第一篇：白柳煙站管理案例分析

陜西省旬陽縣白柳煙站管理案例分析

作者：張先剛

作為一名煙站管理者，必須嚴明工作紀律。教育員工不斷增強紀律觀念，確保各項工作有人抓、有人管，堅決杜絕部門員工上班期間打牌、上網(wǎng)玩游戲等不良現(xiàn)象。

一、注重形象塑造。要把加強基礎(chǔ)管理作為部門形象建設(shè)的突破口，深入開展形象塑造活動，擦亮每一扇窗口。以前到了收購繁忙時節(jié)，大家都不注重形象。煙站會有“臟、亂、差”現(xiàn)象和衛(wèi)生死角；員工也精神疲憊。

但自從我們將“四要”良好作風切實落實到了管理中。通過核心價值觀的學習，以及開展民主生活會，走群眾路線等實踐活動。白柳煙站變得“節(jié)奏快”，不等不靠；“標準高”，敢爭第一；“工作實”，不虛不??；“狀態(tài)好”，全體員工振奮精神、作風端正、恪盡職守。

二、重視思想引導(dǎo)。引導(dǎo)員工敢擔當、講奉獻、重服務(wù)，要大力弘揚不記個人得失的奉獻精神、注重協(xié)作的團隊精神。善于解決員工的思想問題，加強人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)，要堅持嚴格管理與關(guān)愛幫助相結(jié)合，關(guān)注職工思想變化，因勢利導(dǎo)，及時化解職工不良情緒，保持職工隊伍穩(wěn)定，營造“心齊氣順風正勁足”的良好氛圍。

例如我站一名員工，經(jīng)常不能按時上班還早退、曠工，指導(dǎo)煙農(nóng)生產(chǎn)更是敷衍了事，工作消極，有混日子的思想。我發(fā)現(xiàn)后很生氣，按制度將對他進行處分，但我冷靜下來一想，這個技術(shù)員原來工作還是很出色的，到底是什么原因造成了他的消極？我準備找他做一個溝通。通過多次接觸了解，終于讓他敞開了心扉：原來是他與妻子因家庭矛盾，影響到了工作。我立刻會同副站長利用休息時間對他做了家訪，與他妻子進行了語重心長的懇談。充當了一回“家庭調(diào)解員”將他家那些因生活瑣事產(chǎn)生的積怨化解于無形?？吹剿麄兎蚱藓秃?，家庭充滿了歡聲笑語，上班干勁十足，我也由衷的高興。

三、積極培養(yǎng)指導(dǎo)員工成長。有些站長總愛抱怨員工無能，一味訓(xùn)斥員工，而不是多提醒、多教方法。與其把時間花在抱怨上，不如用同樣的時間，多教員工一些實際的東西。員工成長了，你才能騰出更多的時間去處理其它事情。

例如：我站一名員工熱情肯干就是不愛學習，導(dǎo)致業(yè)務(wù)能力有限。在新推行的“井窖式移栽”技術(shù)中不得要領(lǐng)，不能很好的指導(dǎo)煙農(nóng)。

發(fā)現(xiàn)他工作當中的這一問題時，我就帶領(lǐng)老技術(shù)員手把手的指導(dǎo)他工作，一遍一遍教方法、又教技巧，讓他在實際工作中鍛煉提高能 力，縮短成長成才的時間。“井窖式移栽”完畢進行了一次調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他指導(dǎo)的村做的最好，煙農(nóng)也對他贊不絕口。

綜上，我認為要適應(yīng)現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)的發(fā)展，煙站管理必須盡快地從粗放式管理轉(zhuǎn)變集約式管理，通過各種措施的實施執(zhí)行，打造一支技術(shù)過硬，服務(wù)良好，遵紀守法，一心為公的技術(shù)員隊伍；打造一支懂技術(shù)，懂管理的職業(yè)化煙農(nóng)隊伍。為煙葉產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定，為煙草事業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

第二篇：煙站管理案例分析

煙站管理案例分析

煙站具有組織生產(chǎn)、供應(yīng)物資、指導(dǎo)培訓(xùn)、技術(shù)服務(wù)、收購煙葉、煙基建設(shè)六項職能，發(fā)揮著公司與煙農(nóng)之間的橋梁紐帶作用，在效力公司的同時，也履行著服務(wù)煙農(nóng)的承諾。煙葉站是整個煙葉工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，承擔著行業(yè)各項方針、政策和措施的落實和信息的反饋，是卷煙原料生產(chǎn)的“第一車間”，是行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，因此加強基層煙站的建設(shè)與管理是一項至關(guān)重要的工作。但在現(xiàn)實工作中，煙草生產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，進城務(wù)工人員越來越多，多數(shù)農(nóng)村鮮見年富力強的勞動者，許多煙站也因管理不善而桎梏了煙草事業(yè)的發(fā)展。

