第一篇：HRBP競聘報告

HRBP競 聘 報 告

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位專家：

大家好。首先作一個自我介紹，我是王全，我競聘的崗位HRBP(營銷)。HRBP是連接業(yè)務(wù)部門和人力資源的紐帶，是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，傳承公司戰(zhàn)略與核心價值觀，推進(jìn)人力資源戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門的落地，深入挖掘業(yè)務(wù)部門發(fā)在人力資源管理問題，并溝通協(xié)調(diào)相關(guān)的專家進(jìn)行解決；制定專業(yè)化面試方案；制定對業(yè)務(wù)人員的培養(yǎng)；做好員工溝通及時解決員工問題，是一個綜合與全面的崗位。

本人在應(yīng)聘這個崗位的一些優(yōu)勢：

一、有人力資源全面管理的經(jīng)驗。

本人從2008年3月起一直從事人力資源工作，已經(jīng)有8年多的時間，其中2008年3月在一家大型集團(tuán)性公司從事人力資源管理工作，從基層單模塊招聘入手，到人力資源全模塊管理。負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源制度起草及日常監(jiān)督執(zhí)行；負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬體系制定，并通過協(xié)調(diào)財務(wù)完成員工薪酬合理性避稅；負(fù)責(zé)集團(tuán)及地產(chǎn)公司員工保險申報，社保年檢、社保核稽等工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)及地產(chǎn)公司員工績效考核指標(biāo)審核制定；負(fù)責(zé)集團(tuán)員工福利制定及發(fā)放；負(fù)責(zé)集團(tuán)及地產(chǎn)公司員工培訓(xùn)管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)招聘工作；在職期間組建房地產(chǎn)項目團(tuán)隊（從10多人到100多人，保障房地產(chǎn)項目順利開展）；組建金融分公司；組織校園招聘，搭建典當(dāng)營銷團(tuán)隊；負(fù)責(zé)員工日常溝通，及時解決員工工作中的問題等。在工作中一直工作積極主動，在職期間多次獲得優(yōu)秀員工，同時注重人力資源專業(yè)能力提升，通過自學(xué)、參加各種培訓(xùn)課程不斷提升個人人力資源各方面技能，其中包括：人力資源證書考取，招聘、培訓(xùn)技巧培訓(xùn)等。

二、擔(dān)任過公司招聘經(jīng)理，有一定的招聘能力。

2014年10月加入公司，做招聘經(jīng)理1年，做獵頭顧問1年，做招聘經(jīng)理主要負(fù)責(zé)公司校招、社招員工的配置完成；員工溝通：轉(zhuǎn)正、離職；草擬業(yè)務(wù)人員專業(yè)化面試方案。在擔(dān)任招聘經(jīng)理職位2015年底考核時，經(jīng)過本人及阿米巴共同努力，全年編內(nèi)外部引進(jìn)人員81人（其中實習(xí)、見習(xí)生16人，共留用47人，其中銷售20人，服務(wù)14人，職能及專業(yè)技術(shù)人才13人），內(nèi)部調(diào)崗7人，年度招聘配置完成率96 %,其中關(guān)鍵人才26人, 完成率93% ；2015本年度應(yīng)轉(zhuǎn)正員工共計38人，按期轉(zhuǎn)正32人，轉(zhuǎn)正率為84%。2015年中期優(yōu)秀員工，2015年底個人年終考核優(yōu)秀。

2016在獵頭部主要在地產(chǎn)組，負(fù)責(zé)地產(chǎn)高端職位的獵取。同時承接公司校招中除面試中的其他環(huán)節(jié)，通過努力校招共計通知學(xué)生147人，其中初試學(xué)生共計105人，其中碩士：12人，本科89人，大專3人；碩士占10%，本科86%，大專3%。985、211院校留學(xué)生共計3人，本科一批20人，本科二批70人，其他12人；985、211留學(xué)3%，本科一批19%，本科二批67%，其他11%；基本完成校招方案。三、一年的獵頭顧問經(jīng)歷，對公司業(yè)務(wù)有更深入了解。

經(jīng)歷了一年在業(yè)務(wù)部門的鍛煉，在考慮人力資源的問題時，能夠同時從業(yè)務(wù)人員的角度出發(fā)，同時經(jīng)歷了一年的業(yè)務(wù)鍛煉，對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)品有了更深入的了解，對與做好HRBP工作更有信心。

如果我能過競聘成功HRBP（營銷）這個崗位，將會從以下幾個方面開展工作：

一、制定營銷人員招聘配置計劃、組織實施，制定營銷人員專業(yè)化面試方案。目前對于營銷人員的招聘錄用，招聘部門及用人部門憑借個人經(jīng)驗，缺少科學(xué)的測評及面試方案，通過公司近2年的招聘工作，在保證銷售人員的及時補(bǔ)充的同時，對公司營銷人員勝任力做深入研究結(jié)合北森測評結(jié)果，制定營銷人員專業(yè)化面試方案。

二、對營銷人員現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，制定人員培訓(xùn)方案。

對營銷人員現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，進(jìn)行分析，確定培訓(xùn)方向，從而制定人員的培訓(xùn)方案，按計劃執(zhí)行培訓(xùn)方案，重點(diǎn)是對培訓(xùn)后的結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行跟蹤與評估，使培訓(xùn)真正落到實施，對營銷人員有所幫助。

三、對營銷所有人員開展深入溝通，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

對新入職員工、老員工、管理層等進(jìn)行深入溝通，傳承公司公司戰(zhàn)略及核心價值觀，推進(jìn)人才戰(zhàn)略、文化和政策的落地；不斷挖掘人力資源管理問題，反饋到COE,并協(xié)助一起制定解決方案；定期與員工進(jìn)行溝通，及時獲取員工需求，進(jìn)行最大化滿足，提升員工滿意度，減少人員流失。

最后，我相信，憑著我的愛崗敬業(yè)、腳踏實地的精神，我對工作的熱情，累積的人力資源經(jīng)驗及業(yè)務(wù)經(jīng)驗，我一定能把HRBP的工作做好，希望上級能夠給予我支持和幫助。

