第一篇：績效管理案例

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第四章 績效管理

案例一

韓國某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國公司，在世界66個(gè)國家擁有233 000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績效評(píng)估中采用設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)比較簡單的強(qiáng)制分布評(píng)估方法對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估。各個(gè)公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績效評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效評(píng)估方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)北京的一家管理咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。

咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中國的各個(gè)生產(chǎn)分公司都要求在員工績效評(píng)估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個(gè)等級(jí)，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績效評(píng)估中要保證員工總體的4％～5％得到A等評(píng)估，20％的員工得到B等評(píng)估，4％—5％得D或E等評(píng)估，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)估。員工績效評(píng)估的依據(jù)是工作態(tài)度占30％，績效占40％—50％，遵守法紀(jì)和其他方面的權(quán)重是20％—30％。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在績效評(píng)估過程中存在著輪流坐莊中國最大的人力資源服務(wù)商

學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然 的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)估工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評(píng)估過程與工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來說，績效評(píng)估雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不大強(qiáng)烈。而且評(píng)估的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B；而在一個(gè)整體績效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認(rèn)為員工的績效評(píng)估是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)樵u(píng)估的結(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績的客觀公正的評(píng)估。員工認(rèn)為績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評(píng)估中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺得目前這種績效評(píng)估方法很不合理。

問題：

（1）指出該公司績效評(píng)估體系存在的主要問題，并做簡要分析。

（2）一個(gè)有效的績效評(píng)估體系具備什么特征？

參考答案：

1、該公司在績效評(píng)估中的誤差為：績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清，不準(zhǔn)確；評(píng)估者存在個(gè)人偏見，不能站在公正客觀的立場(chǎng)上對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估；對(duì)比誤差，將一個(gè)人與另一個(gè)人進(jìn)行對(duì)比，而不是將這個(gè)人與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比從而產(chǎn)生非客觀公正的評(píng)價(jià)； 輪流坐莊傾向；中國最大的人力資源服務(wù)商

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人際關(guān)系傾向。

2、一個(gè)有效的績效評(píng)估體系所具備的特征是：

（1）用來評(píng)估員工績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的；

（2）管理人員必須清楚說明對(duì)員工的績效期望；

（3）應(yīng)該用標(biāo)準(zhǔn)化的方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；

（4）選擇合適的評(píng)估者；（5）讓員工了解評(píng)估結(jié)果。

案例二

A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進(jìn)行改革?？冃Э己斯ぷ魇枪局攸c(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考中國最大的人力資源服務(wù)商

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核者填寫述職報(bào)告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)驗(yàn)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對(duì)于一般員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中的所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體中國最大的人力資源服務(wù)商

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會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有區(qū)別，自己還是在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

問題：

1． 績效評(píng)估系統(tǒng)有哪些作用？

2． 請(qǐng)你為A公司設(shè)計(jì)一些績效評(píng)估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法。

參考答案：

1． 績效評(píng)估包括以下作用：

（1）引導(dǎo)和激勵(lì)作用。通過績效評(píng)估可引導(dǎo)和激勵(lì)人員的行為趨于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過績效評(píng)估系統(tǒng)可以使員工了解組織對(duì)他們的期望并了解他們的績效達(dá)到何種程度可以得到組織的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）約束和監(jiān)督作用。約束和監(jiān)督員工的行為以確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，良好的績效 評(píng)估系統(tǒng)能夠給我們提供一個(gè)監(jiān)督員工業(yè)績的方法。

（3）為人力資源管理決策提供信息和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，在人力資源管理當(dāng)中以準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果 為基礎(chǔ)的加薪、晉升、調(diào)職、降級(jí)才具有中國最大的人力資源服務(wù)商

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公平性，才會(huì)對(duì)員工的士氣有激勵(lì)性。

2．績效評(píng)估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法：

（1）獲得支持。獲取全公司各層面對(duì)績效評(píng)估支持，人力資源部應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和積極的溝通，達(dá)到被評(píng)估員工及高層管理者認(rèn)可。

（2）選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法。只有合適的評(píng)估方法才會(huì)使評(píng)估結(jié)果有說服力，從而有效地發(fā)揮評(píng)估系統(tǒng)的作用。

（3）績效評(píng)估與人力資源的其他職能部門緊密聯(lián)系。

（4）建立績效評(píng)估的反饋和改建機(jī)制，來增強(qiáng)績效評(píng)估的有效性、連續(xù)性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式的完整的績效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。

現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增中國最大的人力資源服務(wù)商

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加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題。

結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問題：

（1）您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)說明具體原因。

（2）假如您是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績效考評(píng)方案，并說明如此設(shè)計(jì)的原因。

答案要點(diǎn)：

（1）績效管理對(duì)企業(yè)以及對(duì)員工都有著重要的作用。對(duì)企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測(cè)功能、導(dǎo)向功能、競爭功能等；而對(duì)員工而言，績效管理的功能有激勵(lì)功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘蛊髽I(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。

（2）新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約束；

（3）在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決；

（4）目前對(duì)公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。所以，對(duì)于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目冃Э荚u(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫表格，再交回人力資源部。

老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評(píng)語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來。因此對(duì)業(yè)績考評(píng)時(shí)，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。

由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語，交給人力資源部。想到這些績效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問題呢？

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請(qǐng)回答下列問題：

（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？

（2）選擇營業(yè)人員的績效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題？

答案要點(diǎn)

1、A公司的績效評(píng)評(píng)估所存在的問題有：

（1）考核目的不明確?？冃гu(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進(jìn)員工以及績織的整體績效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。A公司也沒有就績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效面談，更沒有制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。

（2）績效目標(biāo)不清楚?？荚u(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。

（3）平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。

（4）在考核過程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。

（5）考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時(shí)收集員工的績效信息。

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2、應(yīng)該注意

（1）明確考核的目的；

（2）重新設(shè)計(jì)考核周期；

（3）有利于員工績效信息的收集；（4）重視績效面談的作用；

（5）制定績效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。

案例五

某公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式的、完整的績效考評(píng)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)績好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。

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這幾年公司發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題。

請(qǐng)你對(duì)該公司的績效管理做出分析，為銷售人員和管理人員設(shè)計(jì)一套更有效的績效考評(píng)方案，并說明設(shè)計(jì)基本依據(jù)。

答案要點(diǎn)：

1、分析說明公司在員工績效考評(píng)方面存在的主要問題，如在考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)的方式和方法的選擇上存在著的問題，以及績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬的人為聯(lián)結(jié)。結(jié)果造成了公司人員的流失、員工關(guān)系緊張。

2、考評(píng)方案應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：

（1）管理人員采取以行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法，銷售人員采取以結(jié)果、行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法；

（2）說明考評(píng)的主要指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（列表說明）

（3）說明績效考評(píng)的具體步驟和要求。

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第二篇：績效管理案例

HRM/績效管理案例 案例1“匆匆過客”般的績效評(píng)估

T公司開始了一年一度的績效評(píng)估工作，人力資源部順其自然地充當(dāng)項(xiàng)工作的組織者與協(xié)調(diào)員。人力資源部將一些固定的表格發(fā)放給各個(gè)部門的經(jīng)理，各個(gè)部門的經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是各個(gè)部門的經(jīng)理忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬淡話十幾分，最后在每張?jiān)u估表中簽上名。這次評(píng)估工作就算是完事大吉了。每個(gè)人又回到實(shí)現(xiàn)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人關(guān)心它們了。

案例2“強(qiáng)迫分布的結(jié)果”