一、基層煙站存在的問題

（一）基礎(chǔ)設(shè)施落后，功能設(shè)施不配套

基層煙站主要存在設(shè)施不配套，功能不健全的問題。主要表現(xiàn)在以下兩點：第一，大多數(shù)煙葉工作站庫房配置不合理，常年失修，存在較大的安全隱患；第二，收購場地小，庫房面積不足，功能不配套，導(dǎo)致預(yù)驗制度、密碼收購等較先進的收購手段無法得到落實，嚴重影響了煙葉收購進度，影響了收購等級質(zhì)量，挫傷了煙農(nóng)的種煙積極性；第三，生產(chǎn)、生活條件差影響了職工工作積極性，不利于各項工作開展。

（二）職工素質(zhì)偏低，技術(shù)服務(wù)不到位

職工素質(zhì)偏低的原因主要有：第一，站內(nèi)職工普遍存在“兩多”現(xiàn)象，即老弱病殘的多，文化知識水平偏低的多；第二，大學畢業(yè)生、復(fù)員退伍軍人不愿到煙站，從而導(dǎo)致煙站工作人員素質(zhì)偏低，不利于煙葉生產(chǎn)先進技術(shù)的推廣；第三，對基層技術(shù)人員的培訓(xùn)力度不夠，技術(shù)人員缺乏，技術(shù)力量薄弱，導(dǎo)致煙葉生產(chǎn)服務(wù)體系滯后，科技成果轉(zhuǎn)化率不高。

（三）機構(gòu)設(shè)置不合理，管理制度缺失

生產(chǎn)季節(jié)未設(shè)置技術(shù)指導(dǎo)組、物資供應(yīng)組和后勤保障組，收購期間未設(shè)置分級組、財務(wù)組和服務(wù)組；實際工作中，大部分煙站只配站長、會計和主檢分級員三職，形成煙站機構(gòu)設(shè)置不健全，人員配置不到位；個別煙站缺少完整、系統(tǒng)的煙葉管理體系，內(nèi)控制度不完善，基層管理模式粗放，業(yè)務(wù)流程有待進一步優(yōu)化。

（四）信息化水平較低，工作效率不高

基層煙站信息化和辦公設(shè)備落后，影響了煙葉生產(chǎn)收購工作的正常進行，工作效率和煙葉生產(chǎn)整體水平難以提高，甚至給個別人的不規(guī)范行為留下了鉆空子的機會。

（五）服務(wù)意識淡薄，與煙農(nóng)溝通較少

煙站工作人員缺少上門服務(wù)意識，與煙農(nóng)溝通較少，不能更好地傾聽煙農(nóng)心聲。甚至，缺少對煙農(nóng)的專業(yè)知識培訓(xùn)，讓烤煙質(zhì)量提升不到位。

二、全面加強基層煙站建設(shè)

煙站工作政策性強、涉及面廣，一直是煙區(qū)社會各界關(guān)注的焦點、廣大煙農(nóng)議論的熱點、煙草行業(yè)監(jiān)管的重點。按照國家局“重心下移、著眼基層、突出服務(wù)、加強基礎(chǔ)”的工作方針，必須加強基層煙站的收購管理，提高服務(wù)水平，提升煙葉收購質(zhì)量，夯實行業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，為此，必須加強基層煙站建設(shè)，要堅持以硬件帶軟件，以規(guī)范促發(fā)展，同時要堅持以軟件促硬件，以管理促效率，主要應(yīng)從以下幾點做起：

（一）改善基礎(chǔ)設(shè)施，實現(xiàn)煙站建設(shè)標準化

完善基礎(chǔ)設(shè)施是基層煙站建設(shè)的首要任務(wù)。建設(shè)過程要按照“以改為主、新建為輔”的原則，對功能不全的收購站，在原有基礎(chǔ)上進行改造和完善；對重新規(guī)劃建設(shè)的標準化煙站，做到功能齊全、流程優(yōu)化、經(jīng)濟適用、便于管理。

（二）完善規(guī)章制度，實現(xiàn)煙站管理制度化

1、強化履職到位。煙站領(lǐng)導(dǎo)要積極轉(zhuǎn)變思想觀念，牢固樹立全局意識；要知曉部門及下屬員工的崗位工作職責，以及各關(guān)聯(lián)崗位間、部門與部門之間的關(guān)系，熟悉質(zhì)量手冊和工作流程；要加強對政策、法規(guī)和企業(yè)各項規(guī)章制度的學習，通過言傳身教，帶好身邊的隊伍；要切實加強部門的考核、監(jiān)督，有針對性地加強對員工的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)和規(guī)章制度的學習，把公司的決策部署、規(guī)章制度、經(jīng)營方針及時傳達到一線員工，把各項制度和政策真正落到實處，切實提高員工的業(yè)務(wù)技能、政策水平，提高執(zhí)行規(guī)章制度和政策的自覺性，真正形成心往一處想、勁往一處使的局面，提升整體工作的合力。

2、深化體系融合。一是要規(guī)范站務(wù)工作會議，每月至少召開一次，站長要對當月工作進行全面總結(jié)，對下月工作進行布臵，要學習行業(yè)的重要文件及大政方針、工作部署，要學習時事政治；每個員工都必須匯報當月的工作學習情況，負責人則要作出點評，點評要細致全面；部門要作好記錄，員工也要做好記錄，要將匯報的重點和點評的內(nèi)容記錄詳實。二是要進一步加強各項工作的程序管理，以嚴格的程序來促進管理的規(guī)范。

