第一篇：管理案例分析精粹

1．如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合蘇星公司的經(jīng)營條件?A．按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營。B．保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強(qiáng)對產(chǎn)品特色的宣傳，同時(shí)尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域。C．按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去。

D．保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。[答案]B

[解析]蘇星公司的主業(yè)沒有出現(xiàn)重大的危機(jī)，而且在競爭中具有一定的競爭力(前幾年保持高增長)，所以不適宜調(diào)整公司主業(yè)。但由于主業(yè)市場在未來幾年會(huì)有比較六的變化，所以也不能延續(xù)前幾年的策略。而要在穩(wěn)定中求發(fā)展，就必須尋求產(chǎn)品的差異化，所以答案為B。

2．在市場滲透和市場開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型?

A．追蹤決策和初始決策。B．初始決策和追蹤決策。C．都是追蹤決策。D．都是初始決策。

[答案]A

[解析]初始決策是在分析當(dāng)時(shí)條件與預(yù)測未來的基礎(chǔ)上制定的，而追蹤決策是在原來方案已經(jīng)實(shí)施但是發(fā)現(xiàn)條件有了重大變化或者與原先的認(rèn)識有了重大差異的情況下進(jìn)行的。市場滲透策略是要在以前產(chǎn)品市場決策的基礎(chǔ)上進(jìn)行，所以這屬于追蹤決策。市場開發(fā)策略面對的是一個(gè)新的市場，一切從頭開發(fā)，所以是初始決策。

3．從案例資料看，若站在蘇星公司的立場上，高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是：

A．中性的。B．樂觀的。C．悲觀的。D．不定的。[答案]C

[解析]正是因?yàn)閷Τ鞘邪最I(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力持悲觀態(tài)度，才使得高總經(jīng)理認(rèn)為需要調(diào)整主業(yè)，尋找新的增長點(diǎn)。所以，高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是悲觀的。

4．如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化?A．變大。

B．變小。

C．無法判斷。

D．不會(huì)改變，因?yàn)樘娲吠{的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)。[答案]D

[解析]因?yàn)樘娲肥轻槍Π最I(lǐng)的，而新產(chǎn)品是針對55。65歲中老年人的，所以選D。

5．關(guān)于蘇星公司為進(jìn)行市場滲透設(shè)計(jì)的三項(xiàng)策略，下列哪種說法是不準(zhǔn)確的?A．三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn)。B．第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大。

C．第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小。D．第三項(xiàng)策略收益最大。[答案]D

[解析]從案例中只知風(fēng)險(xiǎn)的大小，而不知收益的大小，因?yàn)闆]有給出可能的價(jià)格和銷量。在案例中只有這三項(xiàng)策略的風(fēng)險(xiǎn)概率，也就僅僅能確定其各自的風(fēng)險(xiǎn)大小。由于沒有其他關(guān)于未來收益預(yù)期的信息，所以無法評價(jià)其收益大小。

案例5

1．憶商公司業(yè)務(wù)拓展受阻的主要原因是：

A．戰(zhàn)略制定過程沒有得到公司上下的充分認(rèn)同。B．在戰(zhàn)略實(shí)施中行業(yè)市場競爭格局發(fā)生了巨變。C．各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能力有限、辦事不力。D．公司內(nèi)部在如何實(shí)施戰(zhàn)略上存在著嚴(yán)重分歧。[答案]D

[解析]案例提供的信息表明，公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)定位等已達(dá)成共識，所以，A可排除；案例中并未提供競爭格局巨變、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能力弱的信息，8、C可排除；而案例明確給出了公司內(nèi)部在如何實(shí)施戰(zhàn)略上存在著嚴(yán)重分歧的明確信息，所以答案D正確。

2．妥善處理類似以上憶商公司經(jīng)營中所出現(xiàn)的問題，最為關(guān)鍵的是：A．在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中，必須加強(qiáng)上下溝通，建立信任與共識。B．對于那些工作不力的下屬，必須及時(shí)采取果斷措施，不能心慈手軟。C．對于市場開拓中的種種困難要有充分的思想與行動(dòng)準(zhǔn)備，以防臨時(shí)抱佛腳。

D．對下屬干部的工作不力，在批評時(shí)要講究方法技巧，不能抱有成見。[答案]A

[解析]A選項(xiàng)最為正確。B、C、D選項(xiàng)都不是解決問題的關(guān)鍵所在。選擇A是本題答案的邏輯必然。既然問題產(chǎn)生的原因在于戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在嚴(yán)重分歧，那么，加強(qiáng)上下溝通，建立信任與共識就是解決問題的最關(guān)鍵的手段。

3．從憶商公司的業(yè)務(wù)拓展過程看，你認(rèn)為該公司在選定電信新業(yè)務(wù)作為多角化經(jīng)營方向時(shí)主要關(guān)注的是什么?

A．發(fā)揮公司特長。8．投資回報(bào)更大。C．分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。D．業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?。[答案]D

[解析]從長期發(fā)展的角度來看，電信行業(yè)的發(fā)展?jié)摿艽?，如在電信增值業(yè)務(wù)方面，新的投資機(jī)會(huì)正在不斷出現(xiàn)。公司可發(fā)揮自身特長，從中尋求發(fā)展機(jī)會(huì)。正是由于業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力，所以該公司選定電信新業(yè)務(wù)作為多角化經(jīng)營方向。

4．憶商公司在分析與評估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)，主要考慮的問題有哪些?A．公司相對于競爭對手的實(shí)力。8．市場成熟程度與開發(fā)可能。

C．公司現(xiàn)有條件與運(yùn)作成本。D．A、B和C。[答案]D

[解析]A、B、C都是憶商公司在分析與評估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)主要考慮的問題。根據(jù)案例中提供的信息，憶商公司在分析與評估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)，A、B、C三個(gè)方面均做了考察，所以答案為D。

5．從憶商公司的戰(zhàn)略實(shí)施過程看，你認(rèn)為公司主要領(lǐng)導(dǎo)的致命失誤是什么?A．過分重視短期財(cái)務(wù)因素，而在戰(zhàn)略方向上表現(xiàn)出隨意性。

B．初始戰(zhàn)線方向有誤，忽視各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的不同看法。C．沒有注重對下屬的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)不了他們的工作積極性。D．盲目照搬國外經(jīng)營模式，與國內(nèi)實(shí)際市場情況明顯脫節(jié)。[答案]A

[解析]過分重視短期的財(cái)務(wù)因素，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在戰(zhàn)略的方向上舉棋不定，沒有堅(jiān)定的方向，導(dǎo)致了公司戰(zhàn)略實(shí)施受阻。公司在戰(zhàn)略實(shí)施過程中的重大轉(zhuǎn)變，即加快各地節(jié)點(diǎn)建設(shè)力度，立即提供上網(wǎng)服務(wù)的決策，主要是基于短期財(cái)務(wù)因素的考慮，所以答案A正確。

1．DX尋呼臺創(chuàng)辦當(dāng)年，在BP機(jī)入網(wǎng)銷售上取得成功的關(guān)鍵是：A．有優(yōu)秀的話務(wù)員隊(duì)伍。B．得到了政府領(lǐng)導(dǎo)的支持。C．優(yōu)質(zhì)服務(wù)得到了用戶的認(rèn)可。D．人們的從眾購買心理起作用。

[答案]C

[解析]“迅速、準(zhǔn)確、熱情、方便”的方針，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，使得DX尋呼臺在BI機(jī)入網(wǎng)銷售上取得成功。

2．并非最先進(jìn)入市場的DX尋呼臺，能在不長時(shí)間內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，并獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，主要是由于：

A．經(jīng)營指導(dǎo)思想正確。8．銷售過程中故意缺貨刺激了需求。C．沒有出現(xiàn)什么競爭對手。D．競爭對手實(shí)力薄弱。

[答案]A

[解析]該臺的管理決策者樹立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝的思想，最終贏得了市場，并獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)營指導(dǎo)思想正確是成功的主要原因。

