第一篇：任書輝副總在2月2日安生視頻會上的講話

突出重點狠抓落實

全面提升安全管理和效益水平

——在2月2日安全生產(chǎn)視頻會議上的講話

黨組成員 副總經(jīng)理任書輝

（2012年2月2日）

同志們：

春節(jié)假期剛過，為促進和加強公司系統(tǒng)安全生產(chǎn)工作，經(jīng)黨組研究，決定召開集團公司安全生產(chǎn)視頻會議。公司黨組高度重視，云總專門作出批示，提出了明確要求。本次會議的主要任務(wù)是，深入貫徹全國和電力安全生產(chǎn)工作會議等精神，認(rèn)真落實集團公司工作會議部署，分析2011年安全生產(chǎn)工作，安排2012年安全生產(chǎn)重點工作，并對“兩會”期間及下階段安全生產(chǎn)工作作出要求。

剛才，副總工程師姜家仁同志宣讀了云總重要批示，傳達了全國和電力安全生產(chǎn)工作會議主要精神,請各單位認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹。安生部和煤炭部主要負(fù)責(zé)同志分別通報了2011年電力和煤炭產(chǎn)業(yè)安全生產(chǎn)情況，對2012年重點工作進行了安排，我都同意。下面，我講兩點意見。

一、清醒認(rèn)識，全面分析2011年安全生產(chǎn)工作

集團公司2012年工作會議，充分肯定了去年安全生產(chǎn)工作取得的成績，對今年安全生產(chǎn)進行明確要求和部署。特別指出的是，2011年是安全生產(chǎn)工作不平凡的一年，公司上下認(rèn)真貫徹黨和國家、公司黨組安全生產(chǎn)決策部署，牢固樹立價值思維理念，以“安全生產(chǎn)年”和星級企業(yè)創(chuàng)建為載體，圍繞建設(shè)本質(zhì)安全型企業(yè)目標(biāo)，重點加強基礎(chǔ)管理，努力夯實安全基礎(chǔ)，嚴(yán)格控制發(fā)電成本，大力提升技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，做了大量、富有成效的工作，圓滿地完成安全生產(chǎn)年度目標(biāo)任務(wù)，取得了難能可貴的成績。

（一）安全生產(chǎn)局面穩(wěn)定。在發(fā)電企業(yè)數(shù)量繼續(xù)增加、特別是風(fēng)電迅猛發(fā)展，管理范圍進一步增大的情況下，電力生產(chǎn)未發(fā)生較大事故。在控股的生產(chǎn)、基建煤炭企業(yè)快速增加、規(guī)模產(chǎn)能大幅提升情況下，克服安全條件復(fù)雜多樣、專業(yè)技術(shù)人員相對不足等困難，實現(xiàn)了“百萬噸死亡率”零目標(biāo)。在產(chǎn)業(yè)覆蓋面擴大，安全風(fēng)險程度增大情況下，工程建設(shè)以及境外企業(yè)安全生產(chǎn)平穩(wěn)。在外部環(huán)境復(fù)雜多變情況下，完成了各重要時段的安全保電任務(wù)，實現(xiàn)長周期安全生產(chǎn)的企業(yè)數(shù)量繼續(xù)增加。

（二）生產(chǎn)管理成效提升。在發(fā)電企業(yè)經(jīng)營困難、生產(chǎn)維修、成本投入逐年減少的情況下，通過加大技術(shù)改造力度、強化技術(shù)監(jiān)督、規(guī)范檢修運行管理等工作，設(shè)備健康水平總體平穩(wěn)。在小機組相對較多、煤質(zhì)變化較大的情況下，狠抓節(jié)能降耗，主要能耗指標(biāo)大幅降低，全年供電煤耗完成321.1克/千瓦時，同比下降7克/千瓦時。在電煤市場復(fù)雜多變、煤價居高不下的情況下，多渠道組織電煤，基本未發(fā)生缺煤停機事件；提高重點合同煤兌現(xiàn)率，加大摻配摻燒力度，入廠標(biāo)煤單價和漲幅低于行業(yè)平均水平；進一步深化燃料管理，涌現(xiàn)了一批以廣安公司為典型的燃料管理精細(xì)化先進企業(yè)。煤礦規(guī)模和產(chǎn)能迅速擴大，不連溝煤礦實現(xiàn)當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年達產(chǎn)，隆德煤礦投入試生產(chǎn)，全年新增煤炭產(chǎn)能1240萬噸，生產(chǎn)原煤2260萬噸，完成全年計劃的127.6%，同比增長142%；煤炭銷售1932萬噸，其中外銷1418萬噸；港口吞吐量1700萬噸，航運貨運量420萬噸。

（三）基礎(chǔ)管理扎實推進。進一步落實安全責(zé)任，完善管理制度規(guī)定，以強化基層基礎(chǔ)為重點，扎實開展外包工程治理、應(yīng)急演練、隱患排查治理和季節(jié)性安全檢查，反違章與作業(yè)環(huán)境本質(zhì)安全管理并重的激勵約束機制不斷完善；高度重視煤礦安全基礎(chǔ)管理，完善制度和機制，充實人員，健全機構(gòu)，推行煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，進一步健全煤炭安全管理體系。

剛剛過去的一年，通過公司各單位的不懈努力，集團安全生產(chǎn)繼續(xù)保持了總體穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。2012年“元旦、春節(jié)”期間，各單位高度重視，強化措施，加強值守，實現(xiàn)了安全穩(wěn)定和可

靠發(fā)電供熱。這些成績的取得，是公司黨組正確領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，是全體干部員工拼搏奉獻的結(jié)果。這充分表明，只要系統(tǒng)各單位認(rèn)真貫徹落實黨組決策部署，真正重視和加強安全生產(chǎn)工作，堅持不懈，扎實工作，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)安全生產(chǎn)形勢的不斷穩(wěn)定好轉(zhuǎn)。在此，我代表黨組，向奮斗在安全生產(chǎn)一線的干部職工表示衷心的感謝和誠摯的慰問！

在看到成績的同時，我們還應(yīng)該清醒地認(rèn)識到存在的差距和不足。一是電力板塊人身傷亡事故還時有發(fā)生。蘇家屯、蒲城和昆明公司發(fā)生死亡事故，分別造成1人死亡；靈武公司發(fā)生1起輸煤系統(tǒng)人身重傷事故；興邊煤礦（華電能源）和云南公司各發(fā)生1起廠外交通事故，共造成2人死亡、多人受傷。二是設(shè)備事故出現(xiàn)較大波動。發(fā)生設(shè)備事故2起，瑤池公司#2機組尾部煙道再燃燒、靈武公司＃3機組汽輪機潤滑油中斷修復(fù)時間長、直接損失大；萬安溪電廠水淹廠房性質(zhì)嚴(yán)重、問題典型。三是機組強迫停運次數(shù)大幅攀升，“四管”泄漏較為突出。強迫停運345臺次，同比增加106臺次，其中：“四管”泄漏119次，占強迫停運次數(shù)的34.5％，煤質(zhì)原因?qū)е洛仩t滅火63臺次，占強迫停運次數(shù)的18.3％。相關(guān)聯(lián)設(shè)備磨損加重，因煤質(zhì)下降造成的設(shè)備損壞和可靠性下降趨勢暫未緩解。四是煤炭安全不確定因素應(yīng)繼續(xù)引起高度重視。當(dāng)前，煤炭產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展與管理相對滯后的矛盾急需解決，極個別單位仍存在違規(guī)建設(shè)、違規(guī)生產(chǎn)現(xiàn)象，安全條件比較復(fù)雜、安全基礎(chǔ)設(shè)施較差的項目不斷增加。五是部分企業(yè)指標(biāo)還有差距。同類型機組指標(biāo)差距較大，個別區(qū)域和發(fā)電企業(yè)指標(biāo)差的現(xiàn)狀尚未得到有效改善。

對2011年安全生產(chǎn)出現(xiàn)的問題進行認(rèn)真分析，有很多教訓(xùn)值得認(rèn)真汲取。一是認(rèn)識不到位。未牢固樹立“以人為本，安全發(fā)展”理念，未把安全生產(chǎn)真正作為首要的基礎(chǔ)工作來抓，未能深入現(xiàn)場掌握安全實際狀況和人員真實狀態(tài)，導(dǎo)致管理缺位，現(xiàn)場失控。二是管理不到位。生產(chǎn)技術(shù)管理、隱患排查等風(fēng)險防范機制不健全或流于形式，制度、標(biāo)準(zhǔn)和措施、預(yù)案與實際脫節(jié)，對設(shè)備系統(tǒng)和作業(yè)過程潛在的安全風(fēng)險缺乏有效的辯識和預(yù)控。三是落實不到位。未嚴(yán)格執(zhí)行國家安全生產(chǎn)法規(guī)和集團公司的各項管理要求，反違章、作業(yè)環(huán)境本質(zhì)安全管理、隱患排查、安全培訓(xùn)等工作貫徹落實不到位。針對安全生產(chǎn)存在的漏洞，公司系統(tǒng)必須切實舉一反三，認(rèn)真加以整改。

