第一篇：績(jī)效管理作業(yè)案例1

在A公司總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽(tīng)取本年度公司績(jī)效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是年度考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評(píng)方案降職或降薪另一個(gè)是下一階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效

A公司成立僅4年，為了更好地激勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績(jī)效管理制度。它不但明確了考評(píng)的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行為，即可得出考評(píng)的最終結(jié)果。但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問(wèn)題：工作比較出色和積極的員工，考評(píng)成績(jī)卻被排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)的員工卻都排在前面。特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。

為了弄清這套新制度存在的問(wèn)題，王總經(jīng)驗(yàn)深入調(diào)查，親自了解到以下情況：

車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語(yǔ)：“我認(rèn)為本考評(píng)方案需要盡快調(diào)整，考評(píng)指標(biāo)雖然十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際。我部總共有20個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司60臺(tái)大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無(wú)故障地運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分散到基層各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)。在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來(lái)不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失。

財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門(mén)的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、報(bào)表等工作要求萬(wàn)無(wú)一失，但這些工作無(wú)法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)。如果我們的工作沒(méi)有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評(píng)時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jī)打分另外，在考評(píng)中沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員參加考評(píng)沒(méi)有意見(jiàn)，但讓部門(mén)外的其他人員打分是否恰當(dāng) 財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過(guò)的人考評(píng)我們，能保證公平公正嗎 ”

聽(tīng)了大家的各種意見(jiàn)反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。

請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：

（1）該公司在績(jī)效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問(wèn)題？

（2）請(qǐng)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在的諸多問(wèn)題，提出具體對(duì)策？

第二篇：績(jī)效管理案例

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第四章 績(jī)效管理

案例一

韓國(guó)某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國(guó)公司，在世界66個(gè)國(guó)家擁有233 000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車(chē)等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷(xiāo)售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長(zhǎng)，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效評(píng)估中采用設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)估方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。各個(gè)公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效評(píng)估方法存在著許多問(wèn)題，但是又無(wú)法確定問(wèn)題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)北京的一家管理咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。

咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中國(guó)的各個(gè)生產(chǎn)分公司都要求在員工績(jī)效評(píng)估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個(gè)等級(jí)，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績(jī)效評(píng)估中要保證員工總體的4％～5％得到A等評(píng)估，20％的員工得到B等評(píng)估，4％—5％得D或E等評(píng)估，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)估。員工績(jī)效評(píng)估的依據(jù)是工作態(tài)度占30％，績(jī)效占40％—50％，遵守法紀(jì)和其他方面的權(quán)重是20％—30％。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中存在著輪流坐莊中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然 的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)估工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評(píng)估過(guò)程與工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不大強(qiáng)烈。而且評(píng)估的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，工作能力一般的員工可以得到A或B；而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認(rèn)為員工的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這不僅是因?yàn)樵u(píng)估的結(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)的客觀公正的評(píng)估。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。在銷(xiāo)售公司中，銷(xiāo)售人員抱怨是自己的銷(xiāo)售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無(wú)法克服的，但是在評(píng)估中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺(jué)得目前這種績(jī)效評(píng)估方法很不合理。

問(wèn)題：

（1）指出該公司績(jī)效評(píng)估體系存在的主要問(wèn)題，并做簡(jiǎn)要分析。

（2）一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系具備什么特征？

參考答案：

1、該公司在績(jī)效評(píng)估中的誤差為：績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清，不準(zhǔn)確；評(píng)估者存在個(gè)人偏見(jiàn)，不能站在公正客觀的立場(chǎng)上對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估；對(duì)比誤差，將一個(gè)人與另一個(gè)人進(jìn)行對(duì)比，而不是將這個(gè)人與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比從而產(chǎn)生非客觀公正的評(píng)價(jià)； 輪流坐莊傾向；中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

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人際關(guān)系傾向。

2、一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系所具備的特征是：

（1）用來(lái)評(píng)估員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的；

（2）管理人員必須清楚說(shuō)明對(duì)員工的績(jī)效期望；

（3）應(yīng)該用標(biāo)準(zhǔn)化的方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；

（4）選擇合適的評(píng)估者；（5）讓員工了解評(píng)估結(jié)果。

案例二

A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開(kāi)始著手從管理上進(jìn)行改革。績(jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

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核者填寫(xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)驗(yàn)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。

對(duì)于一般員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中的所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了要分獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其他部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

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會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。

進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有區(qū)別，自己還是在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

問(wèn)題：

1． 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)有哪些作用？

2． 請(qǐng)你為A公司設(shè)計(jì)一些績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法。

參考答案：

1． 績(jī)效評(píng)估包括以下作用：

（1）引導(dǎo)和激勵(lì)作用。通過(guò)績(jī)效評(píng)估可引導(dǎo)和激勵(lì)人員的行為趨于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)可以使員工了解組織對(duì)他們的期望并了解他們的績(jī)效達(dá)到何種程度可以得到組織的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）約束和監(jiān)督作用。約束和監(jiān)督員工的行為以確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，良好的績(jī)效 評(píng)估系統(tǒng)能夠給我們提供一個(gè)監(jiān)督員工業(yè)績(jī)的方法。

（3）為人力資源管理決策提供信息和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，在人力資源管理當(dāng)中以準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果 為基礎(chǔ)的加薪、晉升、調(diào)職、降級(jí)才具有中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

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公平性，才會(huì)對(duì)員工的士氣有激勵(lì)性。

2．績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法：

（1）獲得支持。獲取全公司各層面對(duì)績(jī)效評(píng)估支持，人力資源部應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和積極的溝通，達(dá)到被評(píng)估員工及高層管理者認(rèn)可。

（2）選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法。只有合適的評(píng)估方法才會(huì)使評(píng)估結(jié)果有說(shuō)服力，從而有效地發(fā)揮評(píng)估系統(tǒng)的作用。

（3）績(jī)效評(píng)估與人力資源的其他職能部門(mén)緊密聯(lián)系。

（4）建立績(jī)效評(píng)估的反饋和改建機(jī)制，來(lái)增強(qiáng)績(jī)效評(píng)估的有效性、連續(xù)性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷(xiāo)售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。

現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷(xiāo)售人員增中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

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加，問(wèn)題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題。

結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)說(shuō)明具體原因。

（2）假如您是王某，請(qǐng)為銷(xiāo)售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明如此設(shè)計(jì)的原因。

