第一篇：第十一章-標(biāo)準(zhǔn)成本管理 講稿

第十一章 標(biāo)準(zhǔn)成本管理

掌握：

1、標(biāo)準(zhǔn)成本制定

2、成本差異分析

第一節(jié)

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)概述

一、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)定義

標(biāo)準(zhǔn)成本,是指按照成本項(xiàng)目反映的、在已經(jīng)達(dá)到的生產(chǎn)技術(shù)水平和有效經(jīng)營管理?xiàng)l件下,應(yīng)當(dāng)發(fā)生的單位產(chǎn)品成本目標(biāo)。

標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)的內(nèi)容包括：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、成本差異的計(jì)算分析和成本差異的賬務(wù)處理三方面內(nèi)容。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本的制定與成本的前饋控制相聯(lián)系；成本差異的計(jì)算分析與成本的反饋控制相聯(lián)系；成本差異的賬務(wù)處理則與成本的日常核算相聯(lián)系。

二、標(biāo)準(zhǔn)成本的作用

（一）標(biāo)準(zhǔn)成本是有效進(jìn)行成本控制的依據(jù)。

（二）用標(biāo)準(zhǔn)成本，有利于責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)施。

（三）經(jīng)營決策提供了依據(jù)。

（四）簡化了賬務(wù)處理。

三、標(biāo)準(zhǔn)成本的種類

（一）理想標(biāo)準(zhǔn)成本

是在最好的生產(chǎn)技術(shù)條件，最佳的工作狀態(tài)下所應(yīng)該發(fā)生的最低成本。在這種標(biāo)準(zhǔn)成本下，沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，無廢料廢品，企業(yè)的工藝技術(shù)達(dá)到最高水平，生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)最佳運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)品制造過程處于最先進(jìn)、最完美的狀態(tài)中。這是一種理想狀態(tài)，因此，實(shí)際工作中很少采用。

（二）正常標(biāo)準(zhǔn)成本

正常的標(biāo)準(zhǔn)成本是根據(jù)正常的生產(chǎn)水平，盡力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，在正常的價(jià)格條件下，用預(yù)期能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來制訂的成本。在這種標(biāo)準(zhǔn)成本下，允許有合理的損耗，生產(chǎn)時(shí)個(gè)人有足夠的生理休息時(shí)間，機(jī)器允許有一定的修理時(shí)間，（三）現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本

第二節(jié)

標(biāo)準(zhǔn)成本制定

一、標(biāo)準(zhǔn)成本的一般公式

單位產(chǎn)品直接材料直接人工制造費(fèi)用???標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本其中：某一項(xiàng)目該成本項(xiàng)目該成本項(xiàng)目??標(biāo)準(zhǔn)成本的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的用量標(biāo)準(zhǔn)

二、直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定

（一）直接材料的標(biāo)準(zhǔn)消耗量

是根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)條件和工藝水平的基礎(chǔ)上，采用統(tǒng)計(jì)方法、工業(yè)工程法或者其他技術(shù)分析方法得到的生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的材料數(shù)量。

（二）直接材料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格

是根據(jù)下一年度實(shí)際需要支付的單位材料購進(jìn)成本，包括材料的買價(jià)、稅費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、裝卸費(fèi)、正常損耗和入庫前的挑選整理費(fèi)用等。

直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本＝∑(直接材料標(biāo)準(zhǔn)用量×直接材料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)

三、直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定

直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本也是由直接人工的標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格相乘得到的。直接人工的標(biāo)準(zhǔn)消耗量就是生產(chǎn)單位產(chǎn)品耗用的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。

直接人工的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格就是標(biāo)準(zhǔn)工資率。標(biāo)準(zhǔn)工資率可以是企業(yè)正常經(jīng)營條件下確定的正常工資率也可以是預(yù)定的工資率。

直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本＝直接人工標(biāo)準(zhǔn)用量×直接人工標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格

四、制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定

（一）變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本

變動(dòng)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)消耗量通常采用單位產(chǎn)品直接人工的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。企業(yè)也可以采用機(jī)器工時(shí)或其他合理的用量標(biāo)準(zhǔn)。

變動(dòng)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是每一標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)所耗用的變動(dòng)制造費(fèi)用，即變動(dòng)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)分配率，其計(jì)算公式如下：

變動(dòng)制造費(fèi)用成本標(biāo)準(zhǔn)分配率＝變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算÷標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí) 變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本＝變動(dòng)制造費(fèi)用分配率×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

（二）固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本

如果企業(yè)采用變動(dòng)成本法計(jì)算成本，則固定制造費(fèi)用不計(jì)入產(chǎn)品成本，因此單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本不包括固定制造費(fèi)用。如果企業(yè)采用完全成本法計(jì)算成本，則需要將固定制造費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，也就需要計(jì)算固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本。

固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本也是由固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格相乘得到。固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)消耗量通常采用單位產(chǎn)品直接人工的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。

固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是每一標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)所耗用的固定制造費(fèi)用，即固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)分配率，其計(jì)算公式如下：

固定制造費(fèi)用成本標(biāo)準(zhǔn)分配率＝固定制造費(fèi)用預(yù)算÷標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí) 固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本＝固定制造費(fèi)用分配率×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

例題見教材——內(nèi)容小結(jié)

第三節(jié)

成本差異分析

一、成本差異分析基本模式

標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差額就是成本差異。成本差異=實(shí)際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本

當(dāng)實(shí)際成本超過標(biāo)準(zhǔn)成本，成本差異表現(xiàn)為正數(shù)，稱為逆差，用U表示，當(dāng)實(shí)際成本小于標(biāo)準(zhǔn)成本，成本差異為負(fù)數(shù)，稱為順差或有利差異，用F表示。

由于成本由數(shù)量和價(jià)格兩個(gè)因素組成，因此構(gòu)成成本差異也有數(shù)量差異和價(jià)格差異兩種。

價(jià)格差異＝(實(shí)際數(shù)量×實(shí)際價(jià)格)-(實(shí)際數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)

=實(shí)際數(shù)量×(實(shí)際價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)數(shù)量差異＝(實(shí)際數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)-(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)

＝標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)

二、直接材料成本差異分析

直接材料成本差異是指直接材料實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。通過分析直接材料 成本構(gòu)成公式，我們可以得出直接材料成本差異由價(jià)格差異和數(shù)量差異構(gòu)成。推導(dǎo)過程如下： 直接材料成本差異

＝實(shí)際價(jià)格×實(shí)際用量－標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×標(biāo)準(zhǔn)用量

＝（實(shí)際價(jià)格×實(shí)際用量－標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×實(shí)際用量）＋（標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×實(shí)際用量－標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×標(biāo)準(zhǔn)用量）

＝（實(shí)際價(jià)格－標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）×實(shí)際用量＋標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×（實(shí)際用量－標(biāo)準(zhǔn)用量）＝直接材料價(jià)格差異＋直接材料數(shù)量差異

直接材料價(jià)格差異是由于材料采購的實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格之間的差異造成的。因此材料價(jià)格差異應(yīng)由采購材料的供應(yīng)部門負(fù)責(zé)。材料價(jià)格差異形成的原因有很多，如，材料價(jià)格本身的變動(dòng)、運(yùn)輸費(fèi)用的變動(dòng)、不合理的途中損耗等。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行具體分析和調(diào)查，根據(jù)差異產(chǎn)生的原因，明確責(zé)任，并采取適當(dāng)措施予以改進(jìn)。

