第一篇：任總在英國代表處的講話紀(jì)要

任總在BT系統(tǒng)部、英國代表處匯報會上的講話

我這次來主要目的是聽一下英國的財務(wù)與經(jīng)營管理匯報。當(dāng)初，我們頭戴白毛巾，腰里掛著兩顆地雷開拓海外市場的時候，什么都不懂，不知道國際市場該如何管理，在管理上粗放一些，這是可以理解的，因為大家都在探索?，F(xiàn)在，海外市場取得了很大的增長，還像以前一樣，管理上不去，這對公司是最大的風(fēng)險。英國是現(xiàn)代管理與工業(yè)革命的發(fā)源地，標(biāo)準(zhǔn)化管理都是從英國發(fā)起的，來英國就要虛心學(xué)習(xí)英國的管理。我們到英國來，管理上不要試圖將英國中國化、華為總部化，而是要讓華為的管理英國化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

1、學(xué)習(xí)英國人的管理模式，實行圍繞計劃和經(jīng)營的精細(xì)化管理，在相同成本下，為公司做出更大貢獻(xiàn)。

我今天看到你們的報表，看到英國能夠拿出這個財務(wù)分析報告來，不論數(shù)據(jù)是否精確，我都很高興，說明你們已經(jīng)開始知道圍繞財務(wù)進(jìn)行經(jīng)營管理了，能用數(shù)據(jù)來說話了。新加坡、香港就是英國管理的樣板。李光耀帶給新加坡的，除了爭取到國家與民族的獨立之外，最重要的貢獻(xiàn)就是保留了英國的管理。新加坡的管理就是英國精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的一個子版。精細(xì)化管理就是要有計劃，有預(yù)算，有核算，各個指標(biāo)數(shù)據(jù)都有據(jù)可依。代表處圍繞計劃進(jìn)行經(jīng)營管理，就是要圍繞這些財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行。只有財務(wù)數(shù)據(jù)清楚了，財務(wù)分析也就清楚了，管理指標(biāo)才能清楚，就能明白需要改進(jìn)的地方與方向，從而指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展方向并制定合理可行的業(yè)務(wù)策略與行動措施。

英國代表處要率先進(jìn)行全面利潤考核與精細(xì)化管理，要每個主管都要會講、會做，系統(tǒng)部、代表處各業(yè)務(wù)部門主管都要能講清自己的財務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理。相關(guān)述職報告要模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣可以節(jié)約大量的合并報告的時間，減少大量的不增值的重復(fù)勞動。

怎么才能精細(xì)化管理？就是計劃要合理、不能盲目。有合理的計劃就可以有效降低運(yùn)費(fèi)、降低工程師的差旅費(fèi)。計劃是龍頭，制定計劃的人員一定要明白業(yè)務(wù)，地區(qū)部要成立計劃、預(yù)算與核算部，要明白業(yè)務(wù)的人來做頭。只有計劃做好了，后面的預(yù)算才有依據(jù)，通過核算來修正、考核計劃與預(yù)算。為什么我們的運(yùn)費(fèi)控制不??？如果計劃做好了，海運(yùn)比例提升了，運(yùn)費(fèi)自然就下去了。對工程人員要實行計劃工時管理，今后工程人員的派遣的賬要算到經(jīng)理頭上，他去到那兒沒有活干，拿不到工時，就是空置，我們規(guī)定空置的比例不能超過多少，多了，就說明這個經(jīng)理不會管理。

我強(qiáng)調(diào)的精細(xì)化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同的成本情況下，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。兩者的含義是不一樣的。后者是發(fā)散的，前者是收斂的。該花的錢還是要花，只要把各種費(fèi)用指標(biāo)清晰化了，考核明確了，每個人都會找到主動改進(jìn)的辦法。

代表處就是要圍繞計劃、預(yù)算、核算，用財務(wù)數(shù)據(jù)為牽引，各項業(yè)務(wù)策略與措施細(xì)化、明確，報告模板化進(jìn)行經(jīng)營精細(xì)化管理。圍繞計劃和經(jīng)營的精細(xì)化管理是實行全面利潤考核的關(guān)鍵支撐，也是公司各業(yè)務(wù)中心建設(shè)發(fā)展的方向。只有在精細(xì)化經(jīng)營管理下，全面利潤考核才能有扎實可靠的基礎(chǔ)，利潤數(shù)據(jù)才真實可信。

2、要實行利潤考核，代表處干部要會管理、懂財務(wù)和經(jīng)營，持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部管理，降低運(yùn)作成本，在系統(tǒng)部、代表處形成業(yè)務(wù)為指導(dǎo)，財務(wù)為監(jiān)督的管理模式。

在全球通信行業(yè)的競爭形勢下，生存環(huán)境要求華為做好三個方面：質(zhì)量好、服務(wù)好、內(nèi)部運(yùn)作成本低。特別是持久地加強(qiáng)內(nèi)部成本管理，才能讓華為生存下去。比如對合同管理的改進(jìn)，我們面對的高端運(yùn)營商要求越來越多，合同是厚厚的一本，各個專業(yè)部門對應(yīng)不同的部分。合同談判的人沒有將相關(guān)信息寫成摘要，傳遞給后繼執(zhí)行的人，造成合同每人去讀厚厚的一本，這個讀，成本就很高，而且，執(zhí)行困難。因此，對合同參與部門要形成合同索引，將合同的關(guān)鍵部分記錄下來，形成文檔傳遞給后繼環(huán)節(jié)。一本厚厚的合同，真正可管理執(zhí)行的部分整理出來也就是三、四頁就能講清楚了，其他的部分只有合同執(zhí)行出問題的時候才需要關(guān)注。要建立合同索引制度，要將前端談判的工作有效繼承下來傳遞到后端。

我們與愛立信等大公司比什么？就是比效率，比成本，看誰能多活一口氣。改進(jìn)管理是一個持久持續(xù)的過程，不要太激進(jìn)，如果我們每年進(jìn)步0.1%，100年就能進(jìn)步10%，持續(xù)長久改進(jìn)下去是非常了不起的。

實行全面利潤考核后，補(bǔ)貼性的市場拓展已經(jīng)由全面拓展轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c進(jìn)攻，要求銷售管理也要重心前移，下到代表處。精細(xì)化管理要多溝通，多溝通才能發(fā)現(xiàn)問題，及時改進(jìn)。圍繞全面利潤考核與精細(xì)化管理，財務(wù)的報告要實事求是，既不要悲觀，也不要樂觀。財務(wù)要對業(yè)務(wù)形成支撐。在代表處形成業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、財務(wù)為監(jiān)督的管理模式。

3、思想上保持艱苦奮斗，提升管理能力，培養(yǎng)輸出干部；開放心態(tài)吸收先進(jìn)文化，平等對待本地員工，改進(jìn)對本地員工的考核和管理。

歐洲的環(huán)境比較好，沒有戰(zhàn)爭、疾病的嚴(yán)重威脅。但是更要在思想上保持艱苦奮斗。員工來到英國是難得的學(xué)習(xí)英國管理的機(jī)會，要將食堂盡快建立起來，將做飯的時間節(jié)約下來，用在學(xué)習(xí)提高上。美國市場我們還沒有實現(xiàn)真正突破，英美的文化與管理基本是相通的，我們就是要將英國作為培養(yǎng)管理干部的基地，將英國的管理輸出到全球重點市場。

對本地員工的培養(yǎng)不要強(qiáng)制他們中國化。華為文化是什么，我自己都搞不清楚。華為文化就像是洋蔥頭，都是外來文化，這層是英國文化、那層是中國文化、美國文化。我覺得華為文化就是一種開放的、兼容并蓄文化。因此對待本地員工，不要用中國的思維去要求他們，要以開放的心態(tài)去吸取他們的精華，充實我們的文化。

英國對本地員工的雙軌制考核的建議很好，將短期獎金激勵與PBC的晉升考核很好的管理起來，有章可循。實現(xiàn)了本地員工獎金透明化，員工自己可計算、可管理，避免了傳統(tǒng)的獎金大排隊的做法。可以將英國考核辦法整理出來在公司人力資源部備案，在英國先推行。

英國可以率先采取本地發(fā)薪，我是贊同的。

英國、日本物價高，日常差旅補(bǔ)助不夠吃飯，是否可以實行據(jù)實報銷，可以探討一下。

4、對BT系統(tǒng)部、英國代表處的要求。

總體上講，BT系統(tǒng)部、英國代表處圍繞財務(wù)的精細(xì)化管理匯報做得很好，我很高興。但細(xì)節(jié)上還有不足，匯報圖表色系都不能統(tǒng)一，這不符合英國標(biāo)準(zhǔn)化管理的傳統(tǒng)，做事要認(rèn)真細(xì)致，模板一定要標(biāo)準(zhǔn)化。英國業(yè)務(wù)中心小循環(huán)先做起來，要成為華為所有代表處的管理典范，向世界各代表處輸出模板，率先進(jìn)入國際化。要通過標(biāo)準(zhǔn)化模板化降低管理成本。英國業(yè)務(wù)中心要在1-2年內(nèi)拿出一套好的管理辦法，我希望在2007年底再聽一次英國的匯報。

就要過新年了，過年的時候我不在英國，先給大家問聲新年好！特別是給你們的家屬，你們在海外艱苦奮斗為公司的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，家屬做出了巨大的犧牲。請你們轉(zhuǎn)達(dá)我對他們的感謝。

任總在英國代表處的講話紀(jì)要

（任總講話時間為2007年7月13日，紀(jì)要發(fā)布時間為2007年8月31日）

1、打開市場一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，無論對所在國的大T，地區(qū)部大T，片區(qū)大T，全球大T一定要有清晰的進(jìn)取策略。

