第一篇：衰退時(shí)期的戰(zhàn)略：裁員還是減薪？

衰退時(shí)期的戰(zhàn)略：裁員還是減薪？

“裁員還是減薪”是一道從根本上就“錯(cuò)”了的選擇題！因?yàn)槭酪讜r(shí)移，許多廣為接受的企業(yè)用工假設(shè)，在當(dāng)今的條件下，已成為了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的剛性制約。

——梁星暉 合益集團(tuán)大中華區(qū)解決方案咨詢業(yè)務(wù)總裁全球合伙人

“案例”本案例根據(jù)真實(shí)商業(yè)虛擬創(chuàng)作，為避免對(duì)號(hào)入座，公司和人物均用化名。鄭合船業(yè)的董事長李一達(dá)早早地來到辦公室，泡了一杯茶，一邊開電腦，一邊打開微信朋友圈，一條重磅新聞跳出來：“浙江省××船舶提出破產(chǎn)清算，成為中國首家倒閉的國有造船廠。業(yè)界人士表示，中國造船業(yè)產(chǎn)能過剩，今年會(huì)有更多造船企業(yè)破產(chǎn)，甚至達(dá)到破產(chǎn)高峰，民營造船廠將首當(dāng)其沖?！?/p>

從2015年開始，李一達(dá)就陸陸續(xù)續(xù)聽聞，有好幾家民營造船企業(yè)已經(jīng)或正申請(qǐng)破產(chǎn)。但是國有船廠開破產(chǎn)清算之先河，多少還是有點(diǎn)出乎意料。眼下經(jīng)濟(jì)不景氣，哪個(gè)老板的日子都不好過。民營和國有概莫能外。

李一達(dá)驚魂未定，匆匆忙忙給他的大學(xué)同學(xué)、一位制造企業(yè)的CEO掛去電話，請(qǐng)他“關(guān)懷”一下自己。不料對(duì)方也正在痛苦中掙扎——他剛剛裁去了公司20%的員工。

“一達(dá)，如果你認(rèn)為自己的企業(yè)能安然挺過這次經(jīng)濟(jì)寒冬，那么你就不會(huì)有削減成本的太大壓力。如果不是這樣的話，我勸你還是早做打算。無論對(duì)你自己，還是對(duì)你的員工而言，都要盡可能地做好心理建設(shè)：公司接下來將會(huì)發(fā)生什么？什么時(shí)候發(fā)生？最壞的情況將會(huì)是什么？你得將情況一點(diǎn)一點(diǎn)地透露出去，而不是現(xiàn)在這樣。我現(xiàn)在就很痛苦。如果大家對(duì)可能丟掉飯碗早做準(zhǔn)備，情況也許會(huì)好一點(diǎn)。你越是一個(gè)人承擔(dān)，過去對(duì)待下屬越好，他們面對(duì)裁員、減薪及其他打擊受到的傷害就會(huì)越深……”這位制造企業(yè)的CEO語重心長。1行情好，行情壞，冰火兩重天

2002年，李一達(dá)掌舵的鄭合造船廠開工建設(shè)，次年投產(chǎn)，可以說趕上了中國造船業(yè)最好的時(shí)候。2004-2008年間，員工很容易就能拿到獎(jiǎng)勵(lì)，年底還可以拿13-16薪。銀行資本、民間資本紛紛撲向造船業(yè)，房地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)行造船廠和航運(yùn)公司的比比皆是，甚至一夜之間建船廠，就像擊鼓傳花的郁金香泡沫一般，船廠在中國大陸遍地開花。

然而好景不長，隨著2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，整個(gè)航運(yùn)市場(chǎng)陷入了持續(xù)的運(yùn)力過剩，這種危機(jī)迅速傳遞到上游的造船廠，船舶制造業(yè)從2009年開始下行。

這些日子，李一達(dá)有種不好的預(yù)感，2016年的日子會(huì)更難過。因?yàn)楝F(xiàn)在在做的訂單是前兩年拿的，明年的訂單少且不說，造價(jià)也是非常的低，現(xiàn)在的市場(chǎng)顯然是僧多肉少，不多的訂單遭遇眾多企業(yè)過度哄搶，新船價(jià)格出現(xiàn)跳水。好日子永遠(yuǎn)沒有緊日子長，如果10年是一個(gè)周期，下一波好的行情應(yīng)該會(huì)在2018年出現(xiàn)，可是誰又說得準(zhǔn)呢。船舶業(yè)是周期性行業(yè)，既然是周期性行業(yè)，李一達(dá)就總覺得衰退只是暫時(shí)的，低谷也只是暫時(shí)的。只要熬過低谷，接著又是一個(gè)春天。

2減薪比裁員更溫柔？

人力資源副總裁舒暢推開李一達(dá)辦公室的門。“董事長，您找我？”“坐吧?！崩钜贿_(dá)指了指對(duì)面的椅子，示意舒暢坐下，開門見山：“形勢(shì)想必您也知道，整個(gè)航運(yùn)及船舶業(yè)都不太好，我們也不例外，陷入了危機(jī)之中。公司要再這么下去，恐怕很快就開不出工資了。今兒就是想聽聽你對(duì)人力成本壓縮方面的看法?！?/p>

舒暢腦海中迅速浮過電影《在云端》中人們被裁后一張張憤怒、驚愕、憂傷的臉。心想這幾年一直都在節(jié)流，凍結(jié)人員招聘、降低工作餐標(biāo)準(zhǔn)，春游、秋游、年會(huì)，能取消的都取消了，實(shí)在想不到還有什么削減成本費(fèi)用的方法了。莫非董事長想要的就是裁員、降薪、縮短工時(shí)等大招？李一達(dá)見舒暢半天沒有回音，想必是有顧慮，繼續(xù)說道：“在公司困難之時(shí)，公司和員工需要共同做出犧牲。在公司走出困境，取得良好的業(yè)績時(shí)，員工將與公司共享成果。裁員和減薪這兩者之間，哪種更好？”在大多數(shù)情況下，減薪不如裁員。因?yàn)闇p薪會(huì)讓員工心里不舒服。與其讓員工心有不快地留在公司里，還不如直接裁員。即使員工對(duì)公司的裁員決定很不滿，但是既然已經(jīng)離開公司了，也就不會(huì)對(duì)公司造成傷害了。不過，這也取決于一個(gè)外部條件，就是員工離開企業(yè)之后，能否順利地找到別的工作？如果有更好的工作選擇，減薪之后，必然會(huì)導(dǎo)致員工離開。但是在目前經(jīng)濟(jì)下行、就業(yè)環(huán)境不甚樂觀的情況下，如果非要在減薪和裁員中二選一，恐怕減薪比裁員更加溫柔，更容易被員工接受。減薪既可以直接減輕公司經(jīng)營壓力和成本，而且在未來經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)還可以節(jié)省招聘成本?！澳蔷痛蠹医敌焦捕入y關(guān)？我?guī)ь^減薪30%。這樣總沒話說?！崩钜贿_(dá)貌似下了很大的決心，讓自己的錢包癟30%，沒有點(diǎn)精神恐怕是不行的?！半y說。但是如果減薪是大面積的全員動(dòng)作，可能會(huì)傷及無辜。要知道，工資是有剛性的。就拿廠里基層員工來說，鉗工的工資是100多元一天，焊工的工資是兩百元左右一天。這些人是希望一個(gè)月掙6000的，寧愿苦點(diǎn)累點(diǎn)，也要掙6000。如果沒有6000一個(gè)月，他們可能就不干了。而他們才是我們船廠的大頭和核心。建設(shè)一艘LNG船需要上百名焊工，而培養(yǎng)這樣一名焊工的費(fèi)用可能高達(dá)20萬元。一些技術(shù)精湛的焊工很有可能在現(xiàn)在工資水平上找到一份新的工作。如果同行業(yè)其他公司提供更高水平的薪酬，員工就很容易與之進(jìn)行對(duì)比而產(chǎn)生一種不公平感，也容易引起更多的員工流失?！笔茄?，怕的不是員工走，怕的是能力強(qiáng)、水平高的都另謀高就去了。剩下的都是一些平庸鼠輩。降薪的初衷是降低公司運(yùn)營成本，結(jié)果卻是劣幣驅(qū)逐良幣，在降低運(yùn)營成本的同時(shí)損害了公司利益，得不償失。降薪似乎也傳遞出這樣的信息：管理層是否已經(jīng)沒有更高明的方法來挽救公司了？主管領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)務(wù)之急，是想辦法把企業(yè)從虧損中拉出來，有所作為，而不僅僅是降薪。員工總覺得企業(yè)高管對(duì)企業(yè)盈虧負(fù)有責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)降薪不能強(qiáng)制普通員工也降薪。員工打一天工，掙一天工資。工資合適就干，不合適就走，他們的理想很樸素、也很實(shí)在?！敖敌娇梢圆槐匾坏肚?。領(lǐng)導(dǎo)降薪幅度大于中層干部，干部降薪幅度大于一般員工?！崩钜贿_(dá)說著說著，自己都覺得降薪不可取。因?yàn)榇瑥S本來就沒幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和中層干部，他們占比很少，最后壓根就達(dá)不到壓縮成本的目的。