直接材料數(shù)量差異是由于生產(chǎn)產(chǎn)品直接材料的實(shí)際耗用量與標(biāo)準(zhǔn)用量之間的差異造成的。因此材料數(shù)量差異應(yīng)由材料耗用部門即生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)。材料數(shù)量差異形成的原因有很多，如，工人技術(shù)的熟練程度，用料的科學(xué)性，工人操作的認(rèn)真程度，技術(shù)的改進(jìn)等。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行具體分析和調(diào)查，根據(jù)差異產(chǎn)生的原因，明確責(zé)任，并采取適當(dāng)措施予以改進(jìn)。

例：新新機(jī)械廠生產(chǎn)A產(chǎn)品，需用甲材料，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為4元/千克，實(shí)際價(jià)格為4.20元/千克，甲材料的標(biāo)準(zhǔn)用量為500千克，實(shí)際用量為460千克求甲材料的成本差異。

材料成本差異＝460×4.2－500×4

＝1932－2000

＝－68（元）（F）

－68元的有利差異由下面兩部分組成：

甲材料的價(jià)格差異＝（4.2-4）×460＝ 92（元）（U）

甲材料的數(shù)量差異 ＝（460－500）×4＝ －160（元）（F）

所以：－68元＝92＋（－160）

三、直接人工成本差異分析

直接人工成本差異是指直接人工實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。通過分析直接人工成本構(gòu)成公式，我們可以得出直接人工成本差異也由價(jià)格差異和數(shù)量差異構(gòu)成。價(jià)格差異是指實(shí)際工資率與標(biāo)準(zhǔn)工資率之間的差異，又稱為工資率差異。數(shù)量差異是指實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)之間的差異，又稱為人工效率差異。

直接人工成本差異=實(shí)際成本—標(biāo)準(zhǔn)成本=價(jià)格差異+效率差異 推導(dǎo)過程如下：

直接人工成本差異＝實(shí)際工資率×實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工資率×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) ＝實(shí)際工資率×實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工資率×實(shí)際工時(shí)＋ 標(biāo)準(zhǔn)工資率×實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工資率×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

＝（實(shí)際工資率－標(biāo)準(zhǔn)工資率）×實(shí)際工時(shí)＋標(biāo)準(zhǔn)工資率×（實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）＝直接人工工資率差異＋直接人工效率差異

（一）直接人工的工資率差異計(jì)算：

工資率差異 ＝（實(shí)際工資率－標(biāo)準(zhǔn)工資率）×實(shí)際工時(shí)

（二）直接人工的效率差異

直接人工效率差異＝（實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）×標(biāo)準(zhǔn)工資率

直接人工工資率差異是由實(shí)際工資率與標(biāo)準(zhǔn)工資率之間的差異造成的。工資率差異形成的原因很多，如，工資調(diào)整，人工等級(jí)的晉升，獎(jiǎng)勵(lì)制度未產(chǎn)生實(shí)效等。一般來說，工資率差異主要由人事勞動(dòng)部門負(fù)責(zé)，但同時(shí)也會(huì)涉及生產(chǎn)部門或其他部門。

直接人工效率差異是由實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)之間的差異造成的。人工效率差異形成的原 3 因很多，如，工人的熟練程度、認(rèn)真程度，是否雇傭新工人，生產(chǎn)技術(shù)條件如何，生產(chǎn)安排是否合理等等。一般來說，人工效率差異主要由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行具體分析和調(diào)查，根據(jù)差異產(chǎn)生的原因，明確責(zé)任，并采取適當(dāng)措施予以改進(jìn)。

例：新新機(jī)械廠加工A產(chǎn)品需車加工，其標(biāo)準(zhǔn)工資率為5元/工時(shí)，實(shí)際工資率為6元/工時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為500工時(shí)，實(shí)際工時(shí)為450工時(shí)，試求某產(chǎn)品直接人工的工資率差異和效率差異。直接人工成本差異＝實(shí)際人工成本－標(biāo)準(zhǔn)人工成本

＝6×450－5×500＝200（元）（U）

200元的逆差由以下兩部分組成：

直接人工工資率差異＝（6－5）×450＝450（元）（U）

直接人工效率差異＝（450－500）×5＝－250（元）（F）

四、變動(dòng)制造費(fèi)用差異分析

成本差異=實(shí)際費(fèi)用-標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用

=支出差異（價(jià)格）+效率差異（數(shù)量）（一)變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異

支出差異＝（實(shí)際分配率－標(biāo)準(zhǔn)分配率）×實(shí)際工時(shí)

（二）變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異

效率差異＝（實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）×標(biāo)準(zhǔn)分配率

變動(dòng)制造費(fèi)用支出差異是由實(shí)際分配率與標(biāo)準(zhǔn)分配率之間的差異造成的，反映了耗費(fèi)水平的高低。

變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異是由實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)之間的差異造成的，反映了工作效率變化引起的費(fèi)用節(jié)約或超支。

五、固定制造費(fèi)用差異分析

固定制造費(fèi)用差異是指實(shí)際固定制造費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)固定制造費(fèi)用之間的差額。固定制造費(fèi)用在相關(guān)范圍內(nèi)是不隨產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng)的，但單位產(chǎn)品中負(fù)擔(dān)的固定制造費(fèi)用正好與業(yè)務(wù)量的增減成反比例變動(dòng)。

為了加強(qiáng)對(duì)固定制造費(fèi)用的控制，企業(yè)往往采用編制固定預(yù)算的方式進(jìn)行控制，并制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的固定制造費(fèi)用分配率。在經(jīng)營活動(dòng)中，由于實(shí)際耗用的工時(shí)數(shù)與企業(yè)的生產(chǎn)能力不一致，或者固定制造費(fèi)用的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)不同，因此發(fā)生固定制造費(fèi)用差異。

固定性制造費(fèi)用成本差異=實(shí)際費(fèi)用-標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用

=耗費(fèi)差異+能力差異+效率差異（三差異法）

耗費(fèi)差異，是指固定制造費(fèi)用的實(shí)際金額與固定制造費(fèi)用預(yù)算金額之間的差額。生產(chǎn)能力利用差異是指由于實(shí)際工時(shí)未達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)能力所引起的固定制造費(fèi)用差異。效率差異是指由于實(shí)際工時(shí)與實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的不同所引起的固定制造費(fèi)用差異。計(jì)算公式如下：

（一）固定制造費(fèi)用支出差異

＝固定制造費(fèi)用實(shí)際數(shù)－固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)

（二）固定制造費(fèi)用生產(chǎn)能力利用差異

＝固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)－實(shí)際工時(shí)×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率

＝固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率×預(yù)算工時(shí)－實(shí)際工時(shí)×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 ＝固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率×（預(yù)算工時(shí)－實(shí)際工時(shí)）

（三）固定制造費(fèi)用效率差異

＝實(shí)際工時(shí)×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率－實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 ＝固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率×（實(shí)際工時(shí)－實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）例：新新機(jī)械廠本月實(shí)際產(chǎn)量400件，發(fā)生固定制造成本1424元，實(shí)際工時(shí)890小時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)能力為500件，1000小時(shí)，每件產(chǎn)品制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本3元/件，即每件產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為2小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)分配率為1.50元/小時(shí)。

