第一篇：特殊時期的人力資源戰(zhàn)略

特殊時期的人力資源戰(zhàn)略

對于員工和雇用(或者曾經(jīng)雇用)他們的公司來說,現(xiàn)在的確是令人焦慮不安的時候。但對于企業(yè)而言,它不只是如何有效管理短期人力成本的問題;從這次經(jīng)濟(jì)衰退中挖掘機(jī)會、重新調(diào)整企業(yè)人員和能力,并為長期發(fā)展創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,同樣是擺在企業(yè)面前的重要任務(wù)。

對于很多企業(yè)來說,要想抓住這次機(jī)會,首先要練好基本功。在目前的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,很多公司的人才管理都暴露出這樣那樣的問題,缺乏對技能、能力、關(guān)鍵人才以及頂尖人才的全面認(rèn)識。

事實上,在規(guī)劃未來的工作和職位時,很多企業(yè)眼前一片茫然。由于不清楚哪些是最重要的勞動力、哪些是次要的勞動力,哪些是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)人才、哪些不是,誰的工作表現(xiàn)最好、誰的表現(xiàn)一般或者較差,因此企業(yè)往往無法做出正確的人才決策。

這樣的結(jié)果是造成高潛力人才以及關(guān)鍵能力、知識和關(guān)系的流失,削弱了企業(yè)經(jīng)營能力和競爭力?？紤]到這次經(jīng)濟(jì)下行的長期影響,企業(yè)最重要的任務(wù)就是做好人才管理工作、而且動作要快。

新思路

事實上,不管具體的商業(yè)環(huán)境如何,人才戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略一樣,都是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。不幸的是,經(jīng)濟(jì)危機(jī)的無情打擊使這樣一個現(xiàn)實暴露在我們面前:很多企業(yè)的人才規(guī)劃與管理能力還無法應(yīng)對眼前的挑戰(zhàn)。

譬如說,在第一輪裁員結(jié)束后,下一步該做什么?初步調(diào)整的阻力相對較小,而且大多數(shù)時候?qū)ζ髽I(yè)也是有利的:表現(xiàn)差的員工一下子就能被甄別出來,而剩下的員工也很少會對裁員的決定表示驚訝。但下一輪裁員(如果必要的話)的難度就要大得多了,特別是對于那些缺乏完整的員工績效和能力信息的企業(yè)。這些信息是企業(yè)在困難時期實現(xiàn)成功的人才管理目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)必須高瞻遠(yuǎn)矚,為企業(yè)在未來經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時能夠領(lǐng)跑競爭而儲備人才資源。

為了確保其人才技能和人才儲備能夠支持企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢,企業(yè)可以采取很多新的方法和措施。依靠這些方法,企業(yè)可以有更多的選擇來解決問題,而不是裁員那么簡單。企業(yè)可以:調(diào)整崗位和工資水平、而不是簡單地削減職位或者減少工時;識別最重要的、具有戰(zhàn)略價值的崗位,這些崗位即使是在經(jīng)濟(jì)衰退時期也應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保留;為員工提供一些新的支持和福利,增加合作機(jī)會;確定哪些是必須留住的工作表現(xiàn)最好的員工;實施考慮已久的全球人才招募戰(zhàn)略,在全球范圍內(nèi)尋找合適人才。

這次危機(jī)同樣也是一次機(jī)會,它可以促使企業(yè)啟動它們很久之前就應(yīng)當(dāng)開始的改革,優(yōu)化其長期人才規(guī)劃,利用這次危機(jī)培養(yǎng)新一代有洞見的、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

生存:削弱崗位、還是削減成本?

企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退時期常犯的一個錯誤,就是將削減崗位與削減成本混為一談。

不充分考慮企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略能力而一味全盤裁員,會對企業(yè)的長期發(fā)展造成損害。例如,一家大型零售企業(yè)最近向員工推出了一個自愿退休計劃,由于沒有規(guī)定具體的退休條件,從而導(dǎo)致上千名擁有豐富知識和經(jīng)驗的員工流失。這顯然不是該企業(yè)的初衷。

缺乏深思熟慮的裁員計劃會對企業(yè)產(chǎn)生多種不利影響。這種人力削減項目會損害企業(yè)的聲譽(yù)和形象,打擊留下來的員工的積極性和勞動效率(見補(bǔ)充報道)。

這種損害會持續(xù)很長時間,而且影響頗為隱蔽,特別是當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行導(dǎo)致的很多問題不能充分顯現(xiàn)時。工作機(jī)會的暫時性減少意味著自愿辭職率會在一段時間里降至接近零的水平;但員工留任率高并不一定意味著員工滿意度也高。

例如,埃森哲最近的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn),來自南北美洲、歐洲、非洲和亞太地區(qū)的17個市場的2600多名中層經(jīng)理大多表示,他們之所以留在現(xiàn)在的公司,只是因為他們認(rèn)為別無選擇。12%的受訪者承認(rèn)正在積極尋找新工作;另外60%表示他們會考慮新的工作機(jī)會,但鑒于目前的市場形勢,現(xiàn)在跳槽的時機(jī)還不成熟。這顯然不是什么好消息。

不加區(qū)分地裁員還會削弱企業(yè)的競爭力?？冃嘶芸炀蜁谑找娼档秃涂蛻袅魇Ъ觿≈畜w現(xiàn)出來。從長期來看,它也會對人力資源造成侵害,致使一些不幸在錯誤時間上崗、或者被安排在錯誤崗位的優(yōu)秀人才被迫流失。

一些組織正嘗試采用新的、創(chuàng)造性的替代方法來降低人力成本。例如,減少基本工資或者采用與績效掛鉤的多層級工資。另一個方法是削減所有員工的工時、或者要求員工無薪休假。

例如,今年三月,加利福尼亞州宣布了一項“自主休假”計劃,要求受影響的政府雇員每月選擇兩天作為無薪休假日。加州估計,至2010年6月、也就是這項休假計劃結(jié)束的時間,這一舉措會幫助政府削減13億美元成本?？墒?只有時間會告訴我們,這個降薪幅度達(dá)9%的計劃對員工積極性和忠誠度會產(chǎn)生什么樣的負(fù)面后果。