3．進(jìn)入1995年后，DX尋呼臺的業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)滑坡，其主要原因在于：A．本行業(yè)競爭太過激烈。B．整個(gè)市場需求開始萎縮。

C．經(jīng)營策略出現(xiàn)較大失誤。D．新聘話務(wù)員的素質(zhì)太低。[答案]C

[解析]新上任的決策者的決策失誤導(dǎo)致了業(yè)務(wù)下滑。

4．DX尋呼臺難以招聘到滿足設(shè)備容量擴(kuò)大所需的高水平話務(wù)員，主要是由于：A．行業(yè)市場發(fā)展前景暗淡，沒有人愿意加盟尋呼行業(yè)。

B．市場上對于尋呼臺投資膨脹太快，話務(wù)員供不應(yīng)求。C．DX尋呼臺給話務(wù)員的工資太低，致

使應(yīng)聘人數(shù)太少。D．同行企業(yè)之間在人才招聘上相互競爭，造成優(yōu)秀話務(wù)員相對緊缺。

[答案]D

[解析]從案例中可以看到，同行之間的競爭相當(dāng)激烈，優(yōu)秀的話務(wù)員相對緊缺。5．造成DX尋呼臺新增l0萬戶的設(shè)備能力空閑，其深層根源主要在于：

A．領(lǐng)導(dǎo)交替，導(dǎo)致投資決策錯(cuò)誤。

B．行業(yè)市場擴(kuò)大不足以支撐設(shè)備容量。C．企業(yè)競爭地位滑坡，造成用戶流失。D．新領(lǐng)導(dǎo)不太重視尋呼服務(wù)質(zhì)量改善問題。

[答案]D

[解析]“新領(lǐng)導(dǎo)主觀上比較重設(shè)備硬件投入而忽視服務(wù)質(zhì)量改善，結(jié)果使得DX尋呼臺的總體服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)了一日不如一日的局面”，D選項(xiàng)正確。

1．20世紀(jì)90年代以前，中國航空運(yùn)輸業(yè)的環(huán)境屬于：

A．簡單且穩(wěn)定的環(huán)境。8．復(fù)雜但穩(wěn)定的環(huán)境。C．簡單但動(dòng)態(tài)的環(huán)境。D．復(fù)雜且動(dòng)態(tài)的環(huán)境。[答案]A

IN析]環(huán)境因素的多少及其變化程度是判斷環(huán)境復(fù)雜性的重要依據(jù)，一般來說，如果企業(yè)所直接面臨的環(huán)境因素?cái)?shù)量少而且環(huán)境因素自身變化程度小，這樣的環(huán)境屬于簡單且穩(wěn)定的環(huán)境，與之相對的是復(fù)雜且動(dòng)態(tài)的環(huán)境。

2．依你所見，A航空公司在20世紀(jì)90年代制定的競爭應(yīng)對方案，導(dǎo)致維護(hù)部門成本上升的最主要原因是：

A．公司內(nèi)部空勤人員與地勤人員分配出現(xiàn)不公平，導(dǎo)致地勤人員心態(tài)不平衡。

B．維護(hù)部管理人員能力差，責(zé)任心不強(qiáng)。

C．給維護(hù)部門放權(quán)，但控制體系與激勵(lì)體系不配合。

D．勞動(dòng)力成本和零配件價(jià)格上升。

[答案]C

[解析]案例描述的直接應(yīng)對措施是：“A航空公司提高了直接面對乘客的空勤人員的工資、獎(jiǎng)金。同時(shí)公司對各維護(hù)部保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效率運(yùn)行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速有效的反應(yīng)，但并沒有改變包括維護(hù)部門在內(nèi)的地勤人員的考評與激勵(lì)方式。”它支持答案C。另外，提高面對乘客的空勤人員工資和獎(jiǎng)金并不一定導(dǎo)致分配的不公平；零部件價(jià)格僅僅是采購成本的一部分。答案A和D得不到支持。管理人員能力并沒有因?yàn)樾碌拇胧┒陆?，所以答?錯(cuò)誤。

3．對于飛機(jī)維護(hù)部門任務(wù)性質(zhì)的下述判斷，哪一個(gè)是正確的?

A．維護(hù)部門的任務(wù)是固定、明確的，或高度結(jié)構(gòu)化的，其產(chǎn)出可以用客觀的標(biāo)準(zhǔn)加以度量，不同維護(hù)部的績效具有可比性。

B．飛機(jī)維護(hù)工作存在大量的不確定性，任務(wù)不具有可分析性，全面授權(quán)是保證任務(wù)快速完成的最好方法。

C．飛機(jī)維護(hù)部門的任務(wù)是固定的和明確的，所以，維護(hù)部的運(yùn)行成本是衡量飛機(jī)維護(hù)部工作績效的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。

D．飛機(jī)維護(hù)部是一個(gè)間接的價(jià)值創(chuàng)造部門，不能將其作為成本中心來管理。[答案]D

[解析]閱讀案例可以判斷出維護(hù)部門的工作性質(zhì)具有明顯的不確定性，但可以對其成本結(jié)構(gòu)等因素進(jìn)行分析和控制，所以前三個(gè)答案均錯(cuò)誤。問題要求對維護(hù)部門任務(wù)性質(zhì)做出判斷，也就是說，更關(guān)心部門對公司競爭力的貢獻(xiàn)，答案D的正確性就很容易被識別了。

4．維護(hù)部經(jīng)理為了節(jié)省500元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近3萬元的直接損失。在下述原因中，你認(rèn)為最主要的原因是什么?

A．維護(hù)部經(jīng)理的職業(yè)道德素養(yǎng)低。

B．維護(hù)部經(jīng)理具有相應(yīng)決策權(quán)，但激勵(lì)制度不支持經(jīng)理做出有利于公司利益的決策。

C．維護(hù)部經(jīng)理與上級監(jiān)管人員間存在信息不對稱現(xiàn)象。

D．維護(hù)部內(nèi)部員工存在小團(tuán)體意識，形成了共同的利益關(guān)系。[答案]B

[解析]分析管理問題要將現(xiàn)象與本質(zhì)區(qū)別開，不能用情感來衡量客觀的規(guī)律。導(dǎo)致此次損失的直接原因是利益驅(qū)動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制的缺陷。

5．從根本上解決維護(hù)部經(jīng)理為規(guī)避500元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近3萬元的直接損失的問題，你認(rèn)為下述哪一措施最可取?

A．撤換該維護(hù)部經(jīng)理，并對其予以嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)懲罰，警示他人。

B．在公司內(nèi)部進(jìn)行廣泛深入的職業(yè)道德教育，提升員工道德素質(zhì)。

C．在各維護(hù)部內(nèi)部安插內(nèi)線，克服信息非對稱的情況；發(fā)現(xiàn)問題，予以嚴(yán)懲。

D．改變對維護(hù)部的考評與激勵(lì)方式，將維護(hù)部收入與公司整體業(yè)績掛鉤，或者收權(quán)。[答案]D

[解析]此題是針對上一題所描述問題的解決辦法，屬于同一個(gè)問題。

二、組織類案例解析

1．SDG公司投資VCD項(xiàng)目失敗，最主要的原因是：

A．VCD與IT產(chǎn)品在技術(shù)、生產(chǎn)方面不存在任何關(guān)聯(lián)，SDG缺乏基本運(yùn)作能力。B．對產(chǎn)品生命周期缺乏正確判斷，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。

C．負(fù)責(zé)VCD項(xiàng)目的子公司管理者素質(zhì)低，能力差，難當(dāng)大任。D．集團(tuán)公司缺乏對VCD子公司總經(jīng)理的監(jiān)控機(jī)制。

[答案]B

[解析]SDG公司投資VCD是在1996年，產(chǎn)品投入市場后不久就出現(xiàn)“VCD熱潮已過”，可見進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)正值VCD價(jià)格大戰(zhàn)之際，該產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入生命周期的成熟期階段。該公司在VCD方面失敗的主要原因是大量的產(chǎn)品積壓，市場需求方面的判斷失誤。本題也可以通過排除法選擇正確的答案。A、C、D等選項(xiàng)均不能從題干的信息中得出其結(jié)論。

2．1998年，SDG公司的核心子公司有：以提供打印機(jī)等外部設(shè)備為主的電子設(shè)備公司、以生產(chǎn)電腦為主的電腦科技公司、以生產(chǎn)通信接入和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主的網(wǎng)絡(luò)科技公司、以提供軟件和系統(tǒng)集成為主的軟件公司。在下述關(guān)于集團(tuán)對這些業(yè)務(wù)的管理方式的說法中，哪一種是恰當(dāng)?shù)?