裁員呢？裁員確實(shí)是個(gè)好辦法。從壓縮成本的角度看，裁員效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于降薪。目前，船廠運(yùn)營得都比較正規(guī)，為工人支付了“四險(xiǎn)（無公積金）”，還有食宿、水、電等等。如果有兩種選擇，一是將員工的工資削減30%，另一個(gè)是解雇30%的員工。估計(jì)前者遇到的壓力更大，一動(dòng)就是點(diǎn)了火藥桶，即使最后壓了下去，也會(huì)傷了和氣，遇到那些刺頭鬧事，就更加一發(fā)不可收拾。他們只會(huì)覺得老板是黑心的資本家，每個(gè)毛孔都“滴著血和骯臟的東西”。而裁員只要小規(guī)模低調(diào)緩慢進(jìn)行，有幸保留下來的員工對(duì)于裁員的做法反而更容易理解和接受，歸屬感和凝聚力能較大程度地保留。3未來到底是更好，還是更壞？

李一達(dá)內(nèi)心有個(gè)大大的疑問，而且可能誰都沒有答案：經(jīng)濟(jì)狀況到底會(huì)變得多糟糕？

這可是個(gè)至關(guān)重要的問題。因?yàn)槿绻@場(chǎng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩結(jié)束得比預(yù)期早，公司業(yè)務(wù)很快復(fù)蘇了，那么過早地裁員就會(huì)成為一場(chǎng)災(zāi)難。比起裁員來說，保留了員工的狀況會(huì)更好；但是如果沒有裁掉足夠多的員工，而經(jīng)濟(jì)衰退還將繼續(xù)，那么公司的利潤就會(huì)大受影響。

當(dāng)然還有一招就是縮減工時(shí)。李一達(dá)依稀想起某世界500強(qiáng)處理此類情況，從老板到清潔工，全體員工工作時(shí)間減少10%，工薪減少10%，公司減薪?jīng)]有減員，員工沒有丟掉工作，時(shí)薪不變。公司渡過難關(guān)后，恢復(fù)薪酬及工作時(shí)間。企業(yè)和員工互相感恩。不過感覺這招對(duì)鄭合船廠并不適用。先不說減薪10%這個(gè)幅度是不是太少，而且兩年前工資制度改革，工人們也都拿綜合工資了，并不是計(jì)件工資?！盁o薪休假呢？”舒暢提醒道。將李一達(dá)的思路拉了回來。哈哈，這方法好。不就是變相裁員嘛。換湯不換藥。不過，徹底失去工作是一回事，但可以去尋找另一份工作而且知道自己背后有支撐完全是另外一回事。這是一個(gè)不錯(cuò)的計(jì)劃?！鞍咐治?· 點(diǎn)評(píng)”梁星暉

合益集團(tuán)大中華區(qū)解決方案咨詢業(yè)務(wù)總裁 全球合伙人 這個(gè)案例所提出的兩難選擇是一道從根本上就“錯(cuò)”了的選擇題！當(dāng)一個(gè)企業(yè)身處巨大逆境而不得不兩害相權(quán)時(shí)，只能說明其在過往的管理與經(jīng)營上早已埋下了帶來今日之“苦果”的種子。追根溯源，這個(gè)種子來自于百年來管理理論及企業(yè)實(shí)踐的不斷推進(jìn)，它在相當(dāng)?shù)某潭壬蠟槠髽I(yè)的發(fā)展與社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步產(chǎn)生過積極與重大的幫助，以至于人們對(duì)它的合理性早已篤信不疑。然而，世易時(shí)移，放之于當(dāng)今的市場(chǎng)條件下，一些廣為接受的企業(yè)用工假設(shè)已成為了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的剛性制約。1漲薪“固定化”

作為天經(jīng)地義的實(shí)踐，企業(yè)每次漲薪總會(huì)把大頭放在員工固定工資部分，即使是企業(yè)中高層，其工資固定部分也在60%-70%之間。此操作的后果是，企業(yè)每年都將新增用工成本以“滾雪球”的方式推高到其剛性的固定中，年深月久后成為企業(yè)揮之不去的剛性負(fù)擔(dān)。

薪酬增長對(duì)企業(yè)來說，成為了“一旦擁有，便成永恒”的無法退行的爬坡過程，而這成為了企業(yè)單方面責(zé)任，員工對(duì)這一過程所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)要低很多。而這一假設(shè)需要以企業(yè)可持續(xù)的健康發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的高度可靠性為大前提，否則一旦出現(xiàn)大的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、行業(yè)震蕩，企業(yè)只能“裁員或減薪”，別無它法。2成本“沉沒化”

薪酬一經(jīng)“固定化”，員工只需要對(duì)其少量的績效薪酬保持關(guān)注。在普遍的情況下，即使是績效薪酬也會(huì)演化為“固定工資”。如此一來，企業(yè)的薪酬總支出中有相當(dāng)?shù)牟糠植⒉荒芷鸬郊ぐl(fā)員工的作用，也就實(shí)際上淪為了企業(yè)的“沉沒成本”。3用工“重裝化”

多年來的經(jīng)營習(xí)慣，造成了企業(yè)總是首選自建新的業(yè)務(wù)與管理能力，于是企業(yè)中崗位及員工的編制不斷被突破，企業(yè)在人工這一端不斷投入，進(jìn)而成為了名副其實(shí)的“重資產(chǎn)”公司，最終利潤空間不斷被蠶食，經(jīng)營難以為繼。4能力“泛在化”

用工“重裝化”還會(huì)帶來企業(yè)能力的“泛在化”，即企業(yè)在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)似乎都有能力投入，但細(xì)究之下，才發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)能力都不突出，沒有行業(yè)領(lǐng)先的核心競(jìng)爭能力，從而造成企業(yè)能力“泛在”而形成的耗費(fèi)。長此以往，企業(yè)不斷付出大量薪酬，卻無核心能力可以倚仗，大而空的組織也就談不上持續(xù)的成長。5績效“一邊化”