F公司又到了年終績效評(píng)估的時(shí)候，從主管到員工每個(gè)人都惴惴不安。由于F公司采用的是強(qiáng)迫分布法，即每個(gè)部門中A、B、C、D、E5個(gè)等級(jí)各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門內(nèi)的員工分配到各個(gè)檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是該把誰評(píng)為E等確實(shí)很難辦，需要煞費(fèi)苦心斟酌許久。結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實(shí)今年我們部門大家表現(xiàn)得都很不錯(cuò)，只是上面規(guī)定每個(gè)部門必須要有15%的人被評(píng)為E等，上一次開全體大會(huì)時(shí)只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒有辦法?！眴T工們更是在內(nèi)心猜測(cè)著自己會(huì)被評(píng)為幾等，甚至于會(huì)對(duì)主管人員察言觀色。如果看到這段時(shí)間主管對(duì)自己總是笑容可掬的，心里就會(huì)猜想自己的評(píng)估結(jié)果應(yīng)該不會(huì)差了；如果看到主管人員總是對(duì)自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品。

案例3“業(yè)績、苦勞與獎(jiǎng)金”

N公司是一家以銷售為主的公司，對(duì)業(yè)務(wù)部門的績效評(píng)估完全就是以銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，獎(jiǎng)金也是直接與銷售業(yè)務(wù)掛鉤。因此年終的評(píng)價(jià)相對(duì)來說比較簡單，就是對(duì)銷售額完成情況的統(tǒng)計(jì)和回顧，沒有復(fù)雜的表格。業(yè)務(wù)三部負(fù)責(zé)的是華東地區(qū)的業(yè)務(wù)，由于今年夏天華東地區(qū)遭受到了史無前例的洪水災(zāi)害，使銷售額受到了嚴(yán)重影響。盡管部門上下齊心合力，費(fèi)盡千心萬苦還是沒能完成銷售任務(wù)，可其他部門全都是超額完成任務(wù)，這樣，大家今年的獎(jiǎng)金算是泡湯了。

案例4難以填寫的評(píng)估表

康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對(duì)員工的績效進(jìn)行一番評(píng)估。于是人力資源部門的同志們費(fèi)盡力氣設(shè)計(jì)出了評(píng)估的表格，評(píng)估表中主要包括了員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。但是在主管人員填寫評(píng)估表格時(shí)，卻遇到了困難，因?yàn)楸碇械暮芏鄡?nèi)

容，他們感到無法填寫。首先是員工的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清晰地確定下來，因此在對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估時(shí)很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標(biāo)準(zhǔn)，其他人員基本上沒有什么客觀標(biāo)準(zhǔn)可言。對(duì)于工作態(tài)度方面的評(píng)估就更加困難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時(shí)候，主管人員的印象就只有最近一兩個(gè)月的一點(diǎn)記憶，前面10個(gè)月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對(duì)工作態(tài)度的評(píng)估就更是完全憑借主觀印象了?？上攵?，這樣填寫的評(píng)估表，基本上難以提供有幫助的信息，更不用說依據(jù)它來做一些重要的人事決策了。

案例5小周的反駁

小周是實(shí)力公司總經(jīng)理的秘書，她的日常工作主要是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。在年終評(píng)估時(shí)，總經(jīng)理對(duì)小周的工作績效打了一個(gè)較低的分?jǐn)?shù)，原因是他認(rèn)為小周起草的文件沒有達(dá)到他的要求。小周在起草文件時(shí)常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字?jǐn)?shù)方面，有的時(shí)候?qū)懙锰?，有的時(shí)候又寫得太多。小周是一個(gè)非常有個(gè)性的員工，她認(rèn)為老板對(duì)自己的評(píng)估結(jié)果不公平，于是她對(duì)這個(gè)評(píng)估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？沒有人告訴我工作的標(biāo)準(zhǔn)?！?案例6惠通

惠通公司一年來的銷售業(yè)績不錯(cuò)，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為員工進(jìn)行加薪，于是就讓人力資源部設(shè)計(jì)出一套績效評(píng)估方案，依據(jù)績效評(píng)估結(jié)果決定為哪些員工加薪，加薪的幅度有多大。惠通公司的績效評(píng)估結(jié)果分成以下幾檔：

A．（5分）出色，工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)；完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)。對(duì)應(yīng)的加薪比例為40%。

B．（4—4.5分）優(yōu)良，工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)；經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；獲得客戶的滿意。對(duì)應(yīng)的加薪比例為15%—20%。

C．（3—3.5分）可接受，工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)；沒有客戶的不滿意。對(duì)應(yīng)的加薪比例為5%—10%。

D．（2.5分）需改進(jìn)，工作績效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通

常具有下列表現(xiàn)：偶爾有小的疏漏；有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶爾有客戶的投訴。沒有加薪。

E．（2分）不良，工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤；在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)；經(jīng)常有投訴發(fā)生。根據(jù)情況決定降職或辭退。

小張是惠通公司的一名業(yè)務(wù)代表，在這次績效評(píng)估中她為自己打了3.5分，而主管卻對(duì)她不甚滿意，給她打了2.5分，原因是小張?jiān)谝粋€(gè)客戶報(bào)告中弄錯(cuò)了一個(gè)數(shù)據(jù)，不過幸好那次是草稿，沒有讓客戶看見，否則后果將非常嚴(yán)重。另外，主管認(rèn)為小張?jiān)谄綍r(shí)，有的時(shí)候做事也有點(diǎn)馬虎。小張則認(rèn)為自己雖然在工作中有錯(cuò)誤和粗心的時(shí)候，但自己一直在注意學(xué)習(xí)和改正。再說，誰能一點(diǎn)錯(cuò)誤也不犯??？更何況自己所犯的錯(cuò)誤并沒有造成什么嚴(yán)重的影響，因此，她認(rèn)為自己至少是符合職位要求的。兩始終爭執(zhí)不下。

亞太公司到了年終績效評(píng)估的時(shí)候了，由于去年的時(shí)候采取了比較公開的方式，結(jié)果因?yàn)榇蚍指叩偷膯栴}出現(xiàn)了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，公司決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個(gè)分?jǐn)?shù)但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調(diào)查的結(jié)果。這幾天業(yè)務(wù)3部的辦公室氣氛跟往常有點(diǎn)不大一樣。一向比較矜持、冷峻的王經(jīng)理這幾天也對(duì)部下露出了一點(diǎn)笑容，平時(shí)經(jīng)常上班遲到的小鄧這幾天早早就來到辦公室。每個(gè)人都各自在心中打著算盤。老張心想：“我在這里資格最老，這么多年來，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。現(xiàn)在的年輕人，書本上的理論知識(shí)一套一套的，可真做起業(yè)務(wù)來，還不得靠我這樣的老業(yè)務(wù)員。王經(jīng)理要是比較有頭腦的話，一定不會(huì)虧待我的?！毙〔贪底韵耄骸拔铱墒钦?jīng)名牌大學(xué)畢業(yè)的，在這里我的能力最強(qiáng)。去年把我評(píng)為先進(jìn)，那幫老家伙很不樂意，今年王經(jīng)理會(huì)不會(huì)害怕別人的閑言閑碎語不敢把我評(píng)得太高呢？”老吳心里琢磨：“那天王經(jīng)理說了句‘現(xiàn)在的年輕人外語、計(jì)算機(jī)水平都比我們強(qiáng)，真是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)?。　磥砦覀冞@些老同志是一天不如一天值錢了，不知年終獎(jiǎng)金能分到多少？”小郭心里想：“經(jīng)理看我的眼神有點(diǎn)不對(duì)勁，肯定是那天開會(huì)我當(dāng)眾給她提了一些意見她還耿耿于懷呢?？磥斫衲晡宜愕姑沽??！笨磥碓谠u(píng)語結(jié)果出來之前，大家的心情每天都會(huì)這么緊張。每個(gè)人的小算盤還會(huì)打多久？ 案例7小張的辭職信