王全

二〇一六年十二月三十日

第二篇：HRBP學(xué)習(xí)心得

HRBP學(xué)習(xí)心得

2018年1月13日公司舉辦“HRBP模式的構(gòu)建與運(yùn)作”培訓(xùn)班，XXX老師帶領(lǐng)我們一起了解了在新形勢下HRBP解決方案，分享了HRBP模式建設(shè)及運(yùn)作過程中常見的問題及解決方法，學(xué)習(xí)過程中HR同事們和老師積極互動，共同探討在目前的形式下推行HRBP模式的可行性及需要面對的問題。XXX老師的課程豐富而詳實，參加培訓(xùn)的同事們都聽得津津有味，時而鎖眉思索，時而奮筆疾書，相信大家經(jīng)過一天的培訓(xùn)過后都收益匪淺。下面就我個人參加培訓(xùn)所學(xué)及課后通過閱讀書籍的一些思索和感悟進(jìn)行總結(jié)：

一、HRBP模式是新形勢下轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路 大浪淘沙方顯英雄本色，暴雨沖洗更見青松巍峨。擺在眼前的形勢已經(jīng)迫在眉睫，汽車市場本就殘酷，加上互聯(lián)網(wǎng)+的大時代背景下各方勢力紛紛投進(jìn)造車熱潮中，留給XXX已經(jīng)沒有了喘息的時間和機(jī)會，如果不再乘勢而上，那么下一個淘汰的就是我們，現(xiàn)實就是這么殘酷。

HRBP模式為XXX業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的結(jié)合提供了一種解決方案，在任何時候，人才都是最重要的資源，只有把人力資源的工作做好以后才能更好的支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。為xxx描繪了美好的未來藍(lán)圖，對于xxx來說，未來是什么？未來就是打造成為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)型乘用車和新能源城市物流車的南方基地，是五年內(nèi)實現(xiàn)“百萬千億”戰(zhàn)略目標(biāo)。那么憑借什么去“創(chuàng)未來”呢？我認(rèn)為憑的是過硬的產(chǎn)品、是貼心的服務(wù)、是強(qiáng)大的業(yè)務(wù)鏈體系，但是歸根到底憑借的是核心人才。如何通過人力資源管理為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐，如何建立起公司的核心價值觀打造驅(qū)動發(fā)展的強(qiáng)勁內(nèi)核，這些都是我們?nèi)肆Y源工作者應(yīng)該思考和探索的問題。

我認(rèn)為通過HRBP模式的構(gòu)建和推行，能夠有效解決人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)的現(xiàn)實問題，能夠為業(yè)務(wù)發(fā)展注入新的活力激發(fā)組織和個人的干事創(chuàng)業(yè)熱情。

二、對于HRBP在XXX實踐的一些個人思考

1．轉(zhuǎn)變思維，認(rèn)清公司經(jīng)營形勢。XXX于2013年重組進(jìn)入XXX集團(tuán)，在XXX集團(tuán)的大力支持下，XX新基地順利投產(chǎn)，MXXX等新車型相繼上市，XX品牌成為XX集團(tuán)自主品牌雙品牌戰(zhàn)略的重要支柱。但是，在日益激勵的市場競爭面前，XX的發(fā)展離省市政府及XX集團(tuán)的期望差距還很大。雖然集團(tuán)為XX的發(fā)展傾注了大量心血，但是XX經(jīng)營情況并未達(dá)到預(yù)期，銷量規(guī)模始終徘徊在10萬余輛，并且連續(xù)虧損，市場占有率、產(chǎn)能利用率及勞產(chǎn)率嚴(yán)重偏低。2108年，在集團(tuán)公司的牽頭下，XXX進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，成立了“XXX”，承接集團(tuán)經(jīng)濟(jì)型乘用車和新能源城市物流車業(yè)務(wù)。但是我們面臨的形勢依然嚴(yán)峻：產(chǎn)品力弱——缺乏月銷過萬的明星產(chǎn)品，產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)極差，產(chǎn)品質(zhì)量控制和提升成效較差；品牌力弱——品牌始終停留在廉價的微型車層面，品牌溢價能力差；體系力弱——無論是從銷售渠道還是從供貨渠道都難以支撐公司實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

認(rèn)清經(jīng)營形式，歸根結(jié)底是為了要實現(xiàn)思維的轉(zhuǎn)變，嚴(yán)峻的經(jīng)營形式逼著我們必須做出轉(zhuǎn)型調(diào)整，墨守成規(guī)只能等死，轉(zhuǎn)型發(fā)展才有出路。

2．轉(zhuǎn)變角色，鉆研業(yè)務(wù)知識。成為一名合格的HRBP首先要懂B，作為業(yè)務(wù)部門的BP一定要對業(yè)務(wù)有深刻的了解和認(rèn)識，如果對業(yè)務(wù)不了解，何談支撐業(yè)務(wù)和發(fā)展。我認(rèn)為可以通過以下兩個策略去了解業(yè)務(wù)：首先，成為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的助理，協(xié)助其收集整理日常業(yè)務(wù)決策所需數(shù)據(jù)材料，這是先對業(yè)務(wù)部門有一個總體的了解。其次，成為負(fù)責(zé)某項具體業(yè)務(wù)的主管，承接該項業(yè)務(wù)所有考核指標(biāo)，并接受考核，親身參與到業(yè)務(wù)流程當(dāng)中去，成為一個完整的業(yè)務(wù)人，這是要求HR人員實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，學(xué)會從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)去思考和分析問題。

3.主動學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自我突破。作為一個剛轉(zhuǎn)入人力資源系統(tǒng)的新人HR，我覺得自身的HR知識相當(dāng)匱乏，要想成為一個專業(yè)的高效能的HRBP，HR的專業(yè)知識必須要到過硬。人力資源的六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理，各大模塊的工作各有側(cè)重又相互關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)階段我需要做的工作就是像一塊干海綿一樣盡情地吸收水分，補(bǔ)充HR的專業(yè)知識，盡快充實和提高自己。我對HR知識的學(xué)習(xí)規(guī)劃具體是這樣的：首先，學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)的法務(wù)常識，人力資源部作為服務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和員工關(guān)系管理的窗口部門，承擔(dān)了組織和員工之間潤滑劑的作用，既要懂人情還要通法理，掌握相關(guān)的業(yè)務(wù)知識能夠更好地平衡組織與員工的關(guān)系，在法理和人情的界限內(nèi)盡可能的為員工和企業(yè)爭取利益。其次，系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源管理的六大模塊業(yè)務(wù)知識，以此為框架，搭建知識體系，全面了解人力資源各大業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)和區(qū)別，以及人力資源管理基本的業(yè)務(wù)流程。這塊基本屬于空白的知識區(qū)域，所以在日常工作中我會盡可能多的向周圍同事請教，在工作之余也會利用網(wǎng)絡(luò)資源學(xué)習(xí)整理相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。最后，著重學(xué)習(xí)績效管理和薪酬福利管理的專業(yè)知識，立足自身工作，從實際出發(fā)，更深入的學(xué)習(xí)和了解績效管理和薪酬福利管理的專業(yè)知識，運(yùn)用案例分析和標(biāo)桿對比的方法和工具，結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況及人力資源的戰(zhàn)略調(diào)整，做到“學(xué)中干，干中學(xué)”，真正成為一個“有高度、有深度更有溫度”的HR人員。