還有一個(gè)假設(shè)是，企業(yè)中通常是中高層管理者有較大的機(jī)會(huì)影響組織績效的提升，而一般性員工不用為此負(fù)大的責(zé)任。十年前，這樣的看法還能說得過去。但在各行各業(yè)不斷移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化的今天，企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生了許多深刻的變化，員工以更高價(jià)值的方式參與企業(yè)管理與經(jīng)營的機(jī)會(huì)明顯增多，各種自組織、小微團(tuán)隊(duì)、事業(yè)合伙人制度如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。以高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的方式分享企業(yè)的價(jià)值剩余，對(duì)普通員工來說已經(jīng)條件漸趨成熟。

“菩薩畏因，凡人畏果”。作為企業(yè)的高層管理者，如果能從“因”上入手，敢于挑戰(zhàn)經(jīng)典用工管理假設(shè)，通過企業(yè)商業(yè)模式、管理模式等方面的創(chuàng)新，重新定義企業(yè)的用工理念，才是對(duì)這一兩難選擇的正確應(yīng)對(duì)。當(dāng)然，這絕不是一兩家企業(yè)所能輕易改變的，只有越來越多的企業(yè)加入到這一變革過程中來，企業(yè)用工的管理環(huán)境才會(huì)產(chǎn)生深刻的宏觀性變化，也才能逐步構(gòu)筑起新的良性循環(huán)。

第二篇：公務(wù)員就該減薪裁員

公務(wù)員就該減薪裁員

認(rèn)為自己收入高過應(yīng)得的童鞋請(qǐng)舉手。怎么一個(gè)也沒有？這就對(duì)了，這才符合人性嘛。所以，當(dāng)有人說自己收入低，太正常了?！度嗣裾搲啡涨熬涂橇艘唤M文章，稱“低薪和繁重工作引發(fā)部分公務(wù)員心理失衡”。其中，蘭州大學(xué)副教授尚虎平認(rèn)為：“公務(wù)員原本具有更大的人力資本”，“按照目前公務(wù)員的工資獎(jiǎng)金水平，大多數(shù)地區(qū)、大多數(shù)部門的公務(wù)員工資獎(jiǎng)金提升80%-100%比較合理”！

那些在民企外企的童鞋應(yīng)該淚奔了。年景好的時(shí)候，大部分人能加幾個(gè)百分點(diǎn)的薪水就不錯(cuò)了，只有表現(xiàn)優(yōu)異者漲幅才能上兩位數(shù)。期望薪水一年翻番？請(qǐng)數(shù)錢數(shù)到自然醒吧。

這里就有一個(gè)問題：為什么很難見到私營部門某個(gè)行業(yè)的人集體跳出來說自己壓力大、收入低，要加薪？因?yàn)檫@些行業(yè)是高度市場(chǎng)化的，其薪酬水平乃是由競(jìng)爭決定。老板競(jìng)爭厲害了，薪酬就上升；雇員競(jìng)爭厲害了，薪酬就下降。市場(chǎng)是非人格化的，你能喊給誰聽？要是你認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)被低估了，可以找老板談，也可以另謀高就，行勝于言。

公職人員就不一樣了，很難有客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量他們的貢獻(xiàn)。那怎么辦？聽?wèi){他們感覺壓力大就壓力大了，感覺收入低就收入低了？這不科學(xué)。沒有對(duì)照組，壓力大小、收入高低何從談起？合適的對(duì)照組只能是私營部門的類似職位，看能力與學(xué)歷相當(dāng)?shù)娜嗽谒綘I部門收入多少，然后令公職人員的收入也與之相當(dāng)或稍低。這是國際通行的做法。

以私營部門雇員的收入來衡量，目前公職人員的收入并不低。企業(yè)付出的用工成本，在扣除最高可達(dá)四五成的社保稅與個(gè)稅之后，才能成為員工的實(shí)收。而公務(wù)員收入的潛規(guī)則是基本工資納稅、津貼補(bǔ)貼不納稅，慣例上是做低前者、做高后者；公務(wù)員也不用繳納社保，退休后由財(cái)政發(fā)放比企退員工高幾倍的退休金。誰贏了里子？至于醫(yī)療和住房保障方面的特權(quán)、三公職務(wù)消費(fèi)及權(quán)力尋租帶來的灰色黑色收入等，更是令私企員工望塵莫及。有個(gè)“工資資本不動(dòng)”的段子說什么來著？說誰來著？

有兩個(gè)硬證據(jù)。第一是求職錄取比例。2013國家公務(wù)員考試報(bào)名人數(shù)1369657人，平均每65.6人錄取一人，其中國家統(tǒng)計(jì)局重慶調(diào)查總隊(duì)某科員職位以9411:1位列第一，可謂萬里挑一。怎么沒見這些人以同樣的熱情涌向私營部門呢？哪怕是世界五百強(qiáng)的外企，也很難見到這樣火爆的求職場(chǎng)面吧？這些人難道不知道基層公務(wù)員的名義工資并不高嗎？問題是他們更看重編制的含金量，他們?cè)敢鈦怼?/p>

第二是離職率流動(dòng)率。2006-2010年五年間，河北省公務(wù)員僅255人辭職，每年僅51人。2008年中國有659.7萬公務(wù)員，河北省人口為總?cè)丝诘?.36%，假設(shè)河北省公務(wù)員占比與此相當(dāng)，則河北省公務(wù)員人數(shù)為35萬多，每年離職率僅為0.014%。根據(jù)前程無憂的調(diào)查，2012年企業(yè)員工離職率為16.7%。公職人員流動(dòng)性比企業(yè)員工低三個(gè)數(shù)量級(jí)，他們?cè)敢饬簟?/p>

日前被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的四川某副鎮(zhèn)長因收入低壓力大而辭職之事，之所以成為新聞，就因?yàn)檫@樣的事兒太少了，太吸引眼球了。如果據(jù)此認(rèn)為基層公務(wù)員相對(duì)于私營部門員工收入更低、壓力更大，那大錯(cuò)特錯(cuò)。

既然大家更愿意當(dāng)公務(wù)員，當(dāng)了更愿意留下來，本身就意味公務(wù)員收入相對(duì)于私營部門高了，意味人力資源配置的扭曲。連碩士博士都來爭環(huán)衛(wèi)工人和城管的編制，說明激勵(lì)機(jī)制出了問題，財(cái)富收入分配更有利于公職人員而非私營員工。如果再給公務(wù)員工資翻番，無異是刺激更多更優(yōu)秀的人報(bào)考公務(wù)員，讓人力資源配置更加扭曲，讓收入分配結(jié)構(gòu)更加惡化。

一個(gè)尊重商業(yè)的社會(huì)，最優(yōu)秀的分子應(yīng)該去創(chuàng)業(yè)去創(chuàng)新，去企業(yè)部門創(chuàng)造財(cái)富，而不是待在政府部門做乏味的事務(wù)性工作。這就必須在激勵(lì)機(jī)制上向這方面調(diào)整。

首先，公務(wù)員收入水平應(yīng)該不高于企業(yè)部門。在《人民論壇》同一組文章中，國家行政學(xué)院研究員胡仙芝指出，全球清廉指數(shù)排名第4、第5與第7的瑞典、新加坡與挪威，他們的公務(wù)員工資分別相當(dāng)社會(huì)平均工資的96%、85%-88%與99%，均比企業(yè)部門要低一些，養(yǎng)廉不靠高薪。那些認(rèn)為自己具有“更高人力資本”的公務(wù)員，想發(fā)財(cái)就去企業(yè)。