2012年，隨著集團各產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展，安全生產(chǎn)工作面臨不少新情況、新問題，形勢依然嚴(yán)峻、任務(wù)依然艱巨。公司系統(tǒng)必須清醒認(rèn)識安全生產(chǎn)工作所面臨的新形勢，切實把各項責(zé)任落實到位，把制度措施落到實處，繼續(xù)把安全生產(chǎn)工作做深、做細(xì)、做實，做出成效，全力以赴做好安全生產(chǎn)各項工作。

二、狠抓落實，深入做好2012年安全生產(chǎn)各項工作

2012年是黨的十八大勝利召開的重要一年，是集團公司創(chuàng)建世界一流能源集團的開局之年，也是全面落實五年發(fā)展綱要的攻堅之年，做好安全生產(chǎn)工作意義重大。公司系統(tǒng)要按照集團公司“管理效益提升年”部署要求，抓落實、見成效、促提升，全面推進2012年安全生產(chǎn)各項工作。

2012年集團公司安全生產(chǎn)總體目標(biāo)是：杜絕較大及以上事故，遏制一般事故，爭取人身事故零死亡；總體思路是：強化本質(zhì)安全型企業(yè)建設(shè)，突出安全管控重點，實現(xiàn)管理效益水平雙提升”；總體要求是：強化責(zé)任、狠抓重點、創(chuàng)新機制、夯實基礎(chǔ)、重在落實。切實在安全生產(chǎn)中把“管理效益提升年”活動要求落到實處，重點推進以下工作：

（一）牢固樹立安全發(fā)展理念，著力夯實煤炭安全基礎(chǔ)

隨著肖家洼、小紀(jì)汗等一批特大型現(xiàn)代化礦井陸續(xù)投產(chǎn)并購企業(yè)不斷增多，煤礦技改項目將快速推進，煤炭產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，煤炭安全成為公司安全生產(chǎn)的重中之重。涉煤單位要進一步增強責(zé)任感和使命感，堅持依法辦礦、合法生產(chǎn)，保證煤炭產(chǎn)業(yè)安全穩(wěn)定。一要以防范人身事故為目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行瓦斯防治“十條禁令”和煤礦安全監(jiān)管監(jiān)察“十項要求”，強力推行抽采達標(biāo)，嚴(yán)格落實兩個“四位一體”防突措施，開展煤礦瓦斯防治能力評估，依法整頓關(guān)閉不具備瓦斯防治能力的礦井，嚴(yán)肅查處瓦斯和粉塵超限等違規(guī)違章現(xiàn)象。全面開展煤礦防治水專項治理。加快小煤礦機械化改造。貴州區(qū)域煤礦企業(yè)要針對安全生產(chǎn)難度大等客觀實際，尤其要抓好落實。二要加強煤礦安全基礎(chǔ)管理，健全規(guī)章制度，完善安全標(biāo)準(zhǔn)，強化領(lǐng)導(dǎo)安全責(zé)任，完善煤礦安全三級管控模式，健全煤礦管理專職機構(gòu)，配齊、配足能夠滿足安全生產(chǎn)管理需要的專業(yè)技術(shù)管理人員，深化總工程師負(fù)責(zé)制的安全技術(shù)管理體系，突出其對煤礦技術(shù)管理工作的決策權(quán)和指揮權(quán)。突出抓好煤礦領(lǐng)導(dǎo)帶班下井制度的落實。三要抓

好煤礦安全性評價，深入推進煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，使安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化貫穿于礦井設(shè)計、礦井建設(shè)和生產(chǎn)的全過程，努力創(chuàng)建本質(zhì)安全型礦井，確保公司控股礦井年內(nèi)全部達標(biāo)。按期完成井下安全避險“六大系統(tǒng)”建設(shè)，提高信息化管理水平。四要深入開展煤礦安全技術(shù)會診，抓好瓦斯綜合治理，及時消除水害、火災(zāi)及瓦斯方面存在的重大隱患。對存在重大隱患且不能保證安全生產(chǎn)的煤礦，一律停產(chǎn)整頓。五要認(rèn)真落實以防水害、火災(zāi)、瓦斯、煤塵爆炸、以及頂板等事故為重點的應(yīng)急預(yù)案體系，強化預(yù)案演練和持續(xù)完善，促進煤炭產(chǎn)業(yè)安全、健康和可持續(xù)發(fā)展。

（二）堅持落實責(zé)任，切實提高電力安全保障能力

要進一步明確和落實各級人員安全生產(chǎn)職責(zé)，全面落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，形成人人負(fù)責(zé)、齊抓共管的工作局面。一是緊緊抓住人身零死亡目標(biāo)不放。嚴(yán)格執(zhí)行中央企業(yè)安全生產(chǎn)禁令，嚴(yán)格落實安全責(zé)任制和“兩票三制”等規(guī)章制度，以預(yù)防高處墜落等事故為重點，加大反違章力度，全面落實作業(yè)環(huán)境本質(zhì)安全要求，各級人員要將保證作業(yè)環(huán)境安全作為本崗位的重要職責(zé)，著力提升“不安全不工作”的意識和技能，切實提高辨識、排除危險源和實現(xiàn)“三不傷害”的能力。對做法和成效突出的，集團公司要及時總結(jié)進行推廣。突出抓好薄弱環(huán)節(jié)，完善發(fā)（承）包工程安全管理，嚴(yán)格外包隊伍安全準(zhǔn)入、安全教育培訓(xùn)、風(fēng)險分析、技術(shù)交底和現(xiàn)場監(jiān)督等關(guān)鍵節(jié)點管理，加強爐后區(qū)域、輸卸煤系統(tǒng)、油站、氫站等區(qū)域的安全管理。切實加強外來人員、派遣用工人員的安全防護。二是緊緊抓住防止設(shè)備嚴(yán)重?fù)p壞目標(biāo)不放。強化生產(chǎn)管理制度和考核制度，嚴(yán)格落實反措等要求，認(rèn)真開展設(shè)備隱患排查治理，及時消除影響設(shè)備穩(wěn)定運行的隱患，切實做到防患于未然。以防范水淹廠房和大壩安全事故為重點，保證柴油發(fā)電機、排水設(shè)施、水位報警設(shè)施安全可靠。嚴(yán)格落實迎峰度夏（冬）措施，做好高溫、雷電和冰雪等極端天氣的應(yīng)對工作。高度重視新（并）收購電廠、新（擴）建電廠設(shè)備管理等安全生產(chǎn)工作，通過安全性評價、重點幫扶等手段，深入開展自查自糾，努力促進管理提升。三是緊緊抓住供熱安全目標(biāo)不放。抓好燃料供應(yīng)、設(shè)備安全、應(yīng)急保障等各項工作，確保安全可靠發(fā)電供熱。四是緊緊抓住基建安全目標(biāo)不放。進一步加大建筑施工領(lǐng)域?qū)ｍ椪瘟Χ?，科學(xué)安排工期、進度，強化現(xiàn)場施工標(biāo)準(zhǔn)化管理，嚴(yán)防施工事故、泥石流等自然災(zāi)害事故發(fā)生。加強對分包商管理，努力提高安全質(zhì)量管理和文明施工水平。五是緊緊抓住提升應(yīng)急工作水平目標(biāo)不放。落實應(yīng)急責(zé)任，強化各級企業(yè)應(yīng)急組織體系、指揮平臺、監(jiān)測預(yù)警、預(yù)案體系、應(yīng)急隊伍、物資保障建設(shè)。以推廣現(xiàn)場處置方案模板為切入點，提高預(yù)案編制質(zhì)量，落實三級預(yù)案報備制度，加強企業(yè)預(yù)案與政府相關(guān)預(yù)案的銜接。針對重大危險源和事故多發(fā)環(huán)節(jié)，組織針對性的培訓(xùn)和演練，提高綜合應(yīng)急處置能力。建立健全自然災(zāi)害預(yù)報預(yù)警聯(lián)合處置機制，嚴(yán)防自然災(zāi)害引發(fā)事故災(zāi)難。