A．這些子公司的業(yè)務(wù)在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道方面存在關(guān)聯(lián)性，應(yīng)該采用集權(quán)的管理體制。

B．在市場需求增長趨緩的情況下，鼓勵(lì)子公司間相互競爭，是集團(tuán)公司管理的重點(diǎn)。C．這些子公司的業(yè)務(wù)在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道方面存在關(guān)聯(lián)性，應(yīng)該采用分權(quán)的管理體制。

D．對這些子公司經(jīng)理的考評與獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該以子公司自身客觀的業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)。[答案]A

[解析]這些核心子公司都是IT主業(yè)內(nèi)的，是強(qiáng)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，應(yīng)采用集權(quán)的管理體制，以取得應(yīng)有的協(xié)調(diào)。這是企業(yè)發(fā)展到一定階段很重要的管理決策行為。

3．SDC公司多元化過程中，與主業(yè)相關(guān)度較高的業(yè)務(wù)，成功率較高；與主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)，幾乎全部失敗。在以下推斷中，哪個(gè)是錯(cuò)誤的?

A．在企業(yè)缺乏足夠的對多元業(yè)務(wù)進(jìn)行管理與控制能力的情況下進(jìn)行多元化，會(huì)對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成危害。

B．無論在何種情況下，企業(yè)如果要發(fā)展新的業(yè)務(wù)，只應(yīng)進(jìn)入相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不應(yīng)進(jìn)入非相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

C．在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅要有機(jī)會(huì)，還要具有核心能力，二者缺一不可。

D．公司發(fā)展到一定階段，確立正確的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，對控制公司發(fā)展方向，合理配置資源，具有重要意義。

[答案]B

[解析]B選項(xiàng)過于絕對。在管理案例題的選項(xiàng)中，有“絕對”、“只要??就??”等字眼的選項(xiàng)一般都可以排除。

4．在SDC公司組織變革實(shí)施過程中，公司應(yīng)對下述哪一種挑戰(zhàn)的難度最大?A．使原來在不同子公司或部門工作的人在新的崗位上盡快相互熟悉。

B．使決策層對變革進(jìn)程安排達(dá)成一致認(rèn)識。

C．使原來子公司的管理人員向事業(yè)部交接權(quán)力時(shí)積極、主動(dòng)地配合。D．使有關(guān)人員盡快熟悉新的工作程序和工作方式。

[答案]C

[解析]組織變革過程面臨著很大阻力，尤其是心理方面的阻力更難克服。SDC原來的子公司獨(dú)立性極大，現(xiàn)在財(cái)權(quán)、人權(quán)等都要集中到總部，原子公司管理人員的權(quán)力被大大削弱了，心理阻力可想而知。

5．SDC公司組織變革失敗的根本原因是：

A．MX公司設(shè)計(jì)的新組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略之間不協(xié)調(diào)、不一致。

B．MX公司設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)重程序，輕權(quán)力，只適合西方的大公司，不適合中國企業(yè)。

C．雖然組織變革方向正確，但內(nèi)容龐雜，實(shí)施過程缺乏審慎設(shè)計(jì)與控制。

D．SDC公司各層次管理人員對變革方案缺乏足夠的信心，未能堅(jiān)持到底，半途 而廢。[答案]C[解析]SDG公司盲目地采用了“一步到位”的變革方案，雖然組織變革方向正確，但

內(nèi)容龐雜，實(shí)施過程缺乏審慎設(shè)計(jì)與控制，導(dǎo)致新方案難以落實(shí)。C選項(xiàng)最合適。

根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題。

1．同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如：①風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；②房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；③BT冷氣機(jī)制造有限公司、wL電機(jī)制造有限公司、wL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：

A．均為子公司與母公司的關(guān)系。

B．均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。

C．均為具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)問的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。

D．①、②類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，③類為子公司與母公司的關(guān)系。[答案]D

[解析]總公司的分廠、分公司沒有獨(dú)立法人資格，而子公司就有獨(dú)立法人資格。根據(jù)題意答案為D。

2．根據(jù)案例材料，l992年，國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：

A．2．2億元。B．30萬臺。C．約l42．5萬臺。D．約300萬臺。

[答案]C

[解析]市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模約為ll．4÷8％=142．5萬臺。3．BT公司在1997年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革?A．經(jīng)營權(quán)力的下放。

B．部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。

C．部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時(shí)調(diào)整。D．無法從案例材料中推知。

[答案]C

[解析]事業(yè)部是以產(chǎn)品線縱向?yàn)閯澐謽?biāo)準(zhǔn)，將某一類產(chǎn)品的相關(guān)所有職能組合形成的一個(gè)新的組織，這個(gè)組織是產(chǎn)品的部門化。另外事業(yè)部擁有比職能部門更大的經(jīng)營權(quán)力。因此，答案為C。

4．在1997年開始推行“五大事業(yè)部”的改革至l999年下半年重組設(shè)立“小家電事業(yè)一部”前

這段時(shí)間內(nèi)，原設(shè)于BT公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消?

A．經(jīng)營部、銷售部。B．進(jìn)出口部、廣告科。C．證券部、法律室。D．研究所、技術(shù)委員會(huì)。[答案]A

[解析]事業(yè)部化就必須將經(jīng)營權(quán)力從總公司下放到事業(yè)部，而經(jīng)營部、銷售部很有可能被調(diào)整。選項(xiàng)中其他部門因?yàn)槎忌婕翱傮w戰(zhàn)略和公司整體形象，所以相對而言不會(huì)被調(diào)整或撤消。

5．BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國外營銷公司，這說明其國際化經(jīng)營進(jìn)入了如下哪一階段?

A．商品貿(mào)易。8．跨國投資。

C．對外設(shè)立子公司 D．已經(jīng)成為一家跨國公司。[答案]A

[解析]無論是進(jìn)出口部，還是國外營銷公司都沒有向國外進(jìn)行投資，還是停留在商品貿(mào)易的程度，所以答案是A。

三、領(lǐng)導(dǎo)類案例解析

根據(jù)案例提供的情況，請回答以下問題。

1．在創(chuàng)業(yè)初期，尹蒙什么都干，企業(yè)運(yùn)作中的幾乎所有重大事情都要捅到他那里，他覺得這樣可以把許多事情統(tǒng)籌起來考慮解決，個(gè)人當(dāng)然很辛苦，但企業(yè)的決策效率還是較高的。對此你的看法是：

A．在企業(yè)發(fā)展的這一階段，只要尹蒙的精力能力可以應(yīng)付得了，這樣的管理模式有利于企業(yè)發(fā)展。

B．既然是一個(gè)企業(yè)，尹蒙就應(yīng)該盡可能發(fā)揮群體的優(yōu)勢，通過引進(jìn)專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)分工，來分擔(dān)一部分決策職能，以保證決策質(zhì)量，因此尹蒙一開始的做法對企業(yè)發(fā)展不利。

C．這種做法有缺陷，因?yàn)殡y保尹蒙的決策不出錯(cuò)，但在當(dāng)時(shí)條件下企業(yè)很難吸引到合適人才，所以尹總的做法是可以理解的。

D．這種個(gè)人決策的模式是由文化傳統(tǒng)決定的，它是一種客觀現(xiàn)實(shí)，不可避免，無所謂對錯(cuò)。

[答案]A

[解析]在創(chuàng)業(yè)初期，由于組織的規(guī)模相對比較小，集權(quán)的、“人治”式的管理模式是比較合適的。只是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，“一把手”就應(yīng)該實(shí)行一定程度的分權(quán)。