其次，應(yīng)該根據(jù)“新兩個(gè)凡是”，大事縮減行政審批與微觀管理。這意味要減少公務(wù)員尤其是基層公務(wù)員的規(guī)模與權(quán)力。有兩個(gè)好處，一是減少吃財(cái)政飯的，節(jié)省民力；二是給經(jīng)濟(jì)與社會(huì)松綁。當(dāng)撤銷了糧食部之后，大家反而吃飽了飯；當(dāng)撤銷了第一機(jī)械工業(yè)部、第二機(jī)械工業(yè)部之后，中國反而成了世界工廠。最優(yōu)秀的人應(yīng)該去創(chuàng)業(yè)，而不是給創(chuàng)業(yè)使絆子。中國有皇權(quán)不下縣的社會(huì)自治傳統(tǒng)，權(quán)力退出的地方，自發(fā)秩序會(huì)生出來，這是基層良治的基本前提。

鄧小平1992年南巡講話之后，體制內(nèi)曾出現(xiàn)了一個(gè)公職人員辭職下海經(jīng)商的熱潮，這才是正常的。由此希望習(xí)近平重走南巡路之后，能把激勵(lì)機(jī)制重新捋順了，體制內(nèi)再度涌現(xiàn)辭職創(chuàng)業(yè)潮。偉大的中國夢(mèng)將從這里出發(fā)。

第三篇：裁員減薪是很常用的降低人工本錢的方法

裁員減薪是很常用的降低人工本錢的方法。但企業(yè)高層同樣要重視加強(qiáng)內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)以及進(jìn)一步拓展國內(nèi)外市場(chǎng)等其他開源節(jié)流”途徑。

金融危機(jī)這種困難的境地下。降低薪酬后如何還能夠提振士氣是一門大大的學(xué)問。

如何裁人、裁掉什么樣的人。

企業(yè)如何做好危機(jī)中的裁員降薪這個(gè)人人自危的時(shí)期，去年迸發(fā)的金融危機(jī)讓國內(nèi)企業(yè)著實(shí)感受到冬天”寒意。不少企業(yè)采取了裁員減薪等方法來渡過寒冬。筆者與兩家IT服務(wù)企業(yè)有過深入的接觸，由于工作的關(guān)系。A企業(yè)是服務(wù)于大型制造企業(yè)的IT服務(wù)企業(yè)，B企業(yè)的主要客戶是能源行業(yè)。和制造行業(yè)、貿(mào)易行業(yè)相比，IT服務(wù)行業(yè)受到金融危機(jī)的沖擊較小。這兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)尚未出現(xiàn)明顯的下滑趨勢(shì)，但是未雨綢繆，兩家企業(yè)紛紛采取了一些措施來應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。A企業(yè)認(rèn)為本的IT項(xiàng)目會(huì)較去年有20%下降，出于對(duì)市場(chǎng)大環(huán)境的預(yù)期不樂觀。這樣的分析基礎(chǔ)上，A企業(yè)在年初裁掉了一部分員工，其中大部分是職能管理部門的員工。A企業(yè)并未采取減薪的措施，而是通過裁員的方式實(shí)現(xiàn)薪酬總額的下降，達(dá)到降低人工本錢的目的而當(dāng)企業(yè)的業(yè)績進(jìn)一步下滑的話，A企業(yè)隨時(shí)會(huì)啟動(dòng)第二批裁員計(jì)劃。同時(shí)“末位淘汰”績效管理制度來實(shí)現(xiàn)對(duì)人工成本的控制。B企業(yè)提高了員工績效工資的比例，B企業(yè)制定了通過績效考核調(diào)節(jié)員工收入。通過對(duì)員工業(yè)績的考核來確定員工的績效工資和獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)超額完成任務(wù)的員工的同時(shí)，對(duì)未能達(dá)成目標(biāo)的員工實(shí)行懲辦。同時(shí)實(shí)行末位淘汰制度，各部門績效得分最低的員工將被勸退，目前已經(jīng)有局部員工因?yàn)椤澳┪惶蕴敝贫入x開了公司。面臨經(jīng)濟(jì)不景氣，一個(gè)企業(yè)。業(yè)務(wù)萎縮，裁員降薪也就成為了最直接有效的降低本錢的方法。其實(shí)對(duì)于企業(yè)來說，裁員降薪也并非壞事，不只快速降低利息節(jié)省開支，同時(shí)也可以優(yōu)化人員配置，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人力資源優(yōu)化。但是如何裁人、裁掉什么樣的人，降低薪酬后如何還能夠提振士氣就是一門大學(xué)問了從上面的案例可以發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)采取了一刀切”裁員方式，這種方式往往會(huì)對(duì)員工的信心打擊很大，留下來的員工薪酬雖然沒有變化，但在企業(yè)內(nèi)部造成一種“人人自?！狈諊欣谄髽I(yè)的發(fā)展。B企業(yè)通過“末位淘汰”管理制度來實(shí)現(xiàn)裁員，與A企業(yè)相比，裁員降薪的過程和決策更客觀，對(duì)員工的沖擊就會(huì)小很多。降薪和裁員都是企業(yè)薪酬調(diào)整的手段。但企業(yè)的薪酬調(diào)整并非只在金融危機(jī)的情況下適用。賽迪顧問認(rèn)為，面對(duì)金融危機(jī)。對(duì)企業(yè)而言，員工薪酬的上下動(dòng)搖、甚至裁員都應(yīng)該作為一套長效機(jī)制存在而并非金融危機(jī)下的應(yīng)急手段。不論何種情況下的裁員降薪，都會(huì)對(duì)員工的積極性帶來沖擊，局部員工甚至?xí)?duì)企業(yè)的歸屬感。賽迪顧問認(rèn)為，面對(duì)現(xiàn)在金融危機(jī)，要防止因?yàn)椴脝T降薪而失去企業(yè)的凝聚力，可以從以下三個(gè)方面入手。企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工“掏心窩”

一、面臨危機(jī)。不少企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到很大影響，金融危機(jī)的局面下。銷售收入驟減。當(dāng)企業(yè)遇到困難的時(shí)候，不排除局部員工會(huì)另謀高就，但大部分員工還是愿意與企業(yè)同進(jìn)退，克服難關(guān)。不管是企業(yè)的老板還是高層，不要認(rèn)為裁員減薪是企業(yè)高層的決定，而員工只需要主動(dòng)接受就可以，這種認(rèn)識(shí)往往帶來的粗暴直接的降薪裁員行為，讓企業(yè)喪失凝聚力。企業(yè)高層如果開誠布公的與員工分析企業(yè)目前面臨的困境，相反。高管層做出表率—率先降薪，此時(shí)提出裁員降薪的具體措施，大部分員工是能夠接受企業(yè)這樣決定的而不會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大的沖擊。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該臨時(shí)提倡“以企業(yè)為家”人性理念，讓員工真正認(rèn)同了這種企業(yè)文化，與企業(yè)同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)。企業(yè)還可以通過舉辦各種活動(dòng)積極激勵(lì)并鼓舞員工的信心，讓員工體會(huì)到新形勢(shì)下企業(yè)的體貼與關(guān)愛，從而提高企業(yè)的凝聚力。企業(yè)應(yīng)該注重與員工的交流，金融危機(jī)的大環(huán)境下。與員工“掏心窩”討論企業(yè)與員工的發(fā)展問題，這樣有助于穩(wěn)定員工情緒，讓裁員、降薪等薪酬調(diào)整手段能夠順利實(shí)施下去。相反，不少企業(yè)高層害怕員工的抵觸情緒，公開里實(shí)行裁員、降薪，這種做法往往會(huì)失去員工的信任，成為企業(yè)的不安定因素。

