第一篇：何為真正意識上的成功領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)能力一直是會議室與商學(xué)院課堂探討的話題，盈利的多少或股東總回報的高低通常被視為衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)。然而，這并非是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳標(biāo)準(zhǔn)。在這篇文章中，安德魯。里奇爾曼(AndrewLikierman)向我們展示了領(lǐng)導(dǎo)者如何衡量自身的成就，選拔領(lǐng)導(dǎo)者時應(yīng)看重候選人的哪些特質(zhì)，以及如何評價領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績表現(xiàn)。

凱撒大帝是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?成吉思汗呢?拿破侖呢?答案很明顯，因為他們中的每個人都取得了重大的軍事勝利。盡管拿破侖最終被打敗了，我們能說他是一個失敗者嗎?畢竟在滑鐵盧戰(zhàn)役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近二百年的管理體制奠定了堅實的基礎(chǔ)。

現(xiàn)在讓我們來看看政治家。你覺得比爾?？肆诸D是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者?喬治。布什呢?托尼。布萊爾或者普京呢?這是一個更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會說現(xiàn)在做出結(jié)論還為時過早。有關(guān)布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決于伊拉克未來20年的境況。那些了解俄羅斯的人應(yīng)該已經(jīng)對普京有了自己的評價和看法。

再轉(zhuǎn)到商業(yè)領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者的才能一般直到去世后才會得到認(rèn)可，雖然有一些特例，例如比爾。蓋茨、赫布。凱萊赫(西南航空公司)和杰克。韋爾奇。對于亨利。福特和阿爾佛雷德P.斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現(xiàn)今的CEO來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)行為只是半成品，在事情進(jìn)行到一半的時候做出判斷是危險的—貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機(jī)前都被稱贊為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

對于那些想要衡量自己領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，那些任命領(lǐng)導(dǎo)者的高層管理人員和評價領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)的外部人員(包括分析師和競爭者)，一張領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的評價清單是不夠的。我們需要的是了解衡量領(lǐng)導(dǎo)力的困難所在以及克服它們的方法。

我們需要一些預(yù)備步驟來確保評價體制的全面性。

預(yù)備步驟1：對評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致

你是否也像沃倫。本尼斯一樣感到領(lǐng)導(dǎo)才能很難去界定，但當(dāng)你面對出色的領(lǐng)導(dǎo)者時又能辨別出來?如果這樣，那你所遇到的麻煩就是當(dāng)談?wù)撌裁词沟妙I(lǐng)導(dǎo)者獲得成功時，因為對成功的領(lǐng)導(dǎo)所解釋的定義不同，而存在陷入互相誤解的危險。

這種問題可以通過對眾多領(lǐng)導(dǎo)力的定義來證明。斯圖爾特?？死准{在領(lǐng)導(dǎo)力理論中總結(jié)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的九大特質(zhì)：偉人、品質(zhì)特征、權(quán)力、影響力、行動主義者、應(yīng)變性、意外處理能力、執(zhí)行力、變革力。

倫敦商學(xué)院的研究者羅布。戈菲(RobGoffee)和加雷思。瓊斯(GarethJones)一直強(qiáng)調(diào)真實性和技能;吉姆。柯林斯(JimCollins)認(rèn)為謙虛非常重要;亞伯拉罕。扎萊茲尼克(AbrahamZaleznik)注重個性特征;約翰。阿代爾(JohnAdair)主張重視團(tuán)隊協(xié)作和滿足個體需求;詹姆斯。麥格雷戈。伯恩斯(JameMacgregorBurns)側(cè)重有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者的變革力;而約翰?？铺?JohnKotter)則看重領(lǐng)導(dǎo)者選擇方向、調(diào)動員工、激勵員工的能力。

在對領(lǐng)導(dǎo)力的定義上達(dá)成一致對于衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)是一個重要的開端，因為它避免了日后可能出現(xiàn)的問題。但這僅僅是開始，而不是結(jié)束。成為領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著已經(jīng)成功，就像進(jìn)入駕駛室不意味著已經(jīng)成為好的司機(jī)一樣。

預(yù)備步驟2：關(guān)注結(jié)果，而不是投入

由于大部分關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的文獻(xiàn)資料關(guān)注的都是一個人要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的特質(zhì)和能力，因此，人們大都認(rèn)為具備這些能力和特質(zhì)就會取得成功。

但成功絕不僅是擁有技能(戰(zhàn)略、運(yùn)營等方面的)或者個人特質(zhì)(有靈感的、開放的)。領(lǐng)導(dǎo)者可能具備所需的所有的技能和特質(zhì)，但還是不能取得成功，因為技能和特質(zhì)對于成功而言只是一個必要不充分條件。成功強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，而不是特性。如果股東們認(rèn)為你正在將公司引向一個錯誤的方向，那么即使你因為自己有非凡的領(lǐng)導(dǎo)魅力而將自己定義為成功的領(lǐng)導(dǎo)者也是沒有意義的。CEO的高流動率恰恰證明人們將成功與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，而不是風(fēng)格或特質(zhì)。英國航空公司的CEOBobAyling和Rentokil的CEOCliveThompson是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為英國的模范管理者，但是他們都由于沒能給公司帶來好的績效而被革職了。這對于公司的創(chuàng)立者來說也是一樣的，就像在BodyShop的Anita和GordonRoddick遇到的情況。

預(yù)備步驟3：盡可能確保數(shù)據(jù)的全面性

數(shù)據(jù)的全面性是績效評估中重要的實踐性問題之一。比如你想將自己作為一位領(lǐng)導(dǎo)者與其他領(lǐng)導(dǎo)者相比較，那些人，尤其是你的競爭者可能并不會透露出你所需要的信息，尤其是他們已經(jīng)制定但并未實施的計劃。你所獲得的關(guān)于他人的信息遠(yuǎn)不如你對自己的了解。因此，你不得不依據(jù)所得到的信息做出自我判斷。

領(lǐng)導(dǎo)者并不適合評判自己的領(lǐng)導(dǎo)力，因為很多人傾向于為自己的過錯辯解而不是承認(rèn)自己的過失。這也是領(lǐng)導(dǎo)者對自己的評價并不可信的原因。