我上次在英國代表處講話（2006年12月14日），強(qiáng)調(diào)了精細(xì)化管理，就是在混亂中怎么走向治，亂中求治。但沒有講到治中求亂，也就是打破平衡繼續(xù)擴(kuò)張的問題。有些代表處執(zhí)行起上次我在英國代表處的講話來，有些偏差。我這次在墨西哥代表處講了，市場不是繪畫繡花，不光是精細(xì)化管理，一定要有清晰的進(jìn)取目標(biāo)，要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。進(jìn)入大T要有策略，要有策劃，在撕開城墻口子時，就是比領(lǐng)導(dǎo)者的正確的決策，有效的策劃，以及在關(guān)鍵時刻的堅強(qiáng)意志，堅定的決心和持久的毅力，以及領(lǐng)導(dǎo)人的自我犧牲精神。只強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，公司是會萎縮的。精細(xì)化管理的目的，是為了擴(kuò)張不陷入混亂，而并非緊關(guān)城門。我們講精細(xì)化管理，不等于不要擴(kuò)張，面對競爭，我們還是要敢于競爭，敢于勝利的。只有敢于勝利，才會善于勝利。擴(kuò)張和精細(xì)化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來。前不久聽了幾個代表處匯報，匯報膠片面面俱到，像繡花一樣，處處都繡得很精細(xì)，但是缺少了靈魂，沒有抓住核心。簡言之，就是沒有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。大家看看在東北戰(zhàn)場上，國共雙方上百萬兵力膠著在一起，雙方統(tǒng)帥、高級將領(lǐng)如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。渾水摸魚，只有強(qiáng)者才能摸到魚。

現(xiàn)在人力成本在上升，銷售毛利在下降，只有擴(kuò)大規(guī)模才能攤薄成本。一定要想方設(shè)法先撕開所在國大T，地區(qū)部大T，片區(qū)大T，全球大T的口子，才有可能擴(kuò)大銷售額。因此，要繼續(xù)擴(kuò)張，攻城占池。撕開口子后通過精細(xì)化管理要盡快讓已占領(lǐng)地區(qū)穩(wěn)定下來，來提升效率和利潤。主要矛盾抓住了，事情就好辦了。

2、要加快以財務(wù)管理為中心的計劃、預(yù)算、核算體系的建設(shè)，我們要以產(chǎn)品線、地區(qū)部、代表處為基本單元，建立計劃、預(yù)算、核算體系。目的是為地區(qū)部、代表處及產(chǎn)品線的作戰(zhàn)服務(wù)，而不是為了總部匯總一張財務(wù)報表服務(wù)。機(jī)關(guān)要精簡，流程要簡單。我們要減少總部的垂直指揮和遙控，要把指揮所放到前線去，把計劃、預(yù)算、核算放到前線去，就是把管理授權(quán)到前線去，把銷售決策權(quán)力放到前線去，前線應(yīng)有更多的戰(zhàn)術(shù)機(jī)動，可以靈活地面對現(xiàn)實情況變化。后方要加強(qiáng)按計劃預(yù)算進(jìn)行服務(wù)，用核算監(jiān)控授權(quán)。權(quán)力是受約束的，這樣才能既授權(quán)又約束，指揮權(quán)才能下到一線，而總部也放心。將來的組織結(jié)構(gòu)的部門數(shù)量從上到下是一個紡錘型。上部是總部機(jī)關(guān)，中部是地區(qū)部、產(chǎn)品線及其他執(zhí)行部門，下部是代表處、生產(chǎn)線???？偛繖C(jī)關(guān)小，部門少，是由有成功實踐經(jīng)驗的人組成的，他們能理解前方的訴求，有清晰的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)方向，決策準(zhǔn)確，速度快，服務(wù)好。部門功能比較綜合，因此部門少。中部承擔(dān)了龐大的作戰(zhàn)任務(wù)，由于有許多具體的專業(yè)支持要實施，部門分工比較細(xì)一些，因此部門會多一些。而基層在操作執(zhí)行上，部門的職責(zé)要綜合，不能與中部組織一一對應(yīng)。否則就會協(xié)調(diào)太多，內(nèi)耗嚴(yán)重，成為在前線的官僚主義。因此部門設(shè)置也比較少。

因此，近一階段，我們就要繼續(xù)縮短流程，精簡及合并一些部門。使運(yùn)作快捷、通暢、安全、可靠。EMT決定：全流程管理點超過五個的必須經(jīng)EMT批準(zhǔn)，要把管理權(quán)與知會權(quán)分開來，多一些并聯(lián)處理，少一些串聯(lián)審批。

計劃預(yù)算是最不好做的，因為它跟你的戰(zhàn)略意圖密切相關(guān)。地區(qū)部總裁、產(chǎn)品線總裁、代表處一把手是計劃的頭。計劃要按你的戰(zhàn)略意圖做，按規(guī)范化的方法表達(dá)。

3、要敢于勝利，才能善于勝利。

回想當(dāng)年董事長帶著大家進(jìn)攻BT、Vodafone、Telefonica??的時候，我們真是蚍蜉撼樹，不自量力，沒有那時的勇敢精神，就沒有今天的好局面。這是值得我們各級正職干部好好學(xué)習(xí)的榜樣。各級管理部門，都要圍繞不斷地改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，來支持公司的擴(kuò)張。

我們要合理地調(diào)整我們挑選干部、培養(yǎng)干部的方法。如何選好部門正職與副職，正、副職是否可以有不同的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)與選拔標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定要通過精細(xì)化管理，來實施組織意圖，這就是“狽”的行為。正職必須要敢于進(jìn)攻，文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細(xì)、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃，有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。能帶領(lǐng)團(tuán)隊，不斷實現(xiàn)新的突破。這就是“狼”的標(biāo)準(zhǔn)。我們在評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品的多少來評價。應(yīng)對其關(guān)鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領(lǐng)袖色彩給予關(guān)注。

我們?nèi)肆Y源政策的制訂，是以奮斗者為本的。公司的人力資源體系建設(shè)有了很大進(jìn)步，薪酬，福利政策，保障制度，已經(jīng)建立起來了，爭取在未來幾年內(nèi)梳理完善，穩(wěn)定下來。后備干部的建設(shè)比什么都重要，要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上。江山代有人才出，不要太多的論資排輩。我們的干部要盡快成長起來，即能攻城，也要善于守城。管理進(jìn)步，財務(wù)跟上，善于進(jìn)攻，精于管理，為打大仗做好準(zhǔn)備。

4、要減輕員工非主業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們更多精力聚焦在主業(yè)務(wù)上。

我們對一般員工的考核太多、太復(fù)雜，有些目的性并不明確。應(yīng)該是干什么，學(xué)什么，考核什么，現(xiàn)在搞得面太廣，員工負(fù)擔(dān)較重。我認(rèn)為對與主業(yè)務(wù)關(guān)系不大的負(fù)擔(dān)要減輕。各級部門要認(rèn)真清理，各級管理團(tuán)隊一定要注意把關(guān)。在一般性學(xué)習(xí)上，應(yīng)由員工自愿參加，不應(yīng)強(qiáng)制性，我們只選拔認(rèn)同我們價值觀的員工，有些人無意進(jìn)入擔(dān)當(dāng)管理崗位，何必一定要逼著他呢？他多休息好一些，身體能好一些，工作也會好一些。盼望所有人都成為CEO，這是不實際的，期望太高了太累。我們各級主管，不應(yīng)有工作或變革的亢奮癥，事要一步一步地做，而且要留給基層足夠的準(zhǔn)備時間。

不要培訓(xùn)過度，也不要文化泛濫。特別是不要利用工作時間，做一些與工作無關(guān)的活動。

第二篇：任正非和日本代表處、日本研究所員工座談紀(jì)要

以下為任正非與日本代表處、日本研究所員工的座談紀(jì)要全文：

任總：這次來看望大家，感謝大家這些年的努力，不系統(tǒng)性地講什么，因為我們有大量的文件，如果大家對文件有什么不理解的，我來回答，不限制任何問題，也不怕大家問題尖銳。

京兆倫：聽說最近要在日本建立一個圖像實驗室，這個實驗室需要什么樣的人才？是多大規(guī)模的實驗室？主要是為公司哪些業(yè)務(wù)做貢獻(xiàn)？

任總：我認(rèn)為未來人類社會的信息流量90%~95%應(yīng)該是圖像，那我們怎樣才能給圖像提供一個支撐平臺呢？ 我們首先要對圖像有所了解，未來圖像的算法是什么？圖像有什么基因？我認(rèn)為日本在圖像上是領(lǐng)先世界的，在明天的圖像體系建設(shè)上來看，我們沿著現(xiàn)有的基因，能否解決未來算法問題？當(dāng)然我講的不光是4K電視，不光是VR的問題，我們還有更多的問題等待解決，我們認(rèn)為日本是有這方面基因的，和全世界所有研究所聯(lián) 合起來，我們是有可能在圖像技術(shù)上領(lǐng)先世界，當(dāng)然我們不是要去做電視機(jī)等圖像產(chǎn)品，而我們做的平臺是要能支撐傳送未來的圖像(徐直軍：我們上午討論過這個 問題，即將成立的日本圖像研究所就是要支撐智能手機(jī)在照相、攝像上在產(chǎn)業(yè)界做到最佳，包括照相、圖像處理、圖像存儲、圖像顯示全流程，圖像研究所都要做貢 獻(xiàn))。徐直軍講的只是我們的最低綱領(lǐng)，我們的最高綱領(lǐng)是要解決視頻類算法問題。

兒玉博充：日本研究所與日本本地供應(yīng)商建立良好關(guān)系的同時，也會向中國總部介紹一些新技術(shù)、新材料、零部件，在現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)形勢下，為了提高日本研究所的價值，希望任總給我們一些建議，謝謝。

任總：我們和日本公司一起合作研究了很多技術(shù)、材料、部件，我們不是要生產(chǎn)這些東西，我們希望還是繼續(xù)由日 本公司生產(chǎn)，集成來賣給我們，這樣我們和日本社會就沒有沖突與矛盾，而是共同發(fā)展。我們主要是在主航道上獲得勝利，我們也希望和合作伙伴分享這個勝利。因 此我們還會繼續(xù)擴(kuò)大在日本研究所的研究范圍，以使我們公司在主航道上處于世界領(lǐng)先的地位。剛才徐直軍講了在終端圖像領(lǐng)域起步，因為我們不能起步太高，讓我 們在很長時間內(nèi)都做不成，所以我們有一個最低的起步標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在你們已做的不錯了，正在起步往前走，我們希望繼續(xù)往前延深，當(dāng)然不只是日本研究所，而包括俄 羅斯研究所、法國研究所，全世界的研究所一起努力。