對于關(guān)鍵員工,可以采取裁員之外的其他替代方法。例如,一家大型電信公司積極嘗試將部分受過培訓(xùn)的工程師臨時“借調(diào)”到其他公司。這樣一來,員工有了新的工作機(jī)會,而且工資水平不會因此降低;另一方面,公司也能暫時減少工資支出。

這種替代方法確實比較有效。但企業(yè)真正需要的是一個更全面的計劃,既要降低人力成本、又不能損害員工質(zhì)量。為了達(dá)到這一目標(biāo),企業(yè)必須進(jìn)行埃森哲稱之為“戰(zhàn)略職位評估”的工作,即根據(jù)不同個人和崗位的績效水平和商業(yè)價值對所有員工進(jìn)行評估。

調(diào)整:徹底改造組織的人力規(guī)劃

面對經(jīng)濟(jì)衰退的慘淡光景,企業(yè)不妨破釜沉舟,想想企業(yè)未來發(fā)展需要什么樣的人才、需要采購哪些關(guān)鍵技能、最理想的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是什么樣子,等等。因此,在解決它們最緊迫的人力成本問題之外,企業(yè)必須提出更加全面的人才規(guī)劃,增強(qiáng)它們的中期自我調(diào)整能力。由于人們都期待變革,所以千萬不要浪費(fèi)這次機(jī)會。

好的人才規(guī)劃是一個嚴(yán)絲合縫的程序,它可以分為四個步驟。在第一步,企業(yè)需要充分了解人力資源方程式需求一端的要素:企業(yè)需要什么類型的人力和技能來執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略?哪些關(guān)鍵人力需要補(bǔ)充頂級人才(包括短期和長期)?

在第二步,注意力應(yīng)轉(zhuǎn)移到人力資源方程式的供應(yīng)一端。首先,當(dāng)前的形勢如何?經(jīng)濟(jì)下行減少了人們主動辭職的意愿,這對整體人力資源組合有何影響?它是否延誤了一些人才新星的上升?部分員工的離職對組織知識和經(jīng)驗產(chǎn)生了何種影響?企業(yè)是否已經(jīng)在頂級人才離職或退休之前掌握了關(guān)鍵的知識內(nèi)容。

接下來,分析外部形勢。過去幾年間,人口結(jié)構(gòu)的變化與教育資源的短缺,已經(jīng)嚴(yán)重影響到了企業(yè)招攬和留住它們想要的人才。年輕一代的勞動人口(通常被稱為80后、90后或者千禧人)一般不太愿意接受他們的父輩習(xí)以為常的工作條件;他們常常尋求一種更平衡的生活方式,希望擁有一份有意義的工作,而且愿意為有社會責(zé)任心的企業(yè)效力。

人才規(guī)劃的第三個步驟,是分析人才需求與供應(yīng)之間的差距,然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)入最后一個步驟:制定實際的人才規(guī)劃?，F(xiàn)階段企業(yè)擁有哪些可行的對策,對于調(diào)整困難經(jīng)濟(jì)時期的人才結(jié)構(gòu)非常重要。它們包括如下內(nèi)容:

全球采購與招聘

最近由埃森哲與經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部聯(lián)合進(jìn)行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn),越來越多的企業(yè)開始實行全球人才采購的策略和低成本國家交付的方式。這樣做不再只是為了削減成本,同時也是提高生產(chǎn)效率、擴(kuò)充人才渠道和加快重要項目完工速度的重要手段。

在這項調(diào)查中(受訪對象包括來自美洲、歐洲和亞太地區(qū)的高管),22%的受訪者表示,全球采購使他們企業(yè)的直接商業(yè)成本降低了20%以上。70%發(fā)現(xiàn)全球采購有助于提高企業(yè)生產(chǎn)效率,超過一半認(rèn)為業(yè)務(wù)部門和IT部門的表現(xiàn)有所改善。

這種人力采購的全球視野還必須貫徹到公司的一般性人才招募流程當(dāng)中。企業(yè)的用人政策要靈活,學(xué)會就地取材。領(lǐng)導(dǎo)人才以及其他關(guān)鍵技能的短缺,導(dǎo)致最近幾年全球人才采購市

場的持續(xù)升溫,而此次經(jīng)濟(jì)衰退又使得這一做法的重要性顯得更加突出。

埃森哲最近的多極世界研究(《多極世界時代成就卓越績效的戰(zhàn)略:應(yīng)對全球挑戰(zhàn)的全球選擇》,2009)發(fā)現(xiàn),51%的卓越績效企業(yè)愿意增加國外員工的數(shù)量(低績效企業(yè)這個比例是34%):一方面,在更多的海外市場尋覓合適的人才;另一方面,也要增加在這些市場招募的員工的數(shù)量。

外包與臨時工

使用臨時工或者合同工,既可以增強(qiáng)企業(yè)的關(guān)鍵能力,又不會發(fā)生與長期雇用相關(guān)的成本。但這種做法同樣存在風(fēng)險。臨時工的長期忠誠度以及他們對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同度可能會低一些。此外,需要對他們投入多少技能培訓(xùn)和發(fā)展成本,也是一個問題。因此,引入這類員工必須經(jīng)過慎重考慮。

共享服務(wù)和外包,是挖掘多重人力渠道效益的另一種可行做法。現(xiàn)在,就像與前幾次經(jīng)濟(jì)衰退一樣,企業(yè)對外包、尤其是特殊類型工作外包的興趣越來越濃。非核心業(yè)務(wù)、吸引和留住人才難度增加的業(yè)務(wù)、或者亟需削減成本但又不能犧牲工作質(zhì)量的重復(fù)性交易或分析工作,都比較適合外包或者交給合作伙伴完成。

一家零售企業(yè)發(fā)現(xiàn),它很難留住預(yù)測部門的全職員工,這項工作很重要,但需要從事反復(fù)的分析和報告工作。這家公司的解決辦法就是尋找外包伙伴,由后者向它提供可靠的、擁有預(yù)測知識和經(jīng)驗的人力資源。