企業(yè)外部的人對于數(shù)據(jù)的完整性更敏感。正如斯大林曾說道：“誰投的票并不重要，重要的是誰在計票?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者們對數(shù)據(jù)的收集和呈現(xiàn)方式往往有很大的影響，這不僅僅因為公關(guān)部門是向他們匯報的，而是在質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)所說的話時員工肯定會有一絲猶豫。只有在公司處于危機(jī)的時刻，才會對報告的正確性進(jìn)行嚴(yán)格的審查，就如杰夫。斯基林在安然時或者強(qiáng)大的坦?jié)易逶谂连斃貢r的情況一樣。對于任何不能被獨(dú)立核實的成功聲明，我們都必須謹(jǐn)慎對待，而不能只看表面現(xiàn)象。

梳理完以上這些預(yù)備步驟后，衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)力將會容易得多。

第一步：建立框架

首先，對目標(biāo)達(dá)成共識。

一旦確定了領(lǐng)導(dǎo)力的定義，我們需要制定出更精確的目標(biāo)。我們的工作是重組這個組織還是使一個已經(jīng)經(jīng)營得相當(dāng)好的公司運(yùn)作得更加精簡、發(fā)展得更快?用行話來說，這是轉(zhuǎn)型

還是在做交易呢?是關(guān)于團(tuán)隊重組還是為了培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者?是關(guān)于收購、兼并或僅僅是確保生存?

在更大的企業(yè)里，設(shè)定目標(biāo)應(yīng)該是每年度正式評估程序的組成部分。而在較小的企業(yè)里，這個程序可能不是那么正式，但是理順這個程序仍是非常重要的，而且最好以書面形式寫下來。對于那些想指派領(lǐng)導(dǎo)者去領(lǐng)導(dǎo)一個組織的決策者來說，設(shè)定目標(biāo)有利于選擇出符合要求的候選者。

但是一個交易型領(lǐng)導(dǎo)者的成果，例如更高效的運(yùn)作、更旺盛的士氣或者更好的人才管理計劃，比那些追求收購或多元化戰(zhàn)略的改造型領(lǐng)導(dǎo)更難以跟蹤和收集。

在評價“隱形冠軍”時會遇到更大的問題，比如赫爾曼。西蒙提出的德國世界級公司Mittelstand.這類公司的領(lǐng)導(dǎo)很少有家喻戶曉的，不僅是因為這些公司不是上市公司，也由于它們常常是由交易型領(lǐng)導(dǎo)所管理的，他們對維持公司運(yùn)作所付出的努力比起那些變革型的領(lǐng)導(dǎo)者來說更鮮為人知。所以需要借助于可識別的子任務(wù)來跟蹤交易型領(lǐng)導(dǎo)者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為。

其次，尋找合適的參照物。

一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者是相對的，而不是絕對的。最開始的出發(fā)點(diǎn)很可能與最終的目標(biāo)相背離，但這些計劃都是需要被預(yù)先設(shè)定出來的，要根據(jù)不斷改變的環(huán)境對計劃做出調(diào)整，而且也不是每個計劃都能實現(xiàn)。但領(lǐng)導(dǎo)者對于其所制定的目標(biāo)的實現(xiàn)程度將是衡量其成功與否的重要因素。例如約翰。布朗通過一系列重大收購實現(xiàn)了他要讓英國石油公司進(jìn)入世界石油巨頭聯(lián)盟的雄心和目標(biāo)。這也是他被評為“21世紀(jì)初期極其成功領(lǐng)導(dǎo)者”的原因之一。另一方面，無法實現(xiàn)自己的目標(biāo)恰恰是使得希特勒被斷定為失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的原因之一。

但僅僅實現(xiàn)目標(biāo)是不夠的，正如只是定義領(lǐng)導(dǎo)力一樣。目標(biāo)設(shè)定在何種難度水平是許多因素共同作用的結(jié)果，其中一個因素便是通過把目標(biāo)設(shè)定在低水平來達(dá)成目標(biāo)，因此參照物可以是與公司相關(guān)的同行。股價可能會下跌，但如果該企業(yè)下跌的程度小于其他企業(yè)(正瀕臨破產(chǎn))，這就很可能是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。相似地，如果股價上漲的比例遠(yuǎn)低于競爭者上漲的幅度，不成功的領(lǐng)導(dǎo)力可能被市場看做是致使股價下跌的因素之一。

再次，衡量對機(jī)會的把握能力。

正如對目標(biāo)和同行競爭者的對比一樣，第三種比較是你是否把握住了機(jī)會，還是讓機(jī)會悄悄溜走。區(qū)分優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的方法之一是，前者更關(guān)注已制定的計劃和目標(biāo)，而后者同時更關(guān)注隨之而來的機(jī)會。人們大都需要很長時間才能意識到自己錯過了機(jī)會。阿諾德。溫斯托克在英國通用電器公司任CEO最后的任期內(nèi)，被人們稱贊為“偉大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”。但當(dāng)我們回顧他的任職經(jīng)歷時，不難發(fā)現(xiàn)他在任職末期浪費(fèi)了一些寶貴的機(jī)會。

把握機(jī)會是不能以計劃為基礎(chǔ)的，因此內(nèi)部對比是不相關(guān)的。我們需要的是和其他公司在特定部門和領(lǐng)域進(jìn)行對比的基礎(chǔ)，運(yùn)用判斷力去找出他人是如何把握機(jī)會的或是如何浪費(fèi)機(jī)會的。以約瑪。奧利拉(JormaOllila)為例，他領(lǐng)導(dǎo)諾基亞由一個芬蘭的地方性企業(yè)，發(fā)展成為有能力與像愛立信、摩托羅拉這樣的行業(yè)巨頭進(jìn)行長期競爭的大公司。另一個例子是宜家家居這一零售業(yè)的創(chuàng)始人英格瓦。坎普拉德。