小張是一家電信公司的項(xiàng)目經(jīng)理，一直在公司里干得很不錯(cuò)。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌子上。信中是這樣寫的：

黃總：

您好！我不得不非常遺憾的對(duì)您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實(shí)在太快了，這也是在同行業(yè)中得到公認(rèn)的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個(gè)周末沒有休息，多少個(gè)晚上沒有睡覺??！

雖然您交給我的任務(wù)我并不是總能完成得那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難??！事實(shí)上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一點(diǎn)知道解決的辦法，而不是到最后才知道。說老實(shí)話，我很懷念自己在原來公司的日子，那時(shí)雖然掙的工資沒有現(xiàn)在多，但老板總是不時(shí)的走到我們的座位上與我們聊天，出差在外的時(shí)候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺特別好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板們開會(huì)，總共和我們講過幾句話我現(xiàn)在都 記得。

我真的很希望能多與您溝通。那天我發(fā)一封E-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時(shí)間都沒有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。

很報(bào)歉在公司這么忙的時(shí)候離開。

此致

敬禮

張**

2000年12月8日

案例

8、都是績效考核惹的禍

績效管理作為人力資源管理的一種方法已經(jīng)越來越受到歡迎和被更多的企業(yè)所采用，但實(shí)施過程中的酸甜苦辣，可能是各有體會(huì)。在此本人把以前遭遇績效管理的經(jīng)歷說來給大家聽聽，或許你能從中感悟點(diǎn)什么。

新來人事部長搬來績效考核制度

或許是新官上任三把火之慣例罷，新來的人事部長上任三天后便有重大舉措，在得到經(jīng)理許可下召開了公司係長級(jí)別以上管理人員會(huì)議，宣布實(shí)行績效考核制度，工資制度也進(jìn)行相應(yīng)改變?yōu)榛竟べY+績效工資。

新鮮事物。大家先是靜靜聽他說了一大通實(shí)行績效考核制度的好處，然后就聽他講解怎么進(jìn)行操作。每人都發(fā)了一份《員工工作績效考核規(guī)程》，實(shí)錄如下：員工工作績效考核規(guī)程

一、目的：制定本規(guī)程的目的在于對(duì)員工（包括中、低層管理人員和技術(shù)人員）進(jìn)行認(rèn)真考核及公正評(píng)價(jià)，并以此為依據(jù)適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰來激發(fā)員工的積極性。

二、適用范圍：本規(guī)程適用于對(duì)公司的作業(yè)人員、技術(shù)人員及中、低層管理人員的考核。

三、考核原則：堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，為此考核執(zhí)行人員對(duì)被考核人員的績效要保持記錄。

四、考核：一般員工由係長考核，由科長綜合判定，由人事部長裁決；係長由科長考核，由部長綜合判定，由人事部長裁決；科長由部長考核，由廠長綜合判定，由經(jīng)理裁決；部長由廠長考核，由經(jīng)理綜合判定及裁決。一般員工考核使用《員工工作績效考核成績表》，係長以上管理人員及技術(shù)人員的考核使用《管、技人員工作績效考核成績表》?？己藞?zhí)行人員每月3日前把上月的考核成績表交上一級(jí)進(jìn)行綜合判定及裁決等，然后統(tǒng)一交財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部按考核結(jié)果計(jì)算績效工資，之后交人事部保存。

五、計(jì)分方法：員工、管、技人員的考核項(xiàng)目均為八項(xiàng)，每項(xiàng)基本分為五分，正面效果欄記上一條增加一分，負(fù)面效果欄記上一條減少零點(diǎn)五分，但最高為十分最低為一分，即總分最高為八十分，最低為八分。

六、級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)：員工分五個(gè)級(jí)別：A（優(yōu)）：80~65 B（良）：65~51 C(中等)：51~37 D（差）：37~23 E（極差）：23~8。其中BCDE左邊的數(shù)字為不包含。管、技人員分四個(gè)級(jí)別：A（優(yōu)）：80~62 B（良）：62~44 C（中等）：44~26 D（較差）：26~8。其中BCD左邊數(shù)字為不包含。

七、績效工資：員工、技術(shù)人員以及各級(jí)管理人員的各級(jí)等工資由公司決定，各級(jí)等工資為固定值。

八、規(guī)程的制定、實(shí)施、修改和作廢均由經(jīng)理批準(zhǔn)后方可生效。

九、附相關(guān)表格：《員工工作績效考核成績表》、《管、技人員工作績效考核成績表》。

最后他還特別說明要注意各級(jí)別的比例。員工的A應(yīng)控制為5%，B為10%C為50%，D為25%，E為10%；管、技人員的A應(yīng)控制為10%，B為20%，C為50%，D為20%。當(dāng)然聽他講完之后就輪到大家提出疑問了，大概有以下一些：

正面效果和負(fù)面效果怎么來判定。負(fù)面效果好辦，凡產(chǎn)生不利影響有害于公司的就可以說是負(fù)面效果。那正面效果呢？你說他做得好，那本來就是他應(yīng)該做的，到底要到什么程度才算是可以加分的呢？

一定得按記錄的事實(shí)來算分，哪來那么多時(shí)間去記錄？

在同一級(jí)別的分?jǐn)?shù)不同，卻拿同樣的績效工資，也不合理；尤其是由于一分之

差低了一個(gè)級(jí)別就低了一級(jí)工資更是讓人難于接受，要是級(jí)別工資相差較大時(shí)就更難接受了。

比例控制不合理。為了控制比例要把本來夠格涮下去，考核人員到時(shí)會(huì)很為難?？冃Э己说哪康氖且ぐl(fā)積極性，工人自己在努力了，但由于比例控制最終還拿不到高的績效工資，這樣會(huì)打擊工人的積極性，導(dǎo)致消極反感情緒。

他當(dāng)然也作了一翻解釋，但都不是很令人信服，所以爭論得很厲害。最后他的結(jié)論是他們以前就這樣實(shí)行的，從下個(gè)月開始就先這樣實(shí)施。

實(shí)施考核有人歡喜有人憂是從開會(huì)決定后，人事部就開始利用各種手段進(jìn)行了宣傳，一時(shí)在工人中引起較大的反響。

開始實(shí)施考核了。人事部長也夠勤快，很多時(shí)間都到各係長（係長要考核的人最多）處查看正負(fù)面效果的記錄情況，但結(jié)果令他不滿意。各係長記錄的都很少，且每到一處都有爭論。係長們的理由是每天生產(chǎn)線的就夠忙的了，那有時(shí)間去把看到的一點(diǎn)小事都記下來，每個(gè)人怎么樣都心中有數(shù)。人事部長的看法是，隨身備個(gè)小本子，看到后馬上記下來也不過花一、二分鐘的時(shí)間，以后再填到考核成績表上去就行了。

其時(shí)我是制造部部長，考慮到新事物開始時(shí)都不是一下子就可以接受的，就盡量配合，對(duì)手下的科長、係長做了大量思想工作。要他們盡可能留意員工平時(shí)的工作表現(xiàn)，當(dāng)時(shí)不能馬上記下來先記在心里，等有閑時(shí)再寫下來。其實(shí)我對(duì)科長的考核也存在同樣的問題，不知道記什么好。