（三）強化基礎(chǔ)管理，培育華電特色安全文化體系

要以建設(shè)本質(zhì)安全型企業(yè)為目標(biāo)，以安全生產(chǎn)長效機制建設(shè)為載體，重點推進安全文化建設(shè)示范企業(yè)創(chuàng)建，大力倡導(dǎo)“關(guān)注安全、關(guān)愛生命”的安全文化，推進安全文化理論和手段創(chuàng)新，形成全員、全過程、全方位的群防群治機制，繼續(xù)深化制度標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督管理、安全保障、科技支撐、應(yīng)急救援、教育培訓(xùn)等各項管理工作，致力建設(shè)華電特色的一流安全工作體系，創(chuàng)建一流安全生產(chǎn)績效。一要以安全性評價和安全標(biāo)準(zhǔn)化為載體，加強安全管理創(chuàng)新，嚴(yán)控安全風(fēng)險，提高安全績效水平。按照電監(jiān)會等要求，加強達標(biāo)工作組織領(lǐng)導(dǎo)，今年及后2年內(nèi)，發(fā)電企業(yè)要實現(xiàn)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化三級達標(biāo)；以第二輪安全性評價工作促進安全標(biāo)準(zhǔn)化深入落實，集團公司將全面開展第二輪安全性評價工作，各發(fā)電企業(yè)要按照邊自查、邊整改的原則，確保今年完成自查和初評工作。新機投產(chǎn)后半年到一年內(nèi)，要全面開展安全性評價工作。對于新投運、新收購、風(fēng)電和管理薄弱的企業(yè)，集團將重點檢查督促。二要加強基層班組建設(shè)，強化安全教育培訓(xùn)工作，努力提高班組長的綜合素質(zhì)和管理能力。涉煤企業(yè)要積極借鑒“白國周班組管理法”、“大學(xué)生班組”等先進企業(yè)班組建設(shè)經(jīng)驗，組織開展?fàn)巹?chuàng)“三優(yōu)”（優(yōu)秀班組、班組長、群監(jiān)員）活動。三要切實抓好企業(yè)各級安全生產(chǎn)負(fù)責(zé)人和管理人員培訓(xùn)工作，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，注重培訓(xùn)效果，提高責(zé)任意識、安全素養(yǎng)、業(yè)務(wù)技能和履職能力。繼續(xù)擴大注冊安全工程師隊伍，加強安全監(jiān)督人員和注安師繼續(xù)教育工作。涉煤企業(yè)要嚴(yán)格任職資格和從業(yè)人員準(zhǔn)入管理，加強非煤專業(yè)涉煤管理人員煤礦基本知識普及教育。堅持多措并舉，實施全員安全技能培訓(xùn)，全面提高基層一線員工危險點預(yù)控和風(fēng)險防范能力。

四要進一步健全安全風(fēng)險防控體系建設(shè)，境外項目和單位要嚴(yán)格遵守所在國安全生產(chǎn)法律法規(guī)，完善相關(guān)應(yīng)急預(yù)案，確保生產(chǎn)、人員和財產(chǎn)安全，多經(jīng)企業(yè)要落實責(zé)任，依法管理，杜絕事故發(fā)生。加強交通安全管理，做好通勤車輛和特殊氣候條件下的安全防范。加大對廠內(nèi)外交通安全隱患排查治理力度，努力遏制交通事故。同時，按照國家職業(yè)健康管理有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)定，認(rèn)真做好作業(yè)場所整治、健康管理等各項工作。五要強化安全生產(chǎn)一票否決，健全完善安全生產(chǎn)激勵機制，牢固樹立“安全是第一責(zé)任”意識，嚴(yán)格實行事故“說清楚”制度。

（四）圍繞提升效益水平，突出抓好生產(chǎn)運營各項工作

要牢固樹立價值思維理念，按照黨組要求，謀大局，抓根本，治源頭，切實加強基礎(chǔ)管理，夯實安全基礎(chǔ)，提升效益水平。

一是提升煤炭效益。以不連溝、隆德等特大型煤礦為示范點，進一步加大礦井經(jīng)營管理內(nèi)控力度，積極在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、降本增效、優(yōu)化運營、提升產(chǎn)品附加值和提高市場占有率上下功夫，科學(xué)組織生產(chǎn)，保質(zhì)保量，積極開拓市場，做好運力銜接，努力做到產(chǎn)、運、銷均衡發(fā)展，實現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量并進，始終保持經(jīng)濟效益優(yōu)、發(fā)展后勁足的良好發(fā)展態(tài)勢。

二是強化設(shè)備管理。積極應(yīng)對火電實施摻配摻燒、技改投入不足等困難，加強運行管理，確保機組安全穩(wěn)定和經(jīng)濟最優(yōu)化運行；加大設(shè)備檢修、技改管理力度，強化技術(shù)監(jiān)督，進一步提高檢修質(zhì)量；擴大精密診斷試點，推廣“日常點檢、定期體檢、精密診斷跟蹤”的設(shè)備管理新模式；以降“非?！睘橹攸c，完善管理機制，努力實現(xiàn)“非?！蓖让黠@降低。

三是深化節(jié)能降耗。加大節(jié)能改造力度，抓住300MW機組能耗指標(biāo)改善和600MW機組能耗指標(biāo)提升兩個關(guān)鍵，確保60萬千瓦等級機組主要指標(biāo)繼續(xù)保持行業(yè)先進水平，30萬千瓦等級機組達到行業(yè)中上游水平，全面推行火電機組整體優(yōu)化；總結(jié)推廣循環(huán)水余熱利用（熱泵）和低真空技術(shù)（高背壓機組）的試點；繼續(xù)深入開展水電經(jīng)濟運行工作；深化對標(biāo)管理，繼續(xù)推進標(biāo)桿管理，提高管理降耗水平。

四是加強燃料管理。以入廠煤接卸驗收為重點，發(fā)揮煤檢中心強檢監(jiān)督、指導(dǎo)作用，提高規(guī)范化和精細(xì)化水平，杜絕虧煤現(xiàn)象發(fā)生；緊跟市場，控價保量，做好電煤保障工作；完善區(qū)域采購月度協(xié)調(diào)機制，提高重點合同兌現(xiàn)率，增加海外低價煤采購，確保煤炭采購價格不高于“三同”水平；大力開展摻燒工作，實現(xiàn)綜合效益最大化。

五是加大市場營銷。落實“保電量、增效益”要求，確保計劃電量，爭取特殊政策電量、市場交易電量，保證計劃兌現(xiàn)率，煤機利用小時不能低于區(qū)域“三同”水平；強化運營協(xié)調(diào)，深入推進電量結(jié)構(gòu)優(yōu)化和電量轉(zhuǎn)移，全力提高發(fā)電效益；繼續(xù)爭取燃機、新投水電、供熱等價格政策，加強市場要素分析，縮短分析周期，加強旬、周等短期電力供需形勢變化的預(yù)判，優(yōu)化發(fā)電時機。

同志們，一元復(fù)始，萬象更新。會后各單位要立即行動起來，在一月份實現(xiàn)安全生產(chǎn)開門紅的情況下，抓緊安排好、落實好各項工作。節(jié)日期間停產(chǎn)煤礦復(fù)工前要嚴(yán)格執(zhí)行驗收程序，在確?！耙煌ㄈ馈薄C電運輸、頂板管理等各生產(chǎn)環(huán)節(jié)正常的情況下方可復(fù)工。隨著春季到來，檢修機組逐漸較多，要強化檢修過程管控，規(guī)范檢修管理，提高檢修質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)并消除設(shè)備隱患，努力提高設(shè)備的可靠性和經(jīng)濟性。對當(dāng)前重點工作，再補充強調(diào)以下幾點：

第一、立即開展安全生產(chǎn)大討論。一季度是人身傷害等事故的高發(fā)和頻發(fā)期，公司系統(tǒng)要吸取教訓(xùn)，敲響警鐘，立即開展安全生產(chǎn)大討論活動，認(rèn)真分析、檢查和掌握本企業(yè)的安全情況，總結(jié)事故規(guī)律，制定有針對性的防范措施。分析人員存在的不安全因素，全面消除各類事故隱患。要嚴(yán)格落實反事故措施，全面遏制習(xí)慣性違章，杜絕由于人員責(zé)任原因、設(shè)備問題和外部因素造成的人身、設(shè)備等事故。各單位要加強領(lǐng)導(dǎo)，廣泛發(fā)動，把安全生產(chǎn)大討論與當(dāng)前的重點工作緊密結(jié)合，落實到基層單位、落實到班組、落實到個人，真正達到消滅事故隱患的目的。