答案要點(diǎn)：

（1）績(jī)效管理對(duì)企業(yè)以及對(duì)員工都有著重要的作用。對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測(cè)功能、導(dǎo)向功能、競(jìng)爭(zhēng)功能等；而對(duì)員工而言，績(jī)效管理的功能有激勵(lì)功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？?jī)效管理制度是使企業(yè)的績(jī)效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。

（2）新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約束；

（3）在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問(wèn)題，這些問(wèn)題都可以通過(guò)績(jī)效管理的一些功能得以解決；

（4）目前對(duì)公司來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定銷(xiāo)售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績(jī)效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。所以，對(duì)于新星來(lái)說(shuō)，需要建立一套正式的績(jī)效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷(xiāo)售額不斷上升。到了年底，A公司又開(kāi)始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫(xiě)表格，再交回人力資源部。

老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。工作業(yè)績(jī)那一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來(lái)。因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒(méi)有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫(xiě)了，由于平時(shí)沒(méi)有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。

由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，交給人力資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門(mén)營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？

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請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

（1）該公司績(jī)效管理存在的哪些問(wèn)題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？

（2）選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？

答案要點(diǎn)

1、A公司的績(jī)效評(píng)評(píng)估所存在的問(wèn)題有：

（1）考核目的不明確?？?jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工以及績(jī)織的整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。A公司也沒(méi)有就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，更沒(méi)有制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

（2）績(jī)效目標(biāo)不清楚?？荚u(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒(méi)有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。

（3）平常的工作過(guò)程中沒(méi)有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。

（4）在考核過(guò)程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。

（5）考核周期設(shè)置不當(dāng)。營(yíng)業(yè)部的業(yè)績(jī)考核周期過(guò)長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，也不利于平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。

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2、應(yīng)該注意

（1）明確考核的目的；

（2）重新設(shè)計(jì)考核周期；

（3）有利于員工績(jī)效信息的收集；（4）重視績(jī)效面談的作用；

（5）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。

案例五

某公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷(xiāo)售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的、完整的績(jī)效考評(píng)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)績(jī)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。

中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然

這幾年公司發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷(xiāo)售人員的增加，問(wèn)題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題。

請(qǐng)你對(duì)該公司的績(jī)效管理做出分析，為銷(xiāo)售人員和管理人員設(shè)計(jì)一套更有效的績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明設(shè)計(jì)基本依據(jù)。

答案要點(diǎn)：

1、分析說(shuō)明公司在員工績(jī)效考評(píng)方面存在的主要問(wèn)題，如在考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)的方式和方法的選擇上存在著的問(wèn)題，以及績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬的人為聯(lián)結(jié)。結(jié)果造成了公司人員的流失、員工關(guān)系緊張。

2、考評(píng)方案應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：

（1）管理人員采取以行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法，銷(xiāo)售人員采取以結(jié)果、行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法；

（2）說(shuō)明考評(píng)的主要指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（列表說(shuō)明）

（3）說(shuō)明績(jī)效考評(píng)的具體步驟和要求。

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第三篇：績(jī)效管理案例

HRM/績(jī)效管理案例 案例1“匆匆過(guò)客”般的績(jī)效評(píng)估

T公司開(kāi)始了一年一度的績(jī)效評(píng)估工作，人力資源部順其自然地充當(dāng)項(xiàng)工作的組織者與協(xié)調(diào)員。人力資源部將一些固定的表格發(fā)放給各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬淡話十幾分，最后在每張?jiān)u估表中簽上名。這次評(píng)估工作就算是完事大吉了。每個(gè)人又回到實(shí)現(xiàn)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人關(guān)心它們了。

案例2“強(qiáng)迫分布的結(jié)果”

F公司又到了年終績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，從主管到員工每個(gè)人都惴惴不安。由于F公司采用的是強(qiáng)迫分布法，即每個(gè)部門(mén)中A、B、C、D、E5個(gè)等級(jí)各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門(mén)內(nèi)的員工分配到各個(gè)檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是該把誰(shuí)評(píng)為E等確實(shí)很難辦，需要煞費(fèi)苦心斟酌許久。結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實(shí)今年我們部門(mén)大家表現(xiàn)得都很不錯(cuò)，只是上面規(guī)定每個(gè)部門(mén)必須要有15%的人被評(píng)為E等，上一次開(kāi)全體大會(huì)時(shí)只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒(méi)有辦法?！眴T工們更是在內(nèi)心猜測(cè)著自己會(huì)被評(píng)為幾等，甚至于會(huì)對(duì)主管人員察言觀色。如果看到這段時(shí)間主管對(duì)自己總是笑容可掬的，心里就會(huì)猜想自己的評(píng)估結(jié)果應(yīng)該不會(huì)差了；如果看到主管人員總是對(duì)自己板著臉，那自己說(shuō)不定就成了E等的犧牲品。

案例3“業(yè)績(jī)、苦勞與獎(jiǎng)金”

N公司是一家以銷(xiāo)售為主的公司，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效評(píng)估完全就是以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，獎(jiǎng)金也是直接與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)掛鉤。因此年終的評(píng)價(jià)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單，就是對(duì)銷(xiāo)售額完成情況的統(tǒng)計(jì)和回顧，沒(méi)有復(fù)雜的表格。業(yè)務(wù)三部負(fù)責(zé)的是華東地區(qū)的業(yè)務(wù)，由于今年夏天華東地區(qū)遭受到了史無(wú)前例的洪水災(zāi)害，使銷(xiāo)售額受到了嚴(yán)重影響。盡管部門(mén)上下齊心合力，費(fèi)盡千心萬(wàn)苦還是沒(méi)能完成銷(xiāo)售任務(wù)，可其他部門(mén)全都是超額完成任務(wù)，這樣，大家今年的獎(jiǎng)金算是泡湯了。

案例4難以填寫(xiě)的評(píng)估表

康成公司是一家從事禮品制作與銷(xiāo)售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來(lái)，到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行一番評(píng)估。于是人力資源部門(mén)的同志們費(fèi)盡力氣設(shè)計(jì)出了評(píng)估的表格，評(píng)估表中主要包括了員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。但是在主管人員填寫(xiě)評(píng)估表格時(shí)，卻遇到了困難，因?yàn)楸碇械暮芏鄡?nèi)

