(yōu)化價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)，提高成本管理的效率 價(jià)值鏈?zhǔn)且环N系統(tǒng)性研究企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的方法，其核心內(nèi)容是分解企業(yè)價(jià)值鏈、確定價(jià)值活動(dòng)成本，以價(jià)值最大化為目標(biāo)重構(gòu)價(jià)值鏈，建立其優(yōu)化結(jié)構(gòu)，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。高新技術(shù)的迅速發(fā)展為中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新提供 廣闊的前景，（三）規(guī)范成本管理制度

成本管理是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)，隨著作業(yè)應(yīng)建立成本核算、預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制和分析評(píng)價(jià)的整套全面成本管理制度，在強(qiáng)化目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)上，規(guī)范成本核算的業(yè)務(wù)，提高成本管理水平。

1、規(guī)范成本核算制度，健全內(nèi)部控制 由于中小企業(yè)內(nèi)部控制水平和管理人員素質(zhì)不高，導(dǎo)致成本費(fèi)用核算不實(shí)，控制不嚴(yán)。為了保證成本信息真實(shí)完整，必須通過制度規(guī)范加強(qiáng)成本管理與成本核算的基礎(chǔ)工作，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額、健全計(jì)量、檢驗(yàn)和物資收發(fā)領(lǐng)退制度、健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料消耗、工時(shí)考勤和設(shè)備使用等原始記錄等；制定嚴(yán)格的成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)；正確劃分各種費(fèi)用界限，采用合適的成本計(jì)算方法等。

2、建立成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制制度。

事中要定期對(duì)生產(chǎn)過程的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，及時(shí)采取控制措施，使成本得到事中控制。而成本計(jì)劃必須以成本預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營幾乎目標(biāo)和預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，制定成本計(jì)劃，確定和落實(shí)降低成本措施，以實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。

（三）更新成本管理方法

科學(xué)的成本管理方法主要有目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本管理、廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算、本量利分析、價(jià)值工程、成本效益分析、班組成本管理、作業(yè)成本管理等多種方法。而目前中小企業(yè)絕大多數(shù)采用的是傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法，主要以產(chǎn)品為成本對(duì)象計(jì)算制造產(chǎn)品成本和以標(biāo)準(zhǔn)成本為核心手段進(jìn)行成本預(yù)算，很少采用先進(jìn)的作業(yè)成本法。

1、推行以顧客為中心的作業(yè)成本管理法。作業(yè)成本法是一種通過對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行追蹤動(dòng)態(tài)反映，計(jì)量作業(yè)和成本對(duì)象的成本，評(píng)價(jià)作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計(jì)算和管理方法。作業(yè)成本管理把著眼點(diǎn)與著重點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤反映，對(duì)最終產(chǎn)品形成的過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進(jìn)行有效控制。與傳統(tǒng)成本核算方法不同，作業(yè)成本法的成本計(jì)算對(duì)象是將企業(yè)視作為滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體，以客戶和作業(yè)流程為中心來對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行管理。以作業(yè)為成本分配對(duì)象，不僅能夠合理地分配各種制造費(fèi)用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進(jìn)作業(yè)方式，合理地進(jìn)行資源配置，實(shí)現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標(biāo)。

2、部門耗品的控制。各部門要了解本部門的相關(guān)的一些成本開支，準(zhǔn)確掌握部門成本信息，關(guān)心部門成本開支，是做好成本費(fèi)用控制工作的第一步。必須密切關(guān)注，做到心中有數(shù)。首先比如餐飲部在日常經(jīng)營的過程中，要隨時(shí)留意酒水飲料的保質(zhì)期，若保質(zhì)期快到，需提前通知采購，再由采購跟供應(yīng)商聯(lián)系，進(jìn)行商品對(duì)換。而食品成本費(fèi)用在餐飲部又是占一個(gè)重要的因素，在鮮貨這塊由于它保質(zhì)期較短，那么廚房須根據(jù)次天的預(yù)訂情況來申購，庫管收貨的同時(shí)也必須根據(jù)廚房申購單上的品種和數(shù)量來收貨，合理使用原材料，邊角材料也要充分的利用起來。在食品成本率的控制上，不僅要在每一天的控制上，還要在每一桌菜、每一份菜上都要有所控制，這樣一個(gè)月下來整個(gè)成本費(fèi)用都不會(huì)超過控制范圍內(nèi)。