2．宏通公司在中高檔車維修市場上獲得了較大成功，并且還逐步形成了連鎖經(jīng)營體系，在這樣的情況下，如果該公司回過頭來再進(jìn)入一些低端市場，比如出租車維修，你的看法是：

A．憑借其技術(shù)和管理優(yōu)勢，一定能在新市場上獲得成功。

B．宏通的服務(wù)和經(jīng)營模式有其特殊性，在新市場上不一定會(huì)成功。

C．在汽車修理服務(wù)行業(yè)，品牌和名聲很重要，宏通公司以其現(xiàn)有的市場形象，應(yīng)能在任何一個(gè)細(xì)分市場上獲得成功。

D．無從判斷其成功的可能性。[答案]B

[解析]高端市場與低端市場的顧客群體不同，經(jīng)營和競爭方式也有差別，高端市場的經(jīng)營者進(jìn)入低端市場不一定能成功。

3．宏通公司采取連鎖經(jīng)營的擴(kuò)張態(tài)勢以擴(kuò)大市場，這一方面使其業(yè)績進(jìn)一步擴(kuò)大，但另一方面也必將引起競爭者采取相應(yīng)行動(dòng)，你認(rèn)為競爭者以下哪一項(xiàng)行動(dòng)會(huì)對宏通公司連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的效果產(chǎn)生最大影響?

A．其他汽修商增加廣告投入，提高它們的市場知名度。

B．其他汽修商購置配備便捷靈活的拖車，并建立顧客請求呼叫系統(tǒng)以增加對維修服務(wù)需求的反應(yīng)速度。

C．其他汽修商也尋求與美國通用、福特等公司的合作，以便進(jìn)入宏通所在的高端市場。

D．其他汽修商進(jìn)行聯(lián)合，比如建立一個(gè)聯(lián)盟來對抗宏通公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。[答案]B

[解析]宏通公司以差異化戰(zhàn)略吸引愿意付高價(jià)的顧客，競爭優(yōu)勢是在服務(wù)的優(yōu)質(zhì)、規(guī)范和服務(wù)點(diǎn)靠近住宅區(qū)的便捷方面。如果出現(xiàn)以“快速響應(yīng)”為競爭手段的同樣實(shí)施差異化戰(zhàn)略的商家，那么宏通公司會(huì)面臨著直接的競爭。

4．宏通公司新的業(yè)務(wù)模式是以原宏通公司的維修總部作為旗艦店，外部形成一系列連鎖維修點(diǎn)。為管理好這樣的運(yùn)作模式，你認(rèn)為下列哪一項(xiàng)職能是宏通公司最需要學(xué)習(xí)、掌握、充實(shí)和加強(qiáng)的?

A．各維修點(diǎn)車輛維修的質(zhì)量保證。B．各維修點(diǎn)汽修配件的庫存管理。C．各維修點(diǎn)的業(yè)績測評與管理控制。D．各維修點(diǎn)的接車服務(wù)規(guī)范。

[答案]C

[解析]選項(xiàng)C的答案最為全面。

5．在宏通汽修連鎖網(wǎng)絡(luò)中，各個(gè)經(jīng)營點(diǎn)可以是宏通的全資分支機(jī)構(gòu)，也可以是合資性質(zhì)的經(jīng)營實(shí)體，后一種形式的經(jīng)營點(diǎn)可以節(jié)約宏通公司的投資總量，同時(shí)也帶來一些法律方面的問題，為此尹總在宏通公司總部專門設(shè)立了法律事務(wù)部。除此以外，你認(rèn)為下列何種因素是宏通公司采用加盟方式建立其連鎖體系并取得成功的最重要條件?

A．對各個(gè)經(jīng)營點(diǎn)的嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制辦法。

B．由宏通公司總部集中掌握并分配汽修配件。

C．定期對所有經(jīng)營點(diǎn)的管理與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。

D．宏通公司獨(dú)特的無形資源體系，如服務(wù)規(guī)范、品牌形象等。[答案]D

[解析]品牌形象、服務(wù)規(guī)范當(dāng)然是最重要的無形資產(chǎn)。

1．在公司剛建立的時(shí)候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：

A．參與管理。8．自我管理。C．成就管理。D．放任管理。[答案]D

[解析]“公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別?！憋@然是放任管理。

2．J君首次與他的行政管理人員見面時(shí)，他不但直言相告，而且還用了：A．體勢語。B．粗魯?shù)恼Z言。C．暗示。D．警告。[答案]D

[解析]“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，在今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭呈報(bào)告。”顯然是警告的語氣。

3．J君同他的行政管理人員們首次見面采取的態(tài)度是：

A．調(diào)和的。B．寬容的。C．強(qiáng)制命令的。D．友好協(xié)商的。[答案]C

[解析]從案例材料可知，J君同他的行政管理人員們首次見面采取的態(tài)度是強(qiáng)制

性的。

4．從案例中可以看出，J君采取的信息傳遞方式主要是：

A．間接的。B．平行的。C．向上傳遞的。D．向下傳遞的。[答案]D

[解析]信息傳遞的方式不是雙向的，而是單向的，自上而下的傳遞。5．對研究部主任的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)考慮其以下哪一方面需要的滿足?A．自我實(shí)現(xiàn)。8．生存。C．社交。D．提升。[答案]A

[解析]研究部主任喜歡富有挑戰(zhàn)性的工作，是為了實(shí)現(xiàn)其自我實(shí)現(xiàn)的需求。

案例20 倉促上陣的新車間主任(2000年10月試題)

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車問主任李繼明更視他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主任的接班人

非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家者ltik悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時(shí)代理車問主任，行使權(quán)力，不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機(jī)，問何時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把張師傅召去，正式通知他公司己任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望。然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺裝載機(jī)去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。

周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來電話，說他們一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。

待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。

本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任主任一職，也變得不太有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題。

1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：A．他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。

B．他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。c．這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。

D．上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少。[答案]B

[解析]出現(xiàn)混亂的主要原因是被任命為管理者的張師傅沒有對車間的工作進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，即他還沒有從操作者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺?/p>

2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：

A．聽從上級指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨。B．跟群眾打成一片，吃苦在前。

C．發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。D．努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。

[答案]C

[解析]基層干部作為管理者，其主要特征仍離不開計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理基本職能的行使。

3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：

A．基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較?。桓邔庸芾砉ぷ鲃t反之。

B．基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性。

C．以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別。D．以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別。[答案]C

[解析]A、B講的均是高層管理工作和基層管理工作的主要特征和差別，故答案C正確。

4．事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：

A．毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當(dāng)工人。B．從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手。

c．先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。D．立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)。

[答案]c

[解析]張師傅的主要問題是還處在操作者的角色中，所以他的首要工作是盡快把握新的崗位要求，完成從操作者向管理者的轉(zhuǎn)變。

5．事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施是：A．減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。

B．對張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。c．馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感。

D．不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。[答案]B

[解析]既然張東升的當(dāng)務(wù)之急是掌握管理者的工作方式，所以作為他的上級應(yīng)該做的是給他提供條件，幫助他盡快熟悉新的崗位和工作。

1．從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制不夠。管理控制主要有三大類，你認(rèn)為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制?

A．現(xiàn)場控制。8．反饋控制。C．前饋控制。D．A和C。[答案]D

[解析]從案例中我們可以看出，該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的控制采用的是反饋控制。

2．針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會(huì)討論解決方案，在會(huì)議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種。你認(rèn)為哪個(gè)看法更可取?

A．根本的原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手。

B．為了讓工人負(fù)起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行。

C．在生產(chǎn)過程中的每個(gè)工序都設(shè)立檢驗(yàn)員進(jìn)行檢驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決。D．由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計(jì)原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì)。

[答案]A

[解析]從案例材料中我們可以看出，企業(yè)的產(chǎn)品存在質(zhì)量問題的根本原因是公司的激勵(lì)機(jī)制存在問題，員工對于工作缺乏興趣和責(zé)任感，這樣的話，產(chǎn)品的質(zhì)量就可想而知了。所以應(yīng)該完善企業(yè)的激勵(lì)制度，提高員工的興趣和責(zé)任感、歸屬感。

3．從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門對于質(zhì)量責(zé)任和原因有不同的看法并發(fā)生爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反應(yīng)了什么問題?