容，他們感到無(wú)法填寫(xiě)。首先是員工的工作業(yè)績(jī)方面，由于事先并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清晰地確定下來(lái)，因此在對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估時(shí)很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺(jué)。銷(xiāo)售人員尚有一定的銷(xiāo)售額標(biāo)準(zhǔn)，其他人員基本上沒(méi)有什么客觀標(biāo)準(zhǔn)可言。對(duì)于工作態(tài)度方面的評(píng)估就更加困難了，由于平常沒(méi)有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時(shí)候，主管人員的印象就只有最近一兩個(gè)月的一點(diǎn)記憶，前面10個(gè)月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對(duì)工作態(tài)度的評(píng)估就更是完全憑借主觀印象了?？上攵?，這樣填寫(xiě)的評(píng)估表，基本上難以提供有幫助的信息，更不用說(shuō)依據(jù)它來(lái)做一些重要的人事決策了。

案例5小周的反駁

小周是實(shí)力公司總經(jīng)理的秘書(shū)，她的日常工作主要是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。在年終評(píng)估時(shí)，總經(jīng)理對(duì)小周的工作績(jī)效打了一個(gè)較低的分?jǐn)?shù)，原因是他認(rèn)為小周起草的文件沒(méi)有達(dá)到他的要求。小周在起草文件時(shí)常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語(yǔ)言并不適合在正式的文件中使用；在字?jǐn)?shù)方面，有的時(shí)候?qū)懙锰伲械臅r(shí)候又寫(xiě)得太多。小周是一個(gè)非常有個(gè)性的員工，她認(rèn)為老板對(duì)自己的評(píng)估結(jié)果不公平，于是她對(duì)這個(gè)評(píng)估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？沒(méi)有人告訴我工作的標(biāo)準(zhǔn)?！?案例6惠通

惠通公司一年來(lái)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不錯(cuò)，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為員工進(jìn)行加薪，于是就讓人力資源部設(shè)計(jì)出一套績(jī)效評(píng)估方案，依據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定為哪些員工加薪，加薪的幅度有多大?；萃ü镜目?jī)效評(píng)估結(jié)果分成以下幾檔：

A．（5分）出色，工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)；完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；得到來(lái)自客戶的高度評(píng)價(jià)。對(duì)應(yīng)的加薪比例為40%。

B．（4—4.5分）優(yōu)良，工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)；經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；獲得客戶的滿意。對(duì)應(yīng)的加薪比例為15%—20%。

C．（3—3.5分）可接受，工作績(jī)效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)；沒(méi)有客戶的不滿意。對(duì)應(yīng)的加薪比例為5%—10%。

D．（2.5分）需改進(jìn)，工作績(jī)效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通

常具有下列表現(xiàn)：偶爾有小的疏漏；有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶爾有客戶的投訴。沒(méi)有加薪。

E．（2分）不良，工作績(jī)效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤；在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)；經(jīng)常有投訴發(fā)生。根據(jù)情況決定降職或辭退。

小張是惠通公司的一名業(yè)務(wù)代表，在這次績(jī)效評(píng)估中她為自己打了3.5分，而主管卻對(duì)她不甚滿意，給她打了2.5分，原因是小張?jiān)谝粋€(gè)客戶報(bào)告中弄錯(cuò)了一個(gè)數(shù)據(jù)，不過(guò)幸好那次是草稿，沒(méi)有讓客戶看見(jiàn)，否則后果將非常嚴(yán)重。另外，主管認(rèn)為小張?jiān)谄綍r(shí)，有的時(shí)候做事也有點(diǎn)馬虎。小張則認(rèn)為自己雖然在工作中有錯(cuò)誤和粗心的時(shí)候，但自己一直在注意學(xué)習(xí)和改正。再說(shuō)，誰(shuí)能一點(diǎn)錯(cuò)誤也不犯??？更何況自己所犯的錯(cuò)誤并沒(méi)有造成什么嚴(yán)重的影響，因此，她認(rèn)為自己至少是符合職位要求的。兩始終爭(zhēng)執(zhí)不下。

亞太公司到了年終績(jī)效評(píng)估的時(shí)候了，由于去年的時(shí)候采取了比較公開(kāi)的方式，結(jié)果因?yàn)榇蚍指叩偷膯?wèn)題出現(xiàn)了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，公司決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個(gè)分?jǐn)?shù)但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調(diào)查的結(jié)果。這幾天業(yè)務(wù)3部的辦公室氣氛跟往常有點(diǎn)不大一樣。一向比較矜持、冷峻的王經(jīng)理這幾天也對(duì)部下露出了一點(diǎn)笑容，平時(shí)經(jīng)常上班遲到的小鄧這幾天早早就來(lái)到辦公室。每個(gè)人都各自在心中打著算盤(pán)。老張心想：“我在這里資格最老，這么多年來(lái)，沒(méi)有功勞也有苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞。現(xiàn)在的年輕人，書(shū)本上的理論知識(shí)一套一套的，可真做起業(yè)務(wù)來(lái)，還不得靠我這樣的老業(yè)務(wù)員。王經(jīng)理要是比較有頭腦的話，一定不會(huì)虧待我的?！毙〔贪底韵耄骸拔铱墒钦?jīng)名牌大學(xué)畢業(yè)的，在這里我的能力最強(qiáng)。去年把我評(píng)為先進(jìn)，那幫老家伙很不樂(lè)意，今年王經(jīng)理會(huì)不會(huì)害怕別人的閑言閑碎語(yǔ)不敢把我評(píng)得太高呢？”老吳心里琢磨：“那天王經(jīng)理說(shuō)了句‘現(xiàn)在的年輕人外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)水平都比我們強(qiáng)，真是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)??！’看來(lái)我們這些老同志是一天不如一天值錢(qián)了，不知年終獎(jiǎng)金能分到多少？”小郭心里想：“經(jīng)理看我的眼神有點(diǎn)不對(duì)勁，肯定是那天開(kāi)會(huì)我當(dāng)眾給她提了一些意見(jiàn)她還耿耿于懷呢?？磥?lái)今年我算倒霉了?！笨磥?lái)在評(píng)語(yǔ)結(jié)果出來(lái)之前，大家的心情每天都會(huì)這么緊張。每個(gè)人的小算盤(pán)還會(huì)打多久？ 案例7小張的辭職信

小張是一家電信公司的項(xiàng)目經(jīng)理，一直在公司里干得很不錯(cuò)。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌子上。信中是這樣寫(xiě)的：

黃總：

您好！我不得不非常遺憾的對(duì)您說(shuō)，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實(shí)在太快了，這也是在同行業(yè)中得到公認(rèn)的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個(gè)周末沒(méi)有休息，多少個(gè)晚上沒(méi)有睡覺(jué)??！