細(xì)井：我是負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全的細(xì)井，加入公司已經(jīng)四年了，之前我拜讀了您2001年發(fā)表的《北國之春》，當(dāng)時您對日本的印象非常好，現(xiàn)在離文章的發(fā)表已有十多年了，您對日本的變化有什么感覺？是覺得變好了還是變壞了呢？

任總：你這個考試把我考倒了，應(yīng)該承認(rèn)整個世界都已變好了，我們的生活質(zhì)量也比以前更好了，整個社會都在同 步進(jìn)步。日本非常重視質(zhì)量，這是未來勝利最根本的基礎(chǔ)。日本經(jīng)過這100年的脫胎換骨，成了世界高質(zhì)量代名詞，我相信中國通過多年努力，經(jīng)歷多次陣痛后也 會成為新的代名詞。中國老百姓把全世界的奶粉都搶光了，為什么，他們不讓他們的孩子吃假貨。所以，中國社會正在發(fā)生一個巨大的轉(zhuǎn)型，從一個假貨橫行的泡沫 社會回歸理性。所以我認(rèn)為中國社會和日本社會都在共同進(jìn)步。日本20年來遭遇到巨大經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但是泡沫破了后日本都是真貨，包括豐田、松下??呀，這些真 貨支撐著日本挺過了困難時期。我希望中國泡沫破滅之后剩下的都是好產(chǎn)品，如果剩下的豆腐都是酸的話，那我們會遇到非常嚴(yán)重的問題。

張鵬：我是整合營銷傳播的張鵬，今天上午我們?nèi)ヒ娏艘粋€ICT的教授，他是這個行業(yè)的業(yè)界領(lǐng)袖，他說日本現(xiàn) 在ICT行業(yè)集體在衰弱，但華為在大踏步進(jìn)步，他希望華為承擔(dān)更多的責(zé)任，用華為公司全球化的經(jīng)驗帶給日本ICT行業(yè)和ICT公司，我的問題是，在日本這 個政冷經(jīng)冷的大背景下，我們以往市場營銷工作都聚焦在點對點地對客戶營銷，而不是聚焦在整個行業(yè)上的傳播，不知道任總有什么看法？

任總：首先我們是一個商業(yè)公司，我們不應(yīng)該過問政治，因為政治是政治家的政治，不是我們的政治，因為我們不 懂政治。我們認(rèn)為還是要踏踏實實地為客戶做好服務(wù)，這樣我們就會贏得我們的成功。其實華為的成功很簡單，沒有什么復(fù)雜的道理，我們就是正正經(jīng)經(jīng)的為客戶服 務(wù)，我們眼睛就是看到客戶口袋里面的錢。你能不能給我點錢？你能不能再給我點錢？你能不能多給我點錢？你看都不給我錢，就說明你們?nèi)毡敬硖帉蛻舨粔?好。所以我們真心為客戶服務(wù)，客戶就把口袋里面的錢掏出來給我們。我們沒有什么復(fù)雜的價值觀，特別是小公司，不要這么多方法論，認(rèn)認(rèn)真真地把豆腐磨好就有 人買。我昨天中午還排了很長的隊去吃面條，人家反復(fù)給我介紹這面條來自中國，怎么中國人面條沒有做好，讓日本人把面條做的那么好呢？這個就需要反思了。所 以任何一件事，不要把方法論說的那么復(fù)雜，消耗了我們的精力，其實我們就是一句話，你真真心心地對客戶，終有一天客戶會把口袋里的錢掏到你的口袋里，客戶 還心甘情愿。

小室伊作：我是來自測試中心的小室伊作，主要負(fù)責(zé)測試設(shè)計與質(zhì)量改善。以前我是在東芝和大和總研負(fù)責(zé)質(zhì)量改 善，前年加入公司的，去年一年我是在機(jī)關(guān)研究如何把好的質(zhì)量方法引入固網(wǎng)IPD開發(fā)過程中，提升產(chǎn)品質(zhì)量，因為我們領(lǐng)導(dǎo)說，如果把日本、德國這些先進(jìn)的方 法融合到華為的技術(shù)里面，華為就會成為一個強(qiáng)大的公司。但這一年的工作中，我遇到了很多文化和組織上的障礙，我想問下任總，關(guān)于如何克服文化上的障礙，任 總有什么樣的建議？

任總：我認(rèn)為沒有什么文化上的障礙，我們是一個技術(shù)性的商業(yè)公司，為什么要有文化上的障礙呢？如果要說文化 上的障礙，就是中國人要改變馬馬虎虎的習(xí)慣。如果中國人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國、中國建立大質(zhì)量體系呢？隨著我們產(chǎn)品容量越來越大，速度越來越 快，其實我們的風(fēng)險是越來越大，而不是越來越小，任何一個小問題都可以爆炸成一個大問題。為了使這些產(chǎn)品質(zhì)量更具有可靠性，我們就利用德國人、日本人高度 認(rèn)真的精神，和中國的設(shè)計人員來共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。我至少相信德國人和日本人不會說假話，但我們中國人說假話的很多。所以我們在改變自己，使我們具有真實 性、開放性、可批評性。那誰來拿著鞭子來批評我們呢？我們希望是日本人和德國人，這樣我們研發(fā)系統(tǒng)就得到了很好地驗證，我們的產(chǎn)品質(zhì)量就飛躍地提升了。大 家知道我們現(xiàn)在的經(jīng)營狀況非常好，非常好是來自我們產(chǎn)品的維護(hù)成本大幅度地降低了。我們其中有個產(chǎn)品，客戶拒絕和我們簽維護(hù)合同，因為這個產(chǎn)品也跟日本的 家用電器一樣不壞了。如果我們所有商品都做到不再維護(hù)了，我們不知道還有多大的利潤空間。我們要做到終端產(chǎn)品不維護(hù)了。如果我們終端產(chǎn)品賣出去再也不用管 了，那我們遍地都有賣火柴的小姑娘、小伙子，我們就擁抱世界了。關(guān)鍵是我們手機(jī)賣出去還是有問題，好在我們的伙伴蘋果也 有問題，要不然我們就活不下來了。所以我們爭取我們的產(chǎn)品將來要比蘋果還好，那我們還要加強(qiáng)。所以我覺得我們的測試是功不可沒的，測試不能按照標(biāo)準(zhǔn)程序測 試，研發(fā)人員可能按照標(biāo)準(zhǔn)程序去測試，但實際現(xiàn)實中可能不是這樣使用的。因此在測試中你要搗亂，你要變出花樣來折騰這個東西，看它還有沒有問題。發(fā)現(xiàn)問題 就要發(fā)個大獎狀，獎狀發(fā)多了就說明你的產(chǎn)品不需要維修了。(徐直軍：有文化沖突是正常的，就是有你們看到這些文化沖突，才有日本、德國的TDC存在的價 值，如果沒有這些沖突，就不能促成我們來日本、德國建立TDC。但是在沖突的過程中，我希望你們?nèi)ネ湍銈儾煌牟糠?，而不是反過來被他們同化)。如果 是你們被他們同化了，那我們在日本就白投資了。

小室伊作：我再補(bǔ)充一個實際的例子，在日本通常的做法是在設(shè)計的早期階段就開始考慮質(zhì)量問題，進(jìn)行質(zhì)量管控，這樣我們就可以控制成本。但華為的做法先是把東西做出來，再考慮降成本的事情，希望今后可以在設(shè)計早期階段就考慮質(zhì)量控制問題。

任總：剛才徐直軍講了，是你們?nèi)ネ覀?，不是我們?nèi)ネ銈儭?/p>

蘇英俊：任總剛才從文化層面給我們對質(zhì)量做了解讀，任總?cè)ツ?月份也提到要在公司建立大質(zhì)量體系，在中國、德國、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心，我想問下日本的能力中心具體怎么落地？

任總：最近一個姑娘跟我講她想給爸媽換一個新的洗衣機(jī)，他們那原來的洗衣機(jī)就是日本的，用了十幾年老不壞，但還想換個新的，怎么辦呢？父母又不舍得丟，就后來把日本那個洗衣機(jī)專門用來洗被子呀什么的，又換了個新洗衣機(jī)。她“恨”日本的質(zhì)量怎么老用不壞呢。我十 多年前，也買了個日本松下的洗衣機(jī)，松下愛妻牌，80年代買的，我都換過兩三次房子了，這東西還不壞，如果華為的產(chǎn)品也是這樣的話，我們就不得了了。所以 大質(zhì)量體系的建設(shè)實際上已經(jīng)開始了，從思想上、哲學(xué)上各方面都開始了。你們剛才問的問題就是大質(zhì)量體系的一部分，我們手機(jī)起步最晚，跑到了第三，不就是你 們研究所的大質(zhì)量體系嗎？難道大質(zhì)量體系還是我們一個看得見摸得著的東西嗎？不就是你們在搞的什么攝像頭呀，光圈呀，你們所有的東西不都是大質(zhì)量體系嗎？ 將來你們的屏幕用納米材料涂過一次，永遠(yuǎn)都沒有手印，你看多光彩呀，你說姑娘們?yōu)槭裁匆烈徊量匆豢矗詾檫@上面的指印是她臉上的疤呀，沒有這個疤，姑 娘們買的不就多了嗎？這就是大質(zhì)量體系。你們天天做的就是大質(zhì)量體系。

境川亮：我是日研終端的境川亮，我是兩個月前加入華為的，負(fù)責(zé)高端手機(jī)定制屏幕工作，是為了提供比友商更有競爭力的屏幕，關(guān)于日本技術(shù)，作為日本人我也非常自豪，華為把這些技術(shù)用于產(chǎn)品，我覺得非常有必要對本地供應(yīng)商進(jìn)行投資，這是我的一個提案，不知道您有什么考慮？