3、促進文化落地。企業(yè)文化不是理論，我們不能就文化論文化，而要在工作中融入文化。

4、嚴明工作紀律。要嚴格遵守工作紀律，教育員工不斷增強紀律觀念，確保各項工作有人抓、有人管，堅決杜絕部門員工上班期間打牌、上網(wǎng)玩游戲等不良現(xiàn)象。要嚴格遵守值班紀律、維穩(wěn)紀律、保密紀律，引導(dǎo)員工增強紀律觀念，樹立大局意識，為維護企業(yè)安全穩(wěn)定盡一份責任，確保一方平安。

5、注重形象塑造。要把加強基礎(chǔ)管理作為部門形象建設(shè)的突破口，深入開展形象塑造活動，擦亮每一扇窗口。一是要注重外在的形象塑造，自覺搞好環(huán)境衛(wèi)生，消除“臟、亂、差”現(xiàn)象和衛(wèi)生死角，保持良好的辦公生活環(huán)境，教育員工養(yǎng)成良好的衛(wèi)生習慣。把“四要”良好作風落實到工作中去?！肮?jié)奏要快”，就是要求我們要主動向前，不等不靠，“快”字當頭，進一步加快工作節(jié)奏；“標準要高”，就是要求我們要敢爭第一，敢于拉高坐標，提高工作標準；“工作要實”，就是要求我們扎扎實實，不虛不浮，一心一意謀發(fā)展，專心致志干工作；“狀態(tài)要好”，就是要求全體員工振奮精神、提高素質(zhì)、端正作風、恪盡職守。

6、帶好員工隊伍。站長、點長要切實擔負起“一崗雙責”的重任，堅持不懈地抓好隊伍建設(shè)。一是重視思想引導(dǎo)。要在部門內(nèi)部開展經(jīng)常性的思想政治工作，引導(dǎo)員工敢擔當、講奉獻、重服務(wù)，要大力弘揚不記個人得失的奉獻精神、注重協(xié)作的團隊精神，充分發(fā)揚“節(jié)奏要快、標準要高、工作要實、狀態(tài)要好”的“四要”工作作風，打造“協(xié)同有序、共生共榮”的團隊，展現(xiàn)團隊和個人良好精神風貌。二是善于解決員工的思想問題，加強人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)，要堅持嚴格管理與關(guān)愛幫助相結(jié)合，關(guān)注職工思想變化，因勢利導(dǎo)，及時化解職工不良情緒，保持職工隊伍穩(wěn)定，營造“心齊氣順風正勁足”的良好氛圍。三是要積極培養(yǎng)指導(dǎo)員工成長。有些站長總愛抱怨員工無能，一味訓(xùn)斥員工，而不是多提醒、多教方法。與其把時間花在抱怨上，不如用同樣的時間，多教員工一些實際的東西。員工成長了，你才能騰出更多的時間去處理其它事情。站長要善于發(fā)現(xiàn)員工工作當中的問題，手把手的指導(dǎo)其工作，既要教方法、又要教技巧，讓員工在實際工作中鍛煉提高能力，縮短成長成才的時間。加強制度建設(shè)，充分利用制度進行管理

完善管理制度，不留死角，并在運用和執(zhí)行制度的過程中充分做到公平公正。提高員工的主人翁意識，做到人人遵守，人人監(jiān)督。為適應(yīng)現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)的發(fā)展，煙站管理必須盡快地從粗放式管理轉(zhuǎn)變集約式管理，通過各種措施的實施執(zhí)行，打造一支技術(shù)過硬，服務(wù)良好，遵紀守法，一心為公的技術(shù)員隊伍；打造一支懂技術(shù)，懂管理的職業(yè)化煙農(nóng)隊伍。為煙葉產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定，為煙草事業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

7、加強制度建設(shè)。

加強制度建設(shè)是基層煙站建設(shè)的重要保障。一要制訂完善的財務(wù)管理制度。把固定資產(chǎn)、辦公用品等資產(chǎn)管理責任落實到人，防止煙站資產(chǎn)流失；二要制訂嚴格的預(yù)算管理制度。對各項開支實行預(yù)算管理制度，超支自負，堅決杜絕損失的發(fā)生；三要建立健全站務(wù)公開和民主監(jiān)督制度。加強站內(nèi)民主監(jiān)督，防止腐敗現(xiàn)象發(fā)生。四建立考核與激勵機制，實現(xiàn)制度執(zhí)行常規(guī)化。加強內(nèi)部職工規(guī)范管理制度建設(shè)。通過明確崗位職責，簽訂崗位職責責任書，完善考核激勵機制是基層煙站建設(shè)的必要措施。通過建立科學的工作目標考核體系，按照“定崗、定員、定職責”的要求，嚴格明確崗位職責，高度重視目標考核，認真落實工作報酬，能夠更好地規(guī)范員工行為，調(diào)動員工工作積極性，嚴格規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營秩序，確保煙站各項工作認真完成。