二、通過績效考核實(shí)現(xiàn)降薪裁員的軟著陸” 必需要有一套管理機(jī)制與之相對(duì)應(yīng)。B企業(yè)是通過績效考核的末位淘汰”機(jī)制來實(shí)現(xiàn)降薪裁員的軟著陸”加大員工變化收入比重，降薪、裁員絕對(duì)不能是拍腦袋做出決定。使之與員工的績效掛鉤，提高員工的工作效率，淘汰掉績效考核得分最低的員工。這是一種比較科學(xué)的做法，但是通過績效考核實(shí)現(xiàn)降薪裁員，仍需要注重以下幾點(diǎn)：

1注重績效指標(biāo)的科學(xué)性業(yè)務(wù)下降，企業(yè)面臨危機(jī)。那么在績效指標(biāo)的設(shè)定時(shí)，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行修訂，不要故意制定不切合實(shí)際的績效目標(biāo)而達(dá)到裁員的目的這樣的結(jié)果往往適得其反，造成大量的優(yōu)秀員工流失。

2注重績效考核過程的公平性員工更關(guān)注績效考核的公平性。應(yīng)該多采取定量的客觀的指標(biāo)進(jìn)行衡量，當(dāng)實(shí)行“末位淘汰”制度的時(shí)候。減少績效考核中的主觀因素?？冃Э己诉^程中，不管是考核人還是被考核人都應(yīng)該嚴(yán)格遵守公司的績效考核制度，依照流程辦事，降低人為因素對(duì)績效考核的影響。公平公正的環(huán)境下，根據(jù)績效結(jié)果實(shí)行降薪和裁員，對(duì)員工的負(fù)面影響是最低的3注重績效反饋的及時(shí)性當(dāng)績效考核與裁員降薪相掛鉤后，績效反饋是整個(gè)績效管理中重要的一環(huán)。這一環(huán)節(jié)的重要性更加突出。績效反饋，可以看做人力資源部門、考核人與被考核人對(duì)某一階段工作的分析總結(jié)。重視績效反饋，能夠有效安撫降薪員工和被裁員工，解到其他員工的心理狀態(tài)，提供輔導(dǎo)，從而有效的穩(wěn)定公司內(nèi)部的不安情緒，增強(qiáng)公司的凝聚力和向心力。而不是金融危機(jī)下的應(yīng)急手段，最后指出的企業(yè)應(yīng)該將末位淘汰作為企業(yè)人力資源管理和人員配置優(yōu)化的長效機(jī)制。這樣不只能夠減少降薪裁員對(duì)企業(yè)的沖擊，更重要的能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人力資源的繼續(xù)優(yōu)化。堅(jiān)持企業(yè)核心競(jìng)爭力

三、注重關(guān)鍵人才的多重激勵(lì)。但人才的保管與激勵(lì)依然是最重要的尤其是關(guān)鍵和核心人才的保存。以IT服務(wù)企業(yè)而言，雖然企業(yè)都受到金融危機(jī)影響。對(duì)于掌握核心技術(shù)的開發(fā)人員，掌握關(guān)鍵客戶資源的銷售人員是企業(yè)的關(guān)鍵人才，如果這些企業(yè)想要走出金融危機(jī)，尋求未來發(fā)展，薪酬及激勵(lì)政策向關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵技術(shù)人員傾斜是必需的企業(yè)一方面與員工積極溝通，那么對(duì)于這部分關(guān)鍵人才的激勵(lì)。讓員工充分了解公司的現(xiàn)狀，意識(shí)到與企業(yè)共生存；另一方面，采取多重激勵(lì)手段，例如建立保管關(guān)鍵員工的獎(jiǎng)金機(jī)制、股權(quán)激勵(lì)、福利改進(jìn)方案、加大培訓(xùn)力度等等。這些措施不只保證員工現(xiàn)有的工資收入不會(huì)下降，同時(shí)加大激勵(lì)范圍，從物質(zhì)激勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)多方面實(shí)行激勵(lì)。

第四篇：廣發(fā)證券被指裁員減薪 員工自稱被迫離職

一次通信故障引起的“罷工、離職”傳言，將廣發(fā)證券推上了風(fēng)口浪尖。3月19日，在廣發(fā)證券開戶的一些上海股民發(fā)現(xiàn)，交易系統(tǒng)無法正常登錄，賬戶也無法查看。股市開盤10多分鐘后，系統(tǒng)才恢復(fù)正常，部分股民稱錯(cuò)失買賣良機(jī)。廣發(fā)證券表示，此次屬于大集中交易導(dǎo)致系統(tǒng)部分通信服務(wù)故障，系統(tǒng)在3分鐘后即切換到災(zāi)備系統(tǒng)，各營業(yè)部隨后陸續(xù)完成連接，公司將與客戶進(jìn)行溝通妥善處理此事。

隨后，廣發(fā)證券減薪裁員導(dǎo)致IT部門“罷工”的傳言出現(xiàn)，對(duì)此，廣發(fā)證券總裁林治海對(duì)記者表示“絕無此事”。

然而，近來廣發(fā)證券一系列內(nèi)部改革，依然引起了“用力過猛”的質(zhì)疑。一個(gè)月60多營銷人員離職

3月19日開盤不久，廣發(fā)證券華東區(qū)某營業(yè)部的小周（化名）向時(shí)代周報(bào)記者抱怨：“到現(xiàn)在都沒能進(jìn)入交易系統(tǒng)，客戶們都在罵，我們也很著急，但只能解釋說現(xiàn)在公司系統(tǒng)正在升級(jí)，很快就會(huì)好，讓客戶稍后再試。”

小周在廣發(fā)證券是一名在編柜臺(tái)人員，主要工作是幫客戶辦理各種柜臺(tái)業(yè)務(wù)，“3·19”交易系統(tǒng)故障后，營業(yè)部的電話就沒停過。“我看到有媒體說我們電話無人接聽。實(shí)際上電話全被打爆了，都在接聽中。”

“已經(jīng)有別的券商來拉客戶了。”小周稱，“一些其他券商的營銷人員‘趁火打劫’，以廣發(fā)的網(wǎng)絡(luò)、交易軟件有問題為由鼓動(dòng)我們的客戶轉(zhuǎn)到他們的公司?！?/p>

實(shí)際上，首先大肆在網(wǎng)上炒作廣發(fā)證券此次故障及索賠問題的，也正是其他一些券商的經(jīng)紀(jì)人員。

對(duì)于事故原因，時(shí)代周報(bào)記者致電廣發(fā)證券總部，工作人員稱：“此次短暫系統(tǒng)中斷主要由于部分通信環(huán)境異常所致?！?/p>

至于說IT部“罷工”的猜測(cè)，廣發(fā)證券總裁林治海對(duì)時(shí)代周報(bào)記者表示：“完全是胡扯！絕無此事！根本不可能的！IT部門在公司內(nèi)一直是很優(yōu)秀的部門，不可能出現(xiàn)這種情況?！?/p>