XXX 2018年1月19日

第三篇：HRBP成功案例TCL

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)己形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。二十年來，TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，在全國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中列第6名，是國家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。在20年的發(fā)展中，TCL集團(tuán)以超前的觀念和行動，主動去認(rèn)識和培育市場，創(chuàng)造了“有計劃地市場推廣”、“服務(wù)營銷”等市場拓展新理念，系統(tǒng)形成了一種全新的經(jīng)營理念和管理機(jī)制。TCL集團(tuán)以市場為先導(dǎo)，十年來致力于市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，目前已建立起遍布全國各地的山IT網(wǎng)絡(luò)支撐的300多家營銷網(wǎng)點(diǎn)和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區(qū)建立銷售公司或商務(wù)代表處，在越南和印度設(shè)立彩電制造基地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎(chǔ)。TCL以科技為依托，不斷加大科研投入，1998年成立了企業(yè)技術(shù)中心，2000年1月被評為“國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”。TCL集團(tuán)還成功地把產(chǎn)品經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營兩者結(jié)合起來進(jìn)行統(tǒng)籌經(jīng)營，發(fā)揮品牌和網(wǎng)絡(luò)的兩大優(yōu)勢，繼把TCL品牌從電話機(jī)擴(kuò)展到以“TCL王牌”彩電為代表的音視頻產(chǎn)品、電工產(chǎn)品之后，1996年一舉兼并了香港陸氏公司彩電項目，開創(chuàng)了國企兼并港資企業(yè)之先河，1997年又與河南美樂彩電實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，1999年，又以資產(chǎn)重組的方式，受讓內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠，2001年2月又兼并無錫永固電機(jī)廠，成立TCL無錫數(shù)碼有限公司，2000年12月又兼并中山索華空調(diào)廠，使TCL的產(chǎn)品規(guī)模和整體實力得到了進(jìn)一步發(fā)展和壯大，增強(qiáng)了TCL在市場上的競爭優(yōu)勢。1998年TCL集團(tuán)開始全面進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)銷售TCL品牌的信息產(chǎn)品，并拓展互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備業(yè)務(wù)，建立互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力，提升分銷網(wǎng)絡(luò)功能，為電子商務(wù)時代做準(zhǔn)備。1999年，TCL又進(jìn)軍白家電和空調(diào)領(lǐng)域，并取得不俗業(yè)績。

“TCL” － Today China Lion － 今日中國雄獅！是董事長兼總裁李東生就回應(yīng)“TCL”內(nèi)涵時的脫口而出。從5000元在廣東惠州起家的惠陽電子工業(yè)公司到20世紀(jì)90年代后，連續(xù)13年以年均40％的速度增長，到2004年實現(xiàn)營收402.8億元人民幣，成為中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。無論過去還是現(xiàn)在，李東生一再強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的競爭很大程度上就是人的競爭，TCL的成功在于人才戰(zhàn)略的成功。

集團(tuán)與下屬 — HR組織體系目前TCL擁有員工六萬余人，專業(yè)人員占三分之一，其他為工人。人力資源管理人員占全體員工不足1%的比例。人力資源管理體系分為集團(tuán)總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)/事業(yè)部三個層次。八個事業(yè)本部中，人力資源管理模式各有不同。有“矩陣式”，即一個事業(yè)本部設(shè)一個人力資源中心，橫向聯(lián)系各個事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實行人力資源派出制，被派出的人力資源專員接受直線經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)。目前看，這種運(yùn)作相對具有一定難度。有直線職能制，即本部有一個人力資源部，各下屬企業(yè)設(shè)相應(yīng)部門，目前僅這一級的人力資源經(jīng)理就將近百人，大家在遵循集團(tuán)共同理念和價值觀的前提下，按適合自己企業(yè)特點(diǎn)的方式工作。這種模式的人員稍嫌龐大，但運(yùn)作起來卻相對簡單。這是TCL更多采用的模式。

成功原因一：因人、時、地制宜

虞躍明強(qiáng)調(diào)：人力資源體系的搭建一定要因人、因時、因地，當(dāng)三者都能協(xié)調(diào)一致的時候，這個體系就是有效的。而抱著“大一統(tǒng)”思想的人力資源管理方式勢必存在許多局限，如下屬企業(yè)因自己的特殊性而無所適從、人才流失、預(yù)期的管理效果難以達(dá)到等。隨著企業(yè)人力資源管理逐漸成為企業(yè)“戰(zhàn)略伙伴”及“個體向?qū)А壁厔莸拿骼驶?，“個性化”定制人力資源管理制度體系已是企業(yè)當(dāng)前的方向性選擇。因此，TCL總部基本不干涉其下屬企業(yè)對人才的管理方式及具體技術(shù)、方案，只要能夠“極大地激活人”，并遵循企業(yè)一致的戰(zhàn)略使命、核心價值觀，都可以被看作是有效的管理方式。

針對TCL的國際化戰(zhàn)略，跨國團(tuán)隊的建設(shè)也提到了重要的議事日程上來，這是TCL遠(yuǎn)洋之行的一項戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃工作，也是打開國際門戶的重要策略，特別是在TCL集團(tuán)對外兼并重組的過程中，如何實現(xiàn)“國內(nèi)軍團(tuán)”和“多國軍團(tuán)”的磨合，更應(yīng)值得大家深思，例如：TCL在越南投資建廠、兼并收購德國施耐德公司、與法國湯姆遜重組合作等全球化的戰(zhàn)略布局中，就不能以企業(yè)文化為突破口，更不能以TCL集團(tuán)企業(yè)文化去給人家洗腦，而是要因地制宜，注重分析和結(jié)合各國的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣等因素，制定相應(yīng)的對策，這是非常重要。