8、要建立并完善內(nèi)部管理監(jiān)督的制約機制，加大內(nèi)部管理監(jiān)督力度，堅持整頓與規(guī)范并舉，切實保證煙葉生產(chǎn)收購的規(guī)范化運作。

（三）拓寬信息平臺，加強與煙農(nóng)溝通。

煙站盡可能拓寬信息平臺，為職工提供不斷學習的條件，同時，職工應(yīng)強化服務(wù)意識，加強與煙農(nóng)的溝通和聯(lián)系，自己素質(zhì)提高的同時帶動煙農(nóng)的提高。

總之，煙站的發(fā)展離不開嚴格的管理，管理不是一朝一夕的事，必須常抓不懈才能行之有效。

第三篇：管理案例分析

豐田召回事件

豐田“召回門”事件的直接導(dǎo)火線是凌志ES35不能制動,導(dǎo)致警察一家四口喪生，之后陸陸續(xù)續(xù)爆出豐田其他型號車輛問題。而促發(fā)這次事件的根本原因則是由于豐田盲目地加快發(fā)展速度，忽略當前的實際情況，產(chǎn)能不足，生產(chǎn)的外包零配件質(zhì)量下降。

面對著如此嚴峻的形勢，豐田公司做出了以下系列的回應(yīng)，他把主要的精力放在美國市場的，召回的大量的汽車，還提供不少額外的服務(wù)，即為車主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國消費者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報銷打車費用，并為車主安排好到經(jīng)銷商處或工作地點的交通。但是令人心寒的是，我們中國消費者受到的卻是截然不同的待遇。別說額外服務(wù)了，連被找回的車的數(shù)量也少得可憐。同時豐田公司反應(yīng)太慢了，雖然召開記者招待會進行說明，但已經(jīng)在事發(fā)后很久了。對于這次的事件，豐田公司做得非常不到位。首先，他不該對不同的消費的差別對待；其次，豐田的社長豐田章男并未及時采取有效的措施遏制這種惡劣的情況，反而瞞而不報，只是由于問題爆發(fā)太過迅速，難以控制才不得已召回的。這種做法無疑會引起消費者極大的不滿；最后，他反應(yīng)太過于遲鈍，問題出現(xiàn)后好久才做出了回應(yīng)錯了，這可能引起極為嚴重的后果。

假如我是豐田的管理者

1.首先要向廣大消費者真誠的道歉，并根據(jù)實際情況對各國消費者做出公平合理的賠償，把“同車不同賠償”情況降到最低。因為從某種意義上說，企業(yè)管理者是社會責任的受托者，負責任的企業(yè)經(jīng)營者不僅要為企業(yè)內(nèi)部的股東與員工利益服務(wù)，而且要為外部的相關(guān)利益群體。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更要把人看作目的。企業(yè)要堅守“顧客就是上帝”的原則，合情合理的滿足消費者的需求，只有消費者的利益得到了滿足，他才可能繼續(xù)支持該企業(yè)的活動。

2.要把召回門的前因后果及豐田汽車存在的一些隱患，及時準確的反饋給大眾以贏取消費者的信任。管理要追求長期穩(wěn)定的高效益，對于豐田這種大公司來說，長久穩(wěn)定的發(fā)展才是最終目的。當全局利益與局部利益發(fā)生沖突時，首先考慮的是全局利益，局部利益服從全局利益。將豐田汽車的具體情況及時反饋給大眾正是從豐田的全局利益出發(fā)，讓消費者重拾對豐田的品牌信任。

3.要提高和培養(yǎng)員工的道德意識，使整個公司的所有成員都積極主動的去行使企業(yè)的社會責任，而不是在遇到問題的時候逃避責任。

4.要做好預(yù)防措施及補救措施，即將事前控制和事后控制有機的結(jié)合起來。從這點上來說，像豐田這種大的公司應(yīng)該成立一個“危機部門”，在突發(fā)事件發(fā)生的時候及時采取應(yīng)急措施，以防危機進一步擴大。同時也要好好總結(jié)危機發(fā)生的前因后果，累積經(jīng)驗。

5.對于企業(yè)的各個部門要加強管理: ① 生產(chǎn)部門：對于生產(chǎn)部門，要選取有著好的技術(shù)技能的人擔當，對于生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)都要嚴格把關(guān)好。若是有哪個生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了漏洞，要及時采取措施，將危機扼殺在搖籃之中。

② 營銷部門：對于那些出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品嚴格把關(guān)，絕不銷售明知對顧客有危害的產(chǎn)品。③ 主管部門：要統(tǒng)籌兼顧好其他的各個不同的部門，需要選取那些具有較好的概念技能的人擔當這些職務(wù)，以便在問題出現(xiàn)時能對全局進行很好的掌握和判斷。

6.為豐田的長遠發(fā)展考慮，實施一場“變陰影為動力”的策劃。具體措施如下：

① 首先是廣告宣傳，在之后的廣告都著重宣傳豐田的剎車，一定要顯示出剎車的“穩(wěn)、準”。廣告突出腳的步數(shù)、變換，剎車聲的悅耳。

② 針對豐田推出一款游戲，突出剎車，讓人在玩的過程中，身臨其境，暢快 ③ 可以涉及影視業(yè)，拍一部關(guān)于豐田的電影，比如《頭文字D》，牽引人們的思緒。④ 盡力爭取車賽的贊助，畢竟這是人們關(guān)注車的焦點。.7.根據(jù)現(xiàn)實情況對企業(yè)的組織文化做出調(diào)整。組織文化在發(fā)展過程中，必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展自我，使組織文化適合外部環(huán)境。借助此次“召回門”事件，加強員工對企業(yè)文化的認同感。