A．“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任。B．企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好。

C．企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時(shí)激化了。D．企業(yè)的各部門很難達(dá)成統(tǒng)一的意見。

[答案]B

[解析]從案例材料可以看出，并非是各部門很難達(dá)成一致的意見，也不是各部門之間互相推諉責(zé)任，也不是矛盾難以調(diào)和，而是各部門之間缺乏良好的溝通。只有溝通才能建立起理解的橋梁，溝通才能讓各部門之間相互了解，消除誤解，真正回到解決問題的軌道上來。

4．從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：

A．按職能。B．按產(chǎn)品。C．按地區(qū)。D．按業(yè)務(wù)性質(zhì)。[答案]A

[解析]案例材料已經(jīng)告訴我們，該公司采用的劃分部門的方式主要是按職能進(jìn)行劃分的。

5．從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作方式和擴(kuò)大工作范圍來提高工人的

興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素?

A．保健因素。B．激勵(lì)因素。C．改變工作方式是保健因素，擴(kuò)大工作范圍是激勵(lì)因素。

D．信息不足以做出判斷。[答案]B

[解析]改變工作方式，工作擴(kuò)大化和豐富化都是激勵(lì)因素。

案例23 G公司的分銷網(wǎng)絡(luò)

G公司生產(chǎn)一種新的家電產(chǎn)品，該產(chǎn)品l994年在G省的市場占有率達(dá)到50％，很受消費(fèi)者歡迎。公司趙總經(jīng)理決定進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并要求盡快在全國建立分銷網(wǎng)絡(luò)。公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個(gè)大區(qū)，在每個(gè)大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。每個(gè)大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，每個(gè)銷售處則是由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。大區(qū)銷售公司負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)各銷售處的營銷工作。經(jīng)過兩年的努力，G公司的分銷網(wǎng)絡(luò)基本建成，公司銷售部門的人員也從20人擴(kuò)大到l20人。G公司為加強(qiáng)對銷售公司的管理，做出三項(xiàng)規(guī)定：(1)銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回G公司財(cái)務(wù)部；(2)各銷售公司必須每周向公司銷售部報(bào)告所在中心城市及各省會(huì)城市銷售情況與市場信息；(3)各銷售公司只能銷售本公司的產(chǎn)品，不得銷售其他公司的產(chǎn)品。若違反上述三項(xiàng)規(guī)定，公司將嚴(yán)肅查處。公司分銷網(wǎng)絡(luò)建立一年以來，發(fā)生了三件事。第一件事是，G市銷售公司已經(jīng)三個(gè)月沒有上交銷售貨款。后來有人向趙總匯報(bào)，G市公司李經(jīng)理擅自動(dòng)用公司四個(gè)月的銷售款投資開辦了一家電子公司，已經(jīng)營業(yè)兩個(gè)月。趙總親自到G市查辦此事，將李經(jīng)理解雇，并告到法院。第二件事是，四個(gè)月后的一天上午，趙總接到L市銷售公司王經(jīng)理的長途電話。王經(jīng)理在電話中說：“我對不起公司對我的信任，犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤，使公司損失貨款50萬元，我愿意接受公司任何處分，我會(huì)將詳細(xì)情況傳真給您?！碑?dāng)天下午，趙總接到了傳真。原來，L市銷售公司王經(jīng)理看到當(dāng)?shù)貦C(jī)制磚市場價(jià)格飛漲，利潤很高，就決定將50萬元銷售貨款投資給一個(gè)建材公司，以便通過與建材公司的利潤分成為總公司創(chuàng)造更大的利潤。誰知一場突發(fā)大暴雨，不僅沖掉了建材公司的所有磚坯，而且還沖毀了磚窯，結(jié)果使得50萬元的投資成了泡影。第三件事是，公司銷售部孫部長在分析近半年來各地銷售公司提供的信息時(shí)，發(fā)現(xiàn)S市銷售公司1月和2月的銷售額都是30萬元左右，從3月份開始逐月下降，6月份僅為5萬元。孫部長將這一情況向趙總做了匯報(bào)，趙總馬上派人去調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，S市銷售公司在銷售公司產(chǎn)品的同時(shí)，還銷售競爭對手公司的同類產(chǎn)品。由于競爭對手公司的銷售提成比例高于本公司，S市銷售公司對推銷本公司產(chǎn)品很少花工夫，而推銷競爭對手產(chǎn)品卻非常賣力。

根據(jù)以上情況，請回答下列問題。

1．G公司決定在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。你認(rèn)為采取這一組織結(jié)構(gòu)的最大好處是什么?

A．有助于提高公司銷售人員的工作積極性。

B．有助于提高公司管理工作的層次性與有效性。

C．各銷售處由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。D．各大區(qū)銷售公司由公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售。

[答案]B

[解析]在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處，這樣公司的管理工作層次分明，必將大大提高工作效率。A、C、D選項(xiàng)雖然都是該措施的好處和優(yōu)點(diǎn)所在，但是最大的好處在于提高公司管理工作的層次性和有效性。所以D選項(xiàng)正確。2．各銷售處使用代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，為了實(shí)現(xiàn)銷售貸款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回公司財(cái)務(wù)部的任務(wù)，你認(rèn)為最好應(yīng)該怎么做?

A．盡量多用代理商。B．盡量多用經(jīng)銷商。C．全部使用代理商。D．全部使用經(jīng)銷商。[答案]D

[解析]這是市場營銷學(xué)的知識。代理商只是負(fù)責(zé)代理銷售，賣多少是多少，商品賣出后回款，經(jīng)銷商則可以規(guī)定回款的日期，也能保證回款的及時(shí)性。因此為了實(shí)現(xiàn)銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一

個(gè)月內(nèi)返回公司財(cái)務(wù)部的任務(wù)，全部使用經(jīng)銷商當(dāng)然是上好的策略。3．G公司在分銷渠道寬度選擇上采取的是哪種策略?

A．密集型分銷策略。B．獨(dú)家分銷策略。

C．選擇性分銷策略。D．公司沒有明確策略。[答案]A

[解析]G公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個(gè)大區(qū)，在每個(gè)大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。每個(gè)大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，每個(gè)銷售處則是由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。從案例材料中可以看出G公司在分銷渠道寬度選擇上采取的是密集型分銷策略。

4．G公司在分銷渠道長度上選擇的是哪種策略?

A．短渠道策略。B．長渠道策略。C．長短渠道相結(jié)合策略。D．沒有什么策略。[答案]C

[解析]從案例可以看出，分銷渠道上，G公司是采取的長短渠道相結(jié)合策略。公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，這是長渠道策略；在每個(gè)大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處，每個(gè)銷售處則是由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，這是短渠道策略。所以C選項(xiàng)正確。

5．G市與L市銷售公司出現(xiàn)問題的主要原因在于G公司總部：A．管理工作跟不上分銷網(wǎng)絡(luò)快速膨脹的步伐。

B．銷售人員素質(zhì)低，私心太重。

C．政治思想工作薄弱，缺乏凝聚力。D．銷售部孫部長工作能力太低。[答案]A

[解析]B、C、D即使是銷售公司出現(xiàn)問題的原因，也不是主要原因。深層次的原因還在于由于分銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)快速鋪開，但是管理工作卻出現(xiàn)了遲滯，跟不上發(fā)展的步伐，不可避免要出現(xiàn)問題。

6．從激勵(lì)的角度來看，S市銷售公司產(chǎn)生問題的根本原因在于公司：A．對銷售人員的控制力度不夠。

B．對銷售人員的教育管理不當(dāng)。C．對銷售人員的激勵(lì)政策欠妥。D．設(shè)立S市銷售公司是個(gè)錯(cuò)誤決策。

[答案]C

[解析]從激勵(lì)的角度來看，只有C選項(xiàng)正確。7．G公司對銷售公司失控的主要原因在于：A．沒有制定規(guī)章制度。8．銷售隊(duì)伍人員太雜。

C．對下級情況不了解。D．缺乏有效的監(jiān)控制約機(jī)制。[答案]D

[解析]A、B、C選項(xiàng)都沒有抓住主要矛盾，并非沒有制定規(guī)章制度，而是沒有一套有效的對銷售人員和銷售公司的監(jiān)督與約束機(jī)制，從而造成了G公司對銷售公司失控的局面。、五、人力資源類案例解析

六、綜合類案例解析

1．“KBS”在20世紀(jì)80年代走紅市場，說明企業(yè)正確運(yùn)用了下列哪種策略?