該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃與物流控制的高級副總裁表示,“預(yù)測工作涉及諸多技術(shù)性能力和經(jīng)驗,所以合作伙伴必須具備豐富的人才儲備、能夠為我們持續(xù)提供最優(yōu)秀的人才。”

再培訓(xùn)與再分配

對于那些致力于將人才轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)優(yōu)勢的企業(yè)來說,再培訓(xùn)與再分配員工是實施中期調(diào)整的關(guān)鍵內(nèi)容。如果人力資源分析發(fā)現(xiàn)某些職位必須被撤除,但在這些崗位上工作的員工表現(xiàn)特別出眾,企業(yè)就應(yīng)當(dāng)想辦法把這些人才分配到更具戰(zhàn)略意義的崗位上,以留住這些員工。去年,一家國際汽車制造商停止了好幾款車型的生產(chǎn),這項決定影響到公司在美國的多家工廠。但該公司并沒有解雇4500名受影響的員工,而是給他們分配了新的工作和崗位,同時還為他們提供包括效率提升、物資管理與工作場所職業(yè)危險、多元化與職業(yè)道德等培訓(xùn)。一位公司經(jīng)理表示:“這是我們有史以來第一次真正地依靠價值觀生存。我們留住員工,不是因為我們的境況很好。我們這么做的最終目的,是希望能夠提高北美地區(qū)的人才技能水平?！逼髽I(yè)是否具備共享知識、在適當(dāng)時機(jī)提供有效培訓(xùn)、以及把握關(guān)鍵知識和經(jīng)驗的能力,比以往任何時候都重要。學(xué)習(xí)是一種重要的人才管理能力,但它也是困難時期常常會因為成本削減而被砍掉的內(nèi)容。

現(xiàn)在正是接受一些新的學(xué)習(xí)和知識分享方法的時候。Web 2.0技術(shù)會對人們的聯(lián)絡(luò)和學(xué)習(xí)方式產(chǎn)生重大影響,而且其應(yīng)用成本也相對較低。當(dāng)幾乎所有組織都在削減內(nèi)部開支的時候,合作工具和Web 2.0技術(shù)無疑是改善通信和參與效率的有效工具。

我們的研究發(fā)現(xiàn),卓越績效企業(yè)能夠為員工提供充分的機(jī)會來學(xué)習(xí)必要的技術(shù)和管理知識,以應(yīng)對日新月異的國際商業(yè)環(huán)境。近九成的卓越績效企業(yè)(低績效企業(yè)這個比例只有不到六成)設(shè)有自己專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)的任務(wù)是幫助企業(yè)識別必需的關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力、制定相應(yīng)培訓(xùn)項目,從而確保員工的能力與時俱進(jìn)。

人才招募

人才招聘進(jìn)程的整體放慢,在經(jīng)濟(jì)衰退時期是不可避免的;但明智的企業(yè)絕不會完全關(guān)上這扇大門?？墒?能否因為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)就一個人都不招呢?實際上,在經(jīng)濟(jì)下行時期,技能短期的現(xiàn)象依然存在、甚至可能進(jìn)一步加劇。這種需求是難以掩蓋的。很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn),它們不可能一下子完全取消校園招聘、然后又在今后某個時期突然全面恢復(fù)。一些曾經(jīng)長期擱置校園招聘項目的公司,后來重新啟動該流程時不得不花上數(shù)年時間。

明智的企業(yè)還要留意那些經(jīng)驗豐富的稀缺人力資源。這些人在經(jīng)濟(jì)景氣的時候千金難求,但現(xiàn)在受累于其他企業(yè)的裁員計劃,企業(yè)因此有機(jī)會將他們攬至麾下。

惠普公司就精于此道。暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》的作者吉姆•柯林斯最近在一次訪談中指出:“如果你回顧歷史(會發(fā)現(xiàn)),一些公司善于利用困難時期來強(qiáng)化它們的人才優(yōu)勢。二戰(zhàn)后,所有的政府實驗室都被關(guān)閉,工程師們也都被遣散?；萜债?dāng)時也經(jīng)歷了一次裁員。但與此同時,比爾•休利特和戴維•帕卡德認(rèn)為,他們遇到的最偉大的機(jī)會不是技術(shù)、而是招募到了這批人才?！?/p>

發(fā)展:領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要性

到目前為止,本文談到的所有舉措——人才評估和規(guī)劃、再培訓(xùn)、工作和人才的全球采購——都是為了幫助企業(yè)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時搶占發(fā)展先機(jī)。

不過,在這次經(jīng)濟(jì)衰退中將人才轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢的最后一個重要因素仍然是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)?？梢圆豢鋸埖卣f,現(xiàn)在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)正是一次在極端壓力條件下訓(xùn)練和考驗領(lǐng)導(dǎo)力的大好時機(jī)。所以,每個企業(yè)都必須行動起來,利用當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢來檢驗和培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)層。與此同時,它們還要確保重視現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)層、與他們保持良好的溝通并且提供必要的支持。在這個問題上,我們的同事羅伯特•托馬斯在他的新書《領(lǐng)導(dǎo)是怎樣煉成的》中的觀點(diǎn)尤其值得一提。在這本書中,作者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中的最重要內(nèi)容不僅僅是能力的培養(yǎng),還包括經(jīng)驗的積累,特別是對管理者提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的各種不利事件或者突發(fā)性事件的考驗。托馬斯寫道:“在逆境中發(fā)現(xiàn)意義和優(yōu)勢的能力,是區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)人與非領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵?！眴栴}的關(guān)鍵是將目前的經(jīng)濟(jì)形勢轉(zhuǎn)化為一次學(xué)習(xí)經(jīng)歷,讓企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊以及構(gòu)成下一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的其他員工從中受益。Nieman Marcus公司首席執(zhí)行官博特•譚斯基最近指出:“我告訴很多從來沒有經(jīng)歷過這種經(jīng)濟(jì)衰退的年輕員工,讓他們認(rèn)真研究當(dāng)前的形勢和人們提出的各種減壓措施。因為隨著職業(yè)生涯的發(fā)展,他們早晚還會面臨這樣的問題?！?/p>