今年公司安全生產(chǎn)會議較早召開，就是針對安全生產(chǎn)壓力較大的實際，要求各單位搶前抓早，保持安全生產(chǎn)高壓勢態(tài)，讓干部員工早點收心及時轉(zhuǎn)入工作狀態(tài)，切實把安全生產(chǎn)抓緊、抓好。尤其要針對每年年初人身事故高發(fā)的態(tài)勢，通過安全生產(chǎn)大討論，汲取事故教訓(xùn)，提升安全意識，確保工作安全。

第二、扎實開展春季安全大檢查。各單位要針對春季安全生產(chǎn)特點，認(rèn)真組織、周密安排，力戒形式，杜絕走過場，突出實效，對包括生產(chǎn)、基建、多種經(jīng)營以及生活設(shè)施全面排查，及時消除隱患。通過春檢這個載體，要結(jié)合企業(yè)特點開展實實在在的工作。集團公司要嚴(yán)格督查，努力夯實安全生產(chǎn)基礎(chǔ)。

第三、繼續(xù)做好供熱安全工作。供熱季還未結(jié)束，各有關(guān)單位要繼續(xù)高度重視，嚴(yán)密落實供熱安全組織和技術(shù)措施。一是做好供熱機組冬儲煤工作，全力做好電煤供應(yīng)。二是加強設(shè)備和運行管理，有效應(yīng)對異種煤摻燒對安全生產(chǎn)的不利影響，提高設(shè)備穩(wěn)定發(fā)電、安全供熱能力。三是加強應(yīng)急管理，提高應(yīng)急處置能力，及時、妥善應(yīng)對突發(fā)事件，關(guān)注社會影響，嚴(yán)防供熱不安全事件升級。

第四、做好“兩會”期間安全生產(chǎn)工作。要按照上級和集團公司工作部署要求，針對冬季寒冷干燥及雨雪冰凍天氣頻發(fā)的特點，認(rèn)真開展安全檢查和隱患排查，確保機組可靠運行，做好各類突發(fā)事件的應(yīng)急準(zhǔn)備，落實重要政治活動期間應(yīng)急值班制度，及時、有效地處置突發(fā)事件，保證“兩會”期間煤炭安全生產(chǎn)和電力可靠供應(yīng)，保證公司系統(tǒng)形象安全。

同志們，安全生產(chǎn)責(zé)任重于泰山。讓我們在集團公司黨組的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，堅定信心，開拓進取，狠抓落實，務(wù)求實效，確保今年安全生產(chǎn)工作開好頭、起好步，取得安全生產(chǎn)工作的良好開局，努力在安全生產(chǎn)上取得新進展，在經(jīng)營業(yè)績上實現(xiàn)新提升，為加快創(chuàng)建世界一流能源集團提供堅強保障，以優(yōu)異成績迎接黨的“十八大”勝利召開！

謝謝大家！

第二篇：任總在戰(zhàn)略預(yù)備隊述職會上的講話

任總在戰(zhàn)略預(yù)備隊述職會上的講話

2018年4月26日

一、明確戰(zhàn)略預(yù)備隊定位，聚焦戰(zhàn)略能力的探索和突破，選拔高潛質(zhì)人才進行實戰(zhàn)化賦能，目的是攻下“上甘嶺”。

首先我們要清晰認(rèn)識到戰(zhàn)略預(yù)備隊的價值。目前我們處在一個歷史轉(zhuǎn)折時期，戰(zhàn)略預(yù)備隊?wèi)?yīng)圍繞公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，聚焦能力、機會的探索和突破，選拔有使命感的高潛質(zhì)人才參加訓(xùn)戰(zhàn)，發(fā)育業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)并輸出優(yōu)秀的干部、專家和職員。

1、第一個定位：戰(zhàn)略預(yù)備隊是“預(yù)備機制”還是“能力轉(zhuǎn)換機制”？

第一，“預(yù)備機制”和“能力轉(zhuǎn)換機制”其實并不矛盾，我們是在預(yù)備機制的過程中培養(yǎng)能力。戰(zhàn)略預(yù)備隊學(xué)員選拔必須以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，員工在崗位上先做出貢獻，才有資格進行能力轉(zhuǎn)換，能力是個人在自學(xué)過程中完成轉(zhuǎn)換的；然后通過戰(zhàn)略預(yù)備隊幾個環(huán)節(jié)的考核，合格者再來受訓(xùn)，再進入預(yù)備機制；對于通過認(rèn)證的學(xué)員，戰(zhàn)略預(yù)備隊進行新方法賦能，讓學(xué)員帶著基層的模式、新的管理方式、新的產(chǎn)品解決方案、新的作戰(zhàn)裝備……上戰(zhàn)場。所以，這兩者是相關(guān)聯(lián)的。

第二，我們培養(yǎng)干部和專家，不是為了培養(yǎng)而培養(yǎng)，而是為了“上戰(zhàn)場”、“多產(chǎn)糧食”。戰(zhàn)略預(yù)備隊要有更多的現(xiàn)實主義精神，我們不能脫離現(xiàn)實來培養(yǎng)。中央軍委2018年開訓(xùn)動員大會要求“按實戰(zhàn)要求去訓(xùn)練，按訓(xùn)練去實戰(zhàn)，訓(xùn)練與實戰(zhàn)達到一體化”，習(xí)主席說“唱歌不是戰(zhàn)斗力，戰(zhàn)斗力就是要實戰(zhàn)”。所以，我們不要只強調(diào)能力預(yù)備或者各種轉(zhuǎn)換機制，要強調(diào)實際，實戰(zhàn)化使用。我們的干部更要踏踏實實去“產(chǎn)糧食”，不要堆砌一些銷售數(shù)字。不要盲目說培訓(xùn)了多少人，點擊量有多少，做到了“世界領(lǐng)先”。點擊率的統(tǒng)計，有可能低俗化、虛假化、夸大化……。什么叫世界領(lǐng)先？華為的工資是領(lǐng)先了，競爭力未必。

2、第二個定位：戰(zhàn)略預(yù)備隊是“中央黨校”還是“五七干?！?？

第一，本次會議明確，戰(zhàn)略預(yù)備隊的定位是培養(yǎng)優(yōu)秀的干部、專家和職員，我們一定要有能攻下“上甘嶺”的人。既然定位這個機制，就不能追求數(shù)量，而要追求質(zhì)量。我們先把質(zhì)量和品牌做起來，讓業(yè)務(wù)部門愿意推薦員工來受訓(xùn)，讓大家自愿踴躍報名，多榮耀的事情?。?/p>

黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，為什么能成為中國兩所最有名的學(xué)校？不要把訓(xùn)戰(zhàn)搞得多光環(huán)。我們畢竟與黃埔軍校和抗大還存在差距，有些業(yè)務(wù)部門想明哲保身，將不愿意裁掉的落后人員都塞給戰(zhàn)略預(yù)備隊，預(yù)備隊又貪圖數(shù)量，培養(yǎng)一大批又送不出去，名聲不就臭了嗎？

中國和平時期，干部管理最好的應(yīng)該是大慶油田，余秋里對干部考核管理非常嚴(yán)格，殘酷的管理制度出人才，余秋里只把優(yōu)秀干部按國家需要一批批送出去，一般的留下自我消化，同時又把一大批優(yōu)秀新干部提起來，形成了一個迭代優(yōu)化的機制。當(dāng)時送出的很多干部后來升到了省部級，所以大慶油田這么多年沒有困難過。你們可以看看電影《鐵人》，講述兩代人的石油開發(fā)對比。我們要向大慶油田學(xué)習(xí)干部管理機制，如果不從難、從嚴(yán)、鐵面無私，哪有優(yōu)秀干部產(chǎn)生??？

第二，各級“黨校”培養(yǎng)各級骨干，沒有說只能有“中央黨校”。

第三，戰(zhàn)略預(yù)備隊要真正變成“黨校”，今年的一個重點是把地區(qū)部總裁、代表處在任代表及候任代表、CBG國家業(yè)務(wù)部部長、SPDT經(jīng)理等崗位參加戰(zhàn)略預(yù)備隊“轉(zhuǎn)人磨芯”，轉(zhuǎn)變思想觀念，從關(guān)注短期的KPI到關(guān)注中長期，管理更加貼近業(yè)務(wù)實質(zhì)，提升他們的經(jīng)營管理能力，從一個銷售主管真正轉(zhuǎn)型成懂經(jīng)營的總經(jīng)理，改善公司的經(jīng)營質(zhì)量。

3、第三個定位：戰(zhàn)略預(yù)備隊和內(nèi)部人才市場的區(qū)別？

戰(zhàn)略預(yù)備隊培養(yǎng)機制與內(nèi)部人才市場完全不一樣。戰(zhàn)略預(yù)備隊是選拔高潛質(zhì)人才參訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門也應(yīng)針對自己的高潛質(zhì)崗位，有意識地定向培養(yǎng)，我們要將業(yè)務(wù)部門和戰(zhàn)略預(yù)備隊的訓(xùn)戰(zhàn)、需求打通。