3、采購控制。（1）物資的價(jià)格。就鮮貨這一塊來說，由于鮮貨的市場(chǎng)價(jià)格漲浮波動(dòng)較大，酒店采用的是每月定時(shí)報(bào)價(jià)，財(cái)務(wù)上需要提前詢價(jià)了解市場(chǎng)價(jià)格，再根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格結(jié)合供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，定出一個(gè)合理的價(jià)格。干貨價(jià)格相對(duì)要穩(wěn)定一些，故可采用不定時(shí)定物的抽查，把好食品成本的第一道關(guān)。（2）物資的申購。必須根據(jù)部門實(shí)際情況申購，可買可不買的則不買。同意購買的物品，采購根據(jù)申購單上的要求，遵循“貨比三家”的原則，在保質(zhì)保量的前提下，盡量以最低的價(jià)格購買。

（四）管理人員應(yīng)提高對(duì)“成本”概念的認(rèn)識(shí)

只有通過降低成本來降低銷售價(jià)，才能達(dá)到增強(qiáng)競(jìng)爭力和擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目標(biāo)，繼而實(shí)現(xiàn)飯店的預(yù)期利潤。可以采用兩種成本管理方法：邊際分析法和機(jī)會(huì)成本分析法。

1、邊際分析方法：著重于分析變化的成本，用來描述一個(gè)因素的單位變化會(huì)給相關(guān)因素帶來什么結(jié)果。例：某餐廳連續(xù)創(chuàng)營業(yè)收入的新高，為保護(hù)員工合法利益，保證服務(wù)質(zhì)量，餐廳經(jīng)理準(zhǔn)備增加5名員工，前提是必須維持原有的利潤不變。利潤P=營業(yè)收入S－固定成本F－變動(dòng)成本V，假設(shè)餐廳月營業(yè)收入100萬元，工資等固定成本15萬元，變動(dòng)成本為65%，即100×65%=65萬元，那么利潤=100－15－65=20萬元。如果要保持現(xiàn)有的利潤，必須相應(yīng)增加營業(yè)收入，增加5名服務(wù)人員的月工資總額為3500元。那么，新增加的營業(yè)收入應(yīng)為新增工資總額除毛利率，即3500÷35%=10000元。每月的營業(yè)收入達(dá)到101萬元時(shí)，才能保持利潤的平衡。按人均消費(fèi)80元計(jì)算，每天應(yīng)比原來多接待4位顧客。

2、機(jī)會(huì)成本分析方法：當(dāng)被迫做出兩者取其一的決定時(shí)，就要付出機(jī)會(huì)成本，一項(xiàng)決策的機(jī)會(huì)成本是另一項(xiàng)可得到的最好決策的價(jià)值。機(jī)會(huì)成本分析方法著重于分析選擇的成本。例：飯店有50萬元資金，擬投資快餐業(yè)，預(yù)計(jì)年收益為3萬元。而如果用于改善客房條件，預(yù)計(jì)可以提高2%的客房出租率。如果客房出租率提高后的收益比3萬元高，那么機(jī)會(huì)成本就是3萬元。減少成本就能增加企業(yè)利潤；后者則是對(duì)第一個(gè)公式的約束，對(duì)酒店而言，即指降低成本不能以損害客人的利益為代價(jià)。然而，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營過程中，有一些酒店尤其是規(guī)模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。