企業(yè)要做的下一步工作是將上述經(jīng)驗與當(dāng)前的形勢結(jié)合起來,用它們用來增強(qiáng)全公司的領(lǐng)導(dǎo)能力。

例如,本田汽車公司長期以來一直將工作項目作為領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的重要形式。本田的項目經(jīng)理不僅要按計劃完成項目,還要在項目的進(jìn)展過程中不斷接受完成項目所需的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。在經(jīng)濟(jì)衰退時期,這種以項目為依托的經(jīng)驗性領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法可以幫助年輕的領(lǐng)導(dǎo)人理解他們學(xué)到的內(nèi)容,并且與其他同事分享經(jīng)驗。

很多人都會說,能夠把員工團(tuán)結(jié)起來的企業(yè),才有更大的把握度過本次經(jīng)濟(jì)衰退并走向成功。但是,有效的人才管理決不只是憑借勸勉或者個人魅力式的領(lǐng)導(dǎo)方式。密切、全面和科學(xué)的人力分析,對于實現(xiàn)卓越績效至關(guān)重要。

如果真要砍掉一部分員工,那么企業(yè)需要的是一把手術(shù)解剖刀、而不是大砍刀。也就是說,只有通過細(xì)致的分析,進(jìn)行戰(zhàn)略性職位分析與綜合性人力規(guī)劃,企業(yè)才會對如下問題有比較深入的了解:公司需要什么樣的技能;哪些員工具備這些技能;如果內(nèi)部不具備這些技能或者無法培養(yǎng)這種技能,那么如何才能最有效地從外部采購獲得?

人力資源是遭受此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響最為深刻的領(lǐng)域之一。與此同時,這場危機(jī)也標(biāo)志著戰(zhàn)略人才管理時代終于到來了。

第二篇：人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略就是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析，在制定企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，并通過各種人力資源管理職能活動來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源管理目標(biāo)的過程。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)人力資源部門工作的指導(dǎo)方針。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了提升競爭優(yōu)勢而制定的長遠(yuǎn)目標(biāo)，以及與目標(biāo)相適應(yīng)的行為計劃。只有當(dāng)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配時，才能充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用，提高企業(yè)的組織績效，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項目、實踐和過程，認(rèn)為每個部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動”，同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉(zhuǎn)變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。

人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略需要有系統(tǒng)地聯(lián)系，表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

企業(yè)的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依存的：第一，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。第二，人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供必要的信息。人力資源戰(zhàn)略在為企業(yè)決策提供內(nèi)部信息方面，主要提供人力資源的供需狀況、素質(zhì)、工作績效與改進(jìn)、培訓(xùn)與開發(fā)的效果等相關(guān)的人力資源信息。而在為企業(yè)決策提供外部信息方面，主要提供勞動力供給狀況、競爭對手所采用的激勵方式或薪酬體系以及關(guān)于勞動關(guān)系管理的法律法規(guī)等相關(guān)信息。第三，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效保障。如：面對日益激烈的競爭市場，培訓(xùn)企業(yè)所需的人才；在企業(yè)的兼并重組等企業(yè)變革中，保留核心員工；在企業(yè)中創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作氛圍，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊合作精神，促進(jìn)員工的個人發(fā)展和自我實現(xiàn)等。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略的相互匹配：第一，將人力資源與商業(yè)需求策略聯(lián)系起來。邁克爾·波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，一個企業(yè)在市場競爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品和服務(wù)的“獨(dú)特性”和“顧客價值”，二者缺一不可。企業(yè)為了在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須根據(jù)企業(yè)自身的實際狀況采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，并采用與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。第二，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。在現(xiàn)實管理過程中，企業(yè)戰(zhàn)略是動態(tài)發(fā)展的，它會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化、企業(yè)目標(biāo)的改變而不斷發(fā)展變化。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理中的人員招聘、績效考核、薪酬管理等方面有著重要的影響作用，因此，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，針對不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的人力資源戰(zhàn)略，只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

第三篇：人力資源戰(zhàn)略

1.2.1 人力資源戰(zhàn)略的定義及分類

美國人力資源管理學(xué)者舒勒和沃克認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略是程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略包括三個層次。戰(zhàn)略層次:著眼點(diǎn)是企業(yè)的整體效益和長遠(yuǎn)利益，它重視企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，充分考慮員工的愿望，在企業(yè)運(yùn)營中處于決策地位。該層次活動在企業(yè)管理中處于高層，其相關(guān)活動包括:指定人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)和總體規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)層次:重點(diǎn)從決策層轉(zhuǎn)移到具體政策的指定上，在這一層次，人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)和總體規(guī)劃將細(xì)化為一系列實施措施，如設(shè)計招聘程序、績效考核計劃等，其中任何一項措施都應(yīng)遵循戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。操作層次:這一層次人力資源管理人員直接與產(chǎn)品生產(chǎn)者或提供具體服務(wù)的基層人員接觸，實施管理層次的具體的內(nèi)容。同時，應(yīng)對人力資源戰(zhàn)略的實施過程進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析、評價，并找出不足的方面給予適當(dāng)調(diào)整，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

根據(jù)美國康乃爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。

（1）誘引戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略主要通過豐厚的薪酬去引誘和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。常用的薪酬制度包括利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。由于薪酬較高，人工成本勢必增加。為了控制人工成本，企業(yè)在實行高薪酬的誘引戰(zhàn)略時，往往要嚴(yán)格控制員工數(shù)量，所吸引的也通常是技能高度專業(yè)化的員工，招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對較低，管理上則采取以單純利益交換為基礎(chǔ)的嚴(yán)密的科學(xué)管理模式。

（2）投資戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)和培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。在這方面，管理人員擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任，確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持。采取投資戰(zhàn)略的企業(yè)目的是要與員工建立長期的工作關(guān)系，故企業(yè)十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。

（3）參與戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，使員工在工作中友自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的企業(yè)很注重團(tuán)隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)在對員工的培訓(xùn)上也比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊工作等。

史戴斯和頓菲認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略: 家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略(表1-1)。