一個(gè)月過去，到了考核成績計(jì)算統(tǒng)計(jì)的時(shí)候了。各位考核人員忙碌起來，也更頭痛起來。因?yàn)橐?日前上交，所以晚上下班后都留了下來做考核成績表。盡管平時(shí)已經(jīng)多加注意了，可是八個(gè)項(xiàng)目每項(xiàng)都要有記錄，還是空白太多，而且大多是負(fù)面的多正面的少，最頭痛的是有些本來優(yōu)秀的反而級(jí)別上不去。辛苦都不說，只是一個(gè)勁地訴苦說太傷腦筋了。

更傷腦筋的事還在后面。發(fā)工資了，工人之間都在互相打聽誰是拿ABCDE級(jí)的工資了。因?yàn)榭己私Y(jié)果事不公開，工人也不知道自己到底哪些地方做得好還是不好，等到打聽后私下一比較就有很多的不満了。因?yàn)槲液茈S便很多員工有什么事情喜歡和我說，所以聽到了不少的抱怨：誰的能力還沒我強(qiáng)拿的比我還多，不公平；誰不就是和誰的關(guān)系好就拿得多了；誰和誰一起進(jìn)廠做同樣的工作，工資卻差二級(jí)；誰純粹是借機(jī)會(huì)公報(bào)私仇故意給誰評(píng)得低了；考核結(jié)果也不公布給大家看看誰好在什么地方誰哪些地方需要改進(jìn)??而考核人也叫屈，這一績效考核弄得跟好多人關(guān)系

都不好了，好像都怕你似的。

當(dāng)然也有暗暗自喜的，物料科長就是一個(gè)，他平常對(duì)手下人要求特別嚴(yán)，這本來沒有錯(cuò)，問題在于他動(dòng)不動(dòng)就訓(xùn)斥人，所以到最后都不服他了。這回好了，有了績效考核這把尚方寶劍，還怕你們不聽話，因此考核下來他給手下都是低級(jí)別，心想以后你們就得老老實(shí)實(shí)的聽我的了。令他別想到的是手下對(duì)他更反感，做什么事情非得點(diǎn)誰去不可了。

窮則思變

這樣進(jìn)行了兩個(gè)月，但已經(jīng)是人人都沒了興趣，幾乎是山窮水復(fù)，眼看實(shí)施不下去了。窮則思變，這回經(jīng)理親自主持會(huì)議，商討如何改進(jìn)績效考核辦法。案例

9、無心之錯(cuò)和有意歪曲

ABC公司是國內(nèi)一家生產(chǎn)家用電器的民營企業(yè)，在過去幾年中，公司雖幾經(jīng)磨難，但還是走過來了。然而，進(jìn)入2001年，公司管理層卻發(fā)現(xiàn)公司已然處于內(nèi)憂外患的狀態(tài)之中，在市場(chǎng)環(huán)境日益惡劣的同時(shí)，員工的士氣也呈現(xiàn)出不斷下降的趨勢(shì)。為了找出問題之所在，總經(jīng)理召集各部門的員工代表開會(huì)，就員工管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了討論。

讓總經(jīng)理感到意外的是，會(huì)議的主題迅速集中到員工績效評(píng)價(jià)這一工作上。原來，ABC 公司為了更好地激勵(lì)員工，于20見年下半年引入績效薪酬制度，規(guī)定每半年對(duì)員工進(jìn)行一次績效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定員工的薪酬，同時(shí)實(shí)行末位淘汰制，對(duì)連續(xù)三次處于績效排序末端的員工予以辭退。管理層原本希望通過這種改革打破以往大鍋飯的狀態(tài)，激發(fā)員工的工作熱情，然而，在這次會(huì)議上，員工代表們卻紛紛攻擊績效評(píng)價(jià)結(jié)果的不公正性，銷售部的一名員工說：“我今年上半年超額完成了規(guī)定的任務(wù)，按道理應(yīng)被評(píng)為A級(jí)，但經(jīng)理說我負(fù)責(zé)的那個(gè)銷售區(qū)域都是老客戶，工作難度小，而且，僅因?yàn)槲矣幸淮瓮浟烁蛻艏s好的見面時(shí)間，導(dǎo)致公司差點(diǎn)損失了一小筆業(yè)務(wù)，就給我評(píng)為C級(jí)。我想不通。” 行政部的代表反映了另外的問題：“我認(rèn)為公司的績效評(píng)價(jià)太主觀，完全由經(jīng)理說了算，評(píng)價(jià)結(jié)果不能真實(shí)反映我們的工作業(yè)績。比如，有的員工明顯工作懶散，但他的績效等級(jí)卻跟別的員工沒什么區(qū)別；而有的員工因?yàn)橥?jīng)理關(guān)系不好，再怎樣努力工作也沒用?！必?cái)務(wù)部的員工說：“我們的經(jīng)理很善良，出納小王的母親前兩個(gè)月生病住院，小王常去照顧，不能正常上班，但考慮到他家的經(jīng)濟(jì)狀況相當(dāng)困難，經(jīng)理還是破例給他評(píng)了A級(jí)?！?/p>

第三篇：績效管理的案例

44.案例：北方公司的員工考評(píng)主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為，另一方面是績效目標(biāo)。

每個(gè)員工在年初就要和主管確定當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在隨著市場(chǎng)變化以及公司發(fā)展的變化，公司對(duì)員工的考評(píng)是經(jīng)常性的，隨時(shí)會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)和調(diào)整。公司的員工除了和自己的上司訂立目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績考評(píng)不是一個(gè)人說了算，也不是一個(gè)方面能反映的。

對(duì)員工績效進(jìn)行考評(píng)的人員，除了員工的主管外，還有很多共事的人，以及他們的下屬，這就是所謂的“360度考評(píng)”。員工的行為和目標(biāo)的考評(píng)因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，就會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，如果有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求使員工能夠?qū)冃Э荚u(píng)有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。

北方公司認(rèn)為考評(píng)有兩個(gè)功能，一是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，它反映一個(gè)人的能力；另一個(gè)是看這個(gè)員工以后,的發(fā)展，通過考評(píng)地過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠提高的空間，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北方公司許多不同級(jí)別管理層的現(xiàn)職人員是通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)的，根據(jù)考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工的潛能和發(fā)展愿景，使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。

北方公司考評(píng)的整個(gè)過程通常需要花費(fèi)2個(gè)月的時(shí)間，公司上下都非常認(rèn)真對(duì)待考評(píng)工作，北方公司的員工認(rèn)為這既是對(duì)自負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。

請(qǐng)回空下列問題：

（1）績效管理有哪些功能？這些功能在案例中有何體現(xiàn)？

（2）績效管理和績效考評(píng)有什么樣的聯(lián)系和區(qū)別？在案例中有何體現(xiàn)？

45.奇洋電氣公司員工的績效考評(píng)

奇洋公司的績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考評(píng)與年終考評(píng)結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考評(píng)與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)奇洋公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與，有一個(gè)制度來保證等。奇洋公司的考評(píng)內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“紅”是考評(píng)軟性的東西，主要是考評(píng)價(jià)值觀；“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考評(píng)部分。這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考評(píng)的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示（如圖4-1）。

圖4-1 奇洋公司員工綜合考評(píng)結(jié)果

（說明：若是員工的綜合考評(píng)結(jié)果落入Ⅰ區(qū)域，就說明此員工的業(yè)績考評(píng)得分以及價(jià)值趨向得分比較高，Ⅱ表示員工的價(jià)值趨向得分較高，而業(yè)績得分較低，其他區(qū)域類推?！幷咦ⅲ?/p>