第二步：用判斷力去詮釋

與既定目標(biāo)相比，與相關(guān)行業(yè)競爭者相比，與處理機(jī)會的能力相比，這兩種比較極少是很明顯的。比如說，世界上大的銀行和公共事業(yè)是處于極度不同的管理環(huán)境中。而那些在建筑工程和醫(yī)藥方面的巨頭運(yùn)作在許多不同種類的市場，并提供不同的產(chǎn)品組合。因此，決定誰是銀行或任何其他行業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)者，將永遠(yuǎn)是一個判斷的問題。這也是為什么那些有關(guān)誰是最好的總裁的爭論(或總的來說，總理或總統(tǒng))在20世紀(jì)是如此不能令人滿意。

另一個在理解當(dāng)中的關(guān)鍵因素是滯后效應(yīng)。當(dāng)那些被看做是成功的領(lǐng)導(dǎo)者下臺后，通常伴隨著對他們成就的祝賀和他們永遠(yuǎn)不會被替代的永恒信念的聲明。然而，在數(shù)周內(nèi)，懷疑和問題便會出現(xiàn)，比如，那次收購真的如此成功嗎?我們真的需要開拓那片市場嗎?片面地看，這是對新領(lǐng)導(dǎo)體制的調(diào)整。但更本質(zhì)的問題是通常涉及到的領(lǐng)導(dǎo)者在任期內(nèi)或早些時候所采取的行動的滯后效應(yīng)。

這種滯后效應(yīng)在最近次貸危機(jī)的受害者身上特別明顯。他們的問題可以被看做是植根于很多年前他們做出的將自己曝露于金融工具之下的決定，就像美國國際集團(tuán)作出的從DrexelBurnhamLambert聘請一批金融衍生工具專家的決定一樣?；仡櫰饋?，結(jié)論都很好，但是在后果變得明顯之前，關(guān)于推遲效果的判斷是非常有必要的。到2009年底，昂貴的50美元對沖石油價格究竟是天才之舉還是代價高昂的錯誤呢?

極少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能躲避滯后效應(yīng)的傷害，即使是管理天才杰克。韋爾奇。自從他卸任后，是他，而不是他的繼任者杰夫。伊梅爾特，由于慘淡的通用電氣股票價格，而受到人們越來越多的批評。人們認(rèn)為，通用電氣應(yīng)該保持在一個良好的位置繼續(xù)增長。滯后效應(yīng)可能是衡量在位領(lǐng)導(dǎo)者績效的眾多因素中最具挑戰(zhàn)意義的一項。這就是為什么急于判斷今天的CEO的成就是一個危險的現(xiàn)象，認(rèn)識到這是一個問題對衡量成功是至關(guān)重要的。

最后，需要對在正確的地點(diǎn)和正確的時間擁有好運(yùn)氣和成功的領(lǐng)導(dǎo)加以區(qū)分，就像我們需要區(qū)分失敗和在錯誤的地點(diǎn)錯誤的時間倒霉一樣。正如格言所說，水漲船高。成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會自動與利潤掛鉤，以及與達(dá)到股東回報率、現(xiàn)金收入或經(jīng)濟(jì)利潤掛鉤。

麻煩的是，光環(huán)效應(yīng)籠罩著公司的成功，我們需要用判斷力來確定公司的成功與領(lǐng)導(dǎo)是沒有關(guān)系的。

第三步：盡可能地協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者的需要

你可能不會把解雇你的人評價為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，抑或是如果你知道企業(yè)利潤的增長是建立在剝削孟加拉童工的基礎(chǔ)上，你不會稱贊公司的總裁是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。不同的利益相關(guān)者對于領(lǐng)導(dǎo)者的評價不一定一致。所以對于成功的衡量就必須意識到觀點(diǎn)的多樣性的問題。在民意調(diào)查中，理查德。布蘭森被看做是一個非常成功的商業(yè)領(lǐng)袖，但是湯姆。鮑爾所寫的關(guān)于布蘭森傳記的這本書呈獻(xiàn)給讀者的卻是布蘭森的尖刻和他匱乏的成就。作為一個外部評論，這本書可以被認(rèn)為是完全公正、不受別人影響的或是一種極為不公正的公開詆毀。但是除非維珍集團(tuán)破產(chǎn)，否則是不可能有單一的評價布蘭森的成就的觀點(diǎn)。

成功的領(lǐng)導(dǎo)力

成功的領(lǐng)導(dǎo)力并非指領(lǐng)導(dǎo)們做了些什么或是他們的地位如何，亦不僅僅是他們所取得的成就。成功的領(lǐng)導(dǎo)是在結(jié)合了業(yè)內(nèi)競爭和把握機(jī)會的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了超出既定目標(biāo)的效應(yīng)。

我們需要清楚，領(lǐng)導(dǎo)并不僅僅屬于那些處于高位的人。這篇文章所給出的關(guān)于知名CEO的例子解釋了這個論點(diǎn)。但我們同樣需要從各個層次去衡量領(lǐng)導(dǎo)力。對于那些想要衡量自身成就的領(lǐng)導(dǎo)者來說，下面是所需的要素：

◎確保你明確了自身的目標(biāo)(從結(jié)果的角度出發(fā)，而不是從投入的角度)，這樣他人就明白你的目標(biāo)是什么，特別是那些將要評估你成就的人。

◎?qū)ふ蚁嚓P(guān)比較物。

◎?qū)τ谌绾伟盐諜C(jī)會有明確的認(rèn)識，無論是那些被抓住的機(jī)會還是已失去的。

◎細(xì)致分析信息，找出衡量方法中存在的問題，并采取行動去緩和矛盾。如果你是交易型領(lǐng)導(dǎo)者，確保有可定義的目標(biāo)。如果滯后效應(yīng)是一個問題的話，那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎意識到結(jié)果只是一個判斷的問題。如果你不相信自己的判斷，找一些非利益相關(guān)者幫你出謀劃策。