（1）家長式人力資源戰(zhàn)略

這種人力資源主要運(yùn)用于避免變革，尋求穩(wěn)定的企業(yè)，主要特點(diǎn):集中控制人事的管理、強(qiáng)調(diào)秩序和一致性、硬性的內(nèi)部任免制度、重視操作與監(jiān)督、人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲和協(xié)議、注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和方法。

（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)處于一個不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境時，為適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展，企業(yè)采用漸進(jìn)式的變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點(diǎn):注重發(fā)展個人和團(tuán)隊、盡量從內(nèi)部招募、大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃、運(yùn)用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”、優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展、強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體文化、重視績效管理。

（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略

這種企業(yè)面對的是局部變革，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對本單位的效益負(fù)責(zé)，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，主要特點(diǎn):非常注意業(yè)績和績效管理、強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再計劃和工作常規(guī)檢查、注意物質(zhì)獎勵、同時進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘、開展正規(guī)的技能培訓(xùn)、有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題、重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。

（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)已完全不能再適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機(jī)時，全面變革急不可待，企業(yè)在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當(dāng)一部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業(yè)只能采取強(qiáng)制高壓式的管理方法，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化。主要特點(diǎn):企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革、職務(wù)進(jìn)行全面調(diào)整、進(jìn)行裁員、調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)、縮減開支、從外招聘骨干人員、對內(nèi)部人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”、建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長，“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字“strategy”，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家喬爾·羅斯(Joel Ross)和邁克爾·卡米(Michael kami)說:“沒有戰(zhàn)略企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸”。企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫(H.L Ansoff)著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后，企業(yè)經(jīng)營學(xué)中才開始用“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，而且從那時起，“戰(zhàn)略”一詞還廣泛應(yīng)用于社會、經(jīng)濟(jì)、文化、教育和科技等領(lǐng)域。

企業(yè)戰(zhàn)略按企業(yè)經(jīng)營管理活動可以分為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能部門戰(zhàn)略之一，是為了保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)在人力資源方面采用的戰(zhàn)略。它確定了一個企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)將如何進(jìn)行人員管理，是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃。它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路，即在變化的環(huán)境中將重點(diǎn)放在對人的管理上。同時，人力資源戰(zhàn)略為管理人員就重點(diǎn)次序、活動、時間以及資源分配等開展討論并達(dá)成一致提供了依據(jù)，有助于確定、調(diào)動和指引所有的人力資源活動都圍繞企業(yè)具有最直接影響的問題展開。

人力資源戰(zhàn)略就是說明與人有關(guān)的企業(yè)問題的方向性規(guī)劃，它們是由管理人員以與其他戰(zhàn)略相同的方式指定和推行的職能管理戰(zhàn)略。同企業(yè)其他戰(zhàn)略一樣人力資源戰(zhàn)略也包括四個階段，即人力資源環(huán)境分析、人力資源戰(zhàn)略制定、人力資源戰(zhàn)略實施和人力資源戰(zhàn)略控制與評估。

人力資源戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于:如何貫徹企業(yè)的宗旨;人力資源的機(jī)會與威脅分析;人力資源內(nèi)在條件分析;企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與要求;確定人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。

人力資源戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別是:

①總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，它對整個企業(yè)的長期發(fā)展會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響;而人力資源戰(zhàn)略則著眼于企業(yè)中人力資源局部性的戰(zhàn)略問題，它所影響的只是企業(yè)人力資源的問題，并且只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

②總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而人力資源戰(zhàn)略形成的參與者則主要是人力資源管理部門的經(jīng)理。

（2）人力資源管理理論的發(fā)展

“人力資源”的概念是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的，他指出:“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是管理的對象是人”，他認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力和想象力”。彼得·德魯克關(guān)于“人力資源”概念的提出，標(biāo)志著傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變。

舒勒(Schuler)認(rèn)為:人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進(jìn)行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益。

德斯勒(Dessler)認(rèn)為:人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。

英國管理主義學(xué)派代表者斯托瑞提出，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同的方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。

對于戰(zhàn)略性人力資源管理，《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是戰(zhàn)略性人力資源管理研究領(lǐng)域誕生的重要里程碑，它標(biāo)志著將延續(xù)多年的普通人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度。在 20 世紀(jì) 80 年代以來，關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的研究層出不窮：1994年，Lada & wilson認(rèn)為，人力資源管理系統(tǒng)依賴于組織內(nèi)部獨(dú)特的背景，系統(tǒng)內(nèi)部各種管理手段相互作用，相互補(bǔ)充，對企業(yè)績效的作用有著很強(qiáng)的因果關(guān)系模糊性，因此，不同組織的人力資源管理模式難以借鑒。wright等學(xué)者區(qū)分了人力資源和人力資源管理系統(tǒng)之間的區(qū)別，認(rèn)為人力資源管理能輕易地被其他企業(yè)所模仿和復(fù)制，并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有人力資源才有可能成為競爭優(yōu)勢的資源。

1996年，管理學(xué)術(shù)雜志(Academy of Management Journal)和產(chǎn)業(yè)關(guān)系雜志(Industrial Relations)以及1997年的國際人力資源管理雜志(International Journal Human Resource Management)將戰(zhàn)略管理領(lǐng)域以管理為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)采納和引入到人力資源管理領(lǐng)域，為人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展提供了理論依據(jù)和實證思路。1998年，Barney &Wright認(rèn)為只有既提供價值且稀缺、又難以模仿的資源才能形成持久的競爭優(yōu)勢，并且只有當(dāng)企業(yè)有組織地開發(fā)和維護(hù)這種資源時，競爭優(yōu)

勢才能得以保持。人力資源具有以上特征，因此它最有可能成為持續(xù)性的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。

1999年，LePak & Sneu依賴以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)發(fā)展出一種人力資源戰(zhàn)略性機(jī)構(gòu)理論，其主要觀點(diǎn)是:認(rèn)為組織內(nèi)部每個員工人力資本的獨(dú)特性和戰(zhàn)略價值有很大的不同，并且把二者分別作為橫、縱坐標(biāo)發(fā)展成一個矩陣來說明每種不同的人力資本所對應(yīng)的不同的雇傭關(guān)系以及管理手段。