枕頭與跑鞋 — HRBP的角色定位如果一個人在跑步，當(dāng)他跑累了，馬上就想睡覺時，你遞給他一個枕頭，他肯定會感謝你。同樣，一個人正在睡覺，但他準(zhǔn)備起床跑步，那時你再去送一雙跑鞋，他也同樣會感謝你。人力資源也一樣，一個好的人力資源管理者不僅要看到企業(yè)眼前的發(fā)展，跟得上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，關(guān)鍵還要預(yù)見到后面將要發(fā)生的事情，并預(yù)先做好充分準(zhǔn)備，以隨時滿足企業(yè)發(fā)展之需。把握住這一點(diǎn)，才能體現(xiàn)出自己的價值，也會得到管理者和大家的認(rèn)同。這是虞躍明對人力資源工作的形象比喻。他還強(qiáng)調(diào)，人力資源工作一定要圍繞著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展來開展工作，不能以人力資源自身為中心。在TCL的人力資源部流傳著這樣一句話：“我們不是憲兵，也不是警察，我們是大家的朋友?！彼鶄鬟_(dá)的是TCL人力資源管理的一種平實的理念。虞躍明說：“做人力資源要從以前人事部的狹隘圈子里跳出來，要有以前管人事調(diào)動、崗位安排等肥缺，轉(zhuǎn)變?yōu)楣締T工溝通交流的中樞；要由以前我們逼著人家反映情況，到現(xiàn)在大家爭著和我們溝通，用朋友的方式交流；還要做好導(dǎo)向、支持、服務(wù)、援助等職能，體現(xiàn)出人力資源管理的價值?！?/p>

TCL的人力資源管理除了具有人力資源的一些基本職能外，還具有其自身的特點(diǎn)，TCL的用人之道來源于老子的“大道無術(shù)”思想，老子的思想對TCL的人力資源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道無術(shù)”主要是指在核心團(tuán)隊的管理上，讓大家圍繞一個共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景去努力，而不是運(yùn)用權(quán)術(shù)。TCL的領(lǐng)導(dǎo)者李東生說過：“你直接管理的就是十幾個人，如果老想把人管住，你一個人想的辦法是想不過十幾個人的?！彼J(rèn)為，“東方文化氛圍里，大部分企業(yè)管理者對他所工作的環(huán)境、內(nèi)心的實在感覺會比較看重。如果當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的老是過分依賴管理的權(quán)術(shù)，可以在某些事情方面、某些項目方面，達(dá)到好的效果，但長遠(yuǎn)來看，會失去團(tuán)隊對你內(nèi)心的依賴，如果你對管理團(tuán)隊沒有“大道”認(rèn)同的話，你這個企業(yè)的凝聚力就不行”，而“企業(yè)競爭力很大程度靠的是團(tuán)隊工作的凝聚力。”

成功原因二：不著痕跡地正好協(xié)同

分工和協(xié)作不再是唯一的手段，整合、協(xié)同和演化成為更為重要的手段。在管理當(dāng)中，因勢利導(dǎo)和文化引導(dǎo)并用，順應(yīng)人的本性和行為塑造并用，激勵與造勢并重，結(jié)構(gòu)性制約與場力推動并重。另外，依照傳統(tǒng)的管理哲學(xué)，管理中的行為方式是“兩者擇一”：要嘛“是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲學(xué)，卻不認(rèn)為“真理在兩者之一”。反而是“允執(zhí)其中，奉行中道”。通俗地說就是“真理不在兩端，而在二者之中”。處理事務(wù)力求“無過無不及”，以適度為佳，管理力求合理，不走極端。不求一個戰(zhàn)勝另一個，力求通過中介獲得和諧、統(tǒng)一。比如，在企業(yè)利益和員工利益之間，就不是兩者擇一，為企業(yè)的盈利而無視員工利益。而是通過“職位”為中介，使企業(yè)員工化，員工企業(yè)化，把共性和個性一致起來，達(dá)到兩者的和諧一致。在同業(yè)之間，也不再是兩者擇一，或者戰(zhàn)勝它，或者敗給它。而是通過策略聯(lián)盟、并購等中介，力求二者之間的和諧統(tǒng)一。人性化管理，現(xiàn)在企業(yè)管理的強(qiáng)聲呼喚!作為企業(yè)管理者，你或許希望員工更敬業(yè)、多奉獻(xiàn)，上班8小時能干出10小時的活，在節(jié)假日也積極來企業(yè)加班。然而，對于大多數(shù)員工來說，工作并非他們生命的全部。每個員工首先是一個追求自我發(fā)展和實現(xiàn)的個體，然后才是一個從事工作有著職業(yè)分工的職業(yè)人。他們更愿意在工作上展現(xiàn)自己的個性、體現(xiàn)自身價值，而不喜歡在事事被安排、時時被監(jiān)督的環(huán)境中工作。當(dāng)今，在管理者們不斷探討對員工采用何種管理方式最有效的話題時，人性化管理一詞的被提及率越來越高。人性化管理，作為游離于制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業(yè)和員工所推崇，一批懂管理、有人情味、有親和力的管理者越來越受到更多員工的愛戴和追隨。而來自企業(yè)和員工的這種強(qiáng)烈需求，則匯成了企業(yè)管理對人性化管理的強(qiáng)聲呼喚，人性化管理，己逐漸成為當(dāng)今企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。馬斯洛的需求層次理論曾告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實現(xiàn)需求的遞增規(guī)律。當(dāng)人們由低層次的需求到高層次的需求依次得到滿足之后，才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我實現(xiàn)。而從企業(yè)當(dāng)今員工生存現(xiàn)狀看，大多數(shù)員工低層次的需求己基本滿足，但是，許多員工覺得自己渴望被尊重、人際交往、自我實現(xiàn)的強(qiáng)烈需求卻難以得到滿足。尤其是許多知識型員工，他們喜歡自己對工作能有更多的主動權(quán)，希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的時間考慮個人的發(fā)展；希望在工作的同時能補(bǔ)充知識，提高技能，希望有充足的時間休息娛樂，和自己欣賞的人探討工作和人生；還希望能在下班的時候暫時忘掉工作，享受家庭團(tuán)聚的溫馨，而不是一天24小時內(nèi)都被工作所累，時時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。我們不是常聽到身邊有員工抱怨嗎：認(rèn)為自己工作時在受到頭兒的監(jiān)督，被管制得很嚴(yán)，工作環(huán)境很壓抑，難以忍受等。因此，給員工一個私人空間，去尊重他們，用計劃和目標(biāo)來管理他們，便成了企業(yè)員工對管理者的基本要求。而員工們的自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的欲求只有在得到了重視和滿足后，他們才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“頭兒”的指令。一位TCL公司基層管理人員根據(jù)實際工作情況告訴我們：“人性化的管理制度，充分體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的管理核心，將尊重員工的地位和權(quán)利落到了實處。這種管理模式雖然有嚴(yán)格的制度約束，但突出了符合常理的“情”，使制度充滿了人情味，讓人容易接受，也容易讓合作群體感受到志同道合，從而致力于共同的目標(biāo)?！庇形还芾碚呱钣畜w會地說：人性化的管理不是掛在嘴邊漂亮的話語，也不是靠講什么忠誠度的理論就可以說服人，它需要企業(yè)平等真誠地和員工交流，真正讓員工感覺到被尊重。企業(yè)也只有樹立了以人為本的人性化管理理念，才能真正創(chuàng)造出吸引人才、留住人才的環(huán)境。