雖然您交給我的任務(wù)我并不是總能完成得那么完美，但您有沒(méi)有問(wèn)過(guò)我是否有什么困難?。∈聦?shí)上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一點(diǎn)知道解決的辦法，而不是到最后才知道。說(shuō)老實(shí)話，我很懷念自己在原來(lái)公司的日子，那時(shí)雖然掙的工資沒(méi)有現(xiàn)在多，但老板總是不時(shí)的走到我們的座位上與我們聊天，出差在外的時(shí)候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺(jué)特別好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板們開(kāi)會(huì)，總共和我們講過(guò)幾句話我現(xiàn)在都 記得。

我真的很希望能多與您溝通。那天我發(fā)一封E-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。

很報(bào)歉在公司這么忙的時(shí)候離開(kāi)。

此致

敬禮

張**

2000年12月8日

案例

8、都是績(jī)效考核惹的禍

績(jī)效管理作為人力資源管理的一種方法已經(jīng)越來(lái)越受到歡迎和被更多的企業(yè)所采用，但實(shí)施過(guò)程中的酸甜苦辣，可能是各有體會(huì)。在此本人把以前遭遇績(jī)效管理的經(jīng)歷說(shuō)來(lái)給大家聽(tīng)聽(tīng)，或許你能從中感悟點(diǎn)什么。

新來(lái)人事部長(zhǎng)搬來(lái)績(jī)效考核制度

或許是新官上任三把火之慣例罷，新來(lái)的人事部長(zhǎng)上任三天后便有重大舉措，在得到經(jīng)理許可下召開(kāi)了公司係長(zhǎng)級(jí)別以上管理人員會(huì)議，宣布實(shí)行績(jī)效考核制度，工資制度也進(jìn)行相應(yīng)改變?yōu)榛竟べY+績(jī)效工資。

新鮮事物。大家先是靜靜聽(tīng)他說(shuō)了一大通實(shí)行績(jī)效考核制度的好處，然后就聽(tīng)他講解怎么進(jìn)行操作。每人都發(fā)了一份《員工工作績(jī)效考核規(guī)程》，實(shí)錄如下：?jiǎn)T工工作績(jī)效考核規(guī)程

一、目的：制定本規(guī)程的目的在于對(duì)員工（包括中、低層管理人員和技術(shù)人員）進(jìn)行認(rèn)真考核及公正評(píng)價(jià)，并以此為依據(jù)適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰來(lái)激發(fā)員工的積極性。

二、適用范圍：本規(guī)程適用于對(duì)公司的作業(yè)人員、技術(shù)人員及中、低層管理人員的考核。

三、考核原則：堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的原則，為此考核執(zhí)行人員對(duì)被考核人員的績(jī)效要保持記錄。

四、考核：一般員工由係長(zhǎng)考核，由科長(zhǎng)綜合判定，由人事部長(zhǎng)裁決；係長(zhǎng)由科長(zhǎng)考核，由部長(zhǎng)綜合判定，由人事部長(zhǎng)裁決；科長(zhǎng)由部長(zhǎng)考核，由廠長(zhǎng)綜合判定，由經(jīng)理裁決；部長(zhǎng)由廠長(zhǎng)考核，由經(jīng)理綜合判定及裁決。一般員工考核使用《員工工作績(jī)效考核成績(jī)表》，係長(zhǎng)以上管理人員及技術(shù)人員的考核使用《管、技人員工作績(jī)效考核成績(jī)表》。考核執(zhí)行人員每月3日前把上月的考核成績(jī)表交上一級(jí)進(jìn)行綜合判定及裁決等，然后統(tǒng)一交財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部按考核結(jié)果計(jì)算績(jī)效工資，之后交人事部保存。

五、計(jì)分方法：?jiǎn)T工、管、技人員的考核項(xiàng)目均為八項(xiàng)，每項(xiàng)基本分為五分，正面效果欄記上一條增加一分，負(fù)面效果欄記上一條減少零點(diǎn)五分，但最高為十分最低為一分，即總分最高為八十分，最低為八分。

六、級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工分五個(gè)級(jí)別：A（優(yōu)）：80~65 B（良）：65~51 C(中等)：51~37 D（差）：37~23 E（極差）：23~8。其中BCDE左邊的數(shù)字為不包含。管、技人員分四個(gè)級(jí)別：A（優(yōu)）：80~62 B（良）：62~44 C（中等）：44~26 D（較差）：26~8。其中BCD左邊數(shù)字為不包含。

七、績(jī)效工資：?jiǎn)T工、技術(shù)人員以及各級(jí)管理人員的各級(jí)等工資由公司決定，各級(jí)等工資為固定值。

八、規(guī)程的制定、實(shí)施、修改和作廢均由經(jīng)理批準(zhǔn)后方可生效。

九、附相關(guān)表格：《員工工作績(jī)效考核成績(jī)表》、《管、技人員工作績(jī)效考核成績(jī)表》。

最后他還特別說(shuō)明要注意各級(jí)別的比例。員工的A應(yīng)控制為5%，B為10%C為50%，D為25%，E為10%；管、技人員的A應(yīng)控制為10%，B為20%，C為50%，D為20%。當(dāng)然聽(tīng)他講完之后就輪到大家提出疑問(wèn)了，大概有以下一些：

正面效果和負(fù)面效果怎么來(lái)判定。負(fù)面效果好辦，凡產(chǎn)生不利影響有害于公司的就可以說(shuō)是負(fù)面效果。那正面效果呢？你說(shuō)他做得好，那本來(lái)就是他應(yīng)該做的，到底要到什么程度才算是可以加分的呢？

一定得按記錄的事實(shí)來(lái)算分，哪來(lái)那么多時(shí)間去記錄？

在同一級(jí)別的分?jǐn)?shù)不同，卻拿同樣的績(jī)效工資，也不合理；尤其是由于一分之

差低了一個(gè)級(jí)別就低了一級(jí)工資更是讓人難于接受，要是級(jí)別工資相差較大時(shí)就更難接受了。

比例控制不合理。為了控制比例要把本來(lái)夠格涮下去，考核人員到時(shí)會(huì)很為難?？?jī)效考核的目的是要激發(fā)積極性，工人自己在努力了，但由于比例控制最終還拿不到高的績(jī)效工資，這樣會(huì)打擊工人的積極性，導(dǎo)致消極反感情緒。

他當(dāng)然也作了一翻解釋，但都不是很令人信服，所以爭(zhēng)論得很厲害。最后他的結(jié)論是他們以前就這樣實(shí)行的，從下個(gè)月開(kāi)始就先這樣實(shí)施。