任總：我們原則上不對外進(jìn)行投資，投資就意味著終身要購買她的東西，因為她是我的兒媳婦。我們現(xiàn)在就是見異 思遷，今天這個好就買這個，明天那個好就買那個。當(dāng)然我們也建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，希望你別落后了。只要你不落后，我就買你的，但你落后了，我就買別人的。我 們主要關(guān)心所有的產(chǎn)品是世界上最好，而不是是我兒媳婦生產(chǎn)的，我來組裝。

Lv Yan：剛才您講話中提到日本市場的兩個特點，一是新產(chǎn)品、新技術(shù)都是在日本先導(dǎo)入的，像4G/5G 等，還有就是日本人注重質(zhì)量，我們在交付與前期拓展中，為了應(yīng)對這些特點，防止新產(chǎn)品不穩(wěn)定，我們投入了大量人力來改善客戶滿意度，但公司每年對我們又有 效益提升的要求，所以我想問一下，能否在人力或效益提升上給我們松松綁？

任總：我們會把你們的獎金、TUP反算到日本代表處來，我們將來會把非洲的戰(zhàn)爭費(fèi)用、艱苦補(bǔ)貼費(fèi)用，飛到拉 丁美洲的機(jī)票費(fèi)用平攤到世界各部，非洲要買好的吉普車以躲避戰(zhàn)爭及被綁架的危險，日本代表處也要出錢，這樣算下來，你們必須多賺錢，發(fā)達(dá)地區(qū)不賺錢，難道 還讓窮非洲補(bǔ)貼你嗎？賺不到錢，說明你沒有本事。如果你們是虧損的，我為什么要支持你們發(fā)展呢。所以你們要改變這個現(xiàn)實，你們才有可能發(fā)展，你們的發(fā)展是 需要靠自己賺來機(jī)會，靠黑非洲的錢來投日本的戰(zhàn)略，你這個理解是錯誤的。你創(chuàng)造了很大價值，我也讓你當(dāng)將軍。我們槍林彈雨的非洲弟兄都英勇善戰(zhàn)，為什么？ 他們升將軍太快了，他們獎金太多了，他們的食堂太漂亮了，他們吃的全是原生態(tài)的食品，所以非洲的弟兄充滿了干勁，爭搶了市場。但不能把他們搶來的糧食運(yùn)到 日本來呀，日本戰(zhàn)略投入需要你們努力，你看日本的貢獻(xiàn)利潤率還是比較低的。

顧虛谷：日本研發(fā)有開展很多合作，都是用日元與合作方計費(fèi)的，之前日元一直是貶值的，以后日元如果升值了，我們的開發(fā)成本就變高了，您是怎么看這個問題的呢？

任總：當(dāng)時我與日本確定以日元為單位進(jìn)行采購，是日元一直在升值，日本供應(yīng)商是很高興的。隨著日元的貶值，起起浮浮，我們不會改變用日元支付的政策。必須遵守一種契約精神。我們當(dāng)然也希望日元升值，但日元會不會升值，我想會升值的。因為日本的商品是好商品，你 看中國人瘋搶日本的商品，我這次回去托運(yùn)可能還得給人家多交運(yùn)費(fèi)。我們到日本來都在搶購，日本經(jīng)濟(jì)會不會增長？回升了，我們還是堅持日元。這就是契約精 神。沒有契約精神就沒有經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

孔方貴：任總剛才說了日本是高端、高價值的市場，但由于其島國性質(zhì)，其在ICT產(chǎn)業(yè)鏈中具有孤島特征，所以 在很多規(guī)范、式樣、協(xié)議，甚至手機(jī)硬件、軟件的規(guī)格定義都是跟全球化不同的。過去十年，日本在產(chǎn)品路標(biāo)、開發(fā)投入上得到了公司的支持，取得了一些發(fā)展。全 球大戰(zhàn)略前提下，面對日本本土市場這種特殊性上，公司打算如何發(fā)展日本市場？

任總：首先，我想問蘋果是不是全球化的公司？日本流行的終端主要是哪個廠家的？蘋果能做到，你為什么做不到 呢？前面有老大哥，為什么我們不能跟著老大哥前進(jìn)呢？(徐直軍：我們終端在日本的策略也就是和蘋果差不多，所以說蘋果在日本有些個性化，也不完全是)當(dāng)你 賣不動的時候，你就少投點人，不要投那么多人。世界上哪個國家賣得動，你們就到哪個國家去，為什么要占有全世界呢？世界有幾個國家賣得動就不錯了(徐直 軍：我們不會再走過去那種路，比如單獨為日本市場設(shè)計1款或幾款產(chǎn)品，但是我們會用全球的產(chǎn)品來覆蓋日本，就像蘋果)。首先說日本的手機(jī)廠家為什么會跨 掉，如果是賣功能手機(jī)，幾十年不變，可能是世界第一。日本就是因為不能快速地適應(yīng)客戶需求，而失去了市場。第二個，就是客戶的需求碎片化了，讓日本的手機(jī) 廠家不適應(yīng)而跨掉。我們首先有個大的公共平臺，在公共平臺上我們理解日本的一些個性化需求。明年再往前走一步，日本的個性化需求又把公共平臺覆蓋了，那么 個性需求又少一點，那么又可以增加一些個性化需求，我們是在大平臺上適當(dāng)滿足一些個性化需求，而不是為一個國家定制幾款手機(jī)，將來就沒有辦法升級了(徐直 軍：反思日本本地廠商做的手機(jī)不能面向全球，最后導(dǎo)致規(guī)?；鸩粊?。

蔡靖楠：剛才您提到日本有很多優(yōu)秀資源，那么對于日本研究所來說，基于這些優(yōu)秀的資源，做一些前瞻性的研究是很有優(yōu)勢的。但我們的研究經(jīng)費(fèi)，包括項目都是從總部來的，日本研究所無決策權(quán)。我們能不能提供這種平臺或資源，讓日研所在前瞻性的、創(chuàng)新性的項目上有一定的自主權(quán)？

任總：(徐直軍：你這個問題我清楚，也就是研究所是沒有獨立的預(yù)算去做研究和創(chuàng)新項目，所有研究所都有提到 這個問題。但是我們現(xiàn)在經(jīng)費(fèi)又是由產(chǎn)品線或者研究項目向下覆蓋的，這件事是一直比較矛盾。站在研究所的角度，研究所有一定的預(yù)算去做創(chuàng)新和研究新項目，說 得通。但是在產(chǎn)品線的角度，又怕重復(fù)，現(xiàn)在還沒有拿到好的解決方案)。我覺得2012實驗室將來肯定每年有一筆預(yù)算，占一個百分比，這個預(yù)算就不管，允許 大家花些錢做些前瞻性的投入，這個預(yù)算模式的改變，徐直軍回去好好研究研究(徐直軍：現(xiàn)在美研所在試點，日研所還沒有過來)。

蔡靖楠：在有優(yōu)秀資源地方，外研所做創(chuàng)新性研究項目的比例是否可以高一些，任總有沒有什么建議？

任總：你給我們提了一個很大的課題，就是我們組織結(jié)構(gòu)的改革。我們愿意在我們的頂部設(shè)立一個思想研究所，我 們的高級專家、高級干部可以在這個思想研究所里面頭腦風(fēng)暴，來理解世界未來可能的方向是什么，我們2012實驗室來做些驗證。我們過去很重視工卡，沒有工 卡呢，我們就認(rèn)為不是我們的人。我們的視野與我們的工卡有那么大關(guān)系嗎？在我們這個咖啡杯里面有很多沒有工卡的科學(xué)家，我們也要支持，這樣我們才有這么大 的胸懷，才能去擁抱世界。要胸懷世界就要敢于氣吞山河，富士山、喜瑪拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。我們要敞開心胸，擁抱這個世 界。思想研究所需要確定一個邊界，在一個邊界范圍內(nèi)的項目，我們允許創(chuàng)新，既允許外部科學(xué)家創(chuàng)新，也允許內(nèi)部創(chuàng)新，這樣即使出現(xiàn)黑天鵝，也是從我們的咖啡 杯里面飛出來的，我們有條件把這個黑天鵝變成白天鵝，所以你講的是我們組織結(jié)構(gòu)未來可能要發(fā)生的改革，這個改革正在醞釀之中。

張麗萍：前段時間看到一個數(shù)據(jù)，說蘋果今年的銷售收入是2000多億美金，研發(fā)投入是90多億美金，華為去 年的銷售收入是600多億美金，研發(fā)投入是90多億美金，從絕對數(shù)量上和投資比例來看，都比它要高，這個問題有幾個解釋，一方面可以說華為看的比較長遠(yuǎn)，蘋果會短視一點，但另一種解釋是華為研發(fā)投資收益比更低，不知道您怎么來看這個問題？