奇洋公司的年終目標(biāo)考評(píng)有三張表格，前二張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人工作記錄表；第二張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)，自評(píng)任務(wù)的完成情況（比如：根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對(duì)照奇洋公司的價(jià)值觀、技能要求確定自己哪些方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望）；第三張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在參考前二張員工自評(píng)的基礎(chǔ)上，填寫第三張表格。經(jīng)理在填寫鑒定時(shí)必須與員工溝通，取得一致的意見。如果一方有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。

考評(píng)的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)員工，有效地提高組織的效率；考評(píng)的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。

奇洋公司非常重視績效目標(biāo)的確定工作?？冃繕?biāo)的制定必須符合SMART原則，即目標(biāo)必須具體明確、可衡量、可執(zhí)行、是可行的、有時(shí)間表?？冃繕?biāo)還必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)時(shí)必須與員工反復(fù)溝通，在執(zhí)行時(shí)中發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。

奇洋公司采取月度考評(píng)與年終考評(píng)相結(jié)合的方式，考評(píng)貫穿在全年各個(gè)月度的工作中。在工作中，上級(jí)主管對(duì)員工的表現(xiàn)級(jí)予及時(shí)的反饋，在其表現(xiàn)好時(shí)，及時(shí)給予表揚(yáng)肯定；表現(xiàn)不佳時(shí)，及時(shí)與之溝通幫助其盡快趕上優(yōu)秀者。

請(qǐng)回答下列問題：

（1）請(qǐng)根據(jù)案例中的信息

（2）對(duì)奇洋公司員工年終目標(biāo)

（3）考評(píng)的三種表格（任選其中的一張）進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（4）企業(yè)在制定員工的績效目標(biāo)

（5）時(shí)應(yīng)注意哪些問題？奇洋公司的做法是否科學(xué)合理？

46、（1）說明員工績效面談的作用：

①使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)通過績效面談，使得考評(píng)者對(duì)績效管理的目標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績效考評(píng)工作的開展。

②將員工績效考評(píng)的情況的反饋給員工?？荚u(píng)者要將員工績效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。

③依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃。制定績效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。

圍繞績效面談，人力 資源部門應(yīng)該做到：

①對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；

②明確績效面談的目的；

③加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。

（2）分析問題產(chǎn)生 原因

表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：①公司的績效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績效管理的目的不清；

②小王的上司對(duì)小王有偏見；

③小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。

（3）提出解決問題的對(duì)策

①考評(píng)前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。

②考評(píng)過程中要公正、公開、公平、考評(píng)者要注意員工績效信息的收集。

③考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。

自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名 人力 資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評(píng)制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效 管理 的具休要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時(shí)小王感覺不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評(píng)規(guī)則”上知道，書面考評(píng)報(bào)告是要長期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。

請(qǐng)您結(jié)合本回答下列問題：

（1）績效面談在績交管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？

（2）經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？

四、案例分析：

例1：

某著名的跨國公司,在世界66個(gè)國家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu),其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司運(yùn)營時(shí)間都不長，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績效考核，考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京的一家咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績效考核進(jìn)行診斷和改進(jìn)。

咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個(gè)分公都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個(gè)等級(jí)。其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評(píng)價(jià)。20%的員工得到B等評(píng)價(jià)，4%-5%得到D等或E等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員得到C等評(píng)價(jià)。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%-50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績效評(píng)價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來說，績效考核雖然有一定的激勵(lì)作用。但是不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)（A或者B），而在一個(gè)整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績效考核是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。

問題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)撰寫一份績效考核方案。

例2：

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長，上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評(píng)估系統(tǒng)。該校績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。

但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長也認(rèn)為，對(duì)每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會(huì)到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認(rèn)為新的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?，管理者?duì)工作績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績效做出評(píng)價(jià)了。

問題：

1、該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？

2、為什么專家建議使用排序法？

3、專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭冃гu(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢？

例3：

某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過去兩年來，營銷經(jīng)理西格實(shí)施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上6點(diǎn)至下午6點(diǎn)之間，自行決定到達(dá)或離開辦公室的時(shí)間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生，但他覺得結(jié)果還是相當(dāng)令人滿意的。200多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進(jìn)，人員流動(dòng)率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會(huì)議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨?fàn)I銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午11點(diǎn)才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產(chǎn)部也實(shí)施彈性工作制度?？偨?jīng)理最后找營銷經(jīng)理西格談話，認(rèn)為應(yīng)該停止?fàn)I銷部的彈性工作時(shí)間制度。營銷經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實(shí)現(xiàn)彈性工作制對(duì)于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會(huì)感到不滿，而且會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降?？偨?jīng)理感到束手無策，營銷部享受特權(quán)不對(duì)，但對(duì)公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會(huì)使?fàn)I銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。

問題：

1、面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？

2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

參考答案要點(diǎn)：

分析：該公司在績效管理中存在的問題：

1）績效評(píng)價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來說，績效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈；

2）評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A或者B)，而在一個(gè)整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B；

3）員工認(rèn)為績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。

產(chǎn)生上述問題的原因分析：

1）績效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法，強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法存在的缺點(diǎn)：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布，但實(shí)際中不一定服從這一分布，當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時(shí)，該方法就不適用這種情況。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息；

2）公司績效管理當(dāng)中，沒有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤；

3）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中僅僅強(qiáng)調(diào)員工，沒有考慮部門的差異性。

學(xué)員在進(jìn)行績效考核方案具體設(shè)計(jì)時(shí)，請(qǐng)參照績效考核、管理的程序。

績效考核方案的構(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))。

績效管理的程序：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)與反饋，績效結(jié)果運(yùn)用。績效評(píng)價(jià)與反饋階段的具體程序有：確認(rèn)目標(biāo)和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據(jù)、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素、綜合評(píng)價(jià)確定結(jié)果、面談卻認(rèn)結(jié)果、匯總結(jié)果。(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))

設(shè)計(jì)方案中可以參考以下建議：

1、明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使公司目標(biāo)與原公績效管理目標(biāo)一致。

2、對(duì)于不同部門的崗位實(shí)行分類績效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標(biāo)管理法、360度評(píng)價(jià)法等。對(duì)于不同績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)考慮考評(píng)周期方面的差異。

3、將個(gè)人績效與部門績效掛鉤，個(gè)人績效不僅取決于個(gè)人能力的高低，也取決于本人所在部門績效水平的高低。案例2：

1、該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？

2、答：績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎(jiǎng)勵(lì)等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績效考核表格一成不變，沒有及時(shí)地、根據(jù)有效的績效反饋進(jìn)行改進(jìn)。

（3）績效考核系統(tǒng)不健全?？冃Х答?、績效面談、績效改進(jìn)計(jì)劃等沒有得到體現(xiàn)。

（4）招聘的時(shí)候沒有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法成本相對(duì)較高等方面入手。

3、學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行？

分析：該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。

針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。

2）將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。

3）采取基于能力的工資制度。

案例3：

1、面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？

答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷售方案必須要確定生產(chǎn)不會(huì)中斷，這是第一優(yōu)先的事情；如果他允許營銷部繼續(xù)實(shí)現(xiàn)廣泛的彈性工作時(shí)間，那將面臨藍(lán)領(lǐng)員工的怠工。問題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會(huì)對(duì)營銷部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過失，同意營銷經(jīng)理西格實(shí)施彈性工作模式，而沒有仔細(xì)考慮可能對(duì)其他部門產(chǎn)生的影響。

2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

答：

1）實(shí)施彈性工作時(shí)間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會(huì)在其他地方兼職；

2）企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會(huì)出現(xiàn)問題；

3）總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個(gè)公司，局部必須服從整體。

第四篇：績效管理案例分析

某連鎖酒店寬帶薪酬的案例分析

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個(gè)過程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進(jìn)。某連鎖酒店也抓住了發(fā)展的契機(jī),賓館自開業(yè)以來，就結(jié)合國外先進(jìn)的薪酬管理理論與中國實(shí)際，引入了類似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。本文結(jié)合某連鎖酒店多年的工資管理實(shí)踐，對(duì)寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析和探討。

那么何為寬帶薪酬呢?