第四篇：一家制造企業(yè)的HRBP實踐

這家制造企業(yè)的HRBP引人注目

很多時候，HR與業(yè)務(wù)部門不能真正共舞，常常是“落花有意、流水無情”，問題根源可能在于一開始就沒擺正位置。維尚人力資源認(rèn)為，HR不要客串業(yè)務(wù)部門的角色，要將權(quán)利還給業(yè)務(wù)；HR要專注于平臺的搭建，人才及業(yè)務(wù)部門資源的整合，讓業(yè)務(wù)部門成為“主角”，HR則成為導(dǎo)演、裁判。

自1997年，戴維·尤里奇在《人力資源最佳實務(wù)》書中提出“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴”(簡稱HRBP)的概念以來，至今已有20年，隨著管理的發(fā)展，HRBP已經(jīng)成為越來越多企業(yè)必不可少的一個職位，許多公司也都對HRBP模式進(jìn)行了探索與創(chuàng)新，已成為人力資源行業(yè)的重要命題之一。

華為的HRBP、阿里的“政委體系”，可以說是HRBP界的先驅(qū)者、典范，華為的特色在于讓HRBP與業(yè)務(wù)部門一起辦公，從而了解業(yè)務(wù)，診斷出業(yè)務(wù)存在的問題，而阿里的“政委體系”則是強(qiáng)調(diào)對于業(yè)務(wù)的引導(dǎo)與制衡，實現(xiàn)政委與業(yè)務(wù)部門之間的作用力與反作用力，從而讓HR距離業(yè)務(wù)更近一點(diǎn)，距離老板更近一點(diǎn)，HR只有主動嵌入業(yè)務(wù)，走進(jìn)老板，HR才有機(jī)會去談“戰(zhàn)略”，做真正的“業(yè)務(wù)伙伴”。無論是華為的HRBP還是阿里的“政委體系”，二者從相同的出發(fā)點(diǎn)，用不同的方式方法，在一定程度上實現(xiàn)了HR與業(yè)務(wù)部門的完美結(jié)合。然而，在與業(yè)務(wù)真正“共舞”的這個命題上，尤其是在傳統(tǒng)制造企業(yè)中，尚未找到突破的路徑。

HRBP是必然的趨勢，在共享時代，HR與業(yè)務(wù)部門的合作應(yīng)該是圍繞“平臺、共享、定制”，視業(yè)務(wù)部門為“客戶”，更為“合伙人”的。

平臺：把權(quán)利還給業(yè)務(wù)

由人力資源搭建各種組織管理的平臺，以平臺化進(jìn)行體系運(yùn)作，不斷給業(yè)務(wù)部門注入人力資源管理意識，調(diào)動包括部門負(fù)責(zé)人、經(jīng)理、主管、主任、班長等各級管理干部甚至一線員工參與人力資源管理的積極性，把他們塑造成“人力資源部的人”，變成相對專業(yè)的HR，推動他們自發(fā)管理，如此一來，“人力資源管理隊伍”迅速壯大，管理效果突顯。

人力資源政策難以落地執(zhí)行或是半途夭折，這是很多企業(yè)都存在的一種現(xiàn)象。為什么人力資源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了業(yè)務(wù)部門頭上就不靈光了，他們不是不屑一顧，不去執(zhí)行，就是政策、制度、方案在業(yè)務(wù)部門那里水土不服，效果大打折扣、不盡人意，問題到底出在哪里。其實問題就出現(xiàn)在如果僅以公司的名義單向推動公司的人力資源政策，業(yè)務(wù)部門往往是一個被動接受的過程，認(rèn)識會存在偏差甚至反感與抗拒人力資源部的政策。那么如何打破這樣的管理僵局？

一、顯性的HRBP 由人力資源部自己的人承擔(dān)，他們分管人事工作，與業(yè)務(wù)部門打交道，解決業(yè)務(wù)部門一些顯而易見的問題，通過自身的努力與業(yè)務(wù)部門建立良好的外交關(guān)系

二、另外一種是隱性的HRBP “取之于民，用之于民”，他們來自業(yè)務(wù)部門，同樣需要用人力資源的思維去管理組織及組織中的個體。如毛澤東主席一再強(qiáng)調(diào)的，這條道路以團(tuán)結(jié)公司內(nèi)“各大階層”為基礎(chǔ)。首先“吸納”業(yè)務(wù)部門的部分人員，教會他們?nèi)肆Y源的管理理念與知識，將他們變成相對專業(yè)的HR，讓他們在組織管理上更加專業(yè)，從而搭建一個全新的管理平臺——綜合辦。

從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去，逐步開放自身的業(yè)務(wù)，將一些權(quán)力還給業(yè)務(wù)部門。開展“人才官”專項：

讓業(yè)務(wù)部門的部門長、經(jīng)理人來做“人才官”，面試各部門所需的人員，并通過定期的培訓(xùn)，合格發(fā)證上崗，并定期考核，有升級有淘汰，將人才引進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上招聘面試的權(quán)利還給業(yè)務(wù)部門，自己則專注于人才引進(jìn)、場景體驗感的打造。