（五）創(chuàng)建綠色飯店經(jīng)營理念

這種經(jīng)營理念無疑值得大力倡導(dǎo)。通過開展創(chuàng)綠活動(dòng)，酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費(fèi)觀，又能有效節(jié)約經(jīng)營成本。舉個(gè)簡單的例子，假設(shè)一位客人在某酒店住兩晚，如果該客人沒有特別要求，酒店就不必?fù)Q洗床單，第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續(xù)使用，這樣更能讓客人有家處之家的感覺，同時(shí)也無形中減少了酒店的營業(yè)成本。然而，在為客人提供綠色食品時(shí)需要注意三點(diǎn)，一是滿足顧客的合理要求，不降低酒店的服務(wù)品質(zhì)；其二，提高創(chuàng)綠活動(dòng)的透明度，讓客人明明白白消費(fèi)；三是將所節(jié)約成本的相當(dāng)一部分讓利于客人。否則，客人會(huì)覺得店方在借機(jī)省錢，進(jìn)而認(rèn)為酒店的產(chǎn)品沒有“物有所值”。

（六）規(guī)范成本控制過程

成本控制過程主要指成本費(fèi)用控制的制度出臺(tái)、執(zhí)行監(jiān)督和方法改進(jìn)等活動(dòng)。

1、實(shí)行成本控制責(zé)任制 成本控制責(zé)任是經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的一部分，其實(shí)質(zhì)就是酒店在財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的目標(biāo)管理，使各部門目標(biāo)明確、責(zé)任到人。預(yù)測(cè)一個(gè)部門或某類具體商品的目標(biāo)成本，常見的做法有標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)法、預(yù)測(cè)價(jià)格倒扣法和計(jì)劃平衡指標(biāo)法等，其中，前兩者運(yùn)用得較為普遍。所謂標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)法，即酒店以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，確定某個(gè)部門或具體商品的目標(biāo)成本(如公式1、2，以餐飲部為例)。Cf=∑ QiSi(公式1)式中 Cf為餐飲部的總目標(biāo)成本 Qi為第i種商品（食品、飲料）的目標(biāo)銷售量 Si為第i種商品（食品、飲料）的標(biāo)準(zhǔn)成本 某食品的標(biāo)準(zhǔn)成本=預(yù)算營業(yè)收入×按標(biāo)準(zhǔn)配方的成本 銷售價(jià)格 預(yù)測(cè)價(jià)格倒扣法，即酒店根據(jù)當(dāng)前時(shí)常供需狀況，以合理的預(yù)測(cè)價(jià)格和目標(biāo)利潤、目標(biāo)銷售量為基礎(chǔ)，推導(dǎo)出商品的目標(biāo)成本（如公式3，以客房部的標(biāo)準(zhǔn)間為例）。C=P（1-Tr）-E/Q(公式3)式中 C為單位標(biāo)準(zhǔn)間的目標(biāo)成本 P為標(biāo)準(zhǔn)間的預(yù)測(cè)價(jià)格 Tr為綜合稅率 E為客房部目標(biāo)利潤 Q為客房部目標(biāo)銷售量。

2、加強(qiáng)監(jiān)督、改進(jìn)缺陷。為配合成本控制責(zé)任制的實(shí)行，酒店應(yīng)成立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)可由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)，或另高獨(dú)立的審計(jì)部門(與財(cái)務(wù)部分開)，負(fù)責(zé)全面處理成本費(fèi)用控制事宜，具體來說包括：協(xié)助各部門編制科學(xué)的成本、費(fèi)用預(yù)算；開展成本差額分析，及時(shí)查清成本費(fèi)用管理中的漏洞；對(duì)物料采購、設(shè)備維護(hù)、菜點(diǎn)制作等環(huán)節(jié)進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題要迅速處理；制定富有人性化的獎(jiǎng)懲制度，有效推進(jìn)節(jié)約成本費(fèi)用的進(jìn)程。酒店的成本費(fèi)用控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它涉及酒店的每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)部門和每位員工，歸根結(jié)底都與人有關(guān)，因此，控制成本費(fèi)用的關(guān)鍵仍在于提高經(jīng)營者的管理水平和增強(qiáng)全體員工的成本意識(shí)，只有這樣才能標(biāo)本兼治。利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最終目標(biāo)，對(duì)于酒店行業(yè)，在客源及出租率一定的情況下，合理地在各個(gè)環(huán)節(jié)降低運(yùn)營成本，是增加飯店利潤收入的關(guān)鍵。煙臺(tái)匯泉飯店始終將“不斷完善成本控制體系，堅(jiān)持開展全員參與增效節(jié)支活動(dòng)”作為一項(xiàng)長期的重點(diǎn)工作來抓，取得了較為顯著的效果。結(jié)語