實(shí)施考核有人歡喜有人憂是從開(kāi)會(huì)決定后，人事部就開(kāi)始利用各種手段進(jìn)行了宣傳，一時(shí)在工人中引起較大的反響。

開(kāi)始實(shí)施考核了。人事部長(zhǎng)也夠勤快，很多時(shí)間都到各係長(zhǎng)（係長(zhǎng)要考核的人最多）處查看正負(fù)面效果的記錄情況，但結(jié)果令他不滿意。各係長(zhǎng)記錄的都很少，且每到一處都有爭(zhēng)論。係長(zhǎng)們的理由是每天生產(chǎn)線的就夠忙的了，那有時(shí)間去把看到的一點(diǎn)小事都記下來(lái)，每個(gè)人怎么樣都心中有數(shù)。人事部長(zhǎng)的看法是，隨身備個(gè)小本子，看到后馬上記下來(lái)也不過(guò)花一、二分鐘的時(shí)間，以后再填到考核成績(jī)表上去就行了。

其時(shí)我是制造部部長(zhǎng)，考慮到新事物開(kāi)始時(shí)都不是一下子就可以接受的，就盡量配合，對(duì)手下的科長(zhǎng)、係長(zhǎng)做了大量思想工作。要他們盡可能留意員工平時(shí)的工作表現(xiàn)，當(dāng)時(shí)不能馬上記下來(lái)先記在心里，等有閑時(shí)再寫(xiě)下來(lái)。其實(shí)我對(duì)科長(zhǎng)的考核也存在同樣的問(wèn)題，不知道記什么好。

一個(gè)月過(guò)去，到了考核成績(jī)計(jì)算統(tǒng)計(jì)的時(shí)候了。各位考核人員忙碌起來(lái)，也更頭痛起來(lái)。因?yàn)橐?日前上交，所以晚上下班后都留了下來(lái)做考核成績(jī)表。盡管平時(shí)已經(jīng)多加注意了，可是八個(gè)項(xiàng)目每項(xiàng)都要有記錄，還是空白太多，而且大多是負(fù)面的多正面的少，最頭痛的是有些本來(lái)優(yōu)秀的反而級(jí)別上不去。辛苦都不說(shuō)，只是一個(gè)勁地訴苦說(shuō)太傷腦筋了。

更傷腦筋的事還在后面。發(fā)工資了，工人之間都在互相打聽(tīng)誰(shuí)是拿ABCDE級(jí)的工資了。因?yàn)榭己私Y(jié)果事不公開(kāi)，工人也不知道自己到底哪些地方做得好還是不好，等到打聽(tīng)后私下一比較就有很多的不満了。因?yàn)槲液茈S便很多員工有什么事情喜歡和我說(shuō)，所以聽(tīng)到了不少的抱怨：誰(shuí)的能力還沒(méi)我強(qiáng)拿的比我還多，不公平；誰(shuí)不就是和誰(shuí)的關(guān)系好就拿得多了；誰(shuí)和誰(shuí)一起進(jìn)廠做同樣的工作，工資卻差二級(jí)；誰(shuí)純粹是借機(jī)會(huì)公報(bào)私仇故意給誰(shuí)評(píng)得低了；考核結(jié)果也不公布給大家看看誰(shuí)好在什么地方誰(shuí)哪些地方需要改進(jìn)??而考核人也叫屈，這一績(jī)效考核弄得跟好多人關(guān)系

都不好了，好像都怕你似的。

當(dāng)然也有暗暗自喜的，物料科長(zhǎng)就是一個(gè)，他平常對(duì)手下人要求特別嚴(yán)，這本來(lái)沒(méi)有錯(cuò)，問(wèn)題在于他動(dòng)不動(dòng)就訓(xùn)斥人，所以到最后都不服他了。這回好了，有了績(jī)效考核這把尚方寶劍，還怕你們不聽(tīng)話，因此考核下來(lái)他給手下都是低級(jí)別，心想以后你們就得老老實(shí)實(shí)的聽(tīng)我的了。令他別想到的是手下對(duì)他更反感，做什么事情非得點(diǎn)誰(shuí)去不可了。

窮則思變

這樣進(jìn)行了兩個(gè)月，但已經(jīng)是人人都沒(méi)了興趣，幾乎是山窮水復(fù)，眼看實(shí)施不下去了。窮則思變，這回經(jīng)理親自主持會(huì)議，商討如何改進(jìn)績(jī)效考核辦法。案例

9、無(wú)心之錯(cuò)和有意歪曲

ABC公司是國(guó)內(nèi)一家生產(chǎn)家用電器的民營(yíng)企業(yè)，在過(guò)去幾年中，公司雖幾經(jīng)磨難，但還是走過(guò)來(lái)了。然而，進(jìn)入2001年，公司管理層卻發(fā)現(xiàn)公司已然處于內(nèi)憂外患的狀態(tài)之中，在市場(chǎng)環(huán)境日益惡劣的同時(shí)，員工的士氣也呈現(xiàn)出不斷下降的趨勢(shì)。為了找出問(wèn)題之所在，總經(jīng)理召集各部門(mén)的員工代表開(kāi)會(huì)，就員工管理中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了討論。

讓總經(jīng)理感到意外的是，會(huì)議的主題迅速集中到員工績(jī)效評(píng)價(jià)這一工作上。原來(lái)，ABC 公司為了更好地激勵(lì)員工，于20見(jiàn)年下半年引入績(jī)效薪酬制度，規(guī)定每半年對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定員工的薪酬，同時(shí)實(shí)行末位淘汰制，對(duì)連續(xù)三次處于績(jī)效排序末端的員工予以辭退。管理層原本希望通過(guò)這種改革打破以往大鍋飯的狀態(tài)，激發(fā)員工的工作熱情，然而，在這次會(huì)議上，員工代表們卻紛紛攻擊績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的不公正性，銷(xiāo)售部的一名員工說(shuō)：“我今年上半年超額完成了規(guī)定的任務(wù)，按道理應(yīng)被評(píng)為A級(jí)，但經(jīng)理說(shuō)我負(fù)責(zé)的那個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域都是老客戶，工作難度小，而且，僅因?yàn)槲矣幸淮瓮浟烁蛻艏s好的見(jiàn)面時(shí)間，導(dǎo)致公司差點(diǎn)損失了一小筆業(yè)務(wù)，就給我評(píng)為C級(jí)。我想不通?！?行政部的代表反映了另外的問(wèn)題：“我認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)價(jià)太主觀，完全由經(jīng)理說(shuō)了算，評(píng)價(jià)結(jié)果不能真實(shí)反映我們的工作業(yè)績(jī)。比如，有的員工明顯工作懶散，但他的績(jī)效等級(jí)卻跟別的員工沒(méi)什么區(qū)別；而有的員工因?yàn)橥?jīng)理關(guān)系不好，再怎樣努力工作也沒(méi)用?！必?cái)務(wù)部的員工說(shuō)：“我們的經(jīng)理很善良，出納小王的母親前兩個(gè)月生病住院，小王常去照顧，不能正常上班，但考慮到他家的經(jīng)濟(jì)狀況相當(dāng)困難，經(jīng)理還是破例給他評(píng)了A級(jí)?！?/p>