對于那些想衡量他人領(lǐng)導(dǎo)力或根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的高低來挑選候選者的人來說，同樣需要以上的要素。對于那些組織外的人來說，進(jìn)行判斷的要素很明顯將更加重要，因為他們極可能不清楚公司的目標(biāo)和對機(jī)會的把握程度。相反，對于一個組織內(nèi)的人員去衡量同事的領(lǐng)導(dǎo)力(就像主席評價CEO的業(yè)績一樣)，相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)和做出評價的基礎(chǔ)必須是相一致的。

在衡量自身或同事的領(lǐng)導(dǎo)力時，提前定義目標(biāo)所獲得的利益，尋找相關(guān)比較對象，以及明白把握機(jī)會的重要性這三點(diǎn)比單單得出結(jié)論重要得多。衡量的過程也能幫助你尋找到忠實的朋友。對于外人來說，這正是一個將模糊的印象轉(zhuǎn)化成可靠判斷的過程。成功的領(lǐng)導(dǎo)力是一個難以簡單表述的概念，它值得用各種層次的標(biāo)準(zhǔn)去衡量。

第二篇：何為“創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力”？

何為“創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力”？

來源:河南亦銳營銷策劃

美國創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心主席約翰·瑞恩強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)業(yè)革命新時期，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力對于個人領(lǐng)導(dǎo)者和整體組織機(jī)構(gòu)而言無比重要。

何為“創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力”？約翰·瑞恩解釋稱，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力即思考和行為超出自身效能邊界的一種能力。談及約翰?瑞恩所在的美國創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心，約翰?瑞恩說，在過去40年時間里，該中心一直專注于領(lǐng)導(dǎo)力的研究。他認(rèn)為，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過學(xué)習(xí)得到提高。

約翰·瑞恩說，如今，鼓勵創(chuàng)新是企業(yè)和組織機(jī)構(gòu)的當(dāng)務(wù)之急，同時也是走向復(fù)蘇的主題之一。作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，培育一種創(chuàng)新型企業(yè)文化非常重要，通過合作更有助于提高其創(chuàng)新能力。在研究中小企業(yè)問題時，發(fā)現(xiàn)盡管其對于解決就業(yè)起到了積極作用，但在許多國家其發(fā)展卻長期得不到重視。

約翰·瑞恩認(rèn)為，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力除了包括團(tuán)隊與合作、轉(zhuǎn)變管理方式、溝通、學(xué)習(xí)彈性及戰(zhàn)略決策這五項基本技能外，還包括神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)改進(jìn)、組織網(wǎng)絡(luò)分析、領(lǐng)導(dǎo)力教育的民主化、對下一代非盈利領(lǐng)導(dǎo)者的投資及領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的度量等。

第三篇：何為服務(wù)意識呢

提升服務(wù)意識

何為服務(wù)意識呢？服務(wù)意識即是一種積極主動為客戶提供卓越服務(wù)的態(tài)度,是指企業(yè)全體員工在與一切企業(yè)利益相關(guān)的人或企業(yè)的交往中所體現(xiàn)的為其提供熱情、周到、主動的服務(wù)的欲望和意識。服務(wù)意識有強(qiáng)烈與淡漠之分，有主動與被動之分。這是認(rèn)識程度問題，認(rèn)識深刻就會有強(qiáng)烈的服務(wù)意識；有了強(qiáng)烈展現(xiàn)個人才華、體現(xiàn)人生價值的觀念，就會有強(qiáng)烈的服務(wù)意識。有了以公司為家、熱愛集體、無私奉獻(xiàn)的風(fēng)格和精神，就會有強(qiáng)烈的服務(wù)意識。服務(wù)意識不容我們小覷，哲學(xué)中常講，正確的意識指導(dǎo)實踐，并充分發(fā)揮主觀能動性。意識是靈魂，有了強(qiáng)烈的服務(wù)意識，才會在日常工作中自覺地做出服務(wù)行為，提供高質(zhì)量的服務(wù)。

如何有效提升服務(wù)意識？

一、樹立服務(wù)意識，積極主動服務(wù)客戶。

社會的不斷進(jìn)步，市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，客戶的需求也在隨著發(fā)展而不斷提高。我們必須樹立正確的服務(wù)意識，順應(yīng)時代發(fā)展的步伐。增存和產(chǎn)品的營銷已成為現(xiàn)階段銀行的主要工作。但這些都依賴于客戶，只有服務(wù)提升了；客戶才會依賴、信任銀行；才會把錢存入信任的銀行，才會購買銀行的產(chǎn)品。柜面是銀行接待服務(wù)工作的最前沿。在服務(wù)的過程中，要努力為客戶提供滿意的服務(wù)，真誠地服務(wù)。在柜面工作中，常常發(fā)生因為所要辦理的業(yè)務(wù)手續(xù)相對比較繁瑣的時候；不是所有的客戶都可以理解銀行。偶爾會遇到對此抱有埋怨的顧客，這時候需要的是更周到的服務(wù)、更耐心的解釋和真誠的微笑。我們要試著站在客戶的角度看問題，盡量保證客戶的利益，尊重客戶的想法。用真誠的心跟客戶溝通，客戶才會用滿意、忠誠回應(yīng)你。姑且你也可以把客戶當(dāng)成朋友、領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)成朋友，急其所難，幫其所需，患難與共；當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)，決定你的升遷、就業(yè)；其次他才是你的客戶。服務(wù)好客戶也就是為我們自己留一條后路。

二、遵守員工手冊，明確優(yōu)質(zhì)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)以制度明確規(guī)范、細(xì)化適用于本企業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，制定員工服務(wù)手冊。壁如我行的柜面服務(wù)七加七，簡簡單單的幾句話也著實詮釋著我行的服務(wù)理念、服務(wù)宗旨。一個好的員工應(yīng)該嚴(yán)格遵守企業(yè)指定的服務(wù)手冊，才能準(zhǔn)確地把握優(yōu)質(zhì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，約束自己的言行舉止、著裝儀表等，從而更好地做去為他人提供更好的服務(wù)。