而內(nèi)部人才市場是開放了一些崗位和任職資格表，給不適合或不勝任當(dāng)前崗位的員工一個緩沖機會，只要通過了新崗位的考試和面試，他們就能重新找到適合自己的崗位。有些高職級員工也可能自愿降級去上崗。

二、戰(zhàn)略預(yù)備隊總隊是平臺，華大提供課程支持；各場景分隊是權(quán)力機構(gòu)，要將需求、訓(xùn)戰(zhàn)、任用等環(huán)節(jié)打通。

1、戰(zhàn)略預(yù)備隊的總隊是平臺，要將總干部部運作和后備干部培養(yǎng)打通?？傟牪皇菣?quán)力機構(gòu)，主要是一個教育組織，負(fù)責(zé)學(xué)員的訓(xùn)練、管理、鑒定、出隊等，課程教育由華大完成。目前戰(zhàn)略預(yù)備隊的鑒定做得很好，將來對學(xué)員出隊情況還要進行持續(xù)跟蹤。

下一步由彭中陽擔(dān)任戰(zhàn)略預(yù)備隊的總隊長，對戰(zhàn)略預(yù)備隊進行改組，將總干部部的運作和后備干部的培養(yǎng)打通，我們要從難、從嚴(yán)、從實戰(zhàn)出發(fā)來訓(xùn)練干部、專家和職員。

2、各場景分隊是權(quán)力機構(gòu)，可以結(jié)合自身特點制定差異化政策，加強學(xué)員培養(yǎng)和使用的耦合度。

第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊的運作重心在各場景分隊，我們應(yīng)給分隊更多的自主權(quán)，分隊可以結(jié)合自身特點制訂一些差異化政策。分隊重點要解決好三個問題：“優(yōu)秀的人進得來”，戰(zhàn)略預(yù)備隊培養(yǎng)的是精英，后續(xù)需要考慮相應(yīng)的政策吸引優(yōu)秀人才入隊；“進來以后長得大”，核心是考核、培訓(xùn)方法、提升能力，還要解決賦能和激勵的問題，比如網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)轉(zhuǎn)型分隊從一階到三階的過程非常漫長；“長大以后出得去”，要有承接的組織，讓預(yù)備隊培養(yǎng)出來的人真正發(fā)揮作用。

第二，分隊有鑒定權(quán)、使用權(quán)、識別權(quán)，要把需求、訓(xùn)戰(zhàn)和任用幾個環(huán)節(jié)打通。各分隊可以根據(jù)未來業(yè)務(wù)需要，決定培養(yǎng)什么人、培養(yǎng)多少人、培養(yǎng)的人準(zhǔn)備到哪去、如何培養(yǎng)……，培養(yǎng)和使用要有一定的耦合度。分隊對學(xué)員進行推薦，不是架空AT團隊，目前分隊長基本都是高層領(lǐng)導(dǎo)，官都比總隊長大，可以和業(yè)務(wù)部門討論，這樣就有一個輸送的過程。當(dāng)然，分隊也要承擔(dān)推薦不當(dāng)?shù)呢?zé)任。

第三，分隊不是永恒的行政組織，可以考慮日落后關(guān)閉。有些分隊組織化落地以后（如網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)轉(zhuǎn)型分隊、云服務(wù)分隊等），具備新的能力、新的人才，應(yīng)該不需要再以戰(zhàn)略預(yù)備隊的形式運作，可以業(yè)務(wù)部門自考核、培訓(xùn)。但是分隊的種子不要散掉，是將來建立行政組織部門的核心骨干。人力資源考核不要僵化，對于一些新業(yè)務(wù)，不完全以產(chǎn)糧食為中心，而是以評價體系為中心，這樣讓新業(yè)務(wù)在部門里面也能成長起來。

特別是唯一責(zé)任主體的分隊，業(yè)務(wù)主官要承擔(dān)起突破新業(yè)務(wù)的責(zé)任。如果需要預(yù)算和政策支持，集團可以給予補貼。我們不要在唯一責(zé)任主體之外，另建一套架構(gòu)體系，這會導(dǎo)致指揮體系混亂。分隊在業(yè)務(wù)部門里，訓(xùn)戰(zhàn)是為了自己部門使用，它是邏輯式的分隊，不是物理式的。

各分隊在2018年先維持當(dāng)前運營機制，下次匯報時再確定哪些分隊關(guān)閉或轉(zhuǎn)換。但是過渡時期可以雙重，已經(jīng)轉(zhuǎn)換了的分隊，預(yù)備隊機制也保留。現(xiàn)在我們讓公司先滾起來，不斷尋找方向，方向大致正確就行，這樣公司滾滾向前，只要我們不垮，未來就有可能領(lǐng)先。

三、戰(zhàn)略預(yù)備隊堅持選拔制，從實戰(zhàn)出發(fā)對學(xué)員進行賦能，形成不同能力階梯進入公司各個崗位。

1、戰(zhàn)略預(yù)備隊是選拔制，機會提供給責(zé)任結(jié)果好、有使命感的高潛質(zhì)人才。第一，入隊的充分必要條件是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，達到崗位模型的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任結(jié)果好。每位員工都可以參加網(wǎng)上考試，如果責(zé)任結(jié)果沒達標(biāo)，戰(zhàn)略預(yù)備隊不給予評分。

第二，員工利用業(yè)余時間自學(xué)應(yīng)知應(yīng)會的基礎(chǔ)知識，并通過網(wǎng)上考試、面試或視頻面試，獲得入隊資格。入隊需要有擔(dān)保，主官承擔(dān)識別、推薦優(yōu)秀人員入隊的責(zé)任。如果訓(xùn)戰(zhàn)不合格的學(xué)員被退回去，同時要對擔(dān)保人進行扣分。

第三，至于預(yù)備隊學(xué)員是否應(yīng)該有獎金的問題，你們根據(jù)具體場景去討論確定。我認(rèn)為，最重要是提供機會，機會比短期利益重要。升官機會應(yīng)該留給有使命感、想奮斗的人。

2、戰(zhàn)略預(yù)備隊從實戰(zhàn)出發(fā)，給學(xué)員走上戰(zhàn)場賦能新的作戰(zhàn)方法，而不是做基礎(chǔ)知識的全面灌輸。

選好學(xué)員以后，戰(zhàn)略預(yù)備隊要有目標(biāo)地培養(yǎng)。不是灌輸ABC基礎(chǔ)知識，全方位能力提升是個人的責(zé)任。戰(zhàn)略預(yù)備隊通過案例、方法和討論的賦能，考試、討論、再考試……，也許是一種習(xí)慣。對激發(fā)他的能力產(chǎn)生一些作用，走上戰(zhàn)場再總結(jié)提高，形成真正的實戰(zhàn)能力。所以，戰(zhàn)略預(yù)備隊不要向全方面發(fā)展，如果總想做大、做寬、做廣，反而變成一個“大雜燴”。就做一個突擊隊，抓住可能做成的事努力去做，先突出一個可能再說。大慶油田不就是石油嗎，怎么可能把其他方面也突出來呢？

當(dāng)然，不是學(xué)員在戰(zhàn)略預(yù)備隊“洗過澡”，就算作戰(zhàn)略預(yù)備隊的成績，不能是互聯(lián)網(wǎng)追求點擊率的評價體系。比如林志玲是天生麗質(zhì)，怎么是訓(xùn)練出來的呢？但她的其他增值才是你培訓(xùn)出來的。戰(zhàn)略預(yù)備隊從實戰(zhàn)出發(fā)，給學(xué)員賦能新的作戰(zhàn)方法，學(xué)員在實戰(zhàn)中運用這個方法并做出了貢獻，這才是戰(zhàn)略預(yù)備隊的成績。

3、新項目可以戰(zhàn)略預(yù)備隊為主，但是成熟項目要堅持一線“江南游擊隊”的作戰(zhàn)指揮權(quán)。

在新項目中，我們要敢于戰(zhàn)略投入，把預(yù)備隊“種子”空投進去，以戰(zhàn)略預(yù)備隊為主，這時地方“江南游擊隊”可能能力不夠，可以做副職。比如視頻業(yè)務(wù)，不一定全部投入視頻分隊的種子，也可以有其他部門的種子，編成混合聯(lián)隊。成熟業(yè)務(wù)還是讓“江南游擊隊”擔(dān)任正職，他們熟悉場景。有人說，把18級員工空投到“縣”里，“縣”里的15級員工叫苦，這有什么好叫苦的呢？因為18級不是長期進攻這個“縣”，他是來磨刀的，磨完刀還有別的用處。如果磨完刀以后，18級的能力還不如15級，那就把兩人職級對調(diào)。當(dāng)然，18級和15級的能力應(yīng)該是不一樣的，只是需要有磨刀的時間。