到目前為止，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對于什么是戰(zhàn)略性人力資源管理而言，并沒有統(tǒng)一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括:①將人力資源看著是獲取競爭優(yōu)勢的首要資源;②強(qiáng)調(diào)通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及具體實踐，可以達(dá)到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置;③強(qiáng)調(diào)獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置，能夠與企業(yè)總體戰(zhàn)略垂直匹配，并能在內(nèi)部其他職能戰(zhàn)略間水平匹配;④強(qiáng)調(diào)所有的人力資源活動皆為一個目的，即達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

對于人力資源戰(zhàn)略，James W·Walker認(rèn)為:企業(yè)都面臨著一個基本的人力資源問題:組織如何能保證擁有適當(dāng)類別和數(shù)量的人員，并將他們適當(dāng)?shù)亟M織起來，對他們實施有效地管理，滿足企業(yè)的要求;制定并實施人力資源戰(zhàn)略，就是根據(jù)變化的環(huán)境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求而設(shè)計出必要的活動并加以實施。

1.2.3 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

（1）戰(zhàn)略研究現(xiàn)狀

“戰(zhàn)略”一詞，我國自古就有這一概念，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃?？鬃釉?“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。意思是說，人應(yīng)當(dāng)有長期打算，這“打算”實質(zhì)上就是戰(zhàn)略問題。例如“習(xí)起翦之兵書，用關(guān)張之戰(zhàn)略”(唐·鄭數(shù))、“當(dāng)時無戰(zhàn)略，此地即邊”(唐·唐適)、《孫子兵法》、《三國演義》等，便是世界著名的戰(zhàn)略杰作。毛澤東同志深刻論述了中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題，指出“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)”。20世紀(jì)70年代末，我國一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家開始將“戰(zhàn)略”一詞引入經(jīng)濟(jì)學(xué)。1981年，中國社會科學(xué)院等單位發(fā)起定期舉辦中國社會主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略問題研討會。1982年，黨的十二大在論述我國社會主義現(xiàn)代化時，正式使用了戰(zhàn)略一詞，并明確提出了我國到20世紀(jì)末的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點(diǎn)和一系列戰(zhàn)略措施。80年代以來，我國掀起一股“戰(zhàn)略熱”，各大中型企業(yè)也都在研究和制訂自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，其范圍之廣，人數(shù)之多，不僅在我國是空前的，在世界上也是罕見的。

國內(nèi)戰(zhàn)略研究專家對企業(yè)戰(zhàn)略的定義歸納為:企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展中重大問題進(jìn)行的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃與決策。

總體來說，企業(yè)戰(zhàn)略是指為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件全面分析而制定的較長時期的、總體性的謀劃。

（2）人力資源與人力資源管理

人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的，己直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源數(shù)量構(gòu)成人力的最基本的方面包括體力和智力。如果從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識和技能四個方面。

人力資源作為一種特殊資源，具有如下特點(diǎn):

①是創(chuàng)造價值和使用價值的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的主體;

②人力資源具有能動性的特征;

③人力資源具有可開發(fā)性。

關(guān)于人力資源開發(fā)與管理，目前國內(nèi)學(xué)術(shù)界有很多種定義，但被人普遍接受的定義為:人力資源的開發(fā)與管理是指運(yùn)用科學(xué)的方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。

人力資源管理與開發(fā)的基本任務(wù)是吸引、保留、開發(fā)、激勵組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目標(biāo)的實現(xiàn)，使組織得以生存和發(fā)展。

（3）傳統(tǒng)的人事管理和戰(zhàn)略性人力資源管理

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理，是由傳統(tǒng)人事管理發(fā)展而來，深受經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技水平和國家法律及政府政策影響，人力資源管理是管理學(xué)中的一個重要的領(lǐng)域，也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

人力資源管理作為對人力資源這種特殊的經(jīng)濟(jì)性和社會性資源進(jìn)行管理而存在，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇，它的直接作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策，對其進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。對于戰(zhàn)略性人力資源管理，可以定義為:為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行戰(zhàn)略化規(guī)劃和管理。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了企業(yè)通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個方面。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中在:改變結(jié)構(gòu)和文化，組織效率和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)以及管理變革，它的目的是通過確保組織獲取具有良好技能和知識的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力。依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的有機(jī)結(jié)合產(chǎn)物，是將企業(yè)戰(zhàn)略管理的有關(guān)理論和方法應(yīng)用到人力資源管理中，將傳統(tǒng)人事管理提升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度。

戰(zhàn)略性人力資源管理的好壞由以下標(biāo)準(zhǔn)來衡量:

①高工作效率;

②高員工滿意度;

③適度的人力成本。

人力資源戰(zhàn)略管理的管理職能與傳統(tǒng)人事管理相比有了質(zhì)的飛躍，人力資源管理開始進(jìn)入組織決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與組織戰(zhàn)略相契合。“以人為中心”的“人本主義”管理思想得以體現(xiàn)，員工的自我價值和潛能被充分發(fā)揮，極大地激發(fā)了員工參與管理的積極性和主動性。

歸納人們對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識，結(jié)合我國企業(yè)的具體情況，我們把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定義為:企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制訂企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。

目前，國內(nèi)外的研究結(jié)果表明，制定和實施人力資源戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上是一個綜合性很強(qiáng)的管理過程，管理人員通過不斷推進(jìn)的活動過程實施戰(zhàn)略，包括組織設(shè)

計、確定人員配置需求、配備人員、進(jìn)行能力開發(fā)、提高工作績效、評價工作績效等。

哈弗大學(xué)的邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》（1980）一書中提出，一個企業(yè)在嚴(yán)酷的市場競爭中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨(dú)特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競爭中取得優(yōu)勢。為獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本競爭戰(zhàn)略，主要為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型主要分為：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。結(jié)合CN公司目前所處的發(fā)展階段和內(nèi)外部環(huán)境，公司的未來的發(fā)展戰(zhàn)略選擇了集中式成長戰(zhàn)略與縱向整合式成長戰(zhàn)略結(jié)合的方式，企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時代機(jī)遇下，不斷擴(kuò)大市場，抓住發(fā)展機(jī)會，在現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，精耕細(xì)作，并有計劃有步驟地，向企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的上下游產(chǎn)業(yè)延伸，逐步的涉入廣播通訊行業(yè)的內(nèi)容提供業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的職能戰(zhàn)略中的一種，企業(yè)的任何戰(zhàn)略的目標(biāo)完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持，才可以發(fā)揮最大的效用。根據(jù)奎因的研究，企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合