三、端正工作態(tài)度，工作態(tài)度決定一切。

每天我們都會碰到各種類型的客戶，有時候你會聽到客戶對你的服務(wù)說聲謝謝，你會在心里默默高興許久；有時候你會覺得很委屈，自己什么都沒做錯，就聽客戶不停的抱怨這不好那不好。這就是人各自的心態(tài)，不同時候不同地方，每個人的心態(tài)有好有壞。心態(tài)不只會影響工作，而且會決定人生命運(yùn)。如果心態(tài)很好，即使工作遇到困境，也能夠心平氣和的去解決好。如果工作心不在焉，工作效果就會受到影響。知道希爾頓微笑服務(wù)的理論嗎？那就是“千萬不要把自己的愁云表現(xiàn)在臉上，無論遇到怎樣的困難。”雖柜面工作是繁瑣艱難的，但作為柜面服務(wù)人員就必須學(xué)會保持一種明亮的心情，積極的面對工作，以一顆平常的心來看世界、看生活、看世事。這樣才能讓服務(wù)意識開花結(jié)果，從而提升整體服務(wù)質(zhì)量。

四、提高專業(yè)水平，加強(qiáng)自身素質(zhì)建設(shè)。

有了信念，有了服務(wù)意識，就要加強(qiáng)自身的硬件建設(shè)。作為柜面操作人員，不僅要熟悉銀行的各項制度、規(guī)定。還要熟悉國家的各項法律制度，提高自身的素質(zhì)，提升自己的操作技能。才能在工作中幫客戶更快更好的辦理業(yè)務(wù)，才能更好的為客戶服務(wù)。做好本職工作、合乎制度的要求，只能是合格的員工；而能夠真正站在顧客立場為其著想，才是真正優(yōu)秀的員工。

五、轉(zhuǎn)變溝通方式。

柜面工作原則性強(qiáng)，很多東西都要按制度辦事，辦理業(yè)務(wù)的同時難免讓客戶覺得缺少人情味。因此轉(zhuǎn)變自己的溝通方式，適當(dāng)時刻應(yīng)與客戶多一些耐心溝通，在溝通語氣上婉轉(zhuǎn)點(diǎn)，態(tài)度上親和點(diǎn)。譬如有些不能代理辦理的業(yè)務(wù)，我們可以耐心的跟客戶解釋我們的相關(guān)制度和代理辦理所存在的風(fēng)險隱患，相信大家多一些溝通，多一些理解，就會少一些誤會，我們才能更好的做好窗口形象，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

讓服務(wù)意識深入每個人的心中，從自我做起，在日常工作中自覺地作出服務(wù)行為，我們的工作就會向前進(jìn)一大步。服務(wù)是銀行得以成長、發(fā)展和延續(xù)的基本途徑。沒有優(yōu)質(zhì)服務(wù)的銀行遲早會衰落。優(yōu)質(zhì)服務(wù)是牢牢穩(wěn)固銀行老客戶，不斷贏得新客戶，提高客戶滿意度和忠誠度的金鑰匙。隨著銀行業(yè)的發(fā)展，銀行間的競爭已經(jīng)不是停留在硬件設(shè)施的比拼階段，更重要的是怎樣讓客戶愿意接受你。所以服務(wù)意識、服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范至關(guān)重要。

第四篇：真正的領(lǐng)導(dǎo)力是道德領(lǐng)導(dǎo)力

真正的領(lǐng)導(dǎo)力是道德領(lǐng)導(dǎo)力

在21世曾子接下來說道：“十目所視，十手所指，其嚴(yán)乎！”人是社會性動物，所作所為，一舉一動都會被外人知曉，所以應(yīng)該時刻注意自己的為人處世，不要以為沒人看到就是沒人知道了，外界環(huán)境時刻存在著，會監(jiān)視著你的舉動，發(fā)揮著作用。如果對于一個人自身來說，關(guān)鍵還是要從自我品德提升做起，“富潤屋，德潤身”，好的品德就像財富一樣，可以由內(nèi)而外散發(fā)道德光輝。

雖然各位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道應(yīng)該提升自我道德修養(yǎng)，但要實施起來還是存在一定難度，道德修養(yǎng)的建立要從日常小事、日常行為做起，才能逐漸登堂入室。衛(wèi)武公便是一個典型的例子。衛(wèi)武公的王位并非正常途徑得來的，而是殺兄篡位。不過，他逐漸認(rèn)知到年少時的魯莽與罪惡，不斷加強(qiáng)自我道德修養(yǎng)，善于納諫，禮賢下士，后來又擁護(hù)周王，帶兵擊退戎狄，入周朝為官。衛(wèi)武公以高尚的品德，以功業(yè)得到了朝廷的重用，成為百官敬服的名臣。

“無德而官，則官不足以勸有德?！钡赖缕焚|(zhì)作為一個人生命中的重要組成部分，對一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者更是尤為重要。著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家譚小芳老師認(rèn)為，杰出的領(lǐng)導(dǎo)人和危險的能人之間的本質(zhì)差別就在于道德品質(zhì)的重要構(gòu)造上的不同。如果以為領(lǐng)導(dǎo)沒有道德品質(zhì)，他既毫無價值又很危險。正如毛主席和希特勒一樣，他們的道德品質(zhì)構(gòu)造不同得到的結(jié)果也自然不同。一個是心憂國民，為了中華民族的解放而戰(zhàn)，所以贏得了全國人民乃至全世界人民的敬仰。而另一個則是野心勃勃，為了自己的瘋狂想法而戰(zhàn)，所以遭到了全世界人民的唾罵。

“道德領(lǐng)導(dǎo)”(ethicalleadership)——領(lǐng)導(dǎo)者既是群體、組織活動的指揮者，同時也在接受下屬的道德審視和心理評判，是下屬觀念、行為的引導(dǎo)者、示范者。近些年來，西方一些曾經(jīng)的知名企業(yè)如安然、安達(dá)信、世通、ClobalCrossings、Adelphia等公司因領(lǐng)導(dǎo)者的道德問題而倒閉或嚴(yán)重衰落，引起了西方學(xué)者對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的道德因素的關(guān)注，并提出了企業(yè)倫理領(lǐng)導(dǎo)的概念。在我國，盡管企業(yè)強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量取勝，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的道德同樣也關(guān)系到員工的利益和企業(yè)的聲譽(yù)、存亡。