三因素法：耗費(fèi)差異＝1424—500×3=－76（元）（F）

生產(chǎn)能力利用差異＝（1000－890）×1.5＝ 165（元）

效率差異＝（890－400×2）×1.5＝135（元）

本章練習(xí)題

單選題見P178（13,17,18）

1、某公司2009年度生產(chǎn)甲產(chǎn)品的固定性制造費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額為17910元，年度預(yù)算數(shù)為18000元，預(yù)計(jì)應(yīng)完成的生產(chǎn)能力為11250工時(shí)，實(shí)際發(fā)生工時(shí)為9900小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為9200小時(shí)。（10分）要求：（1）確定固定性制造費(fèi)用總差異。（2）確定固定性制造費(fèi)用支出差異。（3）確定固定性制造費(fèi)用效率差異。

（4）確定固定性制造費(fèi)用生產(chǎn)能力利用差異。（5）進(jìn)行固定性制造費(fèi)用差異驗(yàn)證。解：（1）固定性制造費(fèi)用總差異：

17910—9200×18000÷11250=3190元（U）

（2）固定性制造費(fèi)用支出差異=17910—18000=-90元（F）（3）固定性制造費(fèi)用效率差異

18000÷11250×（9900—9200）=1120元（U）（4）固定性制造費(fèi)用生產(chǎn)能力利用差異

18000÷11250×（11250—9900）=2160元（U）（5）進(jìn)行固定性制造費(fèi)用差異驗(yàn)證

—90+1120+2160=3190元（即固定資產(chǎn)總差異）

2、某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，其標(biāo)準(zhǔn)成本資料如下：

項(xiàng) 目

標(biāo)準(zhǔn)成本

實(shí)際成本

單價(jià)（元）用量（件）單價(jià)（元）用量（件）

差異（元）

A材料000 200

200 B材料000 100

-1 500 合計(jì)

700 制造費(fèi)用相關(guān)資料表

項(xiàng)目

預(yù)算數(shù)

實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)

（工時(shí)6 000）

（工時(shí)5 000）

實(shí)際數(shù)（工時(shí)5 500）

金額

分配率

金額

金額

變動(dòng)性制造費(fèi)用

400

0.4

0.4×5 000=2 000 090 固定性制造費(fèi)用800

0.8

0.8×5 000=4 000 675 合計(jì)

200

1.2

000 765 要求：進(jìn)行直接材料、變動(dòng)性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用的差異分析。

第二篇：管理會(huì)計(jì)--標(biāo)準(zhǔn)成本

案例3.公司甲產(chǎn)品的直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本資料如下:A材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)為32元/kg, 用量標(biāo)準(zhǔn)為501kg/件;B材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)為43元/kg, 用量標(biāo)準(zhǔn)為702kg/件。07年1月份,實(shí)際生產(chǎn)400件,實(shí)際耗用A材料200 800kg,實(shí)際耗用B材料280 000kg。A, B材料的實(shí)際價(jià)格分別為30元/kg和45元/kg.分析公司甲產(chǎn)品的直接材料成本差異，并提出改進(jìn)成本管理的意見。

案例4.公司甲產(chǎn)品經(jīng)過二道工序生產(chǎn)，其直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本資料如下: 第一第二工序的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)分別為91.2元/工時(shí)和114元/工時(shí);用量標(biāo)準(zhǔn)分別為50工時(shí)/件和40工時(shí)/件.07年1月份, 為生產(chǎn)400件甲產(chǎn)品, 第一第二工序?qū)嶋H耗用工時(shí)分別為19 980工時(shí)和16 200工時(shí);第一第二工序?qū)嶋H發(fā)生的直接人工成本分別為1838 160元和1782 000元.分析公司甲產(chǎn)品直接人工成本差異，并提出改進(jìn)成本管理的意見。

【案例5 】 企業(yè)本月實(shí)際生產(chǎn)B產(chǎn)品1760件，實(shí)際耗用直接人工792小時(shí), 實(shí)際發(fā)生制造費(fèi)用3 500元，其中變動(dòng)制造費(fèi)用633.6元。

該企業(yè)預(yù)計(jì)應(yīng)完成產(chǎn)品1 890件，制造費(fèi)用預(yù)算為3 150元。每小時(shí)變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)為1元。每件產(chǎn)品耗用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)0.5小時(shí)，要求: 對(duì)企業(yè)的制造費(fèi)用進(jìn)行差異分析

第三篇：9.成本管理標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)

華能新疆三塘湖風(fēng)力發(fā)電有限責(zé)任公司

成本管理標(biāo)準(zhǔn)

QG/HDXCH —04 08— 2009 1范圍

本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了華能新疆三塘湖風(fēng)力發(fā)電有限責(zé)任公司成本管理的職能、管理依據(jù)目標(biāo)、成本開支范圍、成本計(jì)劃、成本控制、成本分析和管理考核等相關(guān)事項(xiàng)，本標(biāo)準(zhǔn)所指的成本包括生產(chǎn)成本和基建成本，以及生產(chǎn)期間的期間費(fèi)用，本標(biāo)準(zhǔn)適用于公司各部門成本管理工作。引用標(biāo)準(zhǔn)

《華能新疆三塘湖風(fēng)力發(fā)電有限責(zé)任公司標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)》（QG/HDXCH—01 01--2008）《中華人民共和國會(huì)計(jì)法》

《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》

《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》

《中國華能集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算辦法》術(shù)語

成本是指為公司的存在、存續(xù)、收益、發(fā)展付出的和即將付出合法的經(jīng)濟(jì)代價(jià)。管理職能

4.1 嚴(yán)格遵守國家有關(guān)成本開支的范圍，正確劃分資本性支出和收益性支出，不得亂擠成本。

4.2 對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營和基建過程中發(fā)生的成本費(fèi)用，正確進(jìn)行歸集和分配，審核記錄

4.3 加強(qiáng)生產(chǎn)成本及費(fèi)用的審核和控制，促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

4.4 開展成本的目標(biāo)管理，建立健全公司內(nèi)部的成本責(zé)任單位，明確各自的責(zé)任和權(quán)限，對(duì)責(zé)任部門的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。管理內(nèi)容與要求

5.1 管理依據(jù)

企業(yè)長期、中期發(fā)展規(guī)劃，集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營考核目標(biāo)、基建目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營預(yù)算，企業(yè)一定周期或者特定時(shí)段的特定費(fèi)用計(jì)劃。

5.2 管理目標(biāo)

根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和基建計(jì)劃及成本降低任務(wù)，編制成本、費(fèi)用計(jì)劃，并按年、季、月將成本分解，按部門下達(dá)，建立責(zé)任成本體系，降低成本，完成基建成本任務(wù)、經(jīng)營成本任務(wù)，服務(wù)于企業(yè)長期、中期發(fā)展規(guī)劃。

5.3 管理要求

5.3.1 成本管理的任務(wù)

5.3.1.1 實(shí)行成本目標(biāo)管理，加強(qiáng)預(yù)算和計(jì)劃管理。做到事前有計(jì)劃，執(zhí)行有控制，中期有總結(jié)，支出有監(jiān)督，獎(jiǎng)罰有依據(jù)，好差有分析，管理有目標(biāo)。

5.3.1.2 嚴(yán)格執(zhí)行國家、行業(yè)、集團(tuán)公司規(guī)定的成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)財(cái)經(jīng)紀(jì)律。