第四篇：績(jī)效管理案例分析

某連鎖酒店寬帶薪酬的案例分析

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進(jìn)。某連鎖酒店也抓住了發(fā)展的契機(jī),賓館自開(kāi)業(yè)以來(lái)，就結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的薪酬管理理論與中國(guó)實(shí)際，引入了類(lèi)似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。本文結(jié)合某連鎖酒店多年的工資管理實(shí)踐，對(duì)寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析和探討。

那么何為寬帶薪酬呢?

一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到 200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。

酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對(duì)酒店的口碑基于員工在服務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績(jī)效，同時(shí)還有利于酒店進(jìn)行合理的人力成本控制。因此某連鎖酒店在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計(jì)和使用了這種寬帶的薪酬體系。

某連鎖酒店薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡(jiǎn)要介紹如下：

(1)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)

某連鎖酒店共設(shè)有7個(gè)工資等級(jí)（工資帶），每一個(gè)工資等級(jí)分為了4-6個(gè)浮動(dòng)檔次（寬帶），浮動(dòng)檔次實(shí)際上反映的是員工在其實(shí)際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異等。每一個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率最高的可達(dá)到200%，最低的也超過(guò)50%.而且相鄰的工資級(jí)別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工有機(jī)會(huì)獲得比其高一級(jí)員工工資還高的薪酬，從而進(jìn)一步提升員工的工作績(jī)效。從其工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

(2)寬帶薪酬的使用

某酒店通過(guò)靈活地調(diào)整浮動(dòng)檔次比例的做法來(lái)實(shí)現(xiàn)工資與酒店和員工績(jī)效掛鉤。這里有兩個(gè)層面的含義：

1、酒店工資總額與企業(yè)整體績(jī)效的掛鉤。當(dāng)酒店經(jīng)營(yíng)情況良好，經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)時(shí)，通過(guò)提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益下滑，通過(guò)降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢(shì)非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強(qiáng)，非常便于操作。比如：2003年非典時(shí)期，酒店經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重滑坡，開(kāi)房率最低時(shí)甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個(gè)人工資與績(jī)效掛鉤。員工的工資檔次由部門(mén)經(jīng)理直接評(píng)定。每個(gè)月部門(mén)經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對(duì)員工的出勤、培訓(xùn)、客人的投訴表?yè)P(yáng)、合作性等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，來(lái)確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績(jī)效。

(3)制度建設(shè)

員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》等國(guó)家法律以及省、市相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)的實(shí)施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動(dòng)合同銜接是非常關(guān)鍵的。事實(shí)上，某酒店自開(kāi)業(yè)以來(lái)，就堅(jiān)持依法管理和制度管理,不斷地制定和完善相應(yīng)的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括《員工手冊(cè)》、《集體合同》、《某連鎖酒店工資管理制度》及與其配套的《某連鎖酒店員工考勤管理實(shí)施細(xì)則》等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實(shí)現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國(guó)家法律法規(guī)的合理對(duì)接。

寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢(shì)分析

1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)

（1）能更密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，保持賓館薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競(jìng)爭(zhēng)力，我們以定期的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來(lái)及時(shí)調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)前臺(tái)崗位薪酬不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，我們通過(guò)提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。

（2）能引導(dǎo)員工重視個(gè)人的工作績(jī)效、技能的增長(zhǎng)和能力的提高。由于同一級(jí)別的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工即使沒(méi)有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績(jī)效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級(jí)別的工資水平。

（3）有利于管理人員更好地履行管理職責(zé)。酒店部門(mén)經(jīng)理?yè)碛性u(píng)定下級(jí)員工工資的權(quán)力和責(zé)任，他們對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的積極性，并能及時(shí)地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這種做法實(shí)際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。

（4）有利于酒店對(duì)薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場(chǎng)中的高風(fēng)險(xiǎn)性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動(dòng)態(tài)的，必須與營(yíng)業(yè)情況緊密結(jié)合。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿足賓館工資總額的動(dòng)態(tài)管理要求。

2、經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢(shì)也日益凸顯：

（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動(dòng)合同等等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動(dòng)爭(zhēng)議，帶來(lái)勞動(dòng)糾紛。

（2）管理人員一方面抱怨花在對(duì)人的評(píng)價(jià)上的時(shí)間較多，另一方面抱怨對(duì)人的評(píng)價(jià)難度太大。導(dǎo)致的后果可能會(huì)出現(xiàn)“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，會(huì)給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。同時(shí)，員工會(huì)對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌等情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。

（3）由于員工的加薪和減薪都是通過(guò)調(diào)整檔次的做法，所以員工對(duì)加薪和減薪的感覺(jué)都不明顯。尤其在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂](méi)有加薪，造成員工滿意度下降。

實(shí)施寬帶薪酬的條件

我們認(rèn)為寬帶薪酬制度不是對(duì)任何企業(yè)都適用的，實(shí)施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊(duì)伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。

2、企業(yè)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門(mén)經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒(méi)有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過(guò)程中就會(huì)困難重重。

3、必須以工作績(jī)效為重要的報(bào)酬決定因素。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作績(jī)效，必定會(huì)導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對(duì)待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。

4、對(duì)員工績(jī)效必須有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的薪酬范圍較大，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須公開(kāi)、公平和公正。因此必須對(duì)員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和扎實(shí)的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報(bào)酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來(lái)在企業(yè)的前途。

總之，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需充分考慮自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時(shí)，我們也認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有一套永遠(yuǎn)合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時(shí)代的發(fā)展、市場(chǎng)的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時(shí)審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

第五篇：績(jī)效管理的案例

44.案例：北方公司的員工考評(píng)主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為，另一方面是績(jī)效目標(biāo)。