在成熟項目的進攻中，我們?nèi)匀粡娬{(diào)“江南游擊隊”的地位，戰(zhàn)略預(yù)備隊不能把“江南游擊隊”擠掉了。我們最終目的是把落后分子擠掉，但不是一開始就擠掉，當(dāng)我們的“種子”發(fā)酵起來了，落后分子自然就做“肥料”了。

其實戰(zhàn)略預(yù)備隊和“江南游擊隊”到第三、第四階段已經(jīng)混合交叉了，大軍向前走，隊伍中的優(yōu)秀人員可以留下當(dāng)“縣長”。

4、戰(zhàn)略預(yù)備隊要形成不同階梯進入各個崗位，只要能力提升了，都是成績，不一定非要爬到“喜馬拉雅山頂”。

雖然我們的目標(biāo)是爬“喜馬拉雅山”，但不一定人人都能爬到山頂。如果爬到山麓去種地、放牧了；走到半山腰去打獵了；都是英雄，都是價值貢獻。比如，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型分隊可以向西點軍校學(xué)習(xí)，訓(xùn)戰(zhàn)路徑分為三階：第一階學(xué)習(xí)后去戰(zhàn)場實踐，選拔一部分人再回到二階來學(xué)習(xí)，再作戰(zhàn)，再選拔少數(shù)人進入三階學(xué)習(xí)。美國陸軍上將李奇微很優(yōu)秀，每作戰(zhàn)一年半回來學(xué)習(xí)一年，當(dāng)他學(xué)空降兵時，剛好碰上諾曼底登陸，就有了一個戰(zhàn)略性的機會。

所以，“喜馬拉雅山”這個坡是分階梯的，每個階梯要有過濾、選拔，我們要讓這些聰明人不斷去爬階，爬不上去也要有滿足感，最終爬到哪里取決于隊員的意愿和能力。爬不到頂，可以橫向流動出去，也是好漢。

5、研發(fā)出征進入戰(zhàn)略預(yù)備隊是為了讓研發(fā)隊伍年輕化，以及培養(yǎng)一批具有戰(zhàn)略洞察力的高級人才，讓研發(fā)持續(xù)有新生力量、新鮮血液，以激發(fā)組織的活力。對于確實不適合走向其他領(lǐng)域的人員，盡快安排返回研發(fā)崗位。

2016年研發(fā)集結(jié)了2000名高級干部及專家出征，進入戰(zhàn)略預(yù)備隊接受賦能轉(zhuǎn)型，一是為了讓研發(fā)隊伍年輕化，二是為了培養(yǎng)一批具有戰(zhàn)略洞察力的高級人才。如果有些隊員確實不適合走向其他領(lǐng)域，要盡快安排返回研發(fā)崗位，他們在戰(zhàn)略預(yù)備隊“洗過澡”，綜合能力多少有所提升。

大家要知道，研發(fā)不是只出征2000人，我希望將來可能有20000人走出去，讓研發(fā)有更多的新生力量。如果讓大家認(rèn)為進入戰(zhàn)略預(yù)備隊、流動出去就是死路一條，后面的都會縮在“烏龜殼”里不愿意出去，是硬拿鞭子往前趕嗎？我們還是要有吸引的方法。如果研發(fā)輸不出人才，我們每年的招聘速度就要降下來；如果沒有新生力量、新鮮血液，研發(fā)是會“死”掉的。所以我們盡量在找一些崗位，讓員工也能得到機會發(fā)揮。研發(fā)各級主管不要護著，可能是在耽誤他們的前途。

第三篇：會議參考資料：任總在人力資源工作匯報會上的講話

任總在人力資源工作匯報會上的講話

2014-08-21 心聲社區(qū)

一、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略：堅持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。業(yè)務(wù)與人力資源政策都應(yīng)支撐這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。

我有一個想法，針尖戰(zhàn)略的發(fā)展，其實就是和平崛起。我們逐漸突進無人區(qū)，踩不到各方利益集團的腳，就會和平崛起。堅持這個戰(zhàn)略不變化，有可能在這個時代行業(yè)領(lǐng)先，實際就是超越美國。因此戰(zhàn)略目標(biāo)中，將“超越美國”這句話改為“有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者”。將來業(yè)務(wù)政策、人力資源政策等各種政策都應(yīng)支撐和平崛起這樣一種方式。

二、關(guān)于組織：在主航道組織中實現(xiàn)“班長戰(zhàn)爭”，一線呼喚炮火，機關(guān)轉(zhuǎn)變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評價戰(zhàn)略貢獻，搶占戰(zhàn)略高地。

1、簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo)。你們要去研究一下美國軍隊變革，喬良寫的一本書叫《超限戰(zhàn)》，軍隊的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開始從“師”變成“旅”，作戰(zhàn)的能力卻增強很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團”一級，還要縮小成“排”、“班”??。班長可能真就是“少將”或“少校”，因為一個班的火力配置很強（巡航導(dǎo)彈、飛機、航母??），就沒有必要大部隊作戰(zhàn)?！鞍嚅L的戰(zhàn)爭”這個理念應(yīng)該這么來看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了, 機關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來社會發(fā)展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo)。

將來華為的作戰(zhàn)方式也應(yīng)該是綜合性的，我們講“班長的戰(zhàn)爭”，強調(diào)授權(quán)以后，精化前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機構(gòu)，加強戰(zhàn)略機動部隊的建設(shè)。劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細(xì)，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰(zhàn)實力大大增強。當(dāng)然，授權(quán)不是一兩天能完成的。目前，管理上的問題沒有落地，所以3~5年內(nèi)把LTC、賬實相符，“五個一”作為重點，一定要實現(xiàn)端到端貫通。五年以后，堅定不移地逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火，多余的機構(gòu)要關(guān)掉，這樣機關(guān)逐漸不會那么官僚化。

當(dāng)年我們從小公司走向大公司時，不知道怎么管理，分工過細(xì)?，F(xiàn)在我們使用的工具先進了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級，也要縮小規(guī)模，幾個組織合并成一個組織。如商務(wù)合同評審的專業(yè)組織，應(yīng)該涵蓋運營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG，沒有必要成立兩個平臺。

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰(zhàn)隊伍上，是需要一個大規(guī)模的平衡，耗費一點人力資源，稱稱這個、平衡那個。非主航道就不需要這么復(fù)雜的平衡?；弁ㄈゾ仃嚮谝槐仨殞θA為服務(wù)，不能到社會上招攬生意，這是對它的制約；第二必須自己養(yǎng)活自己。

內(nèi)服弱矩陣化，就是流程責(zé)任制，只有幾個管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優(yōu)化，不要等同時發(fā)令上，哪個模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候時間就太長了。

我們要有個假設(shè)，將來如果我們擔(dān)負(fù)起700億美元銷售收入，不意味著華為總?cè)藬?shù)會產(chǎn)生大幅度增長。我們每年要招聘一些尖子進來，置換不合適的人員，因此總?cè)藬?shù)增長是有限的，但作戰(zhàn)結(jié)果會有極大提高。811規(guī)劃中，不能大幅度增加人力資源編制，不要總向研發(fā)與市場傾斜。但是可以增加薪酬包。

2、組織績效：根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)糧多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻就不能提拔。

我們認(rèn)為，還是根據(jù)產(chǎn)糧食多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥沃的改造程度，來確定戰(zhàn)略貢獻。比如，根據(jù)銷售收入+優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的共同貢獻，拿薪酬包；若沒有做出戰(zhàn)略貢獻，不能被提拔。我們現(xiàn)在的KPI也包含了很多戰(zhàn)略性貢獻，戰(zhàn)略貢獻要搞KPI，我也同意，但要單列，戰(zhàn)略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標(biāo)都要關(guān)注到搶糧食，關(guān)注到戰(zhàn)略指標(biāo)。我們原來的虛擬考核方法很好，可以繼續(xù)沿用。舉例：我們有68個戰(zhàn)略制高地、200多個戰(zhàn)略機會點，搶占戰(zhàn)略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵。當(dāng)然，激勵也是應(yīng)該的。雖然做了戰(zhàn)略高地，但若利潤是負(fù)值，乘以任何系數(shù)都沒用，因此還是至少要實現(xiàn)薄利，不要簡單地說“未來如何賺錢”，即使未來賺錢，也是破壞了今天的戰(zhàn)略平衡。設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有銷售收入浮動的比例。