5.3.1.3 及時(shí)正確地進(jìn)行基建項(xiàng)目及其他資本性支出成本計(jì)量和財(cái)務(wù)核算，反映資本性支出項(xiàng)目各

階段、各分項(xiàng)、各分部計(jì)劃完成情況，資本性支出項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)情況，確保成本核算的客觀性和真實(shí)性，增強(qiáng)成本管理預(yù)見性。

5.3.1.4正確的進(jìn)行產(chǎn)品成本的計(jì)量和財(cái)務(wù)核算，進(jìn)行成本分析，反映單項(xiàng)成本、分類成本（如變動(dòng)成本、固定成本，又如人工成本、三項(xiàng)費(fèi)用等）、總體成本，反映特殊成本和費(fèi)用按時(shí)間進(jìn)度，或者結(jié)構(gòu)，或者定比環(huán)比，或者橫向縱向等變動(dòng)趨勢(shì)，反映成本計(jì)劃和成本執(zhí)行的完成情況。

5.3.1.5分析成本升降原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，挖掘潛力，不斷提高經(jīng)營管理水平。

5.3.1.6建立和健全成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，推行全員和全過程的成本管理。

5.3.2 成本管理的組織分工

5.3.2.1公司總經(jīng)理對(duì)上級(jí)和董事長負(fù)責(zé)，是公司成本完成的第一責(zé)任人，公司分管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門在分管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行成本綜合管理，包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.1.1負(fù)責(zé)成本預(yù)算的編制、綜合平衡工作。

5.3.2.1.2根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定成本控制總體方案，會(huì)同相關(guān)部門制定單項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，按時(shí)間進(jìn)度制定階段成本控制手段和方法。

5.3.2.1.3實(shí)施成本費(fèi)用監(jiān)督監(jiān)控、審核審查，定期、定向、定量、定性分析預(yù)算的執(zhí)行情況，修訂成本預(yù)算方案。

5.3.2.1.4基建項(xiàng)目、改擴(kuò)建項(xiàng)目、更新改造等資本性成本核算控制，基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算工作。

5.3.2.1.5會(huì)同有關(guān)部門監(jiān)督考核成本執(zhí)行情況。

5.3.2.1.6按照會(huì)計(jì)核算要求界定資本性支出和收益性支出，正確、準(zhǔn)確核算成本。

5.3.2.1.7負(fù)責(zé)公司資金成本控制。

5.3.2.1.8在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)反映，及時(shí)調(diào)整管理方法，提出定額調(diào)整建議，達(dá)到降低成本的目的。

5.3.2.2公司分管生產(chǎn)的副總和總工程師領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)建設(shè)部進(jìn)行生產(chǎn)、基建成本管理，全程參與成本有關(guān)的物資耗費(fèi)管理,包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.2.1進(jìn)行基建項(xiàng)目過程管理，審核審查施工方案，制定里程碑計(jì)劃，優(yōu)化工程管理相關(guān)技術(shù)方案，從施工方案、技術(shù)手段、過程管理、優(yōu)化組織等方面促進(jìn)成本管理，提出成本控制建議。

5.3.2.2.2生產(chǎn)項(xiàng)目技改、檢修、安措反措費(fèi)用項(xiàng)目管理，日常維修材料消耗的監(jiān)督管理,審查大、小修檢修、技術(shù)監(jiān)督費(fèi)安全性評(píng)價(jià)、安措反措方案，對(duì)這些項(xiàng)目成本提出意見。

5.3.2.2.3 審查項(xiàng)目技改技術(shù)方案，備品備件、設(shè)備物資采購計(jì)劃，提出成本控制意見。

5.3.2.2.4負(fù)責(zé)提出節(jié)能降耗、挖潛降本技術(shù)方案，審查其他部門提出的挖潛降耗方案，以降低成本。

5.3.2.2.5負(fù)責(zé)基建用電及生產(chǎn)廠用電的控制、監(jiān)督、管理，制定廠用電定額，特別是冬季取暖和夏季制冷定額和照明等現(xiàn)場辦公用電定額，提出降低廠用電意見。

5.3.2.2.6負(fù)責(zé)現(xiàn)場使用地下水的管理。

5.3.2.2.7電廠建筑物維護(hù)、修理修繕管理，審查維護(hù)修繕方案。

5.3.2.2.8協(xié)助委運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的確定。

5.3.2.3計(jì)劃經(jīng)營部參與公司管理工作，包含但不限于以下成本管理工作；

5.3.2.3.1編制公司全年綜合成本計(jì)劃。

5.3.2.3.2根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)部安排審定的計(jì)劃，工程建設(shè)里程碑計(jì)劃編制設(shè)備物資、材料、備品配件等采購計(jì)劃，掌握品種和價(jià)格，降低采購成本。

5.3.2.3.3制定基建項(xiàng)目投資計(jì)劃，基建項(xiàng)目概算各項(xiàng)目成本控制措施，按照施工進(jìn)度、施工合同、設(shè)備合同、合同執(zhí)行情況對(duì)照概算項(xiàng)目控制基建工程成本，進(jìn)行分部工程、分項(xiàng)工程造價(jià)控制，進(jìn)行工程結(jié)算和工程決算，確定基建成本。

5.3.2.3.4會(huì)同生產(chǎn)建設(shè)部合理確定物資、備品備件、材料、工器具庫存量，協(xié)助財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門完成集團(tuán)下達(dá)的流動(dòng)資金占用量。

5.3.2.3.5組織定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，提出成本控制改進(jìn)措施。

5.3.2.3.6負(fù)責(zé)CDM項(xiàng)目申報(bào)，預(yù)算該項(xiàng)目費(fèi)用。

5.3.2.4綜合管理部參與成本管理工作，包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.4.1負(fù)責(zé)制訂和組織執(zhí)行勞動(dòng)定額，制定工資制度，制定工資及各種津貼、獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn),制定工資發(fā)放計(jì)劃。

5.3.2.4.2制定勞動(dòng)保護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放范圍，制定勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用計(jì)劃，核定勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用開支。

5.3.2.4.3根據(jù)需要核定外部勞務(wù)用工，提出外部勞務(wù)用工成本標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃。

5.3.2.4.4制定并執(zhí)行各種基本和補(bǔ)充社會(huì)保險(xiǎn)制度，提出費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃。

5.3.2.4.5制定公司培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)劃、其他人工成本。

5.3.2.4.6組織和實(shí)施辦公設(shè)施、家具、辦公用品購置，降低購置成本。

5.3.2.4.7負(fù)責(zé)辦公設(shè)備和用具修理修配費(fèi)用、辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等公司全部日常管理性費(fèi)用預(yù)算工作，費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行控制工作。

5.3.2.4.8負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目前期費(fèi)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行工作。

5.3.3生產(chǎn)成本計(jì)劃由公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門和計(jì)劃經(jīng)營部門需把各成本項(xiàng)目分解成小指標(biāo)，把總的成本、費(fèi)用根據(jù)實(shí)際情況，全面進(jìn)行分解落實(shí)到相關(guān)部門，發(fā)動(dòng)員工，采取有效措施，從成本指標(biāo)，費(fèi)用指標(biāo)，在用途、范圍、數(shù)量、時(shí)間上加以控制，從而達(dá)到對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和基本建設(shè)全過程控制，保證計(jì)劃的完成和超額完成。