每個(gè)員工在年初就要和主管確定當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在隨著市場(chǎng)變化以及公司發(fā)展的變化，公司對(duì)員工的考評(píng)是經(jīng)常性的，隨時(shí)會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)和調(diào)整。公司的員工除了和自己的上司訂立目標(biāo)，還有可能與其他部門(mén)一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考評(píng)不是一個(gè)人說(shuō)了算，也不是一個(gè)方面能反映的。

對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的人員，除了員工的主管外，還有很多共事的人，以及他們的下屬，這就是所謂的“360度考評(píng)”。員工的行為和目標(biāo)的考評(píng)因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，就會(huì)從周?chē)撕椭鞴苣抢铽@得信息，如果有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求使員工能夠?qū)?jī)效考評(píng)有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。

北方公司認(rèn)為考評(píng)有兩個(gè)功能，一是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，它反映一個(gè)人的能力；另一個(gè)是看這個(gè)員工以后,的發(fā)展，通過(guò)考評(píng)地過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠提高的空間，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。北方公司許多不同級(jí)別管理層的現(xiàn)職人員是通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)的，根據(jù)考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工的潛能和發(fā)展愿景，使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。

北方公司考評(píng)的整個(gè)過(guò)程通常需要花費(fèi)2個(gè)月的時(shí)間，公司上下都非常認(rèn)真對(duì)待考評(píng)工作，北方公司的員工認(rèn)為這既是對(duì)自負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。

請(qǐng)回空下列問(wèn)題：

（1）績(jī)效管理有哪些功能？這些功能在案例中有何體現(xiàn)？

（2）績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)有什么樣的聯(lián)系和區(qū)別？在案例中有何體現(xiàn)？

45.奇洋電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)

奇洋公司的績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開(kāi)放的氛圍，過(guò)程考評(píng)與年終考評(píng)結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考評(píng)與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)奇洋公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與，有一個(gè)制度來(lái)保證等。奇洋公司的考評(píng)內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“紅”是考評(píng)軟性的東西，主要是考評(píng)價(jià)值觀；“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，指其硬性考評(píng)部分。這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考評(píng)的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來(lái)表示（如圖4-1）。

圖4-1 奇洋公司員工綜合考評(píng)結(jié)果

（說(shuō)明：若是員工的綜合考評(píng)結(jié)果落入Ⅰ區(qū)域，就說(shuō)明此員工的業(yè)績(jī)考評(píng)得分以及價(jià)值趨向得分比較高，Ⅱ表示員工的價(jià)值趨向得分較高，而業(yè)績(jī)得分較低，其他區(qū)域類(lèi)推。——編者注）

奇洋公司的年終目標(biāo)考評(píng)有三張表格，前二張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人工作記錄表；第二張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)，自評(píng)任務(wù)的完成情況（比如：根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績(jī)，對(duì)照奇洋公司的價(jià)值觀、技能要求確定自己哪些方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過(guò)哪些方式來(lái)提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來(lái)的一年或更遠(yuǎn)的將來(lái)有哪些展望）；第三張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在參考前二張員工自評(píng)的基礎(chǔ)上，填寫(xiě)第三張表格。經(jīng)理在填寫(xiě)鑒定時(shí)必須與員工溝通，取得一致的意見(jiàn)。如果一方有不同的意見(jiàn)，必須有足夠的理由來(lái)說(shuō)服對(duì)方；如果員工能夠說(shuō)服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的意見(jiàn)；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來(lái)處理。

考評(píng)的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)員工，有效地提高組織的效率；考評(píng)的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。

奇洋公司非常重視績(jī)效目標(biāo)的確定工作?？?jī)效目標(biāo)的制定必須符合SMART原則，即目標(biāo)必須具體明確、可衡量、可執(zhí)行、是可行的、有時(shí)間表?？?jī)效目標(biāo)還必須與公司、部門(mén)的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)時(shí)必須與員工反復(fù)溝通，在執(zhí)行時(shí)中發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。

奇洋公司采取月度考評(píng)與年終考評(píng)相結(jié)合的方式，考評(píng)貫穿在全年各個(gè)月度的工作中。在工作中，上級(jí)主管對(duì)員工的表現(xiàn)級(jí)予及時(shí)的反饋，在其表現(xiàn)好時(shí)，及時(shí)給予表?yè)P(yáng)肯定；表現(xiàn)不佳時(shí)，及時(shí)與之溝通幫助其盡快趕上優(yōu)秀者。

請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

（1）請(qǐng)根據(jù)案例中的信息

（2）對(duì)奇洋公司員工年終目標(biāo)

（3）考評(píng)的三種表格（任選其中的一張）進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（4）企業(yè)在制定員工的績(jī)效目標(biāo)

（5）時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？奇洋公司的做法是否科學(xué)合理？

46、（1）說(shuō)明員工績(jī)效面談的作用：

①使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)通過(guò)績(jī)效面談，使得考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展。

②將員工績(jī)效考評(píng)的情況的反饋給員工?？荚u(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，要指出員工的問(wèn)題、缺點(diǎn)，使之改正。

③依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。

圍繞績(jī)效面談，人力 資源部門(mén)應(yīng)該做到：

①對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；

②明確績(jī)效面談的目的；

③加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。

（2）分析問(wèn)題產(chǎn)生 原因

表面上看，是“績(jī)效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問(wèn)題的原因可能有下列幾種情況：①公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清；

②小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)；

③小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺點(diǎn)。

（3）提出解決問(wèn)題的對(duì)策

①考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。

②考評(píng)過(guò)程中要公正、公開(kāi)、公平、考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集。

③考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名 人力 資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開(kāi)始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效 管理 的具休要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來(lái)講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過(guò)程是令人愉快的，離開(kāi)他上司辦公司室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書(shū)面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。

請(qǐng)您結(jié)合本回答下列問(wèn)題：

（1）績(jī)效面談在績(jī)交管理中有什么樣的作用？人力資源部門(mén)應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？

（2）經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問(wèn)題的產(chǎn)生？

四、案例分析：

例1：

某著名的跨國(guó)公司,在世界66個(gè)國(guó)家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu),其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車(chē)等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷(xiāo)售公司，由于各個(gè)公司運(yùn)營(yíng)時(shí)間都不長(zhǎng)，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多問(wèn)題，但是，又無(wú)法確定問(wèn)題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京的一家咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效考核進(jìn)行診斷和改進(jìn)。

咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國(guó)的各個(gè)分公都要求在員工的績(jī)效考核中將員工劃分為五個(gè)等級(jí)。其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績(jī)效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評(píng)價(jià)。20%的員工得到B等評(píng)價(jià)，4%-5%得到D等或E等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員得到C等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績(jī)效占40%-50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用。但是不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)（A或者B），而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷(xiāo)售公司中，銷(xiāo)售人員的抱怨是自己的銷(xiāo)售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己通過(guò)努力無(wú)法克服的，但是，在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺(jué)得目前這種績(jī)效考核方法很不合理。

問(wèn)題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)撰寫(xiě)一份績(jī)效考核方案。

例2：

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長(zhǎng)，上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問(wèn)題。3周前，校長(zhǎng)就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書(shū)和勤雜人員的工作績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問(wèn)題是，它將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書(shū)和勤雜人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書(shū)和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。

但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長(zhǎng)也認(rèn)為，對(duì)每一位秘書(shū)人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書(shū)勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)找更賺錢(qián)的工作；秘書(shū)人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書(shū)都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問(wèn)題。羅伯首先說(shuō)到了他發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來(lái)了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書(shū)委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開(kāi)始就陷入困境。因?yàn)?，管理者?duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚?xiě)表格以及對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問(wèn)題還不僅僅如此，這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見(jiàn)，每一位秘書(shū)的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書(shū)的工資比私營(yíng)企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒(méi)有拿到優(yōu)秀即沒(méi)有得到最高工資晉升的秘書(shū)一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開(kāi)始將下屬的工資績(jī)效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問(wèn)題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說(shuō)明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時(shí)，他還建議羅伯撤銷(xiāo)其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書(shū)中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠(chéng)實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)了。

問(wèn)題：

1、該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問(wèn)題的主要原因是什么？

2、為什么專家建議使用排序法？

3、專家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績(jī)效，但是，如果工資晉升不與績(jī)效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢？

例3：

某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過(guò)去兩年來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理西格實(shí)施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上6點(diǎn)至下午6點(diǎn)之間，自行決定到達(dá)或離開(kāi)辦公室的時(shí)間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問(wèn)題發(fā)生，但他覺(jué)得結(jié)果還是相當(dāng)令人滿意的。200多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進(jìn)，人員流動(dòng)率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會(huì)議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨?fàn)I銷(xiāo)部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午11點(diǎn)才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺(jué)不公平，希望生產(chǎn)部也實(shí)施彈性工作制度?？偨?jīng)理最后找營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理西格談話，認(rèn)為應(yīng)該停止?fàn)I銷(xiāo)部的彈性工作時(shí)間制度。營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實(shí)現(xiàn)彈性工作制對(duì)于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒(méi)有提高，但也沒(méi)有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會(huì)感到不滿，而且會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降?？偨?jīng)理感到束手無(wú)策，營(yíng)銷(xiāo)部享受特權(quán)不對(duì)，但對(duì)公司也并沒(méi)有不良影響。取消彈性工作制會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

問(wèn)題：

1、面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？

2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

參考答案要點(diǎn)：

分析：該公司在績(jī)效管理中存在的問(wèn)題：

1）績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈；

2）評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A或者B)，而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B；

3）員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。

產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因分析：

1）績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法，強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法存在的缺點(diǎn)：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績(jī)效呈正態(tài)分布，但實(shí)際中不一定服從這一分布，當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時(shí)，該方法就不適用這種情況。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息；

2）公司績(jī)效管理當(dāng)中，沒(méi)有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤；

3）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中僅僅強(qiáng)調(diào)員工，沒(méi)有考慮部門(mén)的差異性。

學(xué)員在進(jìn)行績(jī)效考核方案具體設(shè)計(jì)時(shí)，請(qǐng)參照績(jī)效考核、管理的程序。

績(jī)效考核方案的構(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫(xiě)并取得分點(diǎn))。

績(jī)效管理的程序：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用。績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋階段的具體程序有：確認(rèn)目標(biāo)和要求，管理工作過(guò)程，收集、整理考核依據(jù)、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素、綜合評(píng)價(jià)確定結(jié)果、面談卻認(rèn)結(jié)果、匯總結(jié)果。(考生根據(jù)案例情景撰寫(xiě)并取得分點(diǎn))

設(shè)計(jì)方案中可以參考以下建議：

1、明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使公司目標(biāo)與原公績(jī)效管理目標(biāo)一致。

2、對(duì)于不同部門(mén)的崗位實(shí)行分類(lèi)績(jī)效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標(biāo)管理法、360度評(píng)價(jià)法等。對(duì)于不同績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)考慮考評(píng)周期方面的差異。

3、將個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效掛鉤，個(gè)人績(jī)效不僅取決于個(gè)人能力的高低，也取決于本人所在部門(mén)績(jī)效水平的高低。案例2：

1、該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問(wèn)題的主要原因是什么？

2、答：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績(jī)效考核與薪酬相聯(lián)系，績(jī)效考核的目的是多樣的（薪酬預(yù)算緊張可以通過(guò)有效的績(jī)效管理與考核工作來(lái)提高員工的績(jī)效；精神獎(jiǎng)勵(lì)等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績(jī)效考核表格一成不變，沒(méi)有及時(shí)地、根據(jù)有效的績(jī)效反饋進(jìn)行改進(jìn)。

（3）績(jī)效考核系統(tǒng)不健全?？?jī)效反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等沒(méi)有得到體現(xiàn)。

（4）招聘的時(shí)候沒(méi)有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書(shū)職位（有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法成本相對(duì)較高等方面入手。

3、學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行？

分析：該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開(kāi)始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過(guò)高。

針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書(shū)等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類(lèi)員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。

2）將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。

3）采取基于能力的工資制度。

案例3：

1、面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？

答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷(xiāo)售方案必須要確定生產(chǎn)不會(huì)中斷，這是第一優(yōu)先的事情；如果他允許營(yíng)銷(xiāo)部繼續(xù)實(shí)現(xiàn)廣泛的彈性工作時(shí)間，那將面臨藍(lán)領(lǐng)員工的怠工。問(wèn)題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會(huì)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過(guò)失，同意營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理西格實(shí)施彈性工作模式，而沒(méi)有仔細(xì)考慮可能對(duì)其他部門(mén)產(chǎn)生的影響。

2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

答：

1）實(shí)施彈性工作時(shí)間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會(huì)在其他地方兼職；

2）企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題；

3）總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個(gè)公司，局部必須服從整體。