8.多做一些社會福利投資，保護生態(tài)環(huán)境，樹立良好的品牌形象。

9.在各個國家設(shè)立售后部門，每六個月主動與消費者溝通，調(diào)查汽車使用過程中是否出現(xiàn)問題，積極主動的為消費者服務(wù)。

暴風公司5.19案例

事件主要經(jīng)過：

2009年5月19日，我國多個省份出現(xiàn)罕見斷網(wǎng)故障，中國電信表示故障原因在于暴風影音網(wǎng)站；5月20日，暴風影音發(fā)布公告表示，斷網(wǎng)故障目前已經(jīng)恢復(fù)正常，事故原因是DNS域名解析；5月24日，暴風發(fā)布關(guān)于斷網(wǎng)事件向網(wǎng)民和新老用戶的公開信，正式就該事件道歉，并稱已正式完成報案程序；6月1日，暴風公司CEO馮鑫宣布將召回1.2億播放器軟件。6月19日，該企業(yè)發(fā)布了暴風影音的官方“無后臺”特別版。

看暴風公司應(yīng)對：

首先，事件發(fā)生后暴風公司成立了以CEO馮鑫為首的5.19事件處理小組，精心策劃，周密布置，迅速落實，展開了一系列危機處理步驟：

一、事發(fā)第二天即向媒體說明情況，通報暴風將采取的緊急步驟，并向網(wǎng)民表達歉意，同時暴風也在建立新的服務(wù)器、軟件設(shè)置、廣告內(nèi)容展現(xiàn)等方面做出重大調(diào)整。

二、面對來自各方的議論與指責，勇敢站出來，在事發(fā)第二天的5月20日向用戶表達歉意之后，5月25日暴風公司向媒體發(fā)出公開信，就由于“暴風影音聯(lián)網(wǎng)的某些特性，在特定情況下成為網(wǎng)絡(luò)癱瘓原因之一”向網(wǎng)民再次道歉。

三、擺正自己的位置，強調(diào)暴風也是此次事件受害者，真正的原因是黑客對服務(wù)器的非法攻擊造成的，暴風已經(jīng)向公安機關(guān)報案，要求及早緝拿案犯。

四、勇于承擔社會責任，暴風公司在6月1日召開盛大的新聞發(fā)布會，人民日報新聞社、央視等100多家主流媒體參加，暴風公司宣布了中國軟件史上第一例召回案例，暴風將召回其1.2億用戶的暴風影音播放軟件，用戶可立即刪除現(xiàn)有版本的暴風影音，暴風公司將在6月15日向所有用戶提供更安全更適合國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀的新版本“暴風影音5.19特別版”，新版本修改了聯(lián)網(wǎng)機制，將選擇權(quán)完全交給用戶自己。

五、積極采取真正有效和務(wù)實的措施為用戶服務(wù)。除了第一時間建立新的服務(wù)器之外，還采取召回措施，設(shè)立24小時熱線解答用戶所有問題并提供緊急幫助，為所有需要新版本暴風影音的用戶提供全免費的軟件關(guān)盤及快遞服務(wù)，在幾大城市與當?shù)孛襟w合作開展部分用戶咨詢和光盤發(fā)放活動。

六、積極配合政府和行業(yè)主管部門。從第一天起暴風就積極參與和行業(yè)主管部門對此事的處理之中，并及時匯報公司處理方案和結(jié)果，暴風公司積極、務(wù)實的態(tài)度贏得了政府部門的肯定，也為暴風解決問題提供了指導(dǎo)與幫助。

處理結(jié)果：暴風公司因態(tài)度誠懇、反應(yīng)迅速、應(yīng)對得當、執(zhí)行堅決，得到社會的普遍認可，并引導(dǎo)人們關(guān)注軟件行業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，不僅成功扭轉(zhuǎn)了這一起重大的危機事件，而且在社會上樹立起了一個負責任的企業(yè)形象，在業(yè)界成為第一個召回軟件產(chǎn)品的典范，同時公司的產(chǎn)品真正上了一個臺階，用戶不僅沒有流失，反而有較高的增長，并且暴風公司因此事獲得了2009中國企業(yè)最佳品牌危機管理案例獎。

小組感想：

1、從結(jié)果來看，暴風公司這次處理危機是很成功的。公司不僅沒有因為這次危機走向衰落，而且巧妙地化危機為契機，使企業(yè)迎來更輝煌的今天，究其原因是以馮鑫為首的高層危機管理得當?；仡櫲?、冠生園、王老吉事件，危機的出現(xiàn)都對企業(yè)產(chǎn)生了不利影響，不僅信譽和形象毀于一旦，甚至會導(dǎo)致企業(yè)走向末路。由此可以看出危機管理的重要性，危機時有發(fā)生，而不同的危機管理往往能決定一個企業(yè)的命運。