5.3.4成本核算的管理體系

5.3.4.1 一級(jí)核算為公司級(jí)核算，由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)，具體職責(zé)：

5.3.4.1.1 匯總編制成本計(jì)劃，并進(jìn)行指標(biāo)分解。

5.3.4.1.2 嚴(yán)格控制成本開支范圍，掌握成本計(jì)劃和各項(xiàng)費(fèi)用執(zhí)行情況。

5.3.4.1.3 組織公司的成本核算工作，每月準(zhǔn)確及時(shí)的計(jì)算成本，配合計(jì)劃經(jīng)營部門開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，做好成本控制、成本分析工作。

5.3.4.2 二級(jí)核算為職能部門，由部門負(fù)責(zé)人抓成本管理核算工作，主要職責(zé)：

5.3.4.2.1公司將材料及修理費(fèi)下達(dá)到生產(chǎn)部門，由生產(chǎn)部門核算部門費(fèi)用。

5.3.4.2.2各職能部門負(fù)責(zé)人為該部門成本管理第一責(zé)任人，嚴(yán)格控制本部門所控制的費(fèi)用。

5.3.4.3生產(chǎn)部門成本核算受生產(chǎn)管理部門的安排，基本職責(zé)：

5.3.5.3.1 作好維護(hù)、檢修、技改等各項(xiàng)材料消耗的記錄，做好材料物資庫存管理，控制各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)。

5.3.5.3.2 建立班組經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況的原始記錄。

5.3.5.3.3 做好班組的修舊利廢的原始記錄。

5.3.5.3.4 及時(shí)向職能部門反饋真實(shí)完整核算成果的原始記錄。

5.3.6 成本分析

5.3.6.1 成本分析的目的是查明影響成本變動(dòng)的各個(gè)因素，并分析起決定作用的因素。

5.3.6.2 成本分析的主要內(nèi)容：

5.3.6.2.1計(jì)劃經(jīng)營部牽頭對(duì)通過經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)分析公司各項(xiàng)成本情況，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部從財(cái)務(wù)角度每月進(jìn)行固定費(fèi)用、變動(dòng)費(fèi)用的升降分析，基建單項(xiàng)費(fèi)用、分類費(fèi)用升降分析，按收入與成本預(yù)算比例分析，按時(shí)間進(jìn)度分析費(fèi)用完成情況，計(jì)劃執(zhí)行情況的分析。

5.3.6.2.2生產(chǎn)建設(shè)部對(duì)生產(chǎn)材料、備品備件消耗及采購價(jià)格情況分析，計(jì)劃經(jīng)營部對(duì)

5.3.6.2.3 生產(chǎn)建設(shè)部、計(jì)劃經(jīng)營部共同對(duì)公司增收節(jié)支，挖潛降耗完成情況分析。

5.3.6.2.4 財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)生產(chǎn)期單位成本、預(yù)算成本完成情況分析。

5.3.6.2.5計(jì)劃經(jīng)營部對(duì)基建項(xiàng)目合同成本與概算成本的分析，實(shí)際成本與概算成本的比較分析，基建物資、基建設(shè)備成本分析，基建合同執(zhí)行情況分析，概算、預(yù)算、結(jié)算和決算各結(jié)算的成本分析。

6管理責(zé)任

6.1財(cái)務(wù)資產(chǎn)部未按《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》以及《中國華能集團(tuán)會(huì)計(jì)核算辦法》進(jìn)行成本核算，造成成本核算混亂，損益核算不實(shí)分情節(jié)考核200－500元。

6.2各部門因工作疏忽、或者故意編制不實(shí)成本計(jì)劃，正常情況下計(jì)劃值偏離實(shí)際值30％（可比口徑），作為計(jì)劃差錯(cuò)考核責(zé)任人200元，考核部門200－500元。

6.3成本二級(jí)核算未開展核算，每月考核責(zé)任人100元，考核責(zé)任部門300元。

6.4財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、計(jì)劃經(jīng)營部未對(duì)成本發(fā)生情況進(jìn)行分析，或者已經(jīng)開展了財(cái)務(wù)或經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，沒有撰寫分析文稿，考核責(zé)任人200元，考核責(zé)任部門200元。附加說明

本標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)提出

本標(biāo)準(zhǔn)主要起草人：

審批：

批準(zhǔn)：

本標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。

第四篇：現(xiàn)場工程成本管理標(biāo)準(zhǔn)（推薦）

現(xiàn)場工程成本管理標(biāo)準(zhǔn)

1、確定項(xiàng)目成本總目標(biāo)

2、確定各分部分項(xiàng)工程成本控制目標(biāo)、要求和成本控制要素。

3、項(xiàng)目成本控制包括成本預(yù)測、計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報(bào)告。

4、企業(yè)應(yīng)建立和完善項(xiàng)目管理層作為成本控制中心的功能和機(jī)制，并為項(xiàng)目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理的環(huán)境和條件。

5、項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)公司要求，對(duì)施工過程中發(fā)生的、可控制的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行控制。

6、項(xiàng)目部應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的成本控制體系，進(jìn)行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任和相互關(guān)系。

7、項(xiàng)目部成本控制管理應(yīng)按下列程序進(jìn)行：

（1）、項(xiàng)目部成本計(jì)劃于公司成控成本計(jì)劃核對(duì)，并以此制定下達(dá)項(xiàng)目成本控制目標(biāo)。

（2）、根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)，項(xiàng)目部制訂成本計(jì)劃。

（3）、項(xiàng)目部實(shí)施成本控制。

（4）、項(xiàng)目部進(jìn)行成本核算。

（5）、項(xiàng)目部進(jìn)行成本分析并編制項(xiàng)目的成本分析報(bào)告。

（6）、收集、保存成本資料。

8、成本管理應(yīng)以施工方案和管理措施為依據(jù)，按照本企業(yè)的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等進(jìn)行工料分析，控制成本核算。

9、成本核算時(shí)，當(dāng)某些環(huán)節(jié)或分部分項(xiàng)工程施工條件尚不明確時(shí)，可按照類似工程施工經(jīng)驗(yàn)或招標(biāo)文件所提供的計(jì)量依據(jù)暫估費(fèi)用，控制成本。

10、項(xiàng)目部應(yīng)堅(jiān)持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對(duì)實(shí)際施工成本的發(fā)生過程進(jìn)行有效控制。

11、項(xiàng)目部加強(qiáng)人工費(fèi)控制，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率的途徑：提高機(jī)械化施工水平、改進(jìn)勞動(dòng)組織、實(shí)行專業(yè)化作業(yè)、增強(qiáng)職工的危機(jī)感和責(zé)任感、精干管理層、壓縮非生產(chǎn)用工等措施。嚴(yán)格控制施工隊(duì)人工費(fèi)的開支。

12、材料部（招標(biāo)供應(yīng)處）應(yīng)根據(jù)成本控制的目標(biāo)要求，做好施工采購策劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動(dòng)態(tài)管理，有效控制實(shí)際成本。

13、項(xiàng)目部應(yīng)建立健全各施工專業(yè)材料浪費(fèi)的管理及處罰制度。

14、項(xiàng)目部應(yīng)加強(qiáng)施工調(diào)度，合理配置施工設(shè)備，堅(jiān)持定人、定機(jī)、定崗位，提高施工機(jī)械“三率”（完好率、利用率、作業(yè)效率），避免因施工計(jì)劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機(jī)械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