共享：建立在“商業(yè)利益”上的伙伴關(guān)系最穩(wěn)固

通過各種與業(yè)務(wù)融合的人力資源項目，搭建全員參與、協(xié)同共享的管理模式，與業(yè)務(wù)部門建立穩(wěn)固的“合伙人”關(guān)系。在這種模式里，企業(yè)人力資源側(cè)重的是在強(qiáng)調(diào)資源整合的基礎(chǔ)之上，部門與部門、管理干部與員工以及員工與員工之間甚至企業(yè)與外部社會之間的相互借力與抱團(tuán)，與強(qiáng)調(diào)所謂共享模式或共享中心，僅僅是把基礎(chǔ)性的工作如社保公積金、薪資、轉(zhuǎn)正等一系列事項以系統(tǒng)化的形式進(jìn)行集成，方便員工查詢的傳統(tǒng)的人力資源“三支柱”模式區(qū)別開來。

在管理共享方面，搭建干部述職報告、干部戰(zhàn)績聯(lián)賽平臺，共享管理經(jīng)驗與知識，讓業(yè)務(wù)干部成為相對專業(yè)的人力資源管理者。

在知識與技能共享方面，與業(yè)務(wù)部門合作開展維技能提升項目，通過對單個崗位技能設(shè)定不同的層級，并對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，輔以競賽激勵機(jī)制，鼓勵員工向更高的技能層級邁進(jìn)，效果非常明顯，業(yè)務(wù)部門、品質(zhì)、機(jī)修、人力資源四方達(dá)成“共享體”，最終實現(xiàn)了共贏。

以下相關(guān)項目為一家民營定制家具制造企業(yè)在這方面的具體實踐。

千匠工程之“封邊技能培訓(xùn)”專項：機(jī)修群體可以提高自己的技能與收入，業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品品質(zhì)得以提升，品質(zhì)部門回到了源頭治理品質(zhì)不良，工業(yè)工程部實現(xiàn)了員工的培養(yǎng)，各部門成為了“利益共同體”，精準(zhǔn)提升企業(yè)經(jīng)營及利潤。

示范單位評選及標(biāo)桿學(xué)習(xí)項目，是鏈接“組織價值需求、業(yè)務(wù)團(tuán)隊需求、人才需求、人力資源部需求”下的HR產(chǎn)品，旨在搭建一個全新的共享平臺，通過彼此互相借鑒學(xué)習(xí)，將知識轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，提升每一個組織單元的作戰(zhàn)能力，實現(xiàn)組織的價值創(chuàng)造。

定制：從經(jīng)營“人”到經(jīng)營“組織”

如華為副總裁當(dāng)初在設(shè)計華為HRBP體系時，強(qiáng)調(diào)HRBP應(yīng)站在巨人的肩上，而不是巨人的的邊上，他希望HRBP懂業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的需求，將人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門更好地鏈接，根據(jù)業(yè)務(wù)部門痛點(diǎn)，制定符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的個性化問題解決方案，杜絕一個小的部門“生病”，全體吃藥的狀況。

融合業(yè)務(wù)，為組織提供個性化人力資源解決方案的思維必須是當(dāng)下人力資源所必須具備的。大至公司層級的薪酬福利、績效改革，小至個別部門文員、數(shù)據(jù)員等崗位人員招聘，都充分考慮業(yè)務(wù)部門的特征，制定分層分級、區(qū)別對待的人力資源解決方案。

如組織架構(gòu)的設(shè)計，以眾多HR從業(yè)者的經(jīng)驗，HR在其中所扮演的角色可能僅僅限于收集與匯總，能夠提出改善、優(yōu)化建議的相信寥寥無幾。在企業(yè)中，人力資源要做到的更應(yīng)該是結(jié)合業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程與特點(diǎn)，與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理/主管互動，一起探討細(xì)分部門（如四階部門、三階部門、二階部門）設(shè)置的合理性、崗位與人員配置的科學(xué)性、實際運(yùn)作的可行性，以專業(yè)的人力資源視角指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門設(shè)計高效協(xié)作的組織架構(gòu)，就像維尚葉玖榮先生所說的一樣“HR更多經(jīng)營組織，順便經(jīng)營人”。

在技能人才個性定制培訓(xùn)上，一般HR的傳統(tǒng)做法是將這個部門的崗位人員甚至整個公司類似崗位的人員聚集起來，通過集中授課形式進(jìn)行培訓(xùn)，因為人員體量較大，可能其所培訓(xùn)的課程也是以通俗的崗位技能知識為主，最多還進(jìn)行實操的考核就算了結(jié)。但有的企業(yè)就是不走尋常路。正如上面的提到的例子千匠工程之“封邊技能培訓(xùn)”專項，就是以一個部門作為試點(diǎn)，通過深入分析影響該部門質(zhì)量、產(chǎn)量的瓶頸崗位，確定先從封邊崗位作為突破口。通過進(jìn)一步深入分析與總結(jié)勝任該崗位所必須的核心技能知識，并聯(lián)合工業(yè)工程部、品質(zhì)部以及試點(diǎn)部門自身制定分層分級（從封邊操作員到封邊工程師）的培養(yǎng)計劃、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核流程以及職業(yè)發(fā)展通道等，開展具有針對性、個性化的培訓(xùn)（一對一實操帶教、以賽促考、經(jīng)驗交流分享以及自我學(xué)習(xí)等），同時輔以榮譽(yù)文化（統(tǒng)一發(fā)放相應(yīng)等級服飾，標(biāo)識區(qū)分）、競賽文化（通過看板每月公示技能人才所在機(jī)臺產(chǎn)量、品質(zhì)等數(shù)據(jù)）、標(biāo)桿文化（通過宣傳欄、微信平臺宣導(dǎo)，樹立學(xué)習(xí)榜樣）建設(shè)，提升員工技能水平，完全避免以往盲目的培訓(xùn)形式。此外，在對其他部門進(jìn)行推廣時，也不是直接復(fù)制，而是對即將進(jìn)行推廣的部門、崗位以及人員進(jìn)行二次深入分析，以確保方案的契合性。