2、當然，我們所看到的已發(fā)生的危機肯定是前饋控制失效的，危機處理成功與否，我們能夠引以為鑒或者能學習的只是現(xiàn)場控制和事后控制。很多情況下，我們忽視了前饋控制，但它又是最有效的。

首先，公司上下應(yīng)樹立危機意識，培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂患意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，并為企業(yè)應(yīng)對危機做好組織、人員、措施、經(jīng)費上的準備。青蛙現(xiàn)象告訴我們，在自我感覺良好的狀態(tài)下，人們常常會失去憂患意識，逐步走向死亡。這也是為什么出現(xiàn)危機的多是些大中型企業(yè)的原因之一。所謂“生于憂患，死于安樂”。

其次，設(shè)立危機管理的常設(shè)機構(gòu)并對其成員進行媒體公關(guān)培訓(xùn)。它可以由以下人員組成：企業(yè)決策層負責人、公關(guān)部負責人和公司一些其他主要部門的負責人。這些成員應(yīng)保證其暢通的聯(lián)系渠道。從這次暴風處理事件來看，它采取的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，我們并沒有看到他們的危機公關(guān)部有所作為。我們可做如下設(shè)想，若是公關(guān)部出面做詳細回應(yīng)，很可能會比特別小組更有說服力，取得更大的危機管理成功。而企業(yè)發(fā)生危機時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機公關(guān)的一個重要關(guān)鍵。預(yù)先對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及公關(guān)人員進行這方面的培訓(xùn)是非常重要的。

3、企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生存之根本。一個企業(yè)要想做大、做強、做久，最基本的也是最主要的還是保證本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，以對消費者負責為前提生產(chǎn)經(jīng)營。質(zhì)量過硬，才能得到消費者的認可，才來贏得更多客戶厚愛，從而帶動銷售量的增長，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。暴風影音，作為軟件產(chǎn)品，并不會像三鹿或是豐田那樣會威脅消費者的生命安全。

但軟件行業(yè)的發(fā)展，電腦的普及引來了越來越多的競爭者。暴風影音之所以會成為過半用戶的選擇，還是因為它方便和實用。

4、企業(yè)應(yīng)誠實面對消費者并勇于承擔責任。豐田汽車存在安全隱患，豐田公司卻瞞而不報，甚至把責任推到所引進的汽車零件，這使后來公司作出回應(yīng)后，使消費者大有一種被欺騙的感覺。相比之下，暴風公司要誠實許多，且不說它只是造成斷網(wǎng)的多家企業(yè)之一，事件發(fā)生后，暴風公司不僅向公眾道歉并說明具體情況，承認軟件存在技術(shù)問題，而且立即采取了有效措施，對消費者加以補償。不僅保住了企業(yè)的形象，還贏得了誠實守信的好聲譽。消費者是上帝是企業(yè)的衣食父母，失去消費者的信任無疑是否定了企業(yè)的發(fā)展。

暴風公司發(fā)展方案：

1、雖然這次危機處理成功，但導(dǎo)致危機的原因不容忽視——軟件技術(shù)質(zhì)量缺陷。作為軟件企業(yè)，技術(shù)實力是制勝的關(guān)鍵，所以應(yīng)確立以技術(shù)+服務(wù)為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

2、對于軟件開發(fā)部門：應(yīng)增強技術(shù)實力并加大投資力度，致力于真高清在線技術(shù)的研究開發(fā)。只有開發(fā)出更先進的產(chǎn)品，才能贏得更多用戶的厚愛。

3、對于產(chǎn)品監(jiān)測部門：要求不斷完善產(chǎn)品，盡量減少產(chǎn)品缺陷，為眾多用戶提供更好的服務(wù)。比如，定期向用戶報告產(chǎn)品研發(fā)動態(tài)，及時通知用戶下載升級補丁，避免遭受利用產(chǎn)品漏洞進行病毒侵害和攻擊。

4、對于危機公關(guān)部門：明確所涉及組織及人員的權(quán)利和責任，對人員進行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，從而使企業(yè)全體成員在危機來臨時都能夠迅速找到自已的位置，發(fā)揮主觀能動性。

5、對于決策部門：加強決策部門對危機敏感度，當經(jīng)營過程中出現(xiàn)一些異常征兆時能立即引起重視，并根據(jù)事情發(fā)展調(diào)整應(yīng)對策略。

6、對于消費者信息反饋部門：對內(nèi)部成員進行一定的培訓(xùn)，增強他們的應(yīng)對能力和回饋信息的能力。最為重要的是提醒工作人員擺正自身的職業(yè)態(tài)度，做到不煩不燥，真誠面對消費者，給消費者留下良好的公司印象。也可對消費者做一些服務(wù)滿意度的調(diào)查。

7、對于后勤部門：強調(diào)他們工作的重要性，幫助他們樹立正確的職業(yè)觀并做到一視同仁。要求從小事做起，從細處著手，8、加強企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理：適當時候進行危機預(yù)演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機時必須要做的事情。