與大型酒店相比，中小酒店雖有結(jié)構(gòu)簡單、決策迅速、反應(yīng)敏捷等優(yōu)點(diǎn)，但其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模偏小帶來的成本偏高問題開始顯現(xiàn)，加之成本管理觀念落后、成本管理基礎(chǔ)薄弱，成本核算數(shù)據(jù)和成本分析技巧相對(duì)缺乏，成本的控制沒有有效進(jìn)行，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中舉步維艱。因此，中小酒店必須從管理觀念、戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè)、管理方法等多方面加強(qiáng)成本管理，才能有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策、從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系、提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。

通過對(duì)華光大酒店進(jìn)行研究，了解到了華光大酒店內(nèi)部的管理問題及其需要采取一系列的措施來改善企業(yè)的內(nèi)部管理狀況，企業(yè)可以發(fā)揮自己的地理和資源優(yōu)勢(shì)，克服自己的內(nèi)部管理劣勢(shì)，這樣對(duì)該企業(yè)的未來的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，從而也為這類企業(yè)存在的共同問題提供了范例。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計(jì)劃地做好當(dāng)天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時(shí)匯報(bào)當(dāng)天的銷售菜式，將當(dāng)天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當(dāng)天沽清菜式匯報(bào)營業(yè)部。

4、推出新菜式必需進(jìn)行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業(yè)、辦公室財(cái)務(wù)、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領(lǐng)取適當(dāng)醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結(jié)用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗(yàn)收采購回來的原料是否合符要求和是否按計(jì)劃收貨，否則堅(jiān)決退貨。

7、廚師長要經(jīng)常檢查倉庫存貨，發(fā)現(xiàn)快過期的醬料盡快使用掉，以免報(bào)損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計(jì)劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進(jìn)倉與出倉、銷售等記錄，每天進(jìn)行核對(duì)。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進(jìn)廚房，嚴(yán)防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經(jīng)常了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和物價(jià)情況，搞好物價(jià)工作，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有新的品種，及時(shí)匯報(bào)廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價(jià)格匯報(bào)廚師長，貴物品匯報(bào)總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個(gè)供貨商，每月在25號(hào)之前將所有報(bào)價(jià)報(bào)給采購員，采購員帶領(lǐng)廚師長了解市場(chǎng)進(jìn)行定價(jià)，定價(jià)后必須由總經(jīng)理簽名和財(cái)務(wù)簽名、營業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報(bào)價(jià)復(fù)印，發(fā)給廚師長，營業(yè)經(jīng)理，財(cái)務(wù)，收貨員。

4、確定與供貨商的結(jié)算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報(bào)市場(chǎng)價(jià)格，經(jīng)批準(zhǔn)后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負(fù)責(zé)人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經(jīng)理簽名方可采購。

7、采購員當(dāng)天的流動(dòng)資金不超過1000元，如采購超過流動(dòng)資金，必需匯報(bào)總經(jīng)理。

8、如采購員未能及時(shí)采購物品，由采購員直接負(fù)責(zé)。

9、采購員不與供貨商有任何關(guān)系，做么所采購的物品是市場(chǎng)最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經(jīng)廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時(shí)間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進(jìn)的醬料必需由廚師長同意簽名方可進(jìn)貨。