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，人們的價值趨向日益多元化，一些領(lǐng)導(dǎo)者受各種利益和機(jī)會的誘惑，道德出現(xiàn)了缺失、異化，領(lǐng)導(dǎo)者道德的現(xiàn)代轉(zhuǎn)換和找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

整合即重塑，已不僅是一個深刻的理論問題，而且是一個迫切的實踐問題。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確自己的角色定位，以角色定位為基準(zhǔn)，以古史為鑒，以道德信仰為依托，不斷提高自己的道德素質(zhì)。

意大利的猶太經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托有一個著名的洛倫茲曲線，結(jié)合到企業(yè)管理方面的大意是：20%的骨干為公司創(chuàng)造80%的績效，5%的中高層直接影響51%的收入。如果進(jìn)行一次大膽假設(shè)，假設(shè)公司的骨干和中高層變心了、落伍了，假設(shè)公司即將被一群自己的人給毀了。這時候老板該怎么做？誰的飯碗該砸？看上去這是一個復(fù)雜的問題，其實問題的根源就存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正直道德上。

領(lǐng)導(dǎo)力就是道德魅力！影響力的基礎(chǔ)來源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的道德和素質(zhì)。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的道德魅力實際上強(qiáng)調(diào)的是：要做事，先做人。著名管理大師德魯克曾經(jīng)說過這樣一句話：“如果領(lǐng)導(dǎo)者缺乏正直的道德，那么，無論他是多么有知識、有才華、有成就，也會造成重大損失——因為他破壞了企業(yè)中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就?！背Ｑ哉f“做人要直”，“做事之前先做人”，講的都是一個道理，作為領(lǐng)導(dǎo)者，道德很重要。

德魯克認(rèn)為正直的道德是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的唯一的絕對條件，但卻不是每個人都可以學(xué)到的——道德作為一種內(nèi)在的品質(zhì)和涵養(yǎng)，必須通過個人的內(nèi)向修煉，通過持續(xù)的自我省察和反饋改進(jìn)的方式獲得改善。但是，這并不妨礙領(lǐng)導(dǎo)者在管理實務(wù)中通過榜樣和避免犯錯誤來塑造正直的道德。

西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)驗說明——追求真理、評判是非、自我約束、堅強(qiáng)果斷是卓越領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生影響力的源泉，也是他們激勵人心、使眾人行的基礎(chǔ)。勇氣（courage）、盡職盡責(zé)、決策能力（abilitytomakedecisions）、誠信(integrity)、堅忍不拔的意志（hardiness）、換位思維（empathy）、適應(yīng)性（adaptability）,、高恢復(fù)力(highresilience）等等是西點(diǎn)軍人四年中堅持的理念和行為。卓越領(lǐng)導(dǎo)力可以說是領(lǐng)導(dǎo)者綜合素質(zhì)提煉的過程，也是人品不斷完善的過程。

中國老祖宗孫子早在2000多年前就把領(lǐng)軍人物的道德視為衡量領(lǐng)導(dǎo)的重要條件——智、信、仁、勇、嚴(yán)：智者不惑，無信不立，仁者不憂，勇者不懼，嚴(yán)以律己。德蕾莎修女，1979年諾貝爾和平獎獲得者，管理著上億美元善款資產(chǎn)，而她全部的家當(dāng)就只有一部電話和三套衣服。

德蕾莎修女的一生“把一切都獻(xiàn)給了窮人、病人、孤兒、孤獨(dú)者、無家可歸找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

者和垂死臨終者；她從12歲起，直到87歲去世，從來不為自己、而只為受苦受難的人活著。”有道德和素質(zhì)的人，不論有權(quán)無權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)還是非領(lǐng)導(dǎo)，他們的影響力是永恒的，是不可磨滅的。

無論是哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)力，道德都非常重要。從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)力就是道德。能夠支撐領(lǐng)導(dǎo)力的必須具備三個要素：抱負(fù)、能力和誠信。如果三個要素失去平衡，出現(xiàn)了抱負(fù)與能力的可怕結(jié)合，就會出現(xiàn)個人權(quán)力高于組織愿景、把個人利益擺在整體利益前面——自私的領(lǐng)導(dǎo)者。而如果沒有能力、誠信與抱負(fù)的結(jié)合，會制造出一個善良卻沒有實現(xiàn)能力的領(lǐng)導(dǎo)者。誠信與能力的結(jié)合可以促成善舉，但卻不會開辟新的天地。只有這三者平衡，才能讓領(lǐng)導(dǎo)者忠于一個合乎道德的抱負(fù)，并為他人實現(xiàn)那個抱負(fù)。

黃光裕曾說過，“我是要求速度的，我不會花三個月來謀劃，把規(guī)劃書連標(biāo)點(diǎn)符號都改清楚了，然后再去做這件事情。我會邊實施、邊做、邊修正。一旦方向明確，有三分把握，我就敢去做”。然而，無論從黃光裕入獄，還是前段時間的國美爭端，都在一定程度上透視出國美管理團(tuán)隊在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面存在著嚴(yán)重的缺失與危機(jī)。顯然，黃光裕屬于抱負(fù)與能力的結(jié)合，由個人利益擺在整體利益之前而產(chǎn)生信任危機(jī)，導(dǎo)致了今天的結(jié)果。

譚小芳老師表示，在現(xiàn)實生活中，很多單位并不缺乏人才，有的甚至人才濟(jì)濟(jì)，但卻面臨著發(fā)展動力不足的困境乃至被淘汰的結(jié)局。究其原因，就在于這些企業(yè)、公司的管理者普遍缺乏諸如忠誠、敬業(yè)、誠實、積極主動等等的優(yōu)良道德，而這些正是一名管理者道德優(yōu)劣的重要體現(xiàn)。