A．無差異市場策略。B．差異性市場策略。

C．產(chǎn)品開發(fā)策略。D．密集型市場策略。

[答案]C

[解析]G市鐘表廠用大量的資金開發(fā)KBS石英鐘。正是企業(yè)正確的產(chǎn)品開發(fā)策略加上一流的質(zhì)量使得KBS風(fēng)靡整個(gè)鐘表市場。

2．在廣告方面，G市鐘表廠的一個(gè)重要失誤是：

A．廣告費(fèi)用太高。

B．廣告費(fèi)用太低，收效不大。

C．沒有鮮明地打出“KBS”的個(gè)性標(biāo)識。

D．廣告媒介使用不當(dāng)。

[答案]C

[解析]“當(dāng)各種牌號的石英鐘潮水般沖破KBS的一統(tǒng)天下時(shí)，KBS應(yīng)該更突出鮮明地打出自己的個(gè)性標(biāo)識，以區(qū)別于市面上那些質(zhì)量參差不齊的石英鐘。”沒有鮮明地打出“KBS”的個(gè)性標(biāo)識，是G市鐘表廠的一個(gè)重要失誤。

1．在YC公司決策引進(jìn)彩色鋁型材生產(chǎn)線時(shí)，主要是出于什么考慮?

A．公司有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力。B．公司有很強(qiáng)的市場競爭實(shí)力。

C．產(chǎn)品具有很好的市場前景。D．公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

[答案]C

[解析]根據(jù)案例提供的材料，直接可以從第一段找出正確答案：公司認(rèn)為產(chǎn)品具有很好的市場前景。

2．從管理上來看，弓f進(jìn)生產(chǎn)線直至l995年初才正式投入運(yùn)行，其主要原因是什么?

A．引進(jìn)生產(chǎn)線質(zhì)量有問題。

B．中國工人技術(shù)水平太差，掌握不了。

C．公司技術(shù)人員水平不夠。

D．沒有對操作工人進(jìn)行上崗預(yù)培訓(xùn)。

[答案]D

[解析]從企業(yè)開始生產(chǎn)頭一年的實(shí)際情況看，表面上是缺乏技術(shù)人員和熟練的操作人員，但實(shí)際上企業(yè)缺乏的是技術(shù)引進(jìn)過程中的人員培訓(xùn)環(huán)節(jié)。所以答案D是主要原因。

3．公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場一直打不開的主要原因在于：

A．彩色鋁型材產(chǎn)品還沒有被市場所接受。

B．公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質(zhì)量要求。

C．小批量生產(chǎn)對公司來說生產(chǎn)成本太高。

D．整個(gè)彩色鋁型材市場已被其他企業(yè)搶先占領(lǐng)。

[答案]D

[解析]根據(jù)案例的第三、四段所述的情況，答案A和B可以排除；答案C并不是市場沒有打開的原因，而是市場沒有打開的必然結(jié)果；答案D符合第四段開始敘述的事實(shí)。

4．公司決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司，主要出于以下哪一種考慮?

A．促進(jìn)公司向多角化經(jīng)營發(fā)展。

B．新辦工廠與公司的市場前景看好。

C．解決公司彩色鋁型材的銷售問題。

D．以上三種說法都不對。

[答案]C

[解析]案例的最后一段開始就交代了公司辦兩個(gè)廠和兩個(gè)公司的本意，即消化公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，因此，答案C是正確的。

5．據(jù)本案例資料，對建筑及裝飾市場最有可能得出以下哪種判斷?

A．開發(fā)不夠。B．有待開發(fā)。

C．正在成長。D．供大于求。[答案]D

[解析]案例最后已經(jīng)給出了全國建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過全國每年的建筑及裝飾任務(wù)量，故答案D的供大于求是符合實(shí)際情況的。

6．YG公司技術(shù)引進(jìn)失敗的主要原因是：

A．沒有及時(shí)掌握引進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)。

B．對產(chǎn)品市場前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場不需要。

C．職工及技術(shù)人員水平不高，素質(zhì)太低。

D．不能認(rèn)為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)。

[答案]A

[解析]從案例所給的背景材料看，公司對產(chǎn)品市場的前景是清楚的，公司的技術(shù)人員和職工經(jīng)過培訓(xùn)是可以勝任工作的，不存在素質(zhì)低的問題，故答案8和C是不對的；答案D中不承認(rèn)失敗也是錯(cuò)誤的，公司技術(shù)引進(jìn)的目的并不僅僅是要掌握技術(shù)，而是要利用技術(shù)占領(lǐng)市場，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。

1．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略?

A．低成本。B．差異化。C．密集化或集中一點(diǎn)。D．A和C。

[答案]B

[解析]網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司樹立的良好的品牌形象以及其對市場透徹的分析和評價(jià)體現(xiàn)了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實(shí)力。差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略是公司初期成功的關(guān)鍵。網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期為切入市場，在其服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量等方面進(jìn)行了針對性極強(qiáng)的定位，相對于傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司銷售模式，該網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司突出了其市場調(diào)研，宣傳企劃等方面的能力優(yōu)勢，這屬于典型的差異化策略。

2．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報(bào)告是屬于一份：

A．戰(zhàn)略分析報(bào)告。B．產(chǎn)業(yè)競爭分析報(bào)告。

C．市場策劃報(bào)告。D．銷售技巧報(bào)告。

[答案]B

[解析]這份調(diào)研報(bào)告，由面到點(diǎn)逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢，同檔次相關(guān)物業(yè)的供應(yīng)量、需求量及其主要房源；并針對極富競爭性的幾個(gè)個(gè)案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進(jìn)展、人員素質(zhì)等方面逐一加以剖析，是一份產(chǎn)業(yè)競爭分析報(bào)告。從該網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報(bào)告的內(nèi)容不難看出，該報(bào)告對房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)有競爭格局、供求關(guān)系、營銷模式等進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，這屬于典型的行業(yè)(產(chǎn)業(yè))分析報(bào)告。戰(zhàn)略分析通常要涉及目標(biāo)選擇、資源配置策略等基本內(nèi)容，故A不對；網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的報(bào)告也未涉及市場策劃以及銷售技巧問題，故C、D顯然也不是正確答案。

3．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司擴(kuò)展后的組織結(jié)構(gòu)屬于：

A．直線制組織。B．職能制組織。C．直線職能制組織。D．矩陣型組織。

[答案]D

[解析]分成許多項(xiàng)目組，是矩陣制組織。該網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司有若干職能部門，同時(shí)它又是以項(xiàng)目小組形式開展客戶服務(wù)(馬俊就是項(xiàng)目組的現(xiàn)場主管)，根據(jù)定義，這是典型的矩陣型組織。

4．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司設(shè)置和劃分部門的主要依據(jù)是：

A．業(yè)務(wù)流程。B．職能分工。C．顧客分類。D．項(xiàng)目規(guī)模。

[答案]B

[解析]公司分成了業(yè)務(wù)部、信息處理部、公關(guān)策劃部和財(cái)務(wù)部，主要是按照不同的職能分工進(jìn)行劃分的。本題也可根據(jù)題目描述直接排除A、C和D等選項(xiàng)。

5．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：

A．國發(fā)集團(tuán)公司最初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。

B．集團(tuán)公司對網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)督和控制。

C．吳丹和馬俊各自注冊公司而成為了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的直接競爭對手。

D．沒有形成承攬項(xiàng)目與實(shí)施項(xiàng)目相分離的制衡機(jī)制。

[答案]B

[解析]缺乏必要的監(jiān)督和控制，使得公司的骨干力量最后成了最大的競爭對手。

1．在凱光公司未做出新的戰(zhàn)略調(diào)整以前它的市場最可能是以下哪一種情況?