任總：在你看來，哪個公司更有希望一點呢？(張麗萍：我覺得華為更有希望一點)對呀，你都覺得華為與蘋果距離在不斷短縮小，那就說明我們的努力有效果呀。蘋果有40多年的歷史，大家不要只看到蘋果手機(jī)，世界第一臺PC機(jī)是蘋果發(fā)明的。IBM在 蘋果發(fā)明以后用5000多人抄了蘋果的后路才做了PC機(jī)。IBM做了PC機(jī)之后發(fā)現(xiàn)PC機(jī)不賺錢，就發(fā)明了兼容機(jī)(X86)，從而開創(chuàng)了一個電腦的時代。所以電腦時代要感謝蘋果率先發(fā)明了電腦，包括鼠標(biāo)。第二個時代是蘋果發(fā)明了動漫，圖像處理技術(shù)。第三個時代就是iTouch，那個時候我就想這個東西加個 手機(jī)功能不就很厲害了嗎？果不然，過不了兩年，他們就發(fā)出了第一代蘋果手機(jī)。蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果。蘋果發(fā)明了移動互聯(lián)網(wǎng)之后，就把這個管道撐 粗了。撐粗了，誰發(fā)財？我們發(fā)財了。我們就可以多賣網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。如果沒有這個時代，我們就會滑下來了，華為就可能不在了，領(lǐng)導(dǎo)人都不在了，這個產(chǎn)業(yè)還會有 嗎？我們從后面追上來，終端才追這么一兩年，明確說是去年下半年才發(fā)展的，上半年我們的組織結(jié)構(gòu)還是煙囪式的結(jié)構(gòu)。我去看了路由器的開發(fā)體系之后，我給余承東打 電話，讓他去查鈞那看看模塊化的開發(fā)模式，剛好余承東從北京下飛機(jī)，他也就去看了，看完之后下半年才改組織結(jié)構(gòu)，改成了平臺式、模塊化的結(jié)構(gòu)，才使華為的 手機(jī)走起來了，能夠賣兩百億美金就夠瘋的了，實際上他的話呢，你不要聽，他真正給我講的比你們想象中的還大。因為他敢跟我講真話，不敢給別人講真話，給別 人講真話，別人要卡他預(yù)算呀，要錢，要指標(biāo)，我說我啥也不要，我們正在前進(jìn)的路上，我們?yōu)槭裁匆@么簡單地去看財務(wù)比？

神尾百惠：我是日代人事部的神尾，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，我們在培訓(xùn)上有給新員工介紹任總寫給新員工的一封信，但是這封信主要是針對在中國入職的專家來寫的，關(guān)于日本本地入職的員工，希望您能給我們一些建議。

任總：你說的非常正確，我回去要改進(jìn)這封信，適應(yīng)全球化的標(biāo)準(zhǔn)。因為這封信是很早以前寫的，沒有改過，當(dāng)時還是基于我們是一家中國公司來寫的，你這個建議很好。

第三篇：任總在戰(zhàn)略預(yù)備隊述職會上的講話

任總在戰(zhàn)略預(yù)備隊述職會上的講話

2018年4月26日

一、明確戰(zhàn)略預(yù)備隊定位，聚焦戰(zhàn)略能力的探索和突破，選拔高潛質(zhì)人才進(jìn)行實戰(zhàn)化賦能，目的是攻下“上甘嶺”。

首先我們要清晰認(rèn)識到戰(zhàn)略預(yù)備隊的價值。目前我們處在一個歷史轉(zhuǎn)折時期，戰(zhàn)略預(yù)備隊?wèi)?yīng)圍繞公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，聚焦能力、機(jī)會的探索和突破，選拔有使命感的高潛質(zhì)人才參加訓(xùn)戰(zhàn)，發(fā)育業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)并輸出優(yōu)秀的干部、專家和職員。

1、第一個定位：戰(zhàn)略預(yù)備隊是“預(yù)備機(jī)制”還是“能力轉(zhuǎn)換機(jī)制”？

第一，“預(yù)備機(jī)制”和“能力轉(zhuǎn)換機(jī)制”其實并不矛盾，我們是在預(yù)備機(jī)制的過程中培養(yǎng)能力。戰(zhàn)略預(yù)備隊學(xué)員選拔必須以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，員工在崗位上先做出貢獻(xiàn)，才有資格進(jìn)行能力轉(zhuǎn)換，能力是個人在自學(xué)過程中完成轉(zhuǎn)換的；然后通過戰(zhàn)略預(yù)備隊幾個環(huán)節(jié)的考核，合格者再來受訓(xùn)，再進(jìn)入預(yù)備機(jī)制；對于通過認(rèn)證的學(xué)員，戰(zhàn)略預(yù)備隊進(jìn)行新方法賦能，讓學(xué)員帶著基層的模式、新的管理方式、新的產(chǎn)品解決方案、新的作戰(zhàn)裝備……上戰(zhàn)場。所以，這兩者是相關(guān)聯(lián)的。

第二，我們培養(yǎng)干部和專家，不是為了培養(yǎng)而培養(yǎng)，而是為了“上戰(zhàn)場”、“多產(chǎn)糧食”。戰(zhàn)略預(yù)備隊要有更多的現(xiàn)實主義精神，我們不能脫離現(xiàn)實來培養(yǎng)。中央軍委2018年開訓(xùn)動員大會要求“按實戰(zhàn)要求去訓(xùn)練，按訓(xùn)練去實戰(zhàn)，訓(xùn)練與實戰(zhàn)達(dá)到一體化”，習(xí)主席說“唱歌不是戰(zhàn)斗力，戰(zhàn)斗力就是要實戰(zhàn)”。所以，我們不要只強(qiáng)調(diào)能力預(yù)備或者各種轉(zhuǎn)換機(jī)制，要強(qiáng)調(diào)實際，實戰(zhàn)化使用。我們的干部更要踏踏實實去“產(chǎn)糧食”，不要堆砌一些銷售數(shù)字。不要盲目說培訓(xùn)了多少人，點擊量有多少，做到了“世界領(lǐng)先”。點擊率的統(tǒng)計，有可能低俗化、虛假化、夸大化……。什么叫世界領(lǐng)先？華為的工資是領(lǐng)先了，競爭力未必。

2、第二個定位：戰(zhàn)略預(yù)備隊是“中央黨?！边€是“五七干?！保?/p>

第一，本次會議明確，戰(zhàn)略預(yù)備隊的定位是培養(yǎng)優(yōu)秀的干部、專家和職員，我們一定要有能攻下“上甘嶺”的人。既然定位這個機(jī)制，就不能追求數(shù)量，而要追求質(zhì)量。我們先把質(zhì)量和品牌做起來，讓業(yè)務(wù)部門愿意推薦員工來受訓(xùn)，讓大家自愿踴躍報名，多榮耀的事情?。?/p>

黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，為什么能成為中國兩所最有名的學(xué)校？不要把訓(xùn)戰(zhàn)搞得多光環(huán)。我們畢竟與黃埔軍校和抗大還存在差距，有些業(yè)務(wù)部門想明哲保身，將不愿意裁掉的落后人員都塞給戰(zhàn)略預(yù)備隊，預(yù)備隊又貪圖數(shù)量，培養(yǎng)一大批又送不出去，名聲不就臭了嗎？

中國和平時期，干部管理最好的應(yīng)該是大慶油田，余秋里對干部考核管理非常嚴(yán)格，殘酷的管理制度出人才，余秋里只把優(yōu)秀干部按國家需要一批批送出去，一般的留下自我消化，同時又把一大批優(yōu)秀新干部提起來，形成了一個迭代優(yōu)化的機(jī)制。當(dāng)時送出的很多干部后來升到了省部級，所以大慶油田這么多年沒有困難過。你們可以看看電影《鐵人》，講述兩代人的石油開發(fā)對比。我們要向大慶油田學(xué)習(xí)干部管理機(jī)制，如果不從難、從嚴(yán)、鐵面無私，哪有優(yōu)秀干部產(chǎn)生??？

第二，各級“黨?！迸囵B(yǎng)各級骨干，沒有說只能有“中央黨?！薄?/p>

第三，戰(zhàn)略預(yù)備隊要真正變成“黨校”，今年的一個重點是把地區(qū)部總裁、代表處在任代表及候任代表、CBG國家業(yè)務(wù)部部長、SPDT經(jīng)理等崗位參加戰(zhàn)略預(yù)備隊“轉(zhuǎn)人磨芯”，轉(zhuǎn)變思想觀念，從關(guān)注短期的KPI到關(guān)注中長期，管理更加貼近業(yè)務(wù)實質(zhì)，提升他們的經(jīng)營管理能力，從一個銷售主管真正轉(zhuǎn)型成懂經(jīng)營的總經(jīng)理，改善公司的經(jīng)營質(zhì)量。

3、第三個定位：戰(zhàn)略預(yù)備隊和內(nèi)部人才市場的區(qū)別？

戰(zhàn)略預(yù)備隊培養(yǎng)機(jī)制與內(nèi)部人才市場完全不一樣。戰(zhàn)略預(yù)備隊是選拔高潛質(zhì)人才參訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門也應(yīng)針對自己的高潛質(zhì)崗位，有意識地定向培養(yǎng)，我們要將業(yè)務(wù)部門和戰(zhàn)略預(yù)備隊的訓(xùn)戰(zhàn)、需求打通。

而內(nèi)部人才市場是開放了一些崗位和任職資格表，給不適合或不勝任當(dāng)前崗位的員工一個緩沖機(jī)會，只要通過了新崗位的考試和面試，他們就能重新找到適合自己的崗位。有些高職級員工也可能自愿降級去上崗。

二、戰(zhàn)略預(yù)備隊總隊是平臺，華大提供課程支持；各場景分隊是權(quán)力機(jī)構(gòu)，要將需求、訓(xùn)戰(zhàn)、任用等環(huán)節(jié)打通。

1、戰(zhàn)略預(yù)備隊的總隊是平臺，要將總干部部運(yùn)作和后備干部培養(yǎng)打通?？傟牪皇菣?quán)力機(jī)構(gòu)，主要是一個教育組織，負(fù)責(zé)學(xué)員的訓(xùn)練、管理、鑒定、出隊等，課程教育由華大完成。目前戰(zhàn)略預(yù)備隊的鑒定做得很好，將來對學(xué)員出隊情況還要進(jìn)行持續(xù)跟蹤。

下一步由彭中陽擔(dān)任戰(zhàn)略預(yù)備隊的總隊長，對戰(zhàn)略預(yù)備隊進(jìn)行改組，將總干部部的運(yùn)作和后備干部的培養(yǎng)打通，我們要從難、從嚴(yán)、從實戰(zhàn)出發(fā)來訓(xùn)練干部、專家和職員。

2、各場景分隊是權(quán)力機(jī)構(gòu)，可以結(jié)合自身特點制定差異化政策，加強(qiáng)學(xué)員培養(yǎng)和使用的耦合度。