在職場中，道德好是本。能力弱，可以通過實踐、師傅傳幫帶、培訓(xùn)來逐步提高，使自己的綜合素質(zhì)得以提升，磨練自己，先“修身”“齊家”后“治國”“平天下”。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師認(rèn)為，道德差的人，能力強(qiáng)，所做的事不一定對，不一定會有好的結(jié)果；道德好的人，無論在職場還是商場都會有好的人緣，好的機(jī)會。道德好，同事和主管愿意與你相處，與你打交道，也會幫你，會有好的工作“風(fēng)水”，相應(yīng)會有好的結(jié)果。

江主席語重心長地告誡我們：要想清清白白做官，踏踏實實做事，必須“首先要堂堂正正做人”。道德修養(yǎng)是為官立業(yè)之本，尤其是在建立和健全社會主義市場經(jīng)濟(jì)的形勢下加強(qiáng)道德修養(yǎng)更有其特殊的意義。在某知名媒體一次關(guān)于“單找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

位最忌諱員工哪一點(diǎn)？”的訪談會上，許多著名企業(yè)家都旗幟鮮明地把“人才觀”中的“道德”排在了第一位，可見，員工在道德方面所犯的錯誤是他們最不能容忍的，同樣，對于每一家企業(yè)的高管來說，道德也容不得打折扣。

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，道德就像火車的方向、路軌，而才能就像發(fā)動機(jī)。如果方向、路軌偏了，發(fā)動機(jī)的功率越大，造成的危害也就越大。良好的道德比一百種智慧都更有價值。每個人的潛力都是無限的，有什么樣的道德，就會有什么樣的工作業(yè)績與生命質(zhì)量。因為人與人之間并沒有多大不同，成功者與失敗者、卓越與平庸之間的迥異之處正在于道德的高下。優(yōu)秀的道德是個人成功最重要的資本，是人最核心的競爭力。具有優(yōu)秀道德的人，總是會時常從內(nèi)心爆發(fā)出自我積極的力量，可以說，好的道德是推動一個人人生不斷前進(jìn)的動力。

不少企業(yè)管理者在目睹別人的成功時，總會慨嘆自己的“時運(yùn)不濟(jì)”——不是沒有遇到好的機(jī)會，就是沒有碰到好的老板，再不然就是因為??很少有人能真正從自己身上去找根源，去思考自己的做道德質(zhì)是否過硬、是否令人贊賞。道德操守是事業(yè)成功最忠實的資本，很多人對于這一點(diǎn)缺乏深刻的認(rèn)識：有的人過分地注重技巧、權(quán)謀和手段，卻忽視對良好道德的培養(yǎng)。有些人雖然很有才干，但他們存在投機(jī)心理，像這樣的人即使再專業(yè)、再有才干也會被眾多單位拒之門外——事實上，哪怕是一個“才高八斗”的人，倘若輕視道德的自我修養(yǎng)和塑造，他也絕對成不了真正的“人才”。

如何來具體界定管理人員的好道德呢？首先應(yīng)該具有忠誠、敬業(yè)、誠實、節(jié)儉、富有責(zé)任心等等優(yōu)良道德，他們關(guān)心集體，關(guān)心組織的發(fā)展；對待工作積極、熱情、勤奮，具有團(tuán)隊精神，他們以一種感恩的心態(tài)積極主動地為組織的發(fā)展、生產(chǎn)與管理出謀劃策??這些都無不透射出好道德的影子。

道德也是資源。道德好的領(lǐng)導(dǎo)者呢，胸懷寬廣。他們很關(guān)心部下，很關(guān)心客戶，很關(guān)心同志，很關(guān)心社會。結(jié)果，他們必將受到部下的擁護(hù)、客戶的愛戴、同志的信任和社會的尊敬——可以想象，由這樣一些人構(gòu)成的企業(yè)一定是力大無比，戰(zhàn)無不勝，基業(yè)長青——那么，具體來說，我們領(lǐng)導(dǎo)者如何到道德領(lǐng)導(dǎo)力呢？

1、用人所長，而不是用人之短。一個人如果若是看到別人不能做什么，盯著別人弱點(diǎn)和不足不放，“哪壺不開提那壺”，而從來沒有看到別人能夠做什么，不能欣賞別人的優(yōu)點(diǎn)，那他就會破壞組織的精神。當(dāng)然，一個管理人員必須清楚找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

了解他的下屬的局限性，但是他應(yīng)該把這些看成是他的下屬能夠做的事的一種約束條件，是促使他們做得更好的一種挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須要把眼光放長遠(yuǎn)，要學(xué)會把適當(dāng)?shù)娜苏{(diào)配到適當(dāng)?shù)膷徫?，讓人盡其才，才能使員工卓有成就。

2、對事不對人，而不是對人不對事。領(lǐng)導(dǎo)者如果老是問“誰正確？”而不問“什么事正確？”，把人事置于工作要求之上勢必造成公司文化的腐蝕和破壞。如果老是問“誰對誰錯”就會促使下屬但求無過，陽奉陰違，甚至玩弄權(quán)術(shù)。尤其糟糕的是，它會促使下屬在發(fā)現(xiàn)錯誤后掩蓋錯誤而不是采取積極的補(bǔ)救和改正措施，這對組織而言將是一場災(zāi)難。

3、認(rèn)真負(fù)責(zé)，精益求精。溫總理在寄語中國鐵路事業(yè)時說，安全和質(zhì)量離不開人，產(chǎn)品如道德，什么樣的道德就有什么樣的產(chǎn)品，而道德中最關(guān)鍵的是高度負(fù)責(zé)，精益求精，一絲不茍。一語道破發(fā)展的本質(zhì)。反之，領(lǐng)導(dǎo)者道德不好，做人的原則和底線會輕易棄守。那么，再好的制度、技術(shù)、措施，都會大打折扣，導(dǎo)致問題成堆。此前一些食品安全事件，領(lǐng)導(dǎo)者明明知道瘦肉精是不能添加的，明明知道地溝油是有毒有害的，自己也是絕對不去吃的，但就是在利益的驅(qū)動下堂而皇之地干了起來。