15、工程項(xiàng)目其他直接費(fèi)應(yīng)根據(jù)有關(guān)核算資料進(jìn)入賬目，計(jì)入工程成本?，F(xiàn)場材料堆放要合理布局，減少多次轉(zhuǎn)運(yùn)，現(xiàn)場臨時(shí)設(shè)施的搭建做到綜合利用。

16、工程項(xiàng)目的間接成本應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場發(fā)生的間接成本項(xiàng)目的有關(guān)資料進(jìn)入賬目，計(jì)入工程成本。

17、項(xiàng)目成本核算應(yīng)采取會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)核算和業(yè)務(wù)核算相結(jié)合的方法。

18、項(xiàng)目成本管理的比較分析

1）實(shí)際成本與責(zé)任目標(biāo)成本的比較分析。

2）實(shí)際成本與計(jì)劃目標(biāo)成本的比較分析。

19、項(xiàng)目部應(yīng)在跟蹤核算分析的基礎(chǔ)上，編制月度項(xiàng)目成本報(bào)告，上報(bào)企業(yè)成本主管部門進(jìn)行指導(dǎo)檢查和考核。

20、工程開工前學(xué)習(xí)、研究施工合同條款，制定和實(shí)施施工圖預(yù)算控制、工程決算，降低工程成本。

21、論證、優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)和施工方案，技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步，制定和實(shí)施更有利于降低項(xiàng)目成本的施工進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)措施。

第五篇：推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理專題片解說詞

文章標(biāo)題：推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理專題片解說詞

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推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量

隨著全球

經(jīng)濟(jì)一體化和我國加入世貿(mào)組織，企業(yè)之間的競爭日益加劇，大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定位于低成本策略，成本管理已成為世界各國企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，在世界范圍內(nèi)美國的美鋼聯(lián)、日本的新日鐵、韓國的浦項(xiàng)制鐵等世界級(jí)鋼鐵企業(yè)均采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式，國內(nèi)鋼鐵龍頭寶鋼也已采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式，并取得了顯著效果。棗礦集團(tuán)目前是全國煤炭系統(tǒng)首家率先實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理方法的煤炭企業(yè)。特別是在一季度工作會(huì)議上，王明南總經(jīng)理將推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理工作作為“二十一推”的重要內(nèi)容列入了集團(tuán)公司行政工作計(jì)劃，為鐵運(yùn)處推行實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理確立了目標(biāo)和方向。

第一節(jié)放眼長遠(yuǎn)全員發(fā)動(dòng)

二十一世紀(jì)，在全球面臨能源危機(jī)的情況下，探索先進(jìn)的成本控制管理模式，是企業(yè)適應(yīng)外部市場，謀求自身不斷發(fā)展的迫切需求，推行標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理，就是一種較為切實(shí)可行的先進(jìn)成本管理模式。所謂標(biāo)準(zhǔn)成本控制就是用科學(xué)的方法通過對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)和過去的實(shí)際消耗充分研究后，制訂出的具有客觀性、科學(xué)性和現(xiàn)實(shí)性的一種成本管理控制方法。它包括成本核算體系和成本控制體系，是成本的前瞻控制、反饋控制和核算功能有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)，主要有標(biāo)準(zhǔn)成本的核算、成本差異分析和成本過程控制幾部分組成。其中標(biāo)準(zhǔn)成本的正確制定是前提，實(shí)際成本的計(jì)算與差異分析是主要工作，實(shí)行成本控制管理的主要目的就是通過改進(jìn)措施而有效降低經(jīng)營生產(chǎn)成本。

有效的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系能為產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)決策、市場定位以及成本控制等及時(shí)準(zhǔn)確地提供成本信息，提升企業(yè)的管理水平，提高產(chǎn)品競爭力。標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系的建立是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要經(jīng)營管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員以及現(xiàn)場作業(yè)人員的全員參與，尤其是在標(biāo)準(zhǔn)成本核算初期，涉及到大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的匯總，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)物料耗用的測定、費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t的確定等工作。隨著標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系的建立與完善，成本控制的重心將不斷下移，各生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人（工段長、班組長等）不但對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度負(fù)責(zé)，還得負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本的過程控制。

標(biāo)準(zhǔn)成本是應(yīng)該發(fā)生的成本，可以作為評(píng)價(jià)單位或個(gè)人業(yè)績的尺度，成為督促單位或員工去努力爭取的目標(biāo)，具有較好的激勵(lì)性，它更有利于分清責(zé)任，衡量業(yè)績，實(shí)現(xiàn)全員、全過程的成本控制，在成本控制管理上是一種先進(jìn)的管理方法；標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理融成本標(biāo)準(zhǔn)、控制、核算、考核、分析于一體，它可以避免在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中各費(fèi)用要素的消耗浪費(fèi)，優(yōu)化資源配置，更能夠突出成本管理的事前預(yù)測、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制與財(cái)務(wù)預(yù)算緊密結(jié)合，排除各種偶然性、意外情況對(duì)成本控制干擾和影響，對(duì)經(jīng)營決策具有重要意義，在現(xiàn)代企業(yè)管理中日益顯現(xiàn)出優(yōu)越性，已成為行之有效的成本控制方法。

今年五月初，鐵運(yùn)處根據(jù)集團(tuán)公司“二十一推”的要求和王總經(jīng)理《在集團(tuán)公司二季度工作會(huì)議上的講話》指示精神，處領(lǐng)導(dǎo)班子提出了進(jìn)一步加強(qiáng)和完善成本控制管理體系，切實(shí)做到降本提效，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，在不斷完善內(nèi)部市場化運(yùn)作的基礎(chǔ)上，推行標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理。

推行標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理，是加強(qiáng)和完善內(nèi)部市場化成本控制體系的重要手段，也是“三個(gè)亮點(diǎn)”工程建設(shè)“三化”管理的重要內(nèi)容之一。2006年7月，在“三個(gè)亮點(diǎn)”建設(shè)工作檢查中，集團(tuán)公司董事長江衛(wèi)、總經(jīng)理王明南、黨委副書記王勇、黨委常委孫建忠等領(lǐng)導(dǎo)同志對(duì)鐵運(yùn)處“三個(gè)亮點(diǎn)”工程建設(shè)成效都給予了高度評(píng)價(jià)，對(duì)鐵運(yùn)處的“三化”管理等工作提出了更高要求。江董事長還特別強(qiáng)調(diào)，鐵運(yùn)處不僅要當(dāng)先進(jìn)，更要爭做礦區(qū)的排頭兵。

領(lǐng)導(dǎo)的贊譽(yù)和厚望，給了鐵運(yùn)人巨大的鼓舞和無窮的動(dòng)力

鐵運(yùn)處黨政圍繞江董事長提出的“夯實(shí)、提升、放大”做文章，按照“二十一推”中標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理模式，推行標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理新方法。通過各種形式，廣泛宣傳發(fā)動(dòng)，動(dòng)員全處職工樹立成本意識(shí)，使廣大干部職工充分認(rèn)識(shí)到省下的就是賺來的，以最小的投入求最大的產(chǎn)出這一成本節(jié)約理念，在全處范圍內(nèi)形成人人講節(jié)約、人人有指標(biāo)、處處有考核的濃厚氛圍。