第四篇：入黨的特殊時期

黨史知識：入黨的特殊時期

我們黨的歷史上，有些時期有預(yù)備期，有些時期則沒有預(yù)備期；有些時期入黨時間從黨員大會通過之日算起，有些時期入黨時間則從黨委批準(zhǔn)之日算起，情況不盡相同。這樣，在不同的時期，黨齡的計算就有了不同的情況。

1921年7月1日--1923年6月9日，入黨時間為上級黨委批準(zhǔn)之日，無預(yù)備期，黨齡同時開始計算。

1923年6月10日--1927年4月26日，入黨時間為上級黨委批準(zhǔn)為預(yù)備黨員之日，黨齡從轉(zhuǎn)正之日算起(轉(zhuǎn)正之日等于入黨時間加預(yù)備期;勞動者預(yù)備期三個月，非勞動者六個月)。

1927年4月27日--1928年6月17日，工人、農(nóng)民、手工業(yè)者、店員、士兵入黨時間為上級黨委批準(zhǔn)之日，無預(yù)備期，黨齡同時開始計算;知識分子、自由職業(yè)者入黨時間為上級黨委批準(zhǔn)之日，黨齡從轉(zhuǎn)正之日算起，預(yù)備期三個月。

1928年6月18日--1945年4月22日，入黨時間為上級黨委批準(zhǔn)之日，無預(yù)備期，黨齡同時開始計算。

1945年4月23日--1956年9月14日，入黨時間為上級黨委批準(zhǔn)之日，黨齡從轉(zhuǎn)正之日算起。工人、苦力、雇農(nóng)、貧農(nóng)、城市貧民、士兵預(yù)備期六個月;中農(nóng)、職員、知識分子、自由職業(yè)者一年；其他人員二年。

1956年9月15日--1969年3月31日，入黨時間為黨員大會接收為預(yù)備黨員之日(須經(jīng)上級黨委批準(zhǔn))，黨齡從轉(zhuǎn)正之日算起，預(yù)備期一年。

1969年4月1日--1977年8月11日，入黨時間為上級黨委批準(zhǔn)之日，無預(yù)備期。黨齡同時開始計算。

1977年8月12日--1982年9月5日，入黨時間為上級黨委批準(zhǔn)為預(yù)備黨員之日，黨齡從轉(zhuǎn)正之日算起，預(yù)備期一年。

1982年9月6日至今，入黨時間為黨員大會接收為預(yù)備黨員之日(須經(jīng)上級黨委批準(zhǔn))，黨齡從轉(zhuǎn)正之日算起，預(yù)備期一年。

第五篇：淺談人力資源戰(zhàn)略

淺談人力資源戰(zhàn)略

“百年大計，以人為本”。人是萬物之精華，人是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本，人才問題是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。一個企業(yè)，乃至于一個國家，一個民族的興衰，無不與人才的選、育、用、留緊密相聯(lián)。

當(dāng)今市場的競爭，是核心競爭力的競爭，根本上就是核心人才的競爭。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，是企業(yè)的寶貴財富。因為 除了“人”這種資產(chǎn)外，所有的資產(chǎn)都是商品，競爭對手最終都能將那些資產(chǎn)弄到手。只有重視和珍惜“人”這種獨(dú)特的資產(chǎn)，企業(yè)方能永葆生機(jī)，長盛不衰。

培養(yǎng)人才更要制造人才 俗話說：“挖人才不如培養(yǎng)人才，培養(yǎng)人才不如制造人才”，縱觀國內(nèi)外知名企業(yè)的成功之道，無不把人才培養(yǎng)與培養(yǎng)人才作為第一要務(wù)來抓。在這方面，松下電器、IBM、GE堪稱業(yè)界楷模。IBM的創(chuàng)始人老沃森認(rèn)為：“教育的目的和實質(zhì)是為了造就人才??‘培養(yǎng)優(yōu)秀人才’是公司至高無上的使命?！睘榇耍琁BM長期堅持對職工進(jìn)行終身教育，每年花在員工培訓(xùn)上的費(fèi)用約7億美元，而且不論是現(xiàn)職人員，還是即將退休或已離開公司的人員都有是公司進(jìn)行終身教育的對象。終身教育活動滲透到第一個員工的一言一行之中，從而真正把公司方針灌輸?shù)絾T工心底。這一方面始終保持了員工的素質(zhì)；另一方面公司聲譽(yù)日以淵博，影響不斷擴(kuò)大，使IBM的“藍(lán)色風(fēng)暴”在世界各地不斷掀起。

被譽(yù)為日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助認(rèn)為：“培養(yǎng)人才是當(dāng)務(wù)之急??公司是制造人才的地方，兼而制造電器器具??企業(yè)各方面的錢都可以省，唯獨(dú)研究開發(fā)費(fèi)及培訓(xùn)費(fèi)絕不能省。”因此，日本顧客中流傳著這樣的評價：“別家公司輸給松下電器，是輸在人才培訓(xùn)上。”

而被譽(yù)為“全球第一CEO”的杰克.韋爾奇之所以能在短短20年時間里，使GE品牌價值達(dá)到4500億美元，增長30多倍。其所仰仗的法寶同樣是持之以恒的培訓(xùn)?！癎E不僅是生產(chǎn)產(chǎn)品的，更是‘生產(chǎn)’人的。”

上述企業(yè)的成功經(jīng)驗表明：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)的主要源動力。一個企業(yè)最終的競爭優(yōu)勢在于一個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化行動的能力。只有通過有目的、有組織、有計劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學(xué)習(xí)和知識更新能力，提供給員必要的知識技能及其他方面素質(zhì)培訓(xùn)和教育的機(jī)會，不斷調(diào)整整個企業(yè)人才的知識結(jié)構(gòu)，才能在不斷“變化”的挑戰(zhàn)中立于不敗之地。