4、敬業(yè)是成就事業(yè)的基石。譚小芳老師建議我們的領(lǐng)導(dǎo)者將自己的職業(yè)視為自己的生命信仰，那才是真正掌握了敬業(yè)的本質(zhì)。當(dāng)敬業(yè)意識深植于我們腦海里，做起事來就會積極主動，并從中體會到快樂，從而獲得更多的經(jīng)驗和取得更大的成就。懂得敬業(yè)、能夠敬業(yè)是一個人在職場中提升自己、發(fā)展事業(yè)的前提，敬業(yè)所表現(xiàn)出來的積極主動、認(rèn)真負(fù)責(zé)、一絲不茍的工作態(tài)度，是職場人士所應(yīng)當(dāng)而且必須具備的品質(zhì)，它是創(chuàng)立最佳工作業(yè)績的有力保障。

5、道德優(yōu)先，而不是有才無德。把才凌駕于德之上，這是人事決策中的不成熟的表現(xiàn)。實踐證明，有才無德的人對組織的破壞遠(yuǎn)甚于有德無才的人。每個人的道德要靠社會道德倫理價值的涵養(yǎng)。在這樣一個深刻變動的時代，什么樣的文化能夠讓人們學(xué)會去呵護(hù)自己的良心，不因一切外在的因素而改變自己的良知，迫切需要每個人思考。

總之，未來是領(lǐng)導(dǎo)者的時代，而非管理者的時代。它并不是天生的，而是后天造就的；領(lǐng)導(dǎo)者是自己成長起來的，而不是人為制造出來的?！鳛橐幻I(lǐng)導(dǎo)者，必須要有三個敬畏，即敬畏法紀(jì)、敬畏人格、敬畏口碑。最后，希望每一找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

位領(lǐng)導(dǎo)者都能重視、提高道德修養(yǎng)！

紀(jì)，當(dāng)社會變革、國際交流、信息技術(shù)、個性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機(jī)遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領(lǐng)導(dǎo)者的職位，都應(yīng)該或多或少地具備某些領(lǐng)導(dǎo)力。下面，與您分享一個故事：

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。

結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？ 店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價。筆者曾經(jīng)接觸過不少企業(yè)老總，他們大都對功高蓋主的職業(yè)經(jīng)理人一籌莫展，一方面無比依賴職業(yè)經(jīng)理人，一方面卻十分擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人跳槽。

真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價。

而國內(nèi)一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻不是這樣。比如，老板可以名氣很大，萬眾矚目，萬人追捧，但員工則必須要低調(diào)內(nèi)斂；老板可以有廣闊的社會交往，但員工則必須要表現(xiàn)得對外界“清心寡欲”；老板如果開的是寶馬5系，那么員工就決不能買寶馬7系；或者即便老板和員工都開奧迪A6，那么員工的車的排量也必須要比老板的小。

相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的公關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定是懂得如何充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)：只有給內(nèi)部中層充分的授權(quán)，才能不斷提升自己團(tuán)隊的整體能力，才能不斷的提升自己所在企業(yè)的綜合競爭力。

做人難,做領(lǐng)導(dǎo)更難,做成功的領(lǐng)導(dǎo)最難,成功的領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)造培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)一個優(yōu)秀的團(tuán)隊,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo),不是自身有多優(yōu)秀,而是自己所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊的優(yōu)秀程度,優(yōu)秀找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/ 的領(lǐng)導(dǎo)不是指手畫腳直接指揮下屬,而是創(chuàng)造一個和諧向上的氛圍以及施行錦上添花的技巧去領(lǐng)導(dǎo)影響團(tuán)隊，善用組織團(tuán)隊!

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第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力意識如此重要

領(lǐng)導(dǎo)力意識相當(dāng)重要

——大部分的人都是用樸素的意識做領(lǐng)導(dǎo)，他們往往在以身作則、努力刻苦、目標(biāo)意識、不斷學(xué)習(xí)上沒啥問題，而在協(xié)調(diào)意見、容納差異、挖掘所短、超越周期上可能恰恰是自己的問題。

——領(lǐng)導(dǎo)者實際上是一個不同于業(yè)務(wù)專家、盡職管理者不一樣的角色，往往要求這樣的角色思考問題超越自己所處的位置、超越自己眼下的時期、超越自己的能力與知識不足而造成的限制。

——領(lǐng)導(dǎo)者需要主見與堅強(qiáng)意志，又不能過于固執(zhí)而剛愎自用，領(lǐng)導(dǎo)者是個自覺行動者，而不是一個總是托辭于客觀與他人，而沒有自我行動能力的人，而如果是組織需要變革，又往往是能夠為組織變革提供動力的人。

——一個組織往往會把業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者，又期待管理者都能像領(lǐng)導(dǎo)者一樣行動。實際上，大部分業(yè)務(wù)骨干的視野比較偏狹，而很難達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者如此寬闊的視野；而管理者又往往過于注重短期績效，而缺少對于中長短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)?！I(lǐng)導(dǎo)者是全才么？不見得，他們可能是在某些方面有突出長處的人，但在其他方面有基本的理解力而能保障組織的起碼運(yùn)作力，與專業(yè)人員不一樣的是，專業(yè)人員可能是只有專長而沒有整體運(yùn)作觀的人，我們看很多醫(yī)院的院長與大學(xué)校長存在的問題，恰恰在于領(lǐng)導(dǎo)選擇的模式在這方面出了問題。

——管理與領(lǐng)導(dǎo)變革，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)條件下變成了領(lǐng)導(dǎo)者最核心的挑戰(zhàn)，也是最關(guān)鍵的工作，推動變革與動員變革，這中間有對于新的不確定的把握，也包括對于未來目標(biāo)的設(shè)定與路徑管理。對于變革者真正的挑戰(zhàn)在于，任何的創(chuàng)新是為了最終獲得業(yè)務(wù)的發(fā)展，而這種發(fā)展需要保持一個時期以求得這一模式的成熟效應(yīng)，而成熟往往意味著趨于傳統(tǒng)，變革的價值在于找到這其中的分寸?！鄻有耘c氣量，這尤其體現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)者的人格更接近于大我，而不是小我，這是一個對于他們利益與角度更敏感，對于自己的利益受損感更加能夠釋然，算大帳，看大處，求大同的素養(yǎng)。