一個企業(yè)，只有HR能夠深入部門、融合業(yè)務(wù)，制定符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的個性化解決方案，與業(yè)務(wù)部門已經(jīng)形成“你中有我，我中有你”的良性互動，才能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)價值共創(chuàng)。

第五篇：華為HRBP建設(shè)的最佳實踐

華為HRBP建設(shè)的最佳實踐

作者：李春濤

新的任命已經(jīng)出來。下一站，是巴西。

還沒有來得及細(xì)想，離別的惆悵已經(jīng)開始蔓延。在法務(wù)部的六年多，從三十幾歲步入不惑之年，從滿頭青絲到華發(fā)早生，我有幸見證了公司法務(wù)隊伍的發(fā)展壯大。很多的畫面，猶如電影般在腦海一幕幕上演，仿佛就發(fā)生在昨日。畫面一：08年初，深圳法務(wù)部辦公室——留人只能靠漲工資？ 08年初，我成為公司新組建的法務(wù)部首位人力資源部長。

上任伊始，多個部門主管紛紛向我求助：近來，部門知識產(chǎn)權(quán)人員和涉外業(yè)務(wù)骨干律師已成為社會上挖獵的主要對象，有多名骨干員工提出離職，業(yè)務(wù)受到影響。他們臉上和語氣里盡是無奈和焦慮。

法務(wù)部員工難招難留，07年法律團(tuán)隊離職率高達(dá)47%，知識產(chǎn)權(quán)連續(xù)三年離職率超10%。我早有了解，我問他們： “你們已經(jīng)采取過哪些措施？”

“把部門的調(diào)薪包全部用于這些想離職的人員?！?“還有什么好的解決建議嗎？” “增加調(diào)薪包”、“大幅調(diào)薪”?；卮痼@人地相似。

為了弄清情況，我分別找部門員工、即將離職和已經(jīng)離職的人聊天。交流后發(fā)現(xiàn)，法務(wù)部近40個團(tuán)隊，只有AT幾位領(lǐng)導(dǎo)有團(tuán)隊管理經(jīng)驗，其他干部都是從專業(yè)骨干跑步上崗，除了加薪，基本不會使用其他激勵手段。

進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)：當(dāng)時法務(wù)部還存在人員分散管理；人員能力單一，實戰(zhàn)經(jīng)驗、戰(zhàn)斗力不足；員工主動服務(wù)意識不強(qiáng)；人員不愿意外派，已經(jīng)外派的員工看不到回流的希望或回流后的成長機(jī)會；具有國際大企業(yè)工作背景和全球業(yè)務(wù)經(jīng)驗的法律和知識產(chǎn)權(quán)人才稀缺，外部機(jī)會很大，我司法務(wù)人員待遇在業(yè)界沒有競爭力。針對這些現(xiàn)狀，必須有一套綜合解決方案。提升干部的人員管理能力就是第一個著力點(diǎn)。

畫面二：2008年，深圳大梅沙酒店——業(yè)務(wù)主管華麗轉(zhuǎn)身，給員工點(diǎn)贊 08年6月的某個周末，會議室燈火通明，窗外海風(fēng)習(xí)習(xí)。各區(qū)域法務(wù)總監(jiān)和機(jī)關(guān)法務(wù)主管們正在進(jìn)行新法務(wù)部組建以來的第一次干部賦能Quickwin項目——三天三夜的管理研討與賦能。這既是一次管理基本動作的賦能，更是一次管理思想的啟蒙。我擔(dān)任引導(dǎo)員帶領(lǐng)大家從角色認(rèn)知開始，到團(tuán)隊管理、績效管理和有效激勵，大家踴躍參與，激情碰撞，開始了他們向管理者轉(zhuǎn)身的歷程。08年下半年，我們讓AT（AdministrationTeam，華為實體組織行政管理團(tuán)隊，簡稱AT，主要負(fù)責(zé)組織內(nèi)干部的任用推薦和員工評議、激勵的相關(guān)工作）成員擔(dān)任干部導(dǎo)師，每人輔導(dǎo)3到4名干部，HR協(xié)助分析每位干部的短板，并有跟蹤干部改進(jìn)，快速提升其管理能力。有主管感慨地說：“以前只知道做業(yè)務(wù)，現(xiàn)在知道要帶領(lǐng)團(tuán)隊，必須用心去跟人連接，去真正關(guān)心員工的內(nèi)心需求?！爆F(xiàn)在有許多干部還時常提起我教給他們的方法：主管與員工溝通時，即使還沒想到員工有什么優(yōu)點(diǎn)，也要先將大拇指豎起，挖掘員工的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)而對其適當(dāng)鼓勵。員工看到主管的頻繁“點(diǎn)贊”，其激情便得到了煥發(fā)。

2010年，我們根據(jù)不同層級員工需求，整理形成非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的“激勵矩陣”，對員工分層分類開展激勵組合拳，使干部手中的“好鋼”真正用到“刀刃”上，以滿足員工多層次需求，煥發(fā)員工奮斗激情。畫面三：2012年，深圳法務(wù)辦公室——打造穩(wěn)定、有戰(zhàn)斗力的法務(wù)隊伍 2012年一個普通的工作日，我們收到東北歐地區(qū)部AT發(fā)來的郵件，反饋對該地區(qū)部法務(wù)主管人崗匹配的行權(quán)意見，要求將原“升等”調(diào)整為幅度更大的“升級”，甚至愿意占用本地區(qū)部的升級比例。

這樣的事情已不止發(fā)生一次，從2011年開始，各地區(qū)部有要求給其法務(wù)人員績效打A的，有主動要求給其法務(wù)人員人崗匹配升級的，有主動要求給其法務(wù)人員增加獎金的。2013年法務(wù)部外派區(qū)域的人員中，有40%人員的績效獲得A。

這樣的結(jié)果，是有原因的。08年開始，我們前瞻性地建設(shè)后備干部梯隊，大膽起用優(yōu)秀新人，有效使用高端專家；09年開始，法務(wù)部實施了“外派競聘制”，把最優(yōu)秀的員工選派到海外；09年，我們設(shè)計了“外派貢獻(xiàn)黃金期延長機(jī)制”，延長外派回流機(jī)關(guān)后委以重任，并對口支援區(qū)域新任干部的業(yè)務(wù)和管理；按法務(wù)專業(yè)領(lǐng)域設(shè)立專業(yè)組，組建實戰(zhàn)型優(yōu)秀導(dǎo)師資源池，開展人員復(fù)用，培養(yǎng)復(fù)合型專業(yè)人才；2010年，我們對法務(wù)人才的“特性能力要求”進(jìn)行了識別梳理，并把這些要求應(yīng)用于人員選拔招聘、干部選拔任命、任職等環(huán)節(jié)，有效提升了法務(wù)隊伍的整體素質(zhì)。