一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到 200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境。

在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。

酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對(duì)酒店的口碑基于員工在服務(wù)過程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時(shí)還有利于酒店進(jìn)行合理的人力成本控制。因此某連鎖酒店在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計(jì)和使用了這種寬帶的薪酬體系。

某連鎖酒店薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：

(1)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)

某連鎖酒店共設(shè)有7個(gè)工資等級(jí)（工資帶），每一個(gè)工資等級(jí)分為了4-6個(gè)浮動(dòng)檔次（寬帶），浮動(dòng)檔次實(shí)際上反映的是員工在其實(shí)際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異等。每一個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率最高的可達(dá)到200%，最低的也超過50%.而且相鄰的工資級(jí)別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工有機(jī)會(huì)獲得比其高一級(jí)員工工資還高的薪酬，從而進(jìn)一步提升員工的工作績效。從其工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

(2)寬帶薪酬的使用

某酒店通過靈活地調(diào)整浮動(dòng)檔次比例的做法來實(shí)現(xiàn)工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個(gè)層面的含義：

1、酒店工資總額與企業(yè)整體績效的掛鉤。當(dāng)酒店經(jīng)營情況良好，經(jīng)濟(jì)效益增長時(shí)，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢(shì)非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強(qiáng)，非常便于操作。比如：2003年非典時(shí)期，酒店經(jīng)營嚴(yán)重滑坡，開房率最低時(shí)甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個(gè)人工資與績效掛鉤。員工的工資檔次由部門經(jīng)理直接評(píng)定。每個(gè)月部門經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對(duì)員工的出勤、培訓(xùn)、客人的投訴表揚(yáng)、合作性等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，來確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績效。

(3)制度建設(shè)

員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》等國家法律以及省、市相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)的實(shí)施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動(dòng)合同銜接是非常關(guān)鍵的。事實(shí)上，某酒店自開業(yè)以來，就堅(jiān)持依法管理和制度管理,不斷地制定和完善相應(yīng)的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括《員工手冊(cè)》、《集體合同》、《某連鎖酒店工資管理制度》及與其配套的《某連鎖酒店員工考勤管理實(shí)施細(xì)則》等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實(shí)現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國家法律法規(guī)的合理對(duì)接。

寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢(shì)分析

1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)

（1）能更密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，保持賓館薪酬的競爭力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競爭力，我們以定期的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來及時(shí)調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)前臺(tái)崗位薪酬不具有市場(chǎng)競爭力時(shí)，我們通過提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。

（2）能引導(dǎo)員工重視個(gè)人的工作績效、技能的增長和能力的提高。由于同一級(jí)別的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級(jí)別的工資水平。

（3）有利于管理人員更好地履行管理職責(zé)。酒店部門經(jīng)理擁有評(píng)定下級(jí)員工工資的權(quán)力和責(zé)任，他們對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的積極性，并能及時(shí)地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這種做法實(shí)際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。

（4）有利于酒店對(duì)薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場(chǎng)中的高風(fēng)險(xiǎn)性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動(dòng)態(tài)的，必須與營業(yè)情況緊密結(jié)合。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿足賓館工資總額的動(dòng)態(tài)管理要求。

2、經(jīng)過長期的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢(shì)也日益凸顯：

（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動(dòng)合同等等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動(dòng)爭議，帶來勞動(dòng)糾紛。

（2）管理人員一方面抱怨花在對(duì)人的評(píng)價(jià)上的時(shí)間較多，另一方面抱怨對(duì)人的評(píng)價(jià)難度太大。導(dǎo)致的后果可能會(huì)出現(xiàn)“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，會(huì)給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。同時(shí)，員工會(huì)對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌等情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。

（3）由于員工的加薪和減薪都是通過調(diào)整檔次的做法，所以員工對(duì)加薪和減薪的感覺都不明顯。尤其在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂]有加薪，造成員工滿意度下降。

實(shí)施寬帶薪酬的條件

我們認(rèn)為寬帶薪酬制度不是對(duì)任何企業(yè)都適用的，實(shí)施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊(duì)伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。

2、企業(yè)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過程中就會(huì)困難重重。

3、必須以工作績效為重要的報(bào)酬決定因素。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作績效，必定會(huì)導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對(duì)待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。

4、對(duì)員工績效必須有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的薪酬范圍較大，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須公開、公平和公正。因此必須對(duì)員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和扎實(shí)的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報(bào)酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途。

總之，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需充分考慮自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時(shí)，我們也認(rèn)識(shí)到，沒有一套永遠(yuǎn)合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時(shí)代的發(fā)展、市場(chǎng)的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時(shí)審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

第五篇：案例—卓越績效管理

解碼中鐵建設(shè)集團(tuán)“卓越績效管理模式”

作為一家率先在行業(yè)內(nèi)導(dǎo)入國際先進(jìn)管理模式——卓越績效管理模式的中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司，繼2005年榮獲“全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)”之后，2009年歲末又榮膺“全國推行全面質(zhì)量管理30周年優(yōu)秀企業(yè)”和“全國推行全面質(zhì)量管理30周年杰出管理者”兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。集團(tuán)公司董事長汪文忠，與青島海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏、上海寶鋼集團(tuán)原董事長謝企華等企業(yè)家一道受到張德江副總理接見。

西方發(fā)達(dá)國家早已進(jìn)入后工業(yè)時(shí)代，中國企業(yè)的管理水平不能與之同日而語。但西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)并不一定全盤適應(yīng)中國的企業(yè)。為使企業(yè)又好又快地發(fā)展，不斷提升企業(yè)的管理水平，創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，中鐵建設(shè)集團(tuán)整整用了8年時(shí)間，通過引進(jìn)、消化、吸收、再創(chuàng)新，終于鑄就打上中鐵建設(shè)印記的卓越績效管理模式。

兵改工20多年來，中鐵建設(shè)集團(tuán)四任領(lǐng)導(dǎo)班子不斷開拓進(jìn)取，在企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)增長方式的突圍中摸索一條不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化、持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先的出路。2002年，當(dāng)國家啟動(dòng)“全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)”之后，一向站在時(shí)代前列的中鐵建設(shè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)立即作出了“爭創(chuàng)全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)”的決策，在企業(yè)中導(dǎo)入了被稱為卓越績效管理模式的核心理念和方法。

卓越績效管理模式，借鑒、吸收了歐美、日本等世界級(jí)企業(yè)成功實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，把以往局限于產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量概念，拓展到追求經(jīng)營質(zhì)量、管理質(zhì)量更高的層次上。該模式強(qiáng)調(diào)從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)、資源、過程管理、測(cè)量分析與改進(jìn)、經(jīng)營結(jié)果7個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體管理質(zhì)量和水平的提升。

在隨后的幾年里，中鐵建設(shè)集團(tuán)依靠卓越績效管理模式與自身管理模式的嫁接，塑造了企業(yè)組織生命力，各項(xiàng)管理工作逐步進(jìn)入了一個(gè)由物到人、由靜態(tài)到動(dòng)態(tài)、由結(jié)果到過程的新境界，經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)始終位于中國建筑業(yè)前列。截至2009年9月底，企業(yè)完成承攬90多億元，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入59億元，分別比前年同期增長了42%、37%；勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到人均200多萬元，居國際先進(jìn)水平。閉環(huán)管理、動(dòng)態(tài)維護(hù)成就制勝發(fā)展戰(zhàn)略