第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊的運(yùn)作重心在各場景分隊，我們應(yīng)給分隊更多的自主權(quán)，分隊可以結(jié)合自身特點制訂一些差異化政策。分隊重點要解決好三個問題：“優(yōu)秀的人進(jìn)得來”，戰(zhàn)略預(yù)備隊培養(yǎng)的是精英，后續(xù)需要考慮相應(yīng)的政策吸引優(yōu)秀人才入隊；“進(jìn)來以后長得大”，核心是考核、培訓(xùn)方法、提升能力，還要解決賦能和激勵的問題，比如網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)轉(zhuǎn)型分隊從一階到三階的過程非常漫長；“長大以后出得去”，要有承接的組織，讓預(yù)備隊培養(yǎng)出來的人真正發(fā)揮作用。

第二，分隊有鑒定權(quán)、使用權(quán)、識別權(quán)，要把需求、訓(xùn)戰(zhàn)和任用幾個環(huán)節(jié)打通。各分隊可以根據(jù)未來業(yè)務(wù)需要，決定培養(yǎng)什么人、培養(yǎng)多少人、培養(yǎng)的人準(zhǔn)備到哪去、如何培養(yǎng)……，培養(yǎng)和使用要有一定的耦合度。分隊對學(xué)員進(jìn)行推薦，不是架空AT團(tuán)隊，目前分隊長基本都是高層領(lǐng)導(dǎo)，官都比總隊長大，可以和業(yè)務(wù)部門討論，這樣就有一個輸送的過程。當(dāng)然，分隊也要承擔(dān)推薦不當(dāng)?shù)呢?zé)任。

第三，分隊不是永恒的行政組織，可以考慮日落后關(guān)閉。有些分隊組織化落地以后（如網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)轉(zhuǎn)型分隊、云服務(wù)分隊等），具備新的能力、新的人才，應(yīng)該不需要再以戰(zhàn)略預(yù)備隊的形式運(yùn)作，可以業(yè)務(wù)部門自考核、培訓(xùn)。但是分隊的種子不要散掉，是將來建立行政組織部門的核心骨干。人力資源考核不要僵化，對于一些新業(yè)務(wù)，不完全以產(chǎn)糧食為中心，而是以評價體系為中心，這樣讓新業(yè)務(wù)在部門里面也能成長起來。

特別是唯一責(zé)任主體的分隊，業(yè)務(wù)主官要承擔(dān)起突破新業(yè)務(wù)的責(zé)任。如果需要預(yù)算和政策支持，集團(tuán)可以給予補(bǔ)貼。我們不要在唯一責(zé)任主體之外，另建一套架構(gòu)體系，這會導(dǎo)致指揮體系混亂。分隊在業(yè)務(wù)部門里，訓(xùn)戰(zhàn)是為了自己部門使用，它是邏輯式的分隊，不是物理式的。

各分隊在2018年先維持當(dāng)前運(yùn)營機(jī)制，下次匯報時再確定哪些分隊關(guān)閉或轉(zhuǎn)換。但是過渡時期可以雙重，已經(jīng)轉(zhuǎn)換了的分隊，預(yù)備隊機(jī)制也保留?，F(xiàn)在我們讓公司先滾起來，不斷尋找方向，方向大致正確就行，這樣公司滾滾向前，只要我們不垮，未來就有可能領(lǐng)先。

三、戰(zhàn)略預(yù)備隊堅持選拔制，從實戰(zhàn)出發(fā)對學(xué)員進(jìn)行賦能，形成不同能力階梯進(jìn)入公司各個崗位。

1、戰(zhàn)略預(yù)備隊是選拔制，機(jī)會提供給責(zé)任結(jié)果好、有使命感的高潛質(zhì)人才。第一，入隊的充分必要條件是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，達(dá)到崗位模型的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任結(jié)果好。每位員工都可以參加網(wǎng)上考試，如果責(zé)任結(jié)果沒達(dá)標(biāo)，戰(zhàn)略預(yù)備隊不給予評分。

第二，員工利用業(yè)余時間自學(xué)應(yīng)知應(yīng)會的基礎(chǔ)知識，并通過網(wǎng)上考試、面試或視頻面試，獲得入隊資格。入隊需要有擔(dān)保，主官承擔(dān)識別、推薦優(yōu)秀人員入隊的責(zé)任。如果訓(xùn)戰(zhàn)不合格的學(xué)員被退回去，同時要對擔(dān)保人進(jìn)行扣分。

第三，至于預(yù)備隊學(xué)員是否應(yīng)該有獎金的問題，你們根據(jù)具體場景去討論確定。我認(rèn)為，最重要是提供機(jī)會，機(jī)會比短期利益重要。升官機(jī)會應(yīng)該留給有使命感、想奮斗的人。

2、戰(zhàn)略預(yù)備隊從實戰(zhàn)出發(fā)，給學(xué)員走上戰(zhàn)場賦能新的作戰(zhàn)方法，而不是做基礎(chǔ)知識的全面灌輸。

選好學(xué)員以后，戰(zhàn)略預(yù)備隊要有目標(biāo)地培養(yǎng)。不是灌輸ABC基礎(chǔ)知識，全方位能力提升是個人的責(zé)任。戰(zhàn)略預(yù)備隊通過案例、方法和討論的賦能，考試、討論、再考試……，也許是一種習(xí)慣。對激發(fā)他的能力產(chǎn)生一些作用，走上戰(zhàn)場再總結(jié)提高，形成真正的實戰(zhàn)能力。所以，戰(zhàn)略預(yù)備隊不要向全方面發(fā)展，如果總想做大、做寬、做廣，反而變成一個“大雜燴”。就做一個突擊隊，抓住可能做成的事努力去做，先突出一個可能再說。大慶油田不就是石油嗎，怎么可能把其他方面也突出來呢？

當(dāng)然，不是學(xué)員在戰(zhàn)略預(yù)備隊“洗過澡”，就算作戰(zhàn)略預(yù)備隊的成績，不能是互聯(lián)網(wǎng)追求點擊率的評價體系。比如林志玲是天生麗質(zhì)，怎么是訓(xùn)練出來的呢？但她的其他增值才是你培訓(xùn)出來的。戰(zhàn)略預(yù)備隊從實戰(zhàn)出發(fā)，給學(xué)員賦能新的作戰(zhàn)方法，學(xué)員在實戰(zhàn)中運(yùn)用這個方法并做出了貢獻(xiàn)，這才是戰(zhàn)略預(yù)備隊的成績。

3、新項目可以戰(zhàn)略預(yù)備隊為主，但是成熟項目要堅持一線“江南游擊隊”的作戰(zhàn)指揮權(quán)。

在新項目中，我們要敢于戰(zhàn)略投入，把預(yù)備隊“種子”空投進(jìn)去，以戰(zhàn)略預(yù)備隊為主，這時地方“江南游擊隊”可能能力不夠，可以做副職。比如視頻業(yè)務(wù)，不一定全部投入視頻分隊的種子，也可以有其他部門的種子，編成混合聯(lián)隊。成熟業(yè)務(wù)還是讓“江南游擊隊”擔(dān)任正職，他們熟悉場景。有人說，把18級員工空投到“縣”里，“縣”里的15級員工叫苦，這有什么好叫苦的呢？因為18級不是長期進(jìn)攻這個“縣”，他是來磨刀的，磨完刀還有別的用處。如果磨完刀以后，18級的能力還不如15級，那就把兩人職級對調(diào)。當(dāng)然，18級和15級的能力應(yīng)該是不一樣的，只是需要有磨刀的時間。

在成熟項目的進(jìn)攻中，我們?nèi)匀粡?qiáng)調(diào)“江南游擊隊”的地位，戰(zhàn)略預(yù)備隊不能把“江南游擊隊”擠掉了。我們最終目的是把落后分子擠掉，但不是一開始就擠掉，當(dāng)我們的“種子”發(fā)酵起來了，落后分子自然就做“肥料”了。

其實戰(zhàn)略預(yù)備隊和“江南游擊隊”到第三、第四階段已經(jīng)混合交叉了，大軍向前走，隊伍中的優(yōu)秀人員可以留下當(dāng)“縣長”。

4、戰(zhàn)略預(yù)備隊要形成不同階梯進(jìn)入各個崗位，只要能力提升了，都是成績，不一定非要爬到“喜馬拉雅山頂”。

雖然我們的目標(biāo)是爬“喜馬拉雅山”，但不一定人人都能爬到山頂。如果爬到山麓去種地、放牧了；走到半山腰去打獵了；都是英雄，都是價值貢獻(xiàn)。比如，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型分隊可以向西點軍校學(xué)習(xí)，訓(xùn)戰(zhàn)路徑分為三階：第一階學(xué)習(xí)后去戰(zhàn)場實踐，選拔一部分人再回到二階來學(xué)習(xí)，再作戰(zhàn)，再選拔少數(shù)人進(jìn)入三階學(xué)習(xí)。美國陸軍上將李奇微很優(yōu)秀，每作戰(zhàn)一年半回來學(xué)習(xí)一年，當(dāng)他學(xué)空降兵時，剛好碰上諾曼底登陸，就有了一個戰(zhàn)略性的機(jī)會。

所以，“喜馬拉雅山”這個坡是分階梯的，每個階梯要有過濾、選拔，我們要讓這些聰明人不斷去爬階，爬不上去也要有滿足感，最終爬到哪里取決于隊員的意愿和能力。爬不到頂，可以橫向流動出去，也是好漢。

5、研發(fā)出征進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊是為了讓研發(fā)隊伍年輕化，以及培養(yǎng)一批具有戰(zhàn)略洞察力的高級人才，讓研發(fā)持續(xù)有新生力量、新鮮血液，以激發(fā)組織的活力。對于確實不適合走向其他領(lǐng)域的人員，盡快安排返回研發(fā)崗位。

2016年研發(fā)集結(jié)了2000名高級干部及專家出征，進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊接受賦能轉(zhuǎn)型，一是為了讓研發(fā)隊伍年輕化，二是為了培養(yǎng)一批具有戰(zhàn)略洞察力的高級人才。如果有些隊員確實不適合走向其他領(lǐng)域，要盡快安排返回研發(fā)崗位，他們在戰(zhàn)略預(yù)備隊“洗過澡”，綜合能力多少有所提升。