戰(zhàn)略機會點攻入進去了，不允許降價作惡性競爭，但是允許多花錢，比如可以派兩個少將去。BG重心是銷售收入，既想賣東西，又想搶占戰(zhàn)略高地，是虛擬考核；區(qū)域考核的是盈利和戰(zhàn)略，即使薄利，也是盈利。當(dāng)BG和區(qū)域的訴求完全不一致時，由區(qū)域說了算。

三、關(guān)于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ)。

1、保持金字塔的基本架構(gòu)，拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀，讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進來；異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位，優(yōu)秀骨干與一般骨干，可以拉開差距。向外差異化對標(biāo)，引入、用好更優(yōu)秀的人才。

決定華為公司成敗關(guān)鍵的重要時期，估計就在未來3-5年。在大數(shù)據(jù)超寬帶時代，如果我們能夠在制高點搶占到一定份額，其實就奠定了我們的勝利基礎(chǔ)。人力資源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔結(jié)構(gòu)。

第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。需要一群外面的“蜂子”飛進來，就要有蜂子能夠飛進來的空間?，F(xiàn)在遇到一個問題，世界上有很多優(yōu)秀人才進不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題?？茖W(xué)家進來，因為較少涉及人際關(guān)系處理，所以能留下來。但對于新招入的管理者，他領(lǐng)導(dǎo)的千軍萬馬都是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人員先放到重裝旅去參加循環(huán)打仗，打仗過程中，也會形成“兄弟血緣”關(guān)系，再任命時他已經(jīng)適應(yīng)華為文化。

第二，金字塔內(nèi)部結(jié)構(gòu)要異化。我們?nèi)肆Y源有很多模塊，以前薪酬待遇都是對標(biāo)電子工程師，太標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)在金字塔架構(gòu)體系不發(fā)生變化，但里面的各個模塊要異化，各自去和市場對標(biāo)。華為機器的核心制造和新產(chǎn)品制造去市場上對標(biāo)，技師只要做到高質(zhì)量，可以高工資。制造要盡快開始激活，把全世界最優(yōu)秀的技師都挖到我們這里來，還做不出全世界最優(yōu)秀的產(chǎn)品？也歡迎走掉的技師回來共創(chuàng)未來。

2、適應(yīng)業(yè)務(wù)與管理變化，針對性管理各類人才，激活各級隊伍

要將高層干部“洞察客戶、洞察市場、洞察技術(shù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”的發(fā)展要求改為“洞察市場、洞察技術(shù)、洞察客戶、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”。我們要從客戶需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣Y(jié)構(gòu)導(dǎo)向了，整個行業(yè)轉(zhuǎn)變，客戶也有可能會落后于我們對社會的認(rèn)識，要超越客戶前進。

將來要限制干部“之”字形成長的范圍，不要強調(diào)一定要大流動，有些崗位群不需要具有“之”字形成長經(jīng)驗。基層員工還是需要踏踏實實地干一行、愛一行、專一行，貢獻多，就多拿錢。這次我在新疆看到，最安心工作的是新疆本地員工，他們在公司工作多年，千方百計從北京、廣州調(diào)回去。因為家在新疆，家里人知道情況其實沒有那么危險，這次我還跟他們?nèi)ス浣?、吃大排檔。而外地來的員工感受不一樣，雖然在前線的人沒有覺得那么可怕，但內(nèi)地的家里人總是很擔(dān)心，天天電話施加壓力。危險地區(qū)可以強調(diào)本地化原則，如果實現(xiàn)不了那么多本地化，可以招聘當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)畢業(yè)生，送到拉丁美洲等地區(qū)去培訓(xùn)，然后再返回去。

高級干部被末位淘汰不等于是壞事，可以去重裝旅，再重造輝煌。若沒有威懾感，大家都會去搞內(nèi)部平衡。

四、關(guān)于激勵：“獲取分享制”應(yīng)成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。

1、社會保障機制是基礎(chǔ)，上面的“獲取分享制”是一個個的發(fā)動機，合理規(guī)劃勞動所得和資本所得，導(dǎo)向沖鋒，公司就一定會持續(xù)發(fā)展；

我提出四個假設(shè)，你們來看是否正確。第一個假設(shè)：流程組織優(yōu)化，在五年內(nèi)是否會逐漸有進步？進步的標(biāo)志就是人員減少，工作效率提高，利潤增加。第二個假設(shè)：針尖戰(zhàn)略是否將增加我們定價和議價的能力？第三個假設(shè)：3~5年內(nèi)，有的競爭對手在衰退，我們的商業(yè)生態(tài)環(huán)境是否在改變？第四個假設(shè)：現(xiàn)在人力資源改革產(chǎn)生的動力，特別是分享機制形成以后，會不會提高生產(chǎn)力？如果這四個假設(shè)成立，意味著利潤會增加，我們可分配薪酬包也就增加了。股東、勞動者收益分配要有合理比例。未來為華為創(chuàng)造價值，要承認(rèn)資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量，特別在互聯(lián)網(wǎng)時代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動分配比例、勞動者創(chuàng)造新價值這幾點，那么分錢的方法就出來了，敢于漲工資。這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。

所有細(xì)胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社會保障機制是基礎(chǔ)，上面的獲取分享制是一個個的發(fā)動機，兩者確保以后，公司一定會持續(xù)發(fā)展?！跋扔须u，才有蛋”這就是我們的假設(shè)。因為我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價值。只要我們的激勵是導(dǎo)向沖鋒，將來一定會越來越厲害。

（胡總：在公司不上市的情況下，勞動和資本的合伙制其實是公司價值分配的基礎(chǔ)。分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設(shè)置合理的分配比例，讓拉車的人永遠(yuǎn)比坐車的人拿得多，那么車就會越跑越快，這樣華為的發(fā)展就有了“永動機”。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優(yōu)秀人員都看到華為的分配機制，愿意進來，愿意奮斗。）

2、逐步實施崗位職級循環(huán)晉升，激發(fā)各單位的爭當(dāng)先進。

第一，我們實際已有的薪酬標(biāo)準(zhǔn)就不要改變了，動的是個人職級。第二，以崗定級不能僵化。以后有少部分優(yōu)秀人員，沒崗位但允許有個人職級，要看重這些人有使命感，創(chuàng)造力。如果脫崗定級的問題現(xiàn)在找不到合適方法來操作，就把優(yōu)秀人員的崗位職級先調(diào)整了，然后他自己再去人崗匹配，程序還是不變，這個機制可以叫做“崗位職級循環(huán)晉升”。如原來20級的組織，其中做得優(yōu)秀的那30%可以轉(zhuǎn)到21級，每三年轉(zhuǎn)一圈，做得好的才動。每年拿30%優(yōu)秀部門來評價，如果明年這個崗位還在先進名單里，就更先進了，還要漲。落后的沒漲，就會去爭先進，爭先進的最后結(jié)果，我們把鈔票發(fā)出去了，而且主要發(fā)給優(yōu)秀單位。實行全球P50標(biāo)準(zhǔn)工資的人員范圍應(yīng)該還要向下覆蓋。若當(dāng)公司出現(xiàn)危機時，不是一兩百人就能夠救公司的。具體如何操作法，擴大到多大規(guī)模，我不知道。

3、差異化管理各類人員薪酬，激發(fā)員工的活力。

特殊專業(yè)人群可以采用特殊方式的用工和激勵方式，如廚師可以拿提成制，多勞多得，搶著出單，才能促進服務(wù)質(zhì)量的提高；法務(wù)、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨干作戰(zhàn)隊伍，也可以臨時用社會上的資源，比如同聲翻譯，短期雇傭一次，表面上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低了；文字翻譯，只要能及時交付翻譯稿件，也可以家里上班。建立這樣的社會平臺組織，我們自己的組織就縮小了。

在海外薪酬福利管理要簡單化，逐步走向像西方的市場化管理。已經(jīng)實行全球P50高工資的人很多補貼要取消，要建立一個制約措施，不能讓大家比賽浪費，過多的補貼不一定讓戰(zhàn)斗力增強，可能還是惰怠的，不是激勵性的。若大家不愿意去利比亞、伊拉克??地區(qū)，可以提高特有的激勵待遇體系，這是激勵措施不是補貼。以前我們?yōu)榱税⒏缓鼓苋?8個人，卻采取各種全球化的限制方案，把整個組織都壓得喘不過氣來，現(xiàn)在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地區(qū)的特有激勵方案牽引大家去，別的體系則正常運作。