2、倉管員要經(jīng)常將倉庫存貨匯報(bào)廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領(lǐng)料，并且要求每天領(lǐng)料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長領(lǐng)取。

4、任何材料不能隨便領(lǐng)取，必需由部門經(jīng)理簽名方可領(lǐng)取。

5、貴重物品進(jìn)倉與出倉必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰領(lǐng)出倉，并且做好月結(jié)，交財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)。

6、倉管每天做好各部門領(lǐng)料報(bào)表，一式4份，交總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、各部門和留底，及時(shí)將領(lǐng)料不合理的部門反映給總經(jīng)理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報(bào)表，交一份給總經(jīng)理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領(lǐng)出費(fèi)用進(jìn)行登記，記錄使用時(shí)間，發(fā)現(xiàn)情況及時(shí)匯報(bào)。

四、收貨員的嚴(yán)格管理

1、收貨員必需嚴(yán)格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關(guān)系。

2、每收貨必需有出品部人員驗(yàn)貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時(shí)采購回來要及時(shí)追回，如沒有貨及時(shí)匯報(bào)，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實(shí)開單，并由各部門經(jīng)理簽名方可交由財(cái)務(wù)和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報(bào)表，一式4份，交由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、部門和留底

第五篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為.成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對(duì)額，故又稱為絕對(duì)成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本的相對(duì)節(jié)約，因此又稱為相對(duì)成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對(duì)組織的成本要求。成本控制的對(duì)象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計(jì)過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價(jià)值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預(yù)警、動(dòng)量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動(dòng)的目的就是防止資源的浪費(fèi)，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對(duì)“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項(xiàng)成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對(duì)過程活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視、測(cè)量、分析和改進(jìn)。

成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動(dòng)是相互關(guān)聯(lián)的。

成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺(tái)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財(cái)力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時(shí)定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時(shí)定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時(shí)定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和成本控制需要，還會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力定額、費(fèi)用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動(dòng)力成本，建立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時(shí)，定額也是成本預(yù)測(cè)、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。

第一，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化。計(jì)量是指用科學(xué)方法和手段，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測(cè)定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，一是內(nèi)部價(jià)格，即內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場(chǎng)進(jìn)行“商品”交換的價(jià)值尺度；二是外部價(jià)格，即在企業(yè)購銷活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本控制運(yùn)行的基本保證。

第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會(huì)失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報(bào)送人和入賬人的責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時(shí)報(bào)送，及時(shí)入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實(shí)現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計(jì)算方法；對(duì)成本的書面文件實(shí)現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計(jì)算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無誤。

3、制度建設(shè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報(bào)制度等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個(gè)問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

成本管理控制目標(biāo)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,因?yàn)橹挥薪档土顺杀?才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動(dòng)因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對(duì)成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對(duì)于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動(dòng)因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點(diǎn)。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本（上游），同時(shí)也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。相應(yīng)地，對(duì)于成本控制，就要控制這三個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時(shí)間作為一個(gè)重要的競(jìng)爭因素

在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中，時(shí)間都是一個(gè)非常重要的因素。很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第一步，更重要的是對(duì)顧客的意見采取及時(shí)的措施，使顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場(chǎng)，又可以隨時(shí)掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費(fèi)用要加以控制，不僅對(duì)變動(dòng)費(fèi)用要控制，對(duì)固定費(fèi)用也要進(jìn)行控制。全員控制是要發(fā)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識(shí)，參預(yù)成本的控制，認(rèn)識(shí)到成本控制的重要意義，才能付諸行動(dòng)。全過程控制，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售過程進(jìn)行控制，并將控制的成果在有關(guān)報(bào)表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)上，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。

3、經(jīng)濟(jì)效益的原則

提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對(duì)數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對(duì)的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果。