A．主要是城市市場。B．主要是農(nóng)村市場。

C．主要是出口。D．城市、農(nóng)村、境外都有。

[答案]A

[解析]公司在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是為數(shù)不多的大型電光源產(chǎn)品定點(diǎn)企業(yè)，不大可能面對農(nóng)村市場，向友好國家的出口也非常有限；另外根據(jù)專家對市場結(jié)構(gòu)變化的診斷意見也可以推斷，公司在戰(zhàn)略調(diào)整前主要面對的是城市市場。

2．凱光公司遇到困難的主要原因在于何處?

A．企業(yè)太受傳統(tǒng)束縛。B．市場需求結(jié)構(gòu)變化。

C．企業(yè)產(chǎn)品市場喪失。D．產(chǎn)品技術(shù)水平下降。

[答案]B

[解析]根據(jù)專家診斷意見和案例中的其他信息可知，企業(yè)遇到困難的主要原因在于市場需求結(jié)構(gòu)的變化。

3．你認(rèn)為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于貫徹新戰(zhàn)略有何影響?

A．消極影響大于積極影響。B．既無消極影響也無積極影響。

C．會(huì)產(chǎn)生較大的消極影響。D．積極影響大于消極影響。

[答案]D

[解析]公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有大的調(diào)整，只是在市場定位方面和銷售網(wǎng)絡(luò)方面有所轉(zhuǎn)變，所以公司的傳統(tǒng)，如質(zhì)量意識、愛廠如家的精神、嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事等，依然是適用的，所以，答案D正確。

4．如果凱光公司決定放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競爭性業(yè)務(wù)，你認(rèn)為可能遇到的最主要障礙是什么?

A．長期所做的人才投資。B．企業(yè)資產(chǎn)的專用性和員工情感因素。

C．政府相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策。D．資產(chǎn)專用性和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的偏好。

[答案]B

[解析]企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化表明企業(yè)在人才方面的投資有限；案例中也未給出領(lǐng)導(dǎo)者偏好和政府相關(guān)政策方面的信息；但公司極具影響力的傳統(tǒng)表明員工對公司(包括公司的歷史及產(chǎn)品)有較強(qiáng)的忠誠感，而電光源制造企業(yè)的資產(chǎn)顯然具有專用性，所以，答案B正確。

5．根據(jù)凱光公司決策層所做的決定分析，你認(rèn)為凱光公司未來發(fā)展最有可能遇到的挑戰(zhàn)是什么?

A．管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力。

B．改進(jìn)企業(yè)作業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)有效成本控制的能力。

C．市場開拓和維護(hù)的能力。

D．工藝革新的能力。

[答案]C

[解析]公司面臨的最主要問題是市場份額下降，所以，能否有效開拓農(nóng)村市場和維護(hù)已經(jīng)獲得的市場，是公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。所以，答案C正確。

A．市場機(jī)會(huì)不好。B．內(nèi)部管理失誤。C．員工都是新手。D．經(jīng)營管理不善。

[答案]D

[解析]從案例所給出的情況看，答案中的各種問題都不同程度地存在，但相比之下，經(jīng)營管理不善概括性較強(qiáng)，是最主要的原因。

2．該公司承包合同中存在的主要問題是：

A．承包期太長。B．目標(biāo)定得太高。C．歐洲專家測算有誤。D．成本水平太高。

[答案]B

[解析]案例中的第三段對合同的內(nèi)容做了大致的介紹，可以看出答案C與此無關(guān)，答案A也不是主要問題，當(dāng)時(shí)一般的承包合同都采用了5年的期限。答案D中所說的成本水平對公司的贏利會(huì)有一定的影響，但如果管理得好，成本還可能降低，因此也不是正確的答案。只有目標(biāo)定得太高才是合同中存在的主要問題。

3．從長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，該公司建立初期(即前l(fā)～2年)的工作重心應(yīng)該是什么?

A．加強(qiáng)營銷工作，早日收回投資。B．加強(qiáng)營銷工作，增加公司贏利。

C．加強(qiáng)營銷工作，在市場上站穩(wěn)腳跟。D．盡量降低成本，增加公司贏利。

[答案]C

[解析]從企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律來看，企業(yè)在剛剛建立的初期，由于企業(yè)和產(chǎn)品都不為用戶所了解和認(rèn)識，以增加贏利或盡快收回投資等為工作重點(diǎn)顯然是不切實(shí)際的；相反，不惜冒虧損的風(fēng)險(xiǎn)盡快打開市場，并設(shè)法站穩(wěn)腳跟才是首要的任務(wù)。

4．該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：

A．常務(wù)副總不熟悉國內(nèi)情況，無法與公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通。

B．常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力。

C．總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧。

D．總經(jīng)理助理能力不夠強(qiáng)。

[答案]A

[解析]案例中出現(xiàn)的高層管理人員主要是總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。其中副總經(jīng)理是總經(jīng)理特聘的G產(chǎn)品的專家，而且案例中沒有提供總經(jīng)理助理的能力情況，因此答案B和D是可以排除的。答案C顯然不是本質(zhì)性的問題，只有答案A屬于公司高層管理人員的配備問題，即公司沒有根據(jù)實(shí)際需求配備合適的人員。

5．該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來的主要特點(diǎn)是

A．絕對的集權(quán)主義。

B．公司內(nèi)部分工上存在著嚴(yán)重的相互分割現(xiàn)象。

C．乙公司上下缺乏有效溝通。

D．公司內(nèi)部職責(zé)不清。

[答案]B

[解析]案例對公司內(nèi)部的管理給出了比較明確的描述：工作及工序責(zé)任分割十分清楚，各負(fù)其責(zé)，不允許相互幫助。所以答案B是正確的。

四、控制類案例分析

五、人力資源類案例分析

六、綜合類案例分析

1．在當(dāng)今的中國，市場研究和營銷信息系統(tǒng)的建設(shè)都正處于襁褓之中，品牌意識和品牌偏好則正處在快速成長的發(fā)育期。提高產(chǎn)品質(zhì)量和增強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。為降低分銷管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以強(qiáng)有力的法律強(qiáng)制力量。

2．隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷增長和多元化，顧客的偏好和行為將不可避免地發(fā)生變化，對產(chǎn)品質(zhì)量的考慮仍然是影響購買動(dòng)機(jī)的主要原因。一旦這種品牌偏向形成，那么國產(chǎn)品牌所提供給顧客的就絕不能只是“可接受的產(chǎn)品質(zhì)量和較好的價(jià)格”。

3．中國的制造商們面臨的產(chǎn)品問題，首先是質(zhì)量問題；其次是產(chǎn)品專業(yè)化問題；第三個(gè)是產(chǎn)品創(chuàng)新問題。質(zhì)量的提高可以使標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品(如冰箱、手機(jī)、彩電等)在市場上更具競爭力；產(chǎn)品專業(yè)化可以使中國進(jìn)入一些高端產(chǎn)品的市場，這意味著可以以較高的價(jià)格賣出并獲取較高的利潤率；第三個(gè)階段是產(chǎn)品創(chuàng)新，較早地采用新技術(shù)不僅可以獲得最高的價(jià)格和豐厚的利潤率，而且可以確定企業(yè)在市場上的統(tǒng)治地位。解決中國在營銷方面的問題，可以借鑒科特勒的5條指導(dǎo)性原則，結(jié)合中國的國情，運(yùn)用權(quán)變的辦法合理解決。

為什么百事可樂在中國的贏利顯得很艱難?問題何在?