為了保證標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理工作的順利推行，處黨政主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，專門成立了由處長總負(fù)責(zé)，各分管領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部室負(fù)責(zé)人、專業(yè)人員組成的標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理中心。同時(shí)，多次召開專題會(huì)議，對(duì)全處標(biāo)準(zhǔn)成本工作進(jìn)行統(tǒng)一部署，積極建立了標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理的實(shí)施體系。根據(jù)《棗莊礦業(yè)集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理試

行辦法》的要求，結(jié)合鐵路運(yùn)輸?shù)膶I(yè)特點(diǎn)，出臺(tái)了《鐵運(yùn)處標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理試行辦法》，并且組織專業(yè)人員對(duì)各類資源的消耗情況進(jìn)行分析測算，制定了直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本、直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本、水電標(biāo)準(zhǔn)成本和制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本和相應(yīng)成本標(biāo)準(zhǔn)并下達(dá)到各二級(jí)市場。全處各二級(jí)市場迅速行動(dòng)，在市場化運(yùn)作的基礎(chǔ)上，按照標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理的要求，構(gòu)建班組核算體系，著

力構(gòu)筑標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式，為標(biāo)準(zhǔn)成本管理的全面推行奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二節(jié)積極探索穩(wěn)步推進(jìn)

市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)。要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，取得長足發(fā)展，就必須以最小的支出，求得最大的利潤。結(jié)合煤炭鐵路運(yùn)輸?shù)膶?shí)際，鐵運(yùn)處在推行標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理過程中提出了“分階段、按步驟、以點(diǎn)帶面、全面推開”的具體實(shí)施方案。處領(lǐng)導(dǎo)為此多次召開專題會(huì)議，對(duì)全處推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理工作進(jìn)行統(tǒng)一部署，明確提出第一階段要完成構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理體系，制訂控制操作流程和單位成本標(biāo)準(zhǔn)，建立差異預(yù)警機(jī)制，完善考核評(píng)價(jià)體系的實(shí)施目標(biāo)，責(zé)任落實(shí)到人；第二階段，總結(jié)第一階段的成績，分析存在的問題，補(bǔ)充完善成本考核體系，重點(diǎn)對(duì)能耗大戶機(jī)務(wù)段進(jìn)行分析、測算內(nèi)燃機(jī)車燃油消耗，制定燃油的單位消耗標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步細(xì)化單位成本標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目；而后，在全處各二級(jí)市場、獨(dú)立核算單位、物業(yè)后勤等全面推行標(biāo)準(zhǔn)成本控制。

為了使各階段的工作部署落實(shí)到位，鐵運(yùn)處首先舉辦培訓(xùn)班，按照集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理的要求，對(duì)全處各級(jí)核算員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，使他們學(xué)會(huì)利用技術(shù)測定法、統(tǒng)計(jì)分析法、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法進(jìn)行實(shí)際運(yùn)輸成本費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)、調(diào)查、分析，制訂本部門的控制目標(biāo)，掌握成本核算的基本方法，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)輸成本進(jìn)行全過程考核、分析。為充分發(fā)揮現(xiàn)有班組考核結(jié)算體系在標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理中的重要作用，各二級(jí)市場主體單位進(jìn)一步深化和細(xì)化了班組核算項(xiàng)目，從制度上為標(biāo)準(zhǔn)成本的實(shí)施和推廣提供了保證。

為了建立、健全標(biāo)準(zhǔn)成本管理控制體系，鐵運(yùn)處與市場化管理緊密結(jié)合，充實(shí)完善了標(biāo)準(zhǔn)成本控制考核結(jié)算辦法。按照標(biāo)準(zhǔn)成本的定義，鐵運(yùn)處通過統(tǒng)計(jì)分析往年成本支出數(shù)據(jù)，調(diào)查現(xiàn)有實(shí)際運(yùn)營成本和理論技術(shù)測定的方法，結(jié)合本處現(xiàn)有的運(yùn)量和實(shí)際運(yùn)用設(shè)備，確立了標(biāo)準(zhǔn)成本的項(xiàng)目和開支范圍，編制了標(biāo)準(zhǔn)成本目錄，核定了單位標(biāo)準(zhǔn)用量。根據(jù)處標(biāo)準(zhǔn)成本管理控制試行辦法，結(jié)合年初處下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)分解指標(biāo)，各二級(jí)市場主體測算、制定出了本部門的成本標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)容，將任務(wù)落實(shí)到各生產(chǎn)崗位，把目標(biāo)控制到各生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，對(duì)各項(xiàng)可控成本分類細(xì)化到最末端，凡是影響成本升降，大到原材料，小到低值易耗品都要明確責(zé)任人和控制目標(biāo)。

鐵運(yùn)處試點(diǎn)單位之一工務(wù)段，首先在管理層面上建立了成本控制管理的初步概念和工作思路，制定了《工務(wù)段標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理試行辦法》，把實(shí)際工作量作為考核的主要計(jì)算依據(jù)，圍繞工作量來展開直接材料費(fèi)用、水電費(fèi)用和直接人工費(fèi)用的考核。依據(jù)過去兩年來的實(shí)際材料消耗情況，在處經(jīng)營控制考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了工務(wù)段的單位標(biāo)準(zhǔn)成本，為標(biāo)準(zhǔn)成本的核算提供了主要依據(jù)。機(jī)輛段結(jié)合自身生產(chǎn)實(shí)際，針對(duì)機(jī)車燃油控制，組織專人對(duì)運(yùn)輸生產(chǎn)的實(shí)際消耗情況進(jìn)行了調(diào)查、分析，初步掌握了各種材料的單位消耗標(biāo)準(zhǔn)。為保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可行性及適宜性還重點(diǎn)對(duì)高耗材料（如機(jī)車燃油、配件等）進(jìn)行了實(shí)地跟蹤測量和驗(yàn)證，并參考、借鑒了部分國鐵機(jī)務(wù)部門正在使用的標(biāo)準(zhǔn)，基本形成了較為適合鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)成本體系。

這項(xiàng)工作的主要做法是建立標(biāo)準(zhǔn)體系，將成本目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到工區(qū)，作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，為此，先后建立了直接材料費(fèi)用單位成本、電費(fèi)單位標(biāo)準(zhǔn)成本和人工費(fèi)用單位標(biāo)準(zhǔn)成本和《直接材料價(jià)格手冊(cè)》，以確保標(biāo)準(zhǔn)成本管理的切實(shí)落實(shí)。在執(zhí)行過程中，他們以制定的各類單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)的主要依據(jù)，對(duì)生產(chǎn)過程中消耗的人工材料和水電成本進(jìn)行貨幣數(shù)量化，用差異分析的方法來分析存在的差異，對(duì)不利差異進(jìn)行專門的研究，并用這些數(shù)據(jù)的分析結(jié)果來檢查指導(dǎo)我們生產(chǎn)的全過程，隨時(shí)消除一切生產(chǎn)性誤差，努力達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理的良好效果。