9、保證企業(yè)內(nèi)外溝通渠道的暢通。減少企業(yè)內(nèi)部職位層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，確保出現(xiàn)的問題能快速反映到管理層。也可設(shè)立專門的信息采集部，收集和整理公司內(nèi)外信息。當天可將信息直接向高層反映，以便更快發(fā)現(xiàn)問題并制定出更好的應(yīng)對方案。

第四篇：管理案例分析

一、考試題型： 0

二、重點復(fù)習范圍：（課本、復(fù)習指導(dǎo)冊、中央電大IP課件）01、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）02、誰來承擔損失（復(fù)習指導(dǎo)P27：大學生田野買書的案例）13、艾琳化妝品公司（復(fù)習指導(dǎo)P25）14、機床操作工的工作崗位職責（復(fù)習指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）15、大明服裝公司的激勵 16、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習指導(dǎo)P8，但參考此處！）27、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）28、齊山市帳篷廠的選舉** 39、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習指導(dǎo)P17）510、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）511、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習指導(dǎo)P37）612、飛龍集團的失誤 613、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習指導(dǎo)P41）714、浪濤公司（課本P124）715、“銥星”的隕落（復(fù)習指導(dǎo)P22）816、美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）817、銷售部經(jīng)理人選 918、波音公司的新計算機系統(tǒng) 1019、前景內(nèi)燃機公司的激勵問題（復(fù)習指導(dǎo)P19）1120、肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）1121、銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）1122、漢諾公司的成功之道（課本P79）1123、忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）1224、喬森家具的五年目標（課本P82）1225、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習指導(dǎo)P21）13

中央電大IP課件網(wǎng)址： 13

《管理案例分析復(fù)習提綱》

終結(jié)性考核：50%過程性考核：50%

考試形式:開卷考試時間:90分鐘

備注：

1、考試知識點不限于《管理學》，而是針對工商管理專業(yè)所學的專業(yè)知識。

2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標準答案（復(fù)制一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。

3、一定注意理論要結(jié)合實際，學以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項不定（案例2～3個）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。

二、重點復(fù)習范圍：（課本、復(fù)習指導(dǎo)冊、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。

方法3：尋找機會脫售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標市場。

弊：因為市場變化快，進口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風險。

方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。

Ⅲ．控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。

弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。

（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。

本題的關(guān)鍵點是：

1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。

2、誰來承擔損失（復(fù)習指導(dǎo)P27：大學生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習指導(dǎo)P25）

4、機床操作工的工作崗位職責（復(fù)習指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例： 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。

問題：

1.平均獎與獻計獎有什么不同?

2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑—目標理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟人假設(shè)理論B社會人假設(shè)理論

C自我實現(xiàn)人假設(shè)理論D復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式B．開明和權(quán)威式C．協(xié)商式D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā)B．心理定式C．功能固著D．發(fā)散思維 問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制B．職能制C．直線職能制D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品B．工藝流程C．職能D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人B．4層，6～8人

C．3層，5～9人D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。

A．工作不負責任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán)B．在工作中授權(quán)C．A+BD．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨斷專行

B．王廠長在選配人員時注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合C．王廠長在選配人員時，注意因材施用

D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好

5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風

按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風應(yīng)是9?9型的，即團隊式的管理風格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強，在輕工行

業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請了同行業(yè)準備試點的企業(yè)進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)模趫龅目偣绢I(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。

張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔任行政職務(wù)。事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續(xù)擔任廠長比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心

在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適?？偣镜呢撠熑思皫づ駨S的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話?？偣具B夜研究對策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進工作作風.一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔任廠長，你應(yīng)當采取什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負責收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進行交往.D.選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個

職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

小花開始不承認，她否認她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花B．李明C．威恩D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標的策略B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵競爭D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則B．競爭的原則

C．互利的原則D．相容的原則

5、愛華公司的團隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團隊的凝聚力B．團隊合作的意識

C．團隊高昂的士氣D．個人英雄主義

用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。

3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。同時，也可以認識到：明確的溝通目標和恰當?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

第五篇：管理案例分析

6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為復(fù)習指導(dǎo)P8但參考此處 請你在認真讀完該案例后對下列問題做出選擇

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理有用哪一種人性觀來實施管理的傾向 A A 經(jīng)濟人假設(shè)理論 B 社會人假設(shè)理論 C 自我實現(xiàn)人假設(shè)理論 D 復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工你認為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服 D A退一步重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 B恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定以維護領(lǐng)導(dǎo)威信 D徹底改造女澡堂以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型 B A壓榨和權(quán)威式 B開明和權(quán)威式 C協(xié)商式 D集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為 C A連續(xù)流理論 B管理方格圖 C管理系統(tǒng)理論 D四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素 B A原型啟發(fā) B心理定式 C功能固著 D發(fā)散思維 問題

1、賈廠長為何會作出案例中的決定運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式 答該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時由于沒有很好地調(diào)查研究沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長你該怎么辦 答鑒于案例中出現(xiàn)的問題為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式可采用管理方式3或4在充分與工人討論協(xié)商的情況下制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題廠里——