林治海強(qiáng)調(diào)：“通信系統(tǒng)出現(xiàn)短暫故障，從中斷到恢復(fù)10多分鐘，個(gè)別營業(yè)部最多才20分鐘左右。監(jiān)管部門也一直在密切監(jiān)管當(dāng)中，超過30分鐘是要報(bào)告的。這跟內(nèi)部改革沒有任何關(guān)系。廣發(fā)證券的團(tuán)隊(duì)一直都是很敬業(yè)的?！?/p>

小周稱，總部在年初進(jìn)行了一次后臺(tái)人員薪酬改制，他所在營業(yè)部首先將基本工資改為4個(gè)級(jí)別，按從業(yè)資歷及個(gè)人業(yè)務(wù)水平核定基本工資，但“這部分降幅并不大”。讓小周等一線員工不滿的是福利大幅下降?！爸敖晃咫U(xiǎn)一金，現(xiàn)在雖然沒變，但標(biāo)準(zhǔn)明顯低了很多?！?/p>

“改制前，我全年工資加福利到手5萬-6萬元，改制后，全年到手總額就不超過3萬元。少的這部分就是福利。這種調(diào)整公司一年能節(jié)約幾千萬元。”小周說，“但這樣等于把我們的待遇降到和營銷人員一樣的水平了。而營銷人員不屬于公司編制內(nèi)員工，流動(dòng)性很大。”

一位要求匿名的廣發(fā)證券內(nèi)部人士稱：“基本上10年前員工的工資是多少，改制后就是多少。一下打回原形了?！?/p>

小周表示，“說實(shí)話我們的工資并不高，但為什么我們有很多工作了十幾年的老員工愿意做呢？就是因?yàn)楦＠?，但現(xiàn)在福利降到幾乎沒有了，很多人都表示要走。公司這么做，好像在逼迫員工主動(dòng)辭職。”

“年會(huì)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)說很多做了10多年的老員工都提交了辭呈。很多人在辭職信中回顧了在公司這么多年的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，寫得聲淚俱下?！毙≈苷f。

對(duì)于用減薪來逼迫員工辭職的的說法，林治海則矢口否認(rèn)：“這完全是造謠！我們沒有裁員減薪，而是按照公司規(guī)章制度，每年有一個(gè)末位淘汰，這是正常的績效考核。而且我們并沒有減薪，去年還調(diào)高了30%的基本工資?！?/p>

對(duì)于這個(gè)說法，小周卻不以為然：“沒錯(cuò)，去年是增加了30%，但現(xiàn)在公司已經(jīng)出臺(tái)了新政策，要將現(xiàn)有工資的30%拿出來作為績效考核。如果完成不了規(guī)定任務(wù)，30%的工資就沒有了?！?/p>

廣發(fā)證券對(duì)此表示，公司只是通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣來改變“吃大鍋飯”的現(xiàn)狀，比如之前大家差不多都能拿到8000元，改制后有的員工能拿到一萬二以上，有的員工只能拿到三四千。實(shí)際上公司支出的薪酬總額不僅沒有下降，還有所上升，讓老員工不能接受的還不是降低福利，而是公司把歷史貢獻(xiàn)歸零的做法?！耙话阋粋€(gè)有10年工作經(jīng)驗(yàn)的老員工，手頭上基本都有1000萬資產(chǎn)左右的客戶。而公司新的規(guī)定說要全部清零，你以前開發(fā)的客戶都不算了，你要開發(fā)新的客戶完成指標(biāo)，才有完整的工資拿?！倍诟闹浦?，新客戶獲得的交易傭金，第一年會(huì)將20%發(fā)給開發(fā)該客戶的員工，第二年以后則改為2%。轉(zhuǎn)成2%以后并不多，但聊勝于無?！艾F(xiàn)在的政策是今年開發(fā)的客戶到了明年就不算是你的客戶了，你需要重新開發(fā)。所以陸續(xù)有老員工離職?！?/p>

一位廣發(fā)內(nèi)部人士向時(shí)代周報(bào)記者出示了部分離職員工的名單，名單上顯示從2月24日到3月16日，不到1個(gè)月有60多個(gè)員工離職，大部分為營銷人員。當(dāng)記者索要更多一線離職員工名單時(shí)，該人士以操作違規(guī)為由拒絕并稱：“雖然這只是一部分名單，但已經(jīng)能說明問題?！?/p>

繁重的營銷考核任務(wù)

改制的另一個(gè)重點(diǎn)是精簡柜員，公司規(guī)定每個(gè)營業(yè)部只留2名柜員，其余的都轉(zhuǎn)成客服。消息傳出便引發(fā)員工不滿，“聽說蘇州營業(yè)部的柜臺(tái)員工反對(duì)聲很大，鬧得很兇”。此后，總部立刻發(fā)布了一份補(bǔ)充文件，“大意就是說，公司的意思并不是要開除大家之類的”。

但一線員工顯然不太相信這份公告。“大概是權(quán)宜之計(jì)，”一內(nèi)部員工表示，“可能先穩(wěn)住大家，等培訓(xùn)好了一批新人，我們這些‘老人’就只能接受公司的安排。但如果立刻改制，很可能會(huì)造成人員罷工，營業(yè)部就無法經(jīng)營了。”

值得注意的是，按照廣發(fā)總部的規(guī)定，柜員屬于后臺(tái)，不能開發(fā)客戶，但據(jù)稱不少營業(yè)部還是有柜員被分配了任務(wù)。

“都是暗中進(jìn)行的。名義上我們還是柜員，但實(shí)際上跟營銷人員沒有什么差別。具體做法是開發(fā)的客戶掛在營銷人員頭上。獎(jiǎng)金也是掛在營銷人員頭上，然后由營銷人員轉(zhuǎn)給后臺(tái)人員。”一位廣發(fā)營業(yè)部員工表示，“不是所有的柜員都有這個(gè)要求，但據(jù)我所知,個(gè)別營業(yè)部是全部柜員都要完成開發(fā)客戶任務(wù)的?！?/p>

對(duì)于這樣的說法，林治海表示：“我沒聽說過。柜員必須要在柜員的崗位上，他根本沒時(shí)間開發(fā)客戶，工作時(shí)間必須要堅(jiān)守崗位的?！?/p>

“事實(shí)根本不是這樣，至少我們營業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)就說過，上班的時(shí)間要堅(jiān)守崗位，但可以利用下班時(shí)間開發(fā)客戶。”小周進(jìn)一步表示，“去年證監(jiān)會(huì)就查到過柜員參與開發(fā)客戶的問題，公司也是因?yàn)檫@個(gè)原因才改制的?！?/p>

待遇降低，任務(wù)卻愈加繁重。一線員工的“任務(wù)”主要有“三座大山”：開發(fā)客戶，銷售基金，銷售本公司資管的理財(cái)產(chǎn)品。

“你看我們公司資產(chǎn)管理部門做的產(chǎn)品，有幾個(gè)凈值在1元以上的？只有一個(gè)！如果公司把產(chǎn)品做好，怎么可能沒有客戶？現(xiàn)在是賣一個(gè)產(chǎn)品套一個(gè)產(chǎn)品，讓我們?cè)趺赐扑]給客戶？”小周憤憤不平地說。

對(duì)此，一位券商自營部門人士指出：“由于去年市場(chǎng)環(huán)境太差，平均產(chǎn)品凈值的降低在所難免，但公司業(yè)績差的話應(yīng)該要給客戶一個(gè)交代，是投研水平問題還是其他問題?！?/p>

“但任務(wù)確實(shí)很重?！毙≈苷f，“我們營業(yè)部全年會(huì)有五六千萬元的資管產(chǎn)品推銷任務(wù)。這些都會(huì)平攤到個(gè)人頭上?！?/p>