一個(gè)具有活力的企業(yè)組織，其生命力是否常青的一個(gè)重要標(biāo)志是有無前瞻性的企業(yè)戰(zhàn)略以及超前的戰(zhàn)略調(diào)控力。有了科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)才能在瞬息萬變的市場(chǎng)中抓住機(jī)遇，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長。

2002年在引入卓越績效管理模式之后，中鐵建設(shè)集團(tuán)決策者逐漸意識(shí)到，光有好的戰(zhàn)略和執(zhí)行力還不夠，還必須具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略改進(jìn)力。為此，他們引入PDCA循環(huán)理念（PDCA分別代表計(jì)劃、行為、分析、改進(jìn)），強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的動(dòng)態(tài)控制和持續(xù)改進(jìn)，閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理確保戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)運(yùn)行。

他們逐步健全了閉環(huán)式戰(zhàn)略管理流程，成立戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目組，收集各方信息并充分利用分析工具，確定發(fā)展方案并最終確定發(fā)展戰(zhàn)略，在部署戰(zhàn)略中實(shí)行動(dòng)態(tài)維護(hù)，過程監(jiān)控，通過對(duì)執(zhí)行過程中橫向和縱向的對(duì)比分析，查找自身不足，持續(xù)改進(jìn)，提升企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)控力。

2007年，擺在走馬上任的中鐵建設(shè)集團(tuán)董事長、黨委書記汪文忠，總經(jīng)理趙偉等新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子面前的并不是一片坦途，原先賴以生存發(fā)展的北京基建市場(chǎng)在后奧運(yùn)時(shí)期明顯萎縮，迫使集團(tuán)公司必須與時(shí)俱進(jìn)，重新梳理發(fā)展思路和發(fā)展目標(biāo)，制定適應(yīng)市場(chǎng)新變化、符合可持續(xù)發(fā)展需要的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

經(jīng)過決策層半年時(shí)間的深入調(diào)研和科學(xué)決策，反復(fù)比較外部的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，中鐵建設(shè)集團(tuán)于8月出爐了“三三發(fā)展規(guī)劃”：即擴(kuò)大規(guī)模、提高效益、提高職工收入三大發(fā)展方向；立足房建施工、做強(qiáng)專項(xiàng)施工、培育房地產(chǎn)開發(fā)，打造三足鼎立的企業(yè)經(jīng)濟(jì)支柱；鞏固京內(nèi)市場(chǎng)、拓展京外市場(chǎng)、開拓海外市場(chǎng)的三大市場(chǎng)戰(zhàn)略架構(gòu)。

圍繞“三三”發(fā)展規(guī)劃，中鐵建設(shè)集團(tuán)整合各方資源，在房建施工主業(yè)方面連走4步妙棋：以合作共贏理念加大培育戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系力度，同恒大、和泓等大型房地產(chǎn)公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，其中與恒大地產(chǎn)集團(tuán)年合作量達(dá)500萬平方米房建工程，與北大、清華、北工大等高等院校緊密合作，十進(jìn)北大校園，四度牽手中科院，穩(wěn)定的工程任務(wù)來源，節(jié)省了工程承攬成本；搶抓鐵路建設(shè)黃金期，積極進(jìn)軍鐵路站房市場(chǎng)，承接了10條鐵路線上的33座站房，合同額達(dá)90多億元，擴(kuò)大了施工領(lǐng)域，為企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提供強(qiáng)有力的支撐；大力開拓京外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)區(qū)域的多元化，并明確區(qū)域市場(chǎng)定位，北京市場(chǎng)是大本營，天津市場(chǎng)為第二戰(zhàn)場(chǎng)，西安和山西市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展，華東區(qū)域重點(diǎn)關(guān)注，全力培育廣東、海南等其他地區(qū)市場(chǎng)；以巴布亞新幾內(nèi)亞四星級(jí)酒店工程為“橋頭堡”，穩(wěn)妥推進(jìn)海外市場(chǎng)。

在實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，中鐵建設(shè)集團(tuán)積極沿建筑產(chǎn)業(yè)鏈向上下兩端延伸，穩(wěn)妥進(jìn)入與主業(yè)關(guān)聯(lián)度密切的房地產(chǎn)開發(fā)以及市政、設(shè)備安裝、裝飾裝修、物流業(yè)等領(lǐng)域，努力做長做粗價(jià)值鏈，提高產(chǎn)品附加值。集團(tuán)采取聯(lián)合、合作、控股、股權(quán)置換的方式，先后在徐州、北京、西安、信陽購地，開發(fā)和儲(chǔ)備的土地面積達(dá)到200萬平方米。此外，在市政工程總承包、大型設(shè)備安裝、弱電工程、裝飾裝修設(shè)計(jì)施工一體化、鋼材和二三類材料集中采購上都有新的斬獲。

2009年底，中鐵建設(shè)集團(tuán)規(guī)模突破100億元大關(guān)，站在新起點(diǎn)如何發(fā)展的課題再一次擺在他們面前。他們請(qǐng)來架構(gòu)專家——攀成德咨詢公司，協(xié)助集團(tuán)制定架構(gòu)調(diào)整方案和中長期發(fā)展規(guī)劃以及持續(xù)改進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略。12月28日，架構(gòu)調(diào)整方案正式實(shí)施，中鐵建設(shè)集團(tuán)走上以戰(zhàn)略為引導(dǎo)、以指標(biāo)管理為核心的集團(tuán)化發(fā)展軌道。在2010年2月3日的工作會(huì)上，23個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人與集團(tuán)公司總經(jīng)理趙偉簽訂了績效考核責(zé)任書，企業(yè)又邁上新的征程。優(yōu)化流程、強(qiáng)化管控實(shí)現(xiàn)過程管理升級(jí)

管理創(chuàng)新是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基石，現(xiàn)代成功企業(yè)無不把管理的創(chuàng)新作為發(fā)展的主題。中鐵建設(shè)集團(tuán)在引入卓越績效管理模式后，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行了大膽創(chuàng)新，再造和建立起獨(dú)特的管理體系，其中對(duì)過程管理的改造和升級(jí)，成為他們的一大亮點(diǎn)。

沒有卓越的過程，卓越的結(jié)果是得不到保障的，也不會(huì)長久。中鐵建設(shè)集團(tuán)突破以往建筑企業(yè)只關(guān)注施工生產(chǎn)和服務(wù)的傳統(tǒng)管理思維模式，用縱向視角把產(chǎn)品價(jià)值和服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)用完善的管理體系來保證，通過對(duì)兩個(gè)過程中的流程、環(huán)節(jié)實(shí)施規(guī)范化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制，達(dá)到“規(guī)范管理、快速復(fù)制”的效果，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營在高效、健康的狀態(tài)下運(yùn)轉(zhuǎn)。在經(jīng)營承攬上，集團(tuán)改變以往承攬獎(jiǎng)勵(lì)單純跟數(shù)量走的做法，將承攬獎(jiǎng)勵(lì)與工程利潤、資金到位情況、是否是標(biāo)志性、有影響、政府或大型國企投資工程等承攬質(zhì)量聯(lián)系在一起，并且把工程款回收，二次、三次經(jīng)營創(chuàng)效成果與之掛鉤，從源頭上保障了經(jīng)營質(zhì)量。在目前中鐵建設(shè)集團(tuán)承攬的工程中，資金到位工程、政府工程、規(guī)模工程、有影響力的工程已占承攬任務(wù)總量的83.5%。