4、非物質(zhì)激勵就是要把英雄的盤子劃大，敢于表彰，促使員工的長期自我激勵。

第一，非物質(zhì)激勵就是要把英雄的盤子劃大，毛澤東說“遍地英雄下夕煙”?，F(xiàn)在我們要把英雄先進比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。這樣逼著大家前進。第二，敢于花點錢做一些典禮，發(fā)獎典禮上的精神激勵，一定會有人記住的，這就是對他長期自我激勵。美軍海軍學(xué)院的畢業(yè)典禮很獨特，在方尖塔上涂滿豬油，讓大家爬這個塔，大家一層層地攻，歡慶這個典禮。華為大學(xué)也要構(gòu)思一個華為自己的典禮形式，不要總是扔帽子。

五、充分利用類似微信的平臺，加強技能經(jīng)驗共享，提高作戰(zhàn)隊伍能力。我支持公司內(nèi)部開放，不要怕資料被人偷走，我們的隊伍比別人厲害，他搞到一兩支槍炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而導(dǎo)致自己的作戰(zhàn)隊伍能力不行?？梢越⒐緝?nèi)部類似微信的平臺，有授權(quán)的人員才能使用，不對外開放。如在戰(zhàn)略預(yù)備隊這個圈里，所有內(nèi)容全開放，大家可以下載資料、交朋友??。用戶按不同戰(zhàn)場分類，通過內(nèi)部圈聯(lián)絡(luò)起來，其實也是一個信息安全圈。他自己建立了一個作戰(zhàn)圈，可以橫跨拉丁美洲、歐洲??，因為公司下載到的是同一種表格，他不知道如何使用，在朋友圈里發(fā)個求助，對他作戰(zhàn)能力提升有幫助。

（胡總：我可以來推動，在公司內(nèi)部招募3~5個人來開發(fā)。申請一個政策：有一個活躍用戶，就獎勵開發(fā)人員一些提成。將來這個平臺跟LTC等幾個流程整合，用戶很快就多起來了。與微信的差異也出來了，微信是一個社交平臺，這是一個工作平臺。）

人力資源工作的階段性匯報和結(jié)構(gòu)性思想，后續(xù)可以定期討論，下次也要把財務(wù)叫過來。財務(wù)要告訴我們，利潤率到底是否預(yù)測準(zhǔn)確沒有。只有堅持賬實相符，只有實事求是反映情況，公司才能制定出正確的應(yīng)對措施。你們要找出一個方法，把公司的內(nèi)部變化、社會的變化、前進的變化結(jié)合起來，跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。

第四篇：2019年副總在股份公司緊急安全視頻會上的講話-

2019年副總在股份公司緊急安全視頻會上的講話-范文匯編

剛才傳達了民航局的明傳電報，傳達了張德江副總理的批示。這次河南航空公司發(fā)生的事故，教訓(xùn)非常沉痛。剛才趙晉豫同志也結(jié)合股份公司的情況，就下一階段得安全工作進行了部署，作為集團公司，我們都同意。早上，劉總召集集團安委會和有關(guān)單位的主要負(fù)責(zé)同志，也傳達了民航局的電報，傳達了張副總理的指示，并就下一階段安全工作進行了研究，今天這個會，也就是根據(jù)集團會議精神定下來、馬總提議召開的，所以這次緊急會議非常重要。因為下面馬總和劉總還要做指示，我簡單提幾點意見：

一、要進一步加強對安全工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。各級領(lǐng)導(dǎo)首先要有危機感，要有安全意識，一定要有緊迫感。我們現(xiàn)在的安全狀況，從下半年以來，不太理想。上半年安全狀況不錯，劉總在中期會議上特別對股份公司進行表揚，看來這個安全工作還不能表揚，要警鐘長鳴。我們連續(xù)發(fā)生的幾起事件，有的性質(zhì)相當(dāng)嚴(yán)重，一定要引起我們各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。安全工作不是小事，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是關(guān)系到國家、人民財產(chǎn)安全的問題。所以安全的組織領(lǐng)導(dǎo)問題，希望各個單位，特別是各級黨委要特別重視。

二、加強安全管理。安全管理一定要發(fā)揮各級干部的積極性，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓安全，按照我們過去講的，主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、其他領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該按什么職責(zé)進行安全管理工作？很多事情的發(fā)生是因為安全管理不到位，當(dāng)然除了一些個別人員的思想問題，或者麻痹、技術(shù)、作風(fēng)等方面，但是作為領(lǐng)導(dǎo)干部，管理到位不到位也非常關(guān)鍵。希望我們各級領(lǐng)導(dǎo)一定要認(rèn)真履行職責(zé)，就是劉總經(jīng)常強調(diào)的：要在狀態(tài)。要深入到一線，親自抓安全工作，要發(fā)動大家。安全工作都要從我做起，一點一滴積累起來。

三、嚴(yán)格各項規(guī)章制度，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事。此次事故中，機場的標(biāo)準(zhǔn)能見度，網(wǎng)上公布是300米，至少是天氣不符合標(biāo)準(zhǔn)，飛行人員、指揮人員安全意識到哪里去了？事故的發(fā)生是很多事情的巧合組織在一起，嚴(yán)格按執(zhí)行規(guī)章制度非常重要，特別是飛行員駕駛艙的資源管理問題，要很好地進行研究。

另外還有一點要強調(diào)下，上個月開始股份公司在進行全面的安全整頓，要持續(xù)兩個月時間。這次通過安委會研究后，針對這次事故發(fā)生，也根據(jù)公司的情況要進行安全大檢查，要布置下去。問題發(fā)生比較多的單位要很好的自查一下，這次是集團和股份聯(lián)合進行檢查，給大家通報一下。

第五篇：2010年副總在股份公司緊急安全視頻會上的講話

剛才傳達了民航局的明傳電報，傳達了張德江副總理的批示。這次河南航空公司發(fā)生的事故，教訓(xùn)非常沉痛。剛才趙晉豫同志也結(jié)合股份公司的情況，就下一階段得安全工作進行了部署，作為集團公司，我們都同意。早上，劉總召集集團安委會和有關(guān)單位的主要負(fù)責(zé)同志，也傳達了民航局的電報，傳達了張副總理的指示，并就下一階段安全工作進行了研究，今天這個會，也就是根據(jù)集團會議精神定下來、馬總提議召開的，所以這次緊急會議非常重要。因為下面馬總和劉總還要做指示，我簡單提幾點意見：

一、要進一步加強對安全工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。各級領(lǐng)導(dǎo)首先要有危機感，要有安全意識，一定要有緊迫感。我們現(xiàn)在的安全狀況，從下半年以來，不太理想。上半年安全狀況不錯，劉總在中期會議上特別對股份公司進行表揚，看來這個安全工作還不能表揚，要警鐘長鳴。我們連續(xù)發(fā)生的幾起事件，有的性質(zhì)相當(dāng)嚴(yán)重，一定要引起我們各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。安全工作不是小事，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是關(guān)系到國家、人民財產(chǎn)安全的問題。所以安全的組織領(lǐng)導(dǎo)問題，希望各個單位，特別是各級黨委要特別重視。

二、加強安全管理。安全管理一定要發(fā)揮各級干部的積極性，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓安全，按照我們過去講的，主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、其他領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該按什么職責(zé)進行安全管理工作？很多事情的發(fā)生是因為安全管理不到位，當(dāng)然除了一些個別人員的思想問題，或者麻痹、技術(shù)、作風(fēng)等方面，但是作為領(lǐng)導(dǎo)干部，管理到位不到位也非常關(guān)鍵。希望我們各級領(lǐng)導(dǎo)一定要認(rèn)真履行職責(zé)，就是劉總經(jīng)常強調(diào)的：要在狀態(tài)。要深入到一線，親自抓安全工作，要發(fā)動大家。安全工作都要從我做起，一點一滴積累起來。

三、嚴(yán)格各項規(guī)章制度，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事。此次事故中，機場的標(biāo)準(zhǔn)能見度，網(wǎng)上公布是300米，至少是天氣不符合標(biāo)準(zhǔn)，飛行人員、指揮人員安全意識到哪里去了？事故的發(fā)生是很多事情的巧合組織在一起，嚴(yán)格按執(zhí)行規(guī)章制度非常重要，特別是飛行員駕駛艙的資源管理問題，要很好地進行研究。

另外還有一點要強調(diào)下，上個月開始股份公司在進行全面的安全整頓，要持續(xù)兩個月時間。這次通過安委會研究后，針對這次事故發(fā)生，也根據(jù)公司的情況要進行安全大檢查，要布置下去。問題發(fā)生比較多的單位要很好的自查一下，這次是集團和股份聯(lián)合進行檢查，給大家通報一下。