針對(duì)某些經(jīng)常容易出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)，努力在提高各種原材料的綜合利用率方面下功夫，如采用修舊利廢、小改小革、配件回收、加強(qiáng)機(jī)車巡檢、線路巡視等手段，提高材料的利用率和完好率，做到物盡其用降低損耗，來達(dá)到努力降低材料消耗的目的。同時(shí)，把標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理的成效與考核單位的職工工資掛鉤，采用對(duì)各生產(chǎn)工區(qū)月度的各類費(fèi)用消耗的考核結(jié)果來執(zhí)行節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)超支扣罰的政策，把握生產(chǎn)過程中的原料控制和加強(qiáng)生產(chǎn)原料的控制，有效減少了原料加工過程中的不合理消耗，為了強(qiáng)化對(duì)成本控制操作過程的控制，鐵運(yùn)處按照要求建立了標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析報(bào)告制度。按照已制定的各項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本，班組核算員按時(shí)填報(bào)《材料標(biāo)準(zhǔn)成本執(zhí)行情況明細(xì)表》，工區(qū)（車間）、站每十天匯總上報(bào)二級(jí)市場主體，由二級(jí)市場主體匯總各工區(qū)（車間）、站執(zhí)行情況，統(tǒng)計(jì)表上報(bào)處成本控制管理中心，為標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理中心考評(píng)執(zhí)行情況和制定標(biāo)準(zhǔn)成本修訂方案，提供直接信息。

各單位定期召開標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析會(huì)，組織段管理人員、資產(chǎn)管理員、材料員、標(biāo)準(zhǔn)成本考核員、技術(shù)室專業(yè)人員、生產(chǎn)班組長和一線員工等參與分析，分析主要是結(jié)合當(dāng)月的生產(chǎn)經(jīng)營情況和成本支出，以及與以前月度的成本進(jìn)行對(duì)比分析并查找原因。本著標(biāo)準(zhǔn)成本管理的專業(yè)化思路，在標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析中，要求強(qiáng)調(diào)全員參與的原則，要分析考核指標(biāo)的執(zhí)行情況，尋找執(zhí)行過程中存在的管理問題，既體現(xiàn)了專業(yè)分析與群眾分析相結(jié)合的做法，充分調(diào)動(dòng)了職工參與差異分析的主動(dòng)性和自覺性，集中了智慧，發(fā)掘了降低成本的潛能，逐步形成了“有利差異”的經(jīng)驗(yàn)做法，提出解決“不利差異”的辦法、措施，消除了“不利差異”對(duì)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本的影響。

為了使成本控制管理更具有激勵(lì)性，鐵運(yùn)處把標(biāo)準(zhǔn)成本控制作為評(píng)價(jià)單位或個(gè)人業(yè)績的尺度，成為督促單位和員工去努力爭取的目標(biāo)，形成了科學(xué)經(jīng)營的長效機(jī)制。同時(shí)，他們以深化內(nèi)部市場化運(yùn)作為依托，增強(qiáng)節(jié)約意識(shí)，深入開展建設(shè)節(jié)約型企業(yè)活動(dòng)，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，積極開展節(jié)支降耗，有效提高資源利用率，對(duì)全處各類資源的消耗，在年初制定的各類考核標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，重新測算節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)了責(zé)任部門和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，建立了考核監(jiān)督機(jī)制，有效的控制了各項(xiàng)成本的支出，逐步實(shí)現(xiàn)了全員、全過程的成本控制。

第三節(jié)作用突出，成效顯著

通過標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理在鐵運(yùn)處的進(jìn)一步推廣和實(shí)施，有效地控制了成本支出，為評(píng)價(jià)管理人員工作的優(yōu)劣提供了直接依據(jù)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)運(yùn)輸成本和效益的分析和評(píng)估提供了決策信息。通過幾個(gè)月的試行推廣，全處上下努力做到事事講節(jié)約，人人有指標(biāo)，處處有考核，有效起到了成本管理的事前預(yù)測、事中控制和事后分析的管理效能，實(shí)現(xiàn)了全員、全過程成本控制，避免了在生產(chǎn)運(yùn)輸環(huán)節(jié)中各種費(fèi)用要素的無謂浪費(fèi)，進(jìn)一步優(yōu)化了資源配置。

通過三個(gè)季度的市場化運(yùn)作以及標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理的成功運(yùn)用，1-8月份，累計(jì)完成考核運(yùn)量568.7萬噸，同比增長7.9萬噸（2005年同期完成考核運(yùn)量560.8萬噸），實(shí)際綜合能耗3389.26萬元，單位能耗1067.5元/噸·公里，按可比口徑計(jì)算，綜合能耗下降381萬元，單位能耗降低120元/噸·公里，相當(dāng)于增加了63.93萬噸煤炭運(yùn)量。

1-8月份累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤2061.50萬元，同比增長920.70萬元；職工年人均收入為19240.5元，同比增加2449.7元，增幅14.59，相當(dāng)于人均一年增加了1個(gè)多月工資收入；企業(yè)效益明顯提高，職工收入有較大幅度的增長，成本費(fèi)用支出得到有效控制。

第四節(jié)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)乘勢(shì)前進(jìn)

實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理是市場經(jīng)濟(jì)條件下加強(qiáng)成本管理工作的新途徑，能夠與企業(yè)內(nèi)部市場化管理有機(jī)融合在一起，有力促進(jìn)、提升了內(nèi)部市場化管理水平。通過幾個(gè)月的試行推廣，全處上下事事講節(jié)約，人人有指標(biāo)，處處有考核，有效發(fā)揮了成本管理的事前預(yù)測、事中控制和事后分析的管理效能，實(shí)現(xiàn)了全員、全過程成本控制，避免了在生產(chǎn)運(yùn)輸環(huán)節(jié)中各種費(fèi)用要素的無謂浪費(fèi)。

標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理融成本標(biāo)準(zhǔn)、控制、核算、考核、分析于一體，在現(xiàn)代企業(yè)管理中日益顯現(xiàn)出優(yōu)越性，已成為行之有效的成本控制方法。在下步工作中，鐵運(yùn)處將在逐步完善標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理的基礎(chǔ)上，在全處范圍內(nèi)全面實(shí)行縱到底、橫到邊的標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理，特別是富龍、富潤公司、祥龍公司、鐵馬公司、物業(yè)后勤都要根據(jù)各自不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理體系，分別制定出直接材料，直接人工、直接水電、制造費(fèi)用單位標(biāo)準(zhǔn)成本。以標(biāo)準(zhǔn)成本為依據(jù)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)警機(jī)制，對(duì)出現(xiàn)重大異常變化，及時(shí)做出預(yù)警，制定整改措施，努力降低成本，將各成本項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)作為成本控制的“警戒線”，對(duì)月度標(biāo)準(zhǔn)成本執(zhí)行過程中超過“警戒線”的實(shí)際成本，及時(shí)跟蹤分析，采取相應(yīng)措施，糾正人為因素造成的差異，使各項(xiàng)成本支出控制在“警戒線”以下，從源頭上控制各類可控費(fèi)用的支出，降低成本，增加人工收入和企業(yè)效益。

目前，鐵運(yùn)處已初步建立起標(biāo)準(zhǔn)成本管理運(yùn)作的框架，各級(jí)市場間的結(jié)算已逐步理順，員工的節(jié)約意識(shí)、成本意識(shí)顯著增強(qiáng)，自主化管理凸顯成效。但是，標(biāo)準(zhǔn)成本管理是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程、長期工程，任重而道遠(yuǎn)，鐵運(yùn)處內(nèi)部各單位將進(jìn)一步深化標(biāo)準(zhǔn)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，保證規(guī)范運(yùn)作，逐步形成適合鐵路運(yùn)輸特點(diǎn)，具有鐵運(yùn)特色的標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式，為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的不斷提高提供保證，為實(shí)施大集團(tuán)戰(zhàn)略做出積極的探索和更大的貢獻(xiàn)。

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