在工程管理上，集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)率先提出了“雙百”方針，即所有施工項(xiàng)目100%達(dá)到當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程標(biāo)準(zhǔn)，施工現(xiàn)場(chǎng)100%達(dá)到當(dāng)?shù)匚拿靼踩さ貥?biāo)準(zhǔn)，從而確保了集團(tuán)在建工程形成名優(yōu)規(guī)模效應(yīng)。

在項(xiàng)目成本核算上，建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，充分挖掘人的潛能，最大限度地調(diào)動(dòng)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，為鼓勵(lì)項(xiàng)目部多創(chuàng)效、多盈利，集團(tuán)公司規(guī)定了明確的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。項(xiàng)目部超額完成集團(tuán)公司核定的目標(biāo)利潤后，按超額部分的30%獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目部。這筆獎(jiǎng)金的25%用于獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理，10%用于獎(jiǎng)勵(lì)作出突出貢獻(xiàn)的項(xiàng)目部人員，65%獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目部其他員工。這種分配方式，將項(xiàng)目管理人員的經(jīng)濟(jì)收入同企業(yè)收益結(jié)合起來，使員工個(gè)人利益與對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)緊密相連。

在物資設(shè)備管理上，鋼材、水泥等大宗物資和機(jī)械設(shè)備實(shí)行集中采購，統(tǒng)一供應(yīng)或調(diào)撥，不僅降低了成本費(fèi)用，而且大大提高了物資設(shè)備的使用效能。比如，2009年中鐵建設(shè)集團(tuán)對(duì)電線電纜、直螺紋套筒等8種二、三類材料實(shí)行集中采購后，分別比市場(chǎng)價(jià)降低了10%-20%。

在財(cái)務(wù)管理上，中鐵建設(shè)集團(tuán)建立起資金調(diào)度中心，實(shí)施資金統(tǒng)一管理，各單位在調(diào)度中心設(shè)立賬號(hào)。各單位每花一筆錢，都要通過資金調(diào)度中心支付，從而有效地防止了亂花錢及開支上的漏洞。

在風(fēng)險(xiǎn)管理上，將風(fēng)險(xiǎn)控制工作前置，搭建起對(duì)事前、事中管控、事后追究一個(gè)完整的管理鏈條。為此，集團(tuán)公司專門成立了風(fēng)險(xiǎn)管理部，從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、市場(chǎng)、法律五個(gè)方面，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)源進(jìn)行識(shí)別，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系。2008年，有100多萬平方米存在各種風(fēng)險(xiǎn)的工程被重新洽談后修訂合同，有的項(xiàng)目被否決，規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而承攬到手的500多萬平方米工程，資金狀況良好率有了大幅提升。2009年集團(tuán)收回3年以上工程欠款1.41億元。

中鐵建設(shè)集團(tuán)依靠精細(xì)化管理和創(chuàng)造性思維，將管理的制度化、程序化和規(guī)范化的體系理念推廣到過程管理之中，這就是中鐵建設(shè)集團(tuán)管理的魅力所在?？冃?yōu)先、全員考核提升核心競爭優(yōu)勢(shì)

中鐵建設(shè)集團(tuán)在引入卓越績效管理模式后，企業(yè)核心競爭力不斷增強(qiáng)。然而，中鐵建設(shè)集團(tuán)的決策者并未止步，而是把制度建設(shè)延伸到發(fā)展人的更高層次上，著眼于提高整個(gè)企業(yè)的管理水平和調(diào)動(dòng)員工個(gè)人的主動(dòng)性、積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與人的發(fā)展同步推進(jìn)。

建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，通過“目標(biāo)管理、績效考核和激勵(lì)控制”三個(gè)環(huán)節(jié)，使績效管理成為撬動(dòng)員工積極性、進(jìn)取精神的杠桿，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)最佳績效。

2007年，中鐵建設(shè)集團(tuán)在“三三”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，將績效目標(biāo)層層分解，從集團(tuán)高層、集團(tuán)總部、二級(jí)公司、項(xiàng)目部四個(gè)層面推進(jìn)績效考核，并逐級(jí)傳遞落實(shí)到各單位、部門和個(gè)人，高層通過每季度一次的經(jīng)營分析會(huì)、座談會(huì)、總結(jié)會(huì)等方法及時(shí)評(píng)審公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和能力，對(duì)員工和組織的績效進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量。

為了保證測(cè)評(píng)的公開、公正，集團(tuán)公司每月5日通過內(nèi)部網(wǎng)站下發(fā)總部本月重點(diǎn)工作計(jì)劃和上月重點(diǎn)工作計(jì)劃完成情況，每月29日召開領(lǐng)導(dǎo)班子成員會(huì)議，每名領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上對(duì)本月工作進(jìn)行述職，下月5日之前會(huì)議內(nèi)容在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)布。透明管理既讓職工清楚了集團(tuán)公司的發(fā)展現(xiàn)狀，又對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層形成了輿論監(jiān)督，增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)層工作的自覺性。

集團(tuán)總部的績效考核明確區(qū)分了部門績效和部門負(fù)責(zé)人績效，不會(huì)因部門負(fù)責(zé)人的不稱職而否定整個(gè)部門的工作成績，并將部門績效與部門所有成員績效工資掛鉤，將部門內(nèi)部員工作為一個(gè)整體，大家休戚與共，員工合作精神和團(tuán)隊(duì)精神得到顯著提升。

中鐵建設(shè)集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司的績效考核內(nèi)容主要由績效指標(biāo)、監(jiān)控指標(biāo)及否決項(xiàng)組成，并將績效指標(biāo)分成必保目標(biāo)值、基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值三個(gè)值，按照基本目標(biāo)值把二級(jí)機(jī)構(gòu)劃分為A、B、C、D、E、F六類，以此作為其責(zé)任人薪酬的基本依據(jù)。

工程項(xiàng)目是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源泉，是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。中鐵建設(shè)集團(tuán)把績效考核的重點(diǎn)放在項(xiàng)目部，制訂出一套完善的項(xiàng)目績效考核辦法。集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目部的過程管理績效考核結(jié)果，直接與該項(xiàng)目部的崗位工資、過程績效獎(jiǎng)金掛鉤。因項(xiàng)目部自身的原因有3大類指標(biāo)完不成時(shí)，撤換項(xiàng)目部主要管理人員。項(xiàng)目管理績效考核結(jié)果存入項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人檔案，作為選拔、聘用依據(jù)。為保證績效考核的公正性，集團(tuán)規(guī)定所有考核結(jié)果只有通過了內(nèi)部審計(jì)，才能實(shí)行獎(jiǎng)懲。

正是中鐵建設(shè)集團(tuán)績效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)，有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)了員工的積極性，領(lǐng)導(dǎo)與員工心更齊了，氣更順了，干勁更足了。3年來，集團(tuán)公司經(jīng)營規(guī)模不斷攀升，六大業(yè)務(wù)板塊爭奇斗艷，工程項(xiàng)目遍布國內(nèi)50多個(gè)大中城市和2個(gè)海外地區(qū)。2009年底，資金余額比2006年同期增加3.45倍。

制度的創(chuàng)新、流程的再造和管理的嫁接，使中鐵建設(shè)集團(tuán)逐步建立起一套適應(yīng)持續(xù)發(fā)展、符合市場(chǎng)競爭規(guī)律、科學(xué)高效、具有中鐵建設(shè)集團(tuán)特色的管理模式和運(yùn)行機(jī)制，企業(yè)展現(xiàn)出蓬勃的生命力。