除了資管理財(cái)產(chǎn)品，基金銷售任務(wù)更重?！?月下旬，公司發(fā)了4個(gè)基金產(chǎn)品，要求3月9日之前每人要完成17萬元的銷售任務(wù)。有資源有客戶的人比較好賣，像我們這種剛工作不久，客戶資源積累不多的，很多就要自己貼錢去完成。等過了9日，公司又發(fā)4個(gè)基金，要求完成15萬元的銷售任務(wù)。非常頻繁?！?/p>

“去年一個(gè)同事為了完成任務(wù)，自己掏錢買了10萬元的基金，到現(xiàn)在為止已經(jīng)虧了近兩萬元。而獎(jiǎng)金是認(rèn)購資金的2‰-3‰，認(rèn)購10萬元基金的獎(jiǎng)金就是2000-3000元?！豹?jiǎng)金根本無法彌補(bǔ)產(chǎn)品的虧損，而這種情況在一線員工中“很普遍”。

小周稱這次總部還準(zhǔn)備制定一個(gè)新政策，即按照員工的級(jí)別分配一定額度的客戶資產(chǎn)包?！氨热绨凑漳愕募?jí)別，你應(yīng)該維護(hù)3000萬元資產(chǎn)的客戶。一旦這

個(gè)客戶需要轉(zhuǎn)戶，就需要從你的工資中扣錢，每個(gè)月都有考核，比如上個(gè)月你有3000萬元的客戶，但這個(gè)月考核的時(shí)候只剩下2000萬元了，那么你的工資級(jí)別就要往下降，逐級(jí)下降，直到末位淘汰?！比绻獜浹a(bǔ)這部分損失，只有開發(fā)新的客戶，“走了多少，就要新開發(fā)多少，這樣才不會(huì)被扣工資?！?/p>

此外，“營銷人員的任務(wù)更重，考核更嚴(yán)格”。

有業(yè)內(nèi)人士指出，一線員工的崗位確實(shí)不算多重要，但他們要直接接觸客戶資料，這就涉及客戶資料安全的問題。如果一個(gè)柜員辭職了，他可以把客戶資料都帶走，雖然說公司會(huì)跟員工簽保密合同，但是員工已經(jīng)離開了公司，有些資料沒法說是從原來的公司帶出來的。

一位資深券商人士表示，現(xiàn)在整個(gè)證券業(yè)都在面臨轉(zhuǎn)型的問題，裁員減薪也是無奈之舉。但是激進(jìn)還是溫和地轉(zhuǎn)型，值得深思。

第五篇：聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角

聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角

裁員是任何一家擁有優(yōu)秀企業(yè)文化公司最不愿意做的一件事情，因?yàn)椴脝T往往是戰(zhàn)略調(diào)整的行動(dòng)之一，與員工的表現(xiàn)及業(yè)績無關(guān)，更與員工是否違背企業(yè)價(jià)值觀無關(guān)?！肮靖嬖V大家，我們不希望失去任何一個(gè)員工。所以我們希望每個(gè)員工都替身邊的同事考慮，每個(gè)人都少拿一點(diǎn)，但是每個(gè)人都能留下來。”當(dāng)安捷倫中國公司的人力資源總監(jiān)盧開宇這樣說的時(shí)候，我們當(dāng)然希望被視為中國企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想集團(tuán)在2004年春天里的戰(zhàn)略調(diào)整行動(dòng)中能夠發(fā)出同樣的聲音。然而，結(jié)果是令人失望的。

一、聯(lián)想，你的“出模子”準(zhǔn)備好了嗎？

聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外表示約占集團(tuán)員工整體比例的5%的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)裁員是為了大力推進(jìn)變革，合并一些部門和重疊崗位，精兵簡政將有助于減少資源重復(fù)投入及提升集團(tuán)運(yùn)營效率。同時(shí)聯(lián)想還宣揚(yáng)了其裁員補(bǔ)償、心理輔導(dǎo)等等專業(yè)化過程。然而，聯(lián)想實(shí)際上使用了速戰(zhàn)速?zèng)Q的毫不留余地的辦法：“被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會(huì)議室的同時(shí)，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開公司。”以致那些為聯(lián)想忠心耿耿的員工發(fā)出了“公司不是家”的悲嘆。這并不是聯(lián)想第一次裁員了，但幕后的知情卻引發(fā)了我們對(duì)于聯(lián)想文化的第一次深入的反思。

聯(lián)想認(rèn)為企業(yè)管理至少要解決好三對(duì)基本矛盾，也就是“內(nèi)部運(yùn)營“與”外部發(fā)展“之間的矛盾、”靈活自主“與”過程控制“之間的矛盾、”長期效益“與”短期效益“之間的矛盾。并且聯(lián)想發(fā)展了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向以及創(chuàng)新導(dǎo)向四個(gè)象限的核心價(jià)值觀。（如下圖）

以聯(lián)想來看聯(lián)想，在此次裁員過程中決策判斷面臨是創(chuàng)新導(dǎo)向與支持導(dǎo)向的內(nèi)外矛盾。支持導(dǎo)向（親情文化）注重的是群體關(guān)系，以團(tuán)隊(duì)、共享、培訓(xùn)、參與、協(xié)作為相關(guān)要素；創(chuàng)新導(dǎo)向（創(chuàng)業(yè)文化）注重開放系統(tǒng)，以學(xué)習(xí)、嘗試、風(fēng)險(xiǎn)、自主、進(jìn)取為相關(guān)要素。但在這里我們看不到聯(lián)想關(guān)注忠誠度的跡象，看不到員工歸屬感維度的設(shè)置。這必然產(chǎn)生這樣的矛盾，當(dāng)員工進(jìn)入聯(lián)想之時(shí)，聯(lián)想文化所謂的“入模子”就要求員工忠誠，為聯(lián)想無私奉獻(xiàn)；當(dāng)聯(lián)想不需要這些員工的時(shí)候，尤其是并非以業(yè)績、以能力、以價(jià)值觀沖突為前提的戰(zhàn)略性裁員時(shí)，2個(gè)小時(shí)就結(jié)束一切，包括認(rèn)同并追隨聯(lián)想核心價(jià)值觀的群體。

難道這樣的虎頭蛇尾的企業(yè)文化能夠令人稱道嗎？難道企業(yè)文化真是“虛掩的門”，進(jìn)來了就要接受，什么時(shí)候出去就難說嗎？難道面對(duì)如此的問題僅僅用建立人才退出機(jī)制就能夠解決的嗎？——謹(jǐn)記人力資源是解決物質(zhì)需求為主的一套管理流程，僅僅是照搬西方公司裁員程序是難以解開聯(lián)想企業(yè)文化情結(jié)的。因此，聯(lián)想價(jià)值觀最大的硬傷在于親情文化與創(chuàng)業(yè)文化的缺乏協(xié)調(diào)，這就是忠誠度的價(jià)值觀悖論！我們不禁要問：聯(lián)想，當(dāng)你在漫天蓋地地宣揚(yáng)你的“入模子”的時(shí)候，你的“出模子”準(zhǔn)備好了嗎？