此外，基于“激勵矩陣”，重點(diǎn)關(guān)注15級以下員工及前85%勝任員工的激勵與穩(wěn)定，并多次在調(diào)薪、獎金評定、職級晉升中將AT及19級以上干部的比例讓給15級以下員工；推動公司批準(zhǔn)實施法務(wù)人員垂直管理、法務(wù)人員待遇與業(yè)界接軌等措施；開展針對優(yōu)秀人才的“獵鷹計劃”、從“陌生人”到“新員工”的“建橋梁行動”、“TOP高校資源開拓行動”，提升人才招聘質(zhì)量與效率；建立實戰(zhàn)型專業(yè)能力提升機(jī)制。

通過以上一系列舉措，扭轉(zhuǎn)了優(yōu)秀法務(wù)人員“難招難留”的局面，大幅提升了隊伍戰(zhàn)斗力。

畫面四：2013年三八節(jié)，法務(wù)辦公區(qū)——用“心”去做

“Hi ,Jason，這是送給你的玫瑰。”三八節(jié)，這是女員工們的節(jié)日。對于法務(wù)部男員工來說，今天也是特別的——秘書MM給每個男員工送上了一朵玫瑰。這是為了讓他們下班后能有禮物送給家中的另一半。

每年法務(wù)部評選的“模范家屬”總裁獎是對家屬們默默支持的鼓舞與感激。我在法務(wù)的這幾年，一直倡導(dǎo)“辛苦并快樂”的工作理念，以“煥發(fā)激情、提升戰(zhàn)斗力”為目標(biāo)，在多元化激勵費(fèi)用中預(yù)算員工關(guān)愛經(jīng)費(fèi)，組建瑜伽、K歌等文體協(xié)會，用心策劃各種健康、快樂的主題活動。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘訣”、“大齡單身男女婚戀秘訣”等話題和員工、家屬們進(jìn)行交流……這些活動幫助員工化解了工作生活中的困惑，從而更加輕松快樂地工作。法務(wù)部組織氣氛測評連續(xù)5年為高效型。

畫面五：2014年，深圳會議室——做業(yè)務(wù)部門的親密伙伴

2014年4月9日上午11時許，一則喜訊傳來，法務(wù)部會議室一片歡騰——印度國家銀行兌付V客戶銀行保函的1億多美金已于當(dāng)日上午到達(dá)我司賬戶，至此，歷時近兩年的印度V疑難回款案有了圓滿結(jié)果——V客戶所拖欠設(shè)備和服務(wù)款已全額收回。

近幾年來，法務(wù)部收到的類似捷報越來越多，“法務(wù)戰(zhàn)士”在各大戰(zhàn)役中打出了知名度。

這樣的變化是從08年開始出現(xiàn)的。09年初，我們號召學(xué)習(xí)“海底撈”為客戶服務(wù)的文化，轉(zhuǎn)變法務(wù)人員服務(wù)觀念，從基于法條說“yes”或“no”，轉(zhuǎn)變成站在當(dāng)?shù)谻EO的角度思考問題，為解決實際業(yè)務(wù)困難找到解決方案。比如，成立出口管制專業(yè)組研究全球出口管制方面的規(guī)則，有針對性提示風(fēng)險點(diǎn)和防范方法，甚至將指引提前到研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，改變了過去泛泛提醒“在XX國家要小心”、“不能去xx國家賣設(shè)備”式的簡單僵化模式；實施1+1(1名中方+1名本地)干部合作機(jī)制，發(fā)揮本地員工價值，并于09年開始實施“案例回溯與管理改進(jìn)機(jī)制”，有效防止已出現(xiàn)的問題重復(fù)發(fā)生等等，法務(wù)人員成為了業(yè)務(wù)部門可以問計的親密伙伴。

我欣喜地看到，在各大戰(zhàn)役中，“法務(wù)戰(zhàn)士”發(fā)揮著越來越重要的作用。不管是摩托訴華為商業(yè)秘密案、歐盟對華為的“三反”案，還是在與E、Q、A、M等西方公司的重大IPR許可談判中，法務(wù)團(tuán)隊用智慧贏得了勝利，特別是與專利巨頭IDC在美國應(yīng)訴、國內(nèi)反訴兩場戰(zhàn)斗中均大獲全勝，疑難欠款回收中通過法律手段成功收回超8億美金，在貿(mào)易合規(guī)、出口管制、網(wǎng)絡(luò)安全、融資、資本運(yùn)作、IP許可、勞工稅務(wù)，以及重大跨國訴訟案件的處理中，交出了滿意的答卷，一支能征善戰(zhàn)的全球化法務(wù)隊伍已經(jīng)形成。

記憶，仿佛總是會自我揀擇，一些艱難、曲折與痛苦似乎已不再清晰，只剩下這些具體或不具體的事情。當(dāng)然，工作仍存在很多不足：我們海外本地律師隊伍建設(shè)還需進(jìn)一步加強(qiáng)；Paralegal隊伍不夠穩(wěn)定；地區(qū)部/代表處/子公司GeneralCounsel角色認(rèn)知與賦能工作（GCDP項目）剛啟動；隊伍的個人職業(yè)化水平與世界一流水平相比還有一定的距離，“精兵策略”還需持續(xù)加強(qiáng)。前不久，在為一位輸送到公司其他部門的法務(wù)干部舉辦的簡易歡送會上，我?guī)ь^唱了一首《送戰(zhàn)友》，歌聲響起，大家深情演唱，許多人眼眶中閃爍著點(diǎn)點(diǎn)淚花。如今，我也將離開親密合作六年多的戰(zhàn)友、奔赴海外一線了。六年多激情燃燒的歲月，我不僅收獲了一段美好回憶，還找回了敢于繼續(xù)前行的信心與動力。我也相信，華為法務(wù)團(tuán)隊有能力戰(zhàn)勝未來的一切困難和挑戰(zhàn)，在為公司保駕護(hù)航的道路上再創(chuàng)輝煌。