應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象課本P122

1、王出任新港船廠廠長后該廠的組織結(jié)構(gòu)為 C A事業(yè)部制 B職能制 C直線職能制 D矩陣制

2、王廠長上任后該廠是按 C 劃分部門的。A產(chǎn)品 B工藝流程 C職能 D行業(yè)

3、通過分析本案例你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為

A。A.5層39人 B4層68人 C3層59人 D6層48人

4、王廠長工作上不搞遙控反對事必躬親意味著王廠長 B。A工作不負責任隨便授權(quán) B具有現(xiàn)代管理觀念善于在工作中適時授權(quán)集中精力制定戰(zhàn)略決策 C在其位不謀其政 D表面上分權(quán)隨便授權(quán)

5、王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是 C。4 A制度分權(quán) B在工作中授權(quán) CAB D以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職說明了 C。A王廠長獨斷專行 B王廠長在選配人員時注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C王廠長在選配人員時注意因材施用 D這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5新港船廠的成功首先是以為 A。A.管理制度的現(xiàn)代化 B人員文化素質(zhì)高 C王廠長管理水平高 D新港船廠技術(shù)先進

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風 按照管理方格圖理論王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風應(yīng)是9·9型的即團隊式的管理風格。參考教材P157-158

8、齊山市帳篷廠的選舉** 案例 齊山市帳篷廠的選舉** 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工連續(xù)年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲年富力強在輕工行業(yè)工作了20多年在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量勇創(chuàng)品牌 很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙遂四處籌集資金500萬準備引進新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施改善職工的勞動條件。上任五六年來他勤勤懇懇不辭勞苦一心撲在工作上多次被評為省級

勞模。選舉** 1998年廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚職工民主的號召決定進行民選廠長試點。經(jīng)研究帳篷廠的基礎(chǔ)較好王廠長又在企業(yè)界影響較大因此決定在帳篷廠試點。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見并在車間和班組進行了摸底總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標答辯前特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。3月14日總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足邀請了同行業(yè)準備試點的企業(yè)進行觀摩還特地通知幾家新聞媒體進行采訪以擴大影響。進行完竟選演說之后王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握以為這是板上釘釘?shù)脑趫龅目偣绢I(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。然而宣布民主投票的結(jié)果時卻是如此出人意外250名職工參加投票三名候選人均不足20票其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的看法 是王廠長真的不勝任工作還是職工中有其他的選擇總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。第二天下午總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了輪班的工人坐著小聲議論一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌邊打邊與輪休的工人聊天很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說王廠長的確不容易每天總是最早到廠最遲才離開真正是一心撲在事業(yè)上把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單態(tài)度生硬主觀武斷一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)從不與下屬溝通不去了解員工的需要職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評意見很大經(jīng)常背地里發(fā)牢騷這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔他們對王廠長相當敬 5 畏所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟因而從各方

面都相當支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層對管理工廠很有自己的一套各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴格而合理職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會能引起總公司關(guān)注并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長卻得到這樣的評價在當前的形勢下這樣的同志已不適合再當廠長。經(jīng)過研究初步定下將其平調(diào)到總公司擔任行政職務(wù)。事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天張得勝還沒有起床齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多而是太少。他是有一些缺點與不足但是效益是明擺著的這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續(xù)擔任廠長比較合適。下午勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說現(xiàn)在的青年職工渾身長刺不好好管他們企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論像王廠長這樣好的廠長都要下那還有誰敢當廠長不如早撂擔子算了。服裝公司經(jīng)理說“我與王廠長相處多年我很了解他他如果不合格我更不合格要撤他干脆把我也撤了吧” 晚上帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方雷厲風行帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天王展志坦誠地接受了職工的批評并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時也尖銳地指出他的缺點認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話?？偣具B夜研究對策。選擇題 1.根據(jù)案例提供的情況王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風屬于 A A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo) D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo) 2.發(fā)生這種事件的主要原因在于 D A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 C..職工的要求太高沒有看清以后的后果 D.組織內(nèi)的溝通不充分 3.發(fā)生這種事件說明 C A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要 C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下就采用選舉方法是錯誤的 D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 C A.與案例中的做法相同讓他到機關(guān)做行政工作 B.召開全體職工大會對青年職工的作法進行批評并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C.重新任命王為廠長給他一年時間改進工作作風.一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù)則下崗自謀出路.5.如果你是王展志并繼續(xù)擔任廠長你應(yīng)當采取什么樣的行動 AD A.建立青年職工委員會負責收集和解決青年職工的生活和工作問題 B.放松工作的嚴格要求以博得青年職工的好感 C.要經(jīng)常利用業(yè)余時間采用娛樂形式和青年職工進行交往.D.選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)3領(lǐng) 6 導(dǎo)者應(yīng)付危機的能力 本案例的分析路徑1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。2領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力影響下屬接受你的指揮。3領(lǐng)導(dǎo)者在危機面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)復(fù)習指導(dǎo)P17

10、愛華公司里的員工溝通問題講解見中央電大IP課件 案例 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班她就注意到了李明李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位她在公司的快速提升或者是她的雄心壯志。但是小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系因此她邀請他出去吃午

飯一有可能就表揚他的工作甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。