企業(yè)需要實施人才培訓(xùn)計劃

人才是一種再生資源，更是一種戰(zhàn)略能源。因此，人力資源部的使命就是成為“以人為本”，“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略使命的推動者與執(zhí)行者，將人力資源作為“軟資產(chǎn)”，“智慧資產(chǎn)”納入公司的財務(wù)管理體系。像農(nóng)民，像園丁一樣選好種子，辛勤耕耘，經(jīng)營好自己的人才“責(zé)任田”與“后花園”。因此，企業(yè)人才培訓(xùn)一定要有計劃予以實施。

首先，企業(yè)招人、選人，從第一關(guān)就是把種子選對，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)與要求，優(yōu)化精選具有“耐干旱，耐瘠薄，耐鹽堿”的“向日葵型”人才，把第一個紐扣扣準(zhǔn)，招到合適的人，放到合適的崗位并加以培養(yǎng)。

企業(yè)也是一所大學(xué)，要做百年老店，就要成為一所培養(yǎng)人才、制造人才的學(xué)校。桃李滿天下，基業(yè)長青，就必須將企業(yè)文化的基因注入到每個員工的血液中，像長青藤一樣永遠(yuǎn)奮進(jìn)，永葆青春。

其次，企業(yè)在人才培養(yǎng)和人力資源規(guī)劃方面也要像園丁一樣掌握人才栽培要點(diǎn)，適時播種、確保全苗、適度密植，及時除蘗、合理施肥、防治害蟲。此外，在人才育苗期，拔節(jié)期和收獲前都要及時而徹底地除掉各種“雜株”。在收割、捆扎、晾曬、運(yùn)輸、脫粒和貯藏過程中，都要嚴(yán)格防止混雜，以確保種子純度不受任何影響。

如果一個人力資源管理者對企業(yè)未來沒有清晰的規(guī)范和敏銳的洞察力，那么企業(yè)員工雖可能有所發(fā)展，但肯定不會按照他所規(guī)劃的“美好藍(lán)圖”健康成長。只有用“為眼金睛”選到優(yōu)良的種子，園丁才能從工作中獲得價值。同樣，企業(yè)管理者，在培養(yǎng)員工時，也要作整體考慮，當(dāng)你的員工在工作中出現(xiàn)問題時，你要么醫(yī)治他，對每個工作細(xì)節(jié)進(jìn)行“修剪”，使他逐漸接近你心目中的理想外形；要么解雇他，但就是不能忽略他。同時作為一名管理者，你還要時時防止“病蟲”，防止各種有害思想和不良風(fēng)氣對組織和個體的“侵襲”和“傳染”，做好“防火墻”與“隔離帶”，并加強(qiáng)與員工的溝通和交流。當(dāng)然，當(dāng)你決定雇用一名員工，特別是重要崗位的員工后，企業(yè)設(shè)立嚴(yán)格的試用工期，也是一個重新評價員工的好方法，苗圃里的園丁稱這個步驟為“防止病蟲害”。如果管理者發(fā)現(xiàn)自己在雇用員工上出現(xiàn)了錯誤，應(yīng)該采取措施，而不要將時間浪費(fèi)在自己的直覺上，為期待錯誤的自動化解尋找理由。如果不慎將品質(zhì)惡劣的人安排到重要的職位上，企業(yè)為之花費(fèi)的機(jī)會成本可能是一個天文數(shù)字。因此，管理者應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷鏟除內(nèi)部“害蟲”以防患于未然。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立人才培訓(xùn)機(jī)制

機(jī)制的建立，給員工搭建了一個公平競爭的“平臺”。企業(yè)用人原則就是賽馬，企業(yè)搭臺，人才唱戲，機(jī)會均等，機(jī)會永遠(yuǎn)存在，關(guān)鍵看本人的表現(xiàn)。能否唱好戲、唱大戲，是唱主角、唱配角、還是跑龍?zhí)祝ㄎ灰鞔_，角色不能錯位。企業(yè)好比一個大草原，在這個廣闊的天地里，誰能縱橫馳騁，橫刀躍馬，關(guān)鍵在于練好內(nèi)功，扎實馬步。企業(yè)的用人原則要能者上，平者讓，庸者下。認(rèn)同感，與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟(jì)，忠誠、信用、正氣、忘我、豎毅、理想、聰慧、執(zhí)著、擁于奉獻(xiàn)，自強(qiáng)不息的德才兼?zhèn)涞娜瞬?，才能成為企業(yè)的中流砥柱。

企業(yè)可以采用“扁平化管理”模式，采取“師徒制”方式來實現(xiàn)管理的扁平化。通過師帶徒，結(jié)對子，新手和新員工都能很好地適應(yīng)工作環(huán)境，工作也能很快上手，程序化和規(guī)范化。程序公的事情也能夠得到高效的處理。師徒制形式的傳授，不僅可以消除人與人之間的隔閡與戒備心理，也增加了大家庭的感覺，形成心往一處想，勁往一處使的局面。同時，扁平化管理也可以快速地培養(yǎng)一大批人才，而培養(yǎng)的人才都有能起到獨(dú)當(dāng)一面的作用，為企業(yè)快速擴(kuò)張打下了良好的基礎(chǔ)。

尊重知識，尊重人才，企業(yè)對人才保持永久的渴望，給予充分的發(fā)展空間，讓適合的人在合適的位置。劉邦用人唯賢，因才錄用，不求全責(zé)備，成就了漢代偉業(yè)?？鬃釉疲骸坝写舐哉卟粏柶涠蹋泻竦抡卟环切〈谩?。尺有所短，寸有所長，千里馬常有，伯樂也常有。人才的成長需要有一個良好的環(huán)境，需要有一套建全的培訓(xùn)機(jī)制。

工作目的不是以犧牲人性追求物質(zhì)利益，而是通過工作達(dá)到物質(zhì)和精神兩個方面的滿足，讓勞動者感到自我價值的存在。企業(yè)應(yīng)激勵和推動每一個員工最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我，成為強(qiáng)者，并營造一種開放式的團(tuán)隊環(huán)境來體現(xiàn)和尊重員工價值。