大家要知道，研發(fā)不是只出征2000人，我希望將來可能有20000人走出去，讓研發(fā)有更多的新生力量。如果讓大家認(rèn)為進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊、流動出去就是死路一條，后面的都會縮在“烏龜殼”里不愿意出去，是硬拿鞭子往前趕嗎？我們還是要有吸引的方法。如果研發(fā)輸不出人才，我們每年的招聘速度就要降下來；如果沒有新生力量、新鮮血液，研發(fā)是會“死”掉的。所以我們盡量在找一些崗位，讓員工也能得到機(jī)會發(fā)揮。研發(fā)各級主管不要護(hù)著，可能是在耽誤他們的前途。

第四篇：會議參考資料：任總在人力資源工作匯報會上的講話

任總在人力資源工作匯報會上的講話

2014-08-21 心聲社區(qū)

一、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略：堅持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。業(yè)務(wù)與人力資源政策都應(yīng)支撐這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。

我有一個想法，針尖戰(zhàn)略的發(fā)展，其實就是和平崛起。我們逐漸突進(jìn)無人區(qū)，踩不到各方利益集團(tuán)的腳，就會和平崛起。堅持這個戰(zhàn)略不變化，有可能在這個時代行業(yè)領(lǐng)先，實際就是超越美國。因此戰(zhàn)略目標(biāo)中，將“超越美國”這句話改為“有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者”。將來業(yè)務(wù)政策、人力資源政策等各種政策都應(yīng)支撐和平崛起這樣一種方式。

二、關(guān)于組織：在主航道組織中實現(xiàn)“班長戰(zhàn)爭”，一線呼喚炮火，機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評價戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，搶占戰(zhàn)略高地。

1、簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo)。你們要去研究一下美國軍隊變革，喬良寫的一本書叫《超限戰(zhàn)》，軍隊的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開始從“師”變成“旅”，作戰(zhàn)的能力卻增強(qiáng)很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團(tuán)”一級，還要縮小成“排”、“班”??。班長可能真就是“少將”或“少?！保驗橐粋€班的火力配置很強(qiáng)（巡航導(dǎo)彈、飛機(jī)、航母??），就沒有必要大部隊作戰(zhàn)?！鞍嚅L的戰(zhàn)爭”這個理念應(yīng)該這么來看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了, 機(jī)關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來社會發(fā)展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo)。

將來華為的作戰(zhàn)方式也應(yīng)該是綜合性的，我們講“班長的戰(zhàn)爭”，強(qiáng)調(diào)授權(quán)以后，精化前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)戰(zhàn)略機(jī)動部隊的建設(shè)。劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細(xì)，而是通過配備先進(jìn)武器和提供重型火力支持，使小團(tuán)隊的作戰(zhàn)實力大大增強(qiáng)。當(dāng)然，授權(quán)不是一兩天能完成的。目前，管理上的問題沒有落地，所以3~5年內(nèi)把LTC、賬實相符，“五個一”作為重點，一定要實現(xiàn)端到端貫通。五年以后，堅定不移地逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火，多余的機(jī)構(gòu)要關(guān)掉，這樣機(jī)關(guān)逐漸不會那么官僚化。

當(dāng)年我們從小公司走向大公司時，不知道怎么管理，分工過細(xì)?，F(xiàn)在我們使用的工具先進(jìn)了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級，也要縮小規(guī)模，幾個組織合并成一個組織。如商務(wù)合同評審的專業(yè)組織，應(yīng)該涵蓋運(yùn)營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG，沒有必要成立兩個平臺。

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰(zhàn)隊伍上，是需要一個大規(guī)模的平衡，耗費(fèi)一點人力資源，稱稱這個、平衡那個。非主航道就不需要這么復(fù)雜的平衡?；弁ㄈゾ仃嚮?，第一必須對華為服務(wù)，不能到社會上招攬生意，這是對它的制約；第二必須自己養(yǎng)活自己。

內(nèi)服弱矩陣化，就是流程責(zé)任制，只有幾個管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優(yōu)化，不要等同時發(fā)令上，哪個模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候時間就太長了。

我們要有個假設(shè)，將來如果我們擔(dān)負(fù)起700億美元銷售收入，不意味著華為總?cè)藬?shù)會產(chǎn)生大幅度增長。我們每年要招聘一些尖子進(jìn)來，置換不合適的人員，因此總?cè)藬?shù)增長是有限的，但作戰(zhàn)結(jié)果會有極大提高。811規(guī)劃中，不能大幅度增加人力資源編制，不要總向研發(fā)與市場傾斜。但是可以增加薪酬包。

2、組織績效：根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)糧多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔。

我們認(rèn)為，還是根據(jù)產(chǎn)糧食多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥沃的改造程度，來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。比如，根據(jù)銷售收入+優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的共同貢獻(xiàn)，拿薪酬包；若沒有做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，不能被提拔。我們現(xiàn)在的KPI也包含了很多戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)要搞KPI，我也同意，但要單列，戰(zhàn)略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標(biāo)都要關(guān)注到搶糧食，關(guān)注到戰(zhàn)略指標(biāo)。我們原來的虛擬考核方法很好，可以繼續(xù)沿用。舉例：我們有68個戰(zhàn)略制高地、200多個戰(zhàn)略機(jī)會點，搶占戰(zhàn)略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵。當(dāng)然，激勵也是應(yīng)該的。雖然做了戰(zhàn)略高地，但若利潤是負(fù)值，乘以任何系數(shù)都沒用，因此還是至少要實現(xiàn)薄利，不要簡單地說“未來如何賺錢”，即使未來賺錢，也是破壞了今天的戰(zhàn)略平衡。設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有銷售收入浮動的比例。

戰(zhàn)略機(jī)會點攻入進(jìn)去了，不允許降價作惡性競爭，但是允許多花錢，比如可以派兩個少將去。BG重心是銷售收入，既想賣東西，又想搶占戰(zhàn)略高地，是虛擬考核；區(qū)域考核的是盈利和戰(zhàn)略，即使薄利，也是盈利。當(dāng)BG和區(qū)域的訴求完全不一致時，由區(qū)域說了算。

三、關(guān)于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ)。

1、保持金字塔的基本架構(gòu)，拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀，讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進(jìn)來；異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位，優(yōu)秀骨干與一般骨干，可以拉開差距。向外差異化對標(biāo)，引入、用好更優(yōu)秀的人才。

決定華為公司成敗關(guān)鍵的重要時期，估計就在未來3-5年。在大數(shù)據(jù)超寬帶時代，如果我們能夠在制高點搶占到一定份額，其實就奠定了我們的勝利基礎(chǔ)。人力資源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔結(jié)構(gòu)。

第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。需要一群外面的“蜂子”飛進(jìn)來，就要有蜂子能夠飛進(jìn)來的空間?，F(xiàn)在遇到一個問題，世界上有很多優(yōu)秀人才進(jìn)不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題?？茖W(xué)家進(jìn)來，因為較少涉及人際關(guān)系處理，所以能留下來。但對于新招入的管理者，他領(lǐng)導(dǎo)的千軍萬馬都是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人員先放到重裝旅去參加循環(huán)打仗，打仗過程中，也會形成“兄弟血緣”關(guān)系，再任命時他已經(jīng)適應(yīng)華為文化。

第二，金字塔內(nèi)部結(jié)構(gòu)要異化。我們?nèi)肆Y源有很多模塊，以前薪酬待遇都是對標(biāo)電子工程師，太標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)在金字塔架構(gòu)體系不發(fā)生變化，但里面的各個模塊要異化，各自去和市場對標(biāo)。華為機(jī)器的核心制造和新產(chǎn)品制造去市場上對標(biāo)，技師只要做到高質(zhì)量，可以高工資。制造要盡快開始激活，把全世界最優(yōu)秀的技師都挖到我們這里來，還做不出全世界最優(yōu)秀的產(chǎn)品？也歡迎走掉的技師回來共創(chuàng)未來。

2、適應(yīng)業(yè)務(wù)與管理變化，針對性管理各類人才，激活各級隊伍

要將高層干部“洞察客戶、洞察市場、洞察技術(shù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”的發(fā)展要求改為“洞察市場、洞察技術(shù)、洞察客戶、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”。我們要從客戶需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣Y(jié)構(gòu)導(dǎo)向了，整個行業(yè)轉(zhuǎn)變，客戶也有可能會落后于我們對社會的認(rèn)識，要超越客戶前進(jìn)。

將來要限制干部“之”字形成長的范圍，不要強(qiáng)調(diào)一定要大流動，有些崗位群不需要具有“之”字形成長經(jīng)驗?；鶎訂T工還是需要踏踏實實地干一行、愛一行、專一行，貢獻(xiàn)多，就多拿錢。這次我在新疆看到，最安心工作的是新疆本地員工，他們在公司工作多年，千方百計從北京、廣州調(diào)回去。因為家在新疆，家里人知道情況其實沒有那么危險，這次我還跟他們?nèi)ス浣帧⒊源笈艡n。而外地來的員工感受不一樣，雖然在前線的人沒有覺得那么可怕，但內(nèi)地的家里人總是很擔(dān)心，天天電話施加壓力。危險地區(qū)可以強(qiáng)調(diào)本地化原則，如果實現(xiàn)不了那么多本地化，可以招聘當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)畢業(yè)生，送到拉丁美洲等地區(qū)去培訓(xùn)，然后再返回去。

高級干部被末位淘汰不等于是壞事，可以去重裝旅，再重造輝煌。若沒有威懾感，大家都會去搞內(nèi)部平衡。

四、關(guān)于激勵：“獲取分享制”應(yīng)成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。

1、社會保障機(jī)制是基礎(chǔ)，上面的“獲取分享制”是一個個的發(fā)動機(jī)，合理規(guī)劃勞動所得和資本所得，導(dǎo)向沖鋒，公司就一定會持續(xù)發(fā)展；