聯(lián)想的裁員是結(jié)果中的過程而已。當(dāng)商學(xué)院的導(dǎo)師提問如果企業(yè)在沒有準(zhǔn)備好未來的目標(biāo)，而面臨市場(chǎng)的壓縮，企業(yè)該怎么辦時(shí)，相信幾乎所有充貫所謂戰(zhàn)略思維的MBA們都會(huì)說：裁員。楊元慶亦然。邏輯的推論從三層面業(yè)務(wù)到組織變革到戰(zhàn)略性裁員也就一氣呵成，仿佛順理成章。然而，當(dāng)聯(lián)想因戰(zhàn)略變革而拋棄為之忠心耿耿的聯(lián)想人時(shí)，被引以為中國企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想文化始終存有缺憾。大多數(shù)中國企業(yè)仍然在戰(zhàn)略變革之時(shí)捉襟見肘，搬來了戰(zhàn)略卻放下了文化，用起了人力資源卻丟了價(jià)值觀，一味創(chuàng)新否定卻背叛了忠誠，即使是聯(lián)想。

二、中國企業(yè)文化建設(shè)直面忠誠度的價(jià)值觀悖論

企業(yè)文化的核心是企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)運(yùn)營時(shí)刻面臨內(nèi)外矛盾的兩難選擇，是進(jìn)還是退，是裁還是留，其中最為關(guān)鍵是依據(jù)核心價(jià)值觀進(jìn)行的判斷決策。在運(yùn)用核心價(jià)值觀識(shí)別企業(yè)與員工的“和合與決裂”的時(shí)候，無非涉及如下幾種情形：其一，在重大價(jià)值觀沖突的情形下，企業(yè)必須要求員工離開，否則就意味著企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)耗成本的支付；其二，在建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化模式中，致力于提升員工能力與業(yè)績，如果沒有發(fā)展?jié)摿?，忠誠度再強(qiáng)的員工都將成為企業(yè)前進(jìn)的障礙；其三，在戰(zhàn)略性裁員的情形下，組織變革及精簡人員并不與能力、業(yè)績掛鉤，絕大多數(shù)情況下也不與價(jià)值觀認(rèn)同掛鉤。目前國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)基本完成了從企業(yè)形象戰(zhàn)略（CI）到企業(yè)文化戰(zhàn)略（CC）的理念及制度轉(zhuǎn)變，但普遍仍然處于表層工夫的狀態(tài)，并未過渡到哲學(xué)為道以及價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的階段。在我們的企業(yè)文化管理咨詢過程中，熱愛企業(yè)文化的管理者們期望著能夠建立這樣的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化：首先必須是凝聚賢能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“這就是我們，我們并不強(qiáng)求，你們可以決定自己是否愿意為此獻(xiàn)身?！逼浯伪仨毷侨魏巫罱K無法認(rèn)同、融入企業(yè)文化的人都將離開，任何欣賞、理解企業(yè)文化的人都會(huì)追隨，并且后者將得到持續(xù)的維系與激勵(lì)。

這無疑是企業(yè)文化管理的理想境界，但也產(chǎn)生了如下的矛盾：企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員而放棄持續(xù)維系與激勵(lì)對(duì)于企業(yè)文化忠心耿耿的賢能之才？如果無法避免裁員，又將如何處理？這個(gè)問題的激烈討論已經(jīng)超越了忠誠與能力所產(chǎn)生的矛盾而進(jìn)入了另外的層面。這是任何一家致力于企業(yè)文化戰(zhàn)略的中國企業(yè)所應(yīng)該正視以及在文化建設(shè)之初就應(yīng)該進(jìn)行高瞻遠(yuǎn)矚的思考的問題，否則，必然在問題出現(xiàn)的時(shí)候如聯(lián)想一樣再次無法解脫的價(jià)值觀悖論之中。

正是可能面臨的忠誠度的價(jià)值觀悖論使到裁員是任何具有強(qiáng)勢(shì)而優(yōu)秀的企業(yè)文化模式的企業(yè)所不會(huì)輕易采取的方式。在不以能力和業(yè)績?yōu)榍疤?，在沒有價(jià)值觀重大沖突的前提下，對(duì)于擁有深厚“商道”的企業(yè)來說，放棄意味著背叛，因?yàn)橹艺\度不是單向的，不僅是員工對(duì)企業(yè)的，也是企業(yè)對(duì)員工的。不給員工歸屬感，又何求員工忠誠度？

三、優(yōu)秀企業(yè)文化需要付出成本

聯(lián)想的員工引用二戰(zhàn)時(shí)某位著名將軍說的話來表達(dá)其失落感：“‘我讓士兵上戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，我會(huì)把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因?yàn)槲乙幌氲剿麄冇衅拮?、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退馈?不知道領(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時(shí)候，是把我們想象成螞蟻嗎？”人們當(dāng)然可以聯(lián)想的裁員流程專業(yè)化而略為寬懷，甚至還有人認(rèn)為拿到高額補(bǔ)償?shù)膯T工會(huì)開心離開，那么當(dāng)我們得知2001年10月，已于三周前接到了解聘書的安捷倫公司員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點(diǎn)半才依依不舍地離開了辦公室的故事后，又作何想？如果我們?cè)O(shè)想聯(lián)想面臨削減工資并裁員8000人的情況，宣稱要將

“把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中”聯(lián)想文化能使留下的員工仍熱情不減嗎？海爾呢？其它的中國企業(yè)呢？對(duì)于缺乏對(duì)忠誠員工終極關(guān)懷的企業(yè)文化環(huán)境，我們對(duì)目前的中國企業(yè)持謹(jǐn)慎的懷疑態(tài)度。從牛雄鷹、時(shí)勘的《國企變革過程中裁員策略的比較研究》中可以取得有力說明上述觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)。研究者將裁員策略分為預(yù)見型（proactive）與反應(yīng)型(reactive)，前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)于后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長期的影響因素及后果。并使用工作激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神、離職傾向和歸屬感作為四個(gè)主要心理指標(biāo)。在沒有裁員的A公司、采用預(yù)見型裁員的B公司以及采用反應(yīng)型的C公司的上述心理指標(biāo)的比對(duì)中，可以發(fā)現(xiàn)，采用反應(yīng)型的C公司員工在裁員之后離職傾向明顯提升，歸屬感顯著下降，同時(shí)在工作激勵(lì)及團(tuán)隊(duì)精神方面與沒有裁員的A公司沒有什么區(qū)別。

留崗者心理指標(biāo)的比較分析表

心理

企業(yè)

反應(yīng) 工作

A

激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

A

精神離職

A

傾向歸屬感

因此我們要告誡中國的企業(yè)：在目前中國經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價(jià)值觀因此我們要告誡中國的企業(yè)：在目前中國經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價(jià)值觀必須經(jīng)得起市場(chǎng)衰退或者動(dòng)蕩的沖擊，在核心價(jià)值理念的思索與提煉中必須考慮清楚建設(shè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化價(jià)值觀需要承擔(dān)什么樣的人文責(zé)任，在要求員工承諾忠誠于你的文化的同時(shí)，必須同步考慮你有沒有給予員工真正的歸屬感。優(yōu)秀的企業(yè)文化并不僅僅是口號(hào)上的付出，經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的企業(yè)文化才是難能可貴，優(yōu)

3.6182

1.2633

19.834

.000

2.0882

.3945

N平均數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)差 組間df 組內(nèi)df F P

11.353.000

B C

31

2.6452 1.9290

.8193

.6012

2.1879.4270 62 10.447.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

B C A B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

28.790

.000

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

秀企業(yè)文化的塑造是需要成本的，在順境中塑造企業(yè)文化并不難，是否可以在逆境中格守你對(duì)員工的承諾才是真正衡量文化真?zhèn)蔚臉?biāo)準(zhǔn)。