我提出四個假設(shè)，你們來看是否正確。第一個假設(shè)：流程組織優(yōu)化，在五年內(nèi)是否會逐漸有進(jìn)步？進(jìn)步的標(biāo)志就是人員減少，工作效率提高，利潤增加。第二個假設(shè)：針尖戰(zhàn)略是否將增加我們定價和議價的能力？第三個假設(shè)：3~5年內(nèi)，有的競爭對手在衰退，我們的商業(yè)生態(tài)環(huán)境是否在改變？第四個假設(shè)：現(xiàn)在人力資源改革產(chǎn)生的動力，特別是分享機(jī)制形成以后，會不會提高生產(chǎn)力？如果這四個假設(shè)成立，意味著利潤會增加，我們可分配薪酬包也就增加了。股東、勞動者收益分配要有合理比例。未來為華為創(chuàng)造價值，要承認(rèn)資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量，特別在互聯(lián)網(wǎng)時代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動分配比例、勞動者創(chuàng)造新價值這幾點，那么分錢的方法就出來了，敢于漲工資。這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。

所有細(xì)胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社會保障機(jī)制是基礎(chǔ)，上面的獲取分享制是一個個的發(fā)動機(jī)，兩者確保以后，公司一定會持續(xù)發(fā)展。“先有雞，才有蛋”這就是我們的假設(shè)。因為我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價值。只要我們的激勵是導(dǎo)向沖鋒，將來一定會越來越厲害。

（胡總：在公司不上市的情況下，勞動和資本的合伙制其實是公司價值分配的基礎(chǔ)。分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設(shè)置合理的分配比例，讓拉車的人永遠(yuǎn)比坐車的人拿得多，那么車就會越跑越快，這樣華為的發(fā)展就有了“永動機(jī)”。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優(yōu)秀人員都看到華為的分配機(jī)制，愿意進(jìn)來，愿意奮斗。）

2、逐步實施崗位職級循環(huán)晉升，激發(fā)各單位的爭當(dāng)先進(jìn)。

第一，我們實際已有的薪酬標(biāo)準(zhǔn)就不要改變了，動的是個人職級。第二，以崗定級不能僵化。以后有少部分優(yōu)秀人員，沒崗位但允許有個人職級，要看重這些人有使命感，創(chuàng)造力。如果脫崗定級的問題現(xiàn)在找不到合適方法來操作，就把優(yōu)秀人員的崗位職級先調(diào)整了，然后他自己再去人崗匹配，程序還是不變，這個機(jī)制可以叫做“崗位職級循環(huán)晉升”。如原來20級的組織，其中做得優(yōu)秀的那30%可以轉(zhuǎn)到21級，每三年轉(zhuǎn)一圈，做得好的才動。每年拿30%優(yōu)秀部門來評價，如果明年這個崗位還在先進(jìn)名單里，就更先進(jìn)了，還要漲。落后的沒漲，就會去爭先進(jìn)，爭先進(jìn)的最后結(jié)果，我們把鈔票發(fā)出去了，而且主要發(fā)給優(yōu)秀單位。實行全球P50標(biāo)準(zhǔn)工資的人員范圍應(yīng)該還要向下覆蓋。若當(dāng)公司出現(xiàn)危機(jī)時，不是一兩百人就能夠救公司的。具體如何操作法，擴(kuò)大到多大規(guī)模，我不知道。

3、差異化管理各類人員薪酬，激發(fā)員工的活力。

特殊專業(yè)人群可以采用特殊方式的用工和激勵方式，如廚師可以拿提成制，多勞多得，搶著出單，才能促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提高；法務(wù)、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨干作戰(zhàn)隊伍，也可以臨時用社會上的資源，比如同聲翻譯，短期雇傭一次，表面上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低了；文字翻譯，只要能及時交付翻譯稿件，也可以家里上班。建立這樣的社會平臺組織，我們自己的組織就縮小了。

在海外薪酬福利管理要簡單化，逐步走向像西方的市場化管理。已經(jīng)實行全球P50高工資的人很多補(bǔ)貼要取消，要建立一個制約措施，不能讓大家比賽浪費(fèi)，過多的補(bǔ)貼不一定讓戰(zhàn)斗力增強(qiáng)，可能還是惰怠的，不是激勵性的。若大家不愿意去利比亞、伊拉克??地區(qū)，可以提高特有的激勵待遇體系，這是激勵措施不是補(bǔ)貼。以前我們?yōu)榱税⒏缓鼓苋?8個人，卻采取各種全球化的限制方案，把整個組織都壓得喘不過氣來，現(xiàn)在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地區(qū)的特有激勵方案牽引大家去，別的體系則正常運(yùn)作。

4、非物質(zhì)激勵就是要把英雄的盤子劃大，敢于表彰，促使員工的長期自我激勵。

第一，非物質(zhì)激勵就是要把英雄的盤子劃大，毛澤東說“遍地英雄下夕煙”。現(xiàn)在我們要把英雄先進(jìn)比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。這樣逼著大家前進(jìn)。第二，敢于花點錢做一些典禮，發(fā)獎典禮上的精神激勵，一定會有人記住的，這就是對他長期自我激勵。美軍海軍學(xué)院的畢業(yè)典禮很獨特，在方尖塔上涂滿豬油，讓大家爬這個塔，大家一層層地攻，歡慶這個典禮。華為大學(xué)也要構(gòu)思一個華為自己的典禮形式，不要總是扔帽子。

五、充分利用類似微信的平臺，加強(qiáng)技能經(jīng)驗共享，提高作戰(zhàn)隊伍能力。我支持公司內(nèi)部開放，不要怕資料被人偷走，我們的隊伍比別人厲害，他搞到一兩支槍炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而導(dǎo)致自己的作戰(zhàn)隊伍能力不行?？梢越⒐緝?nèi)部類似微信的平臺，有授權(quán)的人員才能使用，不對外開放。如在戰(zhàn)略預(yù)備隊這個圈里，所有內(nèi)容全開放，大家可以下載資料、交朋友??。用戶按不同戰(zhàn)場分類，通過內(nèi)部圈聯(lián)絡(luò)起來，其實也是一個信息安全圈。他自己建立了一個作戰(zhàn)圈，可以橫跨拉丁美洲、歐洲??，因為公司下載到的是同一種表格，他不知道如何使用，在朋友圈里發(fā)個求助，對他作戰(zhàn)能力提升有幫助。

（胡總：我可以來推動，在公司內(nèi)部招募3~5個人來開發(fā)。申請一個政策：有一個活躍用戶，就獎勵開發(fā)人員一些提成。將來這個平臺跟LTC等幾個流程整合，用戶很快就多起來了。與微信的差異也出來了，微信是一個社交平臺，這是一個工作平臺。）

人力資源工作的階段性匯報和結(jié)構(gòu)性思想，后續(xù)可以定期討論，下次也要把財務(wù)叫過來。財務(wù)要告訴我們，利潤率到底是否預(yù)測準(zhǔn)確沒有。只有堅持賬實相符，只有實事求是反映情況，公司才能制定出正確的應(yīng)對措施。你們要找出一個方法，把公司的內(nèi)部變化、社會的變化、前進(jìn)的變化結(jié)合起來，跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。

第五篇：民主生活會講話紀(jì)要

民主生活會講話紀(jì)要

根據(jù)市紀(jì)委、市委組織部郴組[2010]30號《關(guān)于開好2010黨員領(lǐng)導(dǎo)干部民主生活會的通知》的精神，和認(rèn)真學(xué)習(xí)和貫徹落實干部選任工作四項監(jiān)督制度和《廉政準(zhǔn)則》，切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)建設(shè)的要求，郴州師范學(xué)校黨委高度重視，積極安排部署，于2010年8月31日召開了專題民主生活會。

本次民主生活會中，副市長雷曉達(dá)，市委組織部陳占和主任、陳軍科長，市紀(jì)委王艷科長，市教育局黨組成員、工會主席曹青云、周常青等領(lǐng)導(dǎo)親臨會場指導(dǎo)。雷副市長和陳主任在會議中做了重要講話，現(xiàn)將領(lǐng)導(dǎo)的講話整理如下：

陳占和主任的講話：

從這次民主生活會中看得出，大家對問題分析的很透徹，要求發(fā)展的愿望是一致的，這是推動大家積極工作，創(chuàng)造郴州師范學(xué)校工作

新局面的強(qiáng)大動力。同時，陳主任對下一步工作提出了自己的建議：

一是要加強(qiáng)溝通，提高信任度，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力；

二是要規(guī)范管理，提高水平，加快兩校真正的融合；

三是要進(jìn)一步關(guān)注民生，切實解決好教職工面臨的困難。

雷曉達(dá)副市長的講話：

副市長雷曉達(dá)總結(jié)了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子成員在開展批評與自我批評過程中提到的學(xué)校所面臨的主要問題，那就是：

1、兩校如何盡快整合，融合成一個整體，形成自己的管理方式；

2、如何應(yīng)對學(xué)校面臨的嚴(yán)峻的招生形勢；

3、如何明確自己的辦學(xué)方向；

4、如何盡快解決好民生問題；

針對郴州師范學(xué)校所面臨的這些主要問題，雷副市長給學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子提出了幾點指導(dǎo)性的意見：

一是要進(jìn)一步要進(jìn)一步加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的凝心聚力，把廣大教職工的思想認(rèn)識統(tǒng)一到學(xué)校的辦學(xué)理念上來，提高辦學(xué)水平，實現(xiàn)質(zhì)量興校。

二是要進(jìn)一步轉(zhuǎn)化思維方式，立足自己的崗位創(chuàng)先爭優(yōu)，做好自己的事，提高領(lǐng)導(dǎo)班子在廣大教職工心目中的威望。

三是要進(jìn)一步清晰思路，優(yōu)化工作方案，解決好最為關(guān)心的民生問題，強(qiáng)力推進(jìn)學(xué)校工作又快又好發(fā)展，提高郴州師范學(xué)校的社會影響。