[分析要點(diǎn)]

1．百事可樂在中國的20年始終是在虧損的泥淖中掙扎，實(shí)現(xiàn)贏利是個(gè)艱難的目標(biāo)。當(dāng)百事的合資工廠越建越多、規(guī)模日益龐大、銷售額度大幅增加之后，內(nèi)部的爭吵卻逐漸成為遮掩不住的家丑，更多的人相信，中外合作方缺乏相互信任是百事20年虧損的主要誘因，也是百事跨越盈虧分水嶺之前必須解決的難題。

正如一位中方董事所言，“對于許多裝瓶廠而言，百事公司既是品牌所有者、糖漿提供者，也是投資者，這可能就是產(chǎn)生信任危機(jī)的根源，因?yàn)榘偈略诰S系一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，又在有意無意地破壞這些規(guī)矩，完全不顧中方的死活，現(xiàn)在要緊的是，百事應(yīng)該檢討一下自己的運(yùn)作模式和管理理念”。

2．平均各家裝瓶廠25％的生產(chǎn)總成本、超過l／3的營運(yùn)成本根本不受中方控制，而與其對應(yīng) 的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)卻直接由裝瓶廠消化，這屬于明顯的不平等。權(quán)利和義務(wù)不對等，產(chǎn)生爭議和沖突是情理之中的事情。不找到問題的根源，要想建立信任，解決問題就是一句空話。

第三章

案例分析綜合導(dǎo)讀

第五節(jié)

人力資源類案例導(dǎo)讀

第二篇：工廠管理精粹

工廠管理精粹（iso）

1.5W3H思維模式:

What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel

(1)Why：為何----為什么要做？為什么要如此做（有沒有更好的辦法）？（做這項(xiàng)工作的原因或理由）

(2)What：何事----什么事？做什么？準(zhǔn)備什么？（即明確工作的內(nèi)容和要達(dá)成的目標(biāo)）

(3)Where：何處----在何處著手進(jìn)行最好？在哪里做？（工作發(fā)生的地點(diǎn)）？

(4)When：何時(shí)----什么時(shí)候開始？什么時(shí)候完成？什么時(shí)候檢查？（時(shí)間）六西格瑪品質(zhì)論壇

(5)Who：何人----誰去做？（由誰來承擔(dān)、執(zhí)行？）誰負(fù)責(zé)？誰來完成？（參加人、負(fù)責(zé)人）？

(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？（用什么方法進(jìn)行）？

(7)How much：何價(jià)----成本如何？達(dá)到怎樣的效果（做到什么程度）？數(shù)量如果？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？

概括：即為什么？是什么？何處？何時(shí)？由誰做？怎樣做？成本多少？結(jié)果會(huì)怎樣？也就是：要明確工作/任務(wù)的原因、內(nèi)容、空間位置、時(shí)間、執(zhí)行對象、方法、成本。再加上工作結(jié)果（how do you feel）：工作結(jié)果預(yù)測,就成為5W3H.2、8D/5C報(bào)告:

（一）8D報(bào)告：

D0：準(zhǔn)備

D1：成立改善小組

D2：問題描述

D3：暫時(shí)圍堵行動(dòng)

D4：根本原因

D5：制訂永久對策

D6：實(shí)施/確認(rèn)PCA

D7：防止再發(fā)生

D8：結(jié)案并祝賀

（二）5C報(bào)告：

5C報(bào)告是DELL為質(zhì)量問題解決而提出來的，即五個(gè)C打頭的英文字母的縮寫：描述；圍堵措施；原因；糾正措施；驗(yàn)證檢查。相比于8D報(bào)告簡單了些，但是基本思想相同 為了書寫更優(yōu)良的5C報(bào)告，需要遵守“5C”準(zhǔn)則：

C1：Correct（準(zhǔn)確）：每個(gè)組成部分的描述準(zhǔn)確，不會(huì)引起誤解；

C2：Clear（清晰）：每個(gè)組成部分的描述清晰，易于理解；

C3：Concise（簡潔）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的內(nèi)容；

C4：Complete（完整）：包含復(fù)現(xiàn)該缺陷的完整步驟和其他本質(zhì)信息；

C5：Consistent（一致）：按照一致的格式書寫全部缺陷報(bào)告。

3、QC 舊七大手法:

①。魚骨圖（又叫魚刺圖、樹枝圖、特性要因圖、因果圖、石川圖）（Characteristic Diagram）：魚骨追原因(尋找因果關(guān)系);

②。層別法Stratification：層別作解析。(按層分類,分別統(tǒng)計(jì)分析)

③。柏拉圖（排列圖）Pareto Diagram：柏拉抓重點(diǎn)。(找出“重要的少數(shù)”)

④。查檢表（檢查表、查核表）Check List：查檢集數(shù)據(jù)。(調(diào)查記錄數(shù)據(jù)用以分析)⑤。散布圖Scatter Diagram：散布看相關(guān)。(找出兩者的關(guān)系)

⑥。直方圖<層別法（分層圖）>Histogram：直方顯分布。(了解數(shù)據(jù)分布與制程能力)⑦。管制圖（控制圖）Control Chart：管制找異常。(了解制程變異)

4、QC 新七大手法:

①關(guān)系圖法（關(guān)聯(lián)圖法）；

②KJ法（親和圖法、卡片法）；

③系統(tǒng)圖法（樹圖法）；

④矩陣圖法；

⑤矩陣數(shù)據(jù)分析法；

⑥PDPC法(Process Decision program chart 過程決策程序圖法)或重大事故預(yù)測圖法； ⑦網(wǎng)絡(luò)圖法（又稱網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

法或矢線圖也叫關(guān)鍵路線法）

5、ISO/TS16949 五大核心手冊:

①、FMEA（潛在失效模式及后果分析）（Potential failure mode and effects Analysis）； ②、MSA（量測系統(tǒng)分析）；

③、SPC（統(tǒng)計(jì)制程管制）（Statistical Process Control）；

④、APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃）(Advanced Product Quality Planning(APQP)and Control Plan)；

⑤、PPAP(生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序)(ProductionPartApprovalProcess)五大手冊中最重要的是APQP.6、10S/五常法:

（一）、由5S續(xù)出來的10S(更多）:

1S：整理(SEIRI)

2S：整頓(SEITON)

3S：清掃(SEIS0)

4S：清潔(SEIKETSI)

5S：素養(yǎng)(SHITSIJKE)

6S：安全(SAFETY)

7S：節(jié)約(SAVING)/速度(speed)

8S：服務(wù)(SERVlCE)

9S：滿意(SATISFICATl0N)

10S：支持(Support)

11S:分享(Share)

12S:運(yùn)動(dòng)(sports)

（二）五常法

五常法是用來維持質(zhì)量環(huán)境的一種技術(shù)，西方國家稱5S。香港人稱為五常法，由于語文需要，故翻譯了五個(gè)英文字，即Structurise, Systematise, Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五個(gè)中文配合。也是我們平時(shí)所說：整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)。

中文 *英語(5-S)*50點(diǎn) *家庭實(shí)例 *

①、常組織Structurise10把不需要的東西拋掉或回倉

②、常整頓Systematise1030秒內(nèi)就可找到文件

③、常清潔Sanitise5個(gè)人清楚衛(wèi)生責(zé)任

④、常規(guī)范Standardise15貯藏的透明度

⑤、常自律Self-discipline10每天運(yùn)用五常法7、7M1E

①M(fèi)an；人

②Machine；機(jī)

③Material；料

④Method；法

⑤Environment；環(huán)

⑥現(xiàn)在說的5M1E是再加上測量（measure），如果再加上Management和Market,就是7M1E，這象5S一樣，有不同續(xù)法。

8、SPC八大判異準(zhǔn)則/三大判穩(wěn)原則

（一）、控制圖八大判異準(zhǔn)則提練:

①、2/3A（連續(xù)3點(diǎn)中有2點(diǎn)在中心線同一側(cè)的B區(qū)外<即A區(qū)內(nèi)>）

②、4/5C（連續(xù)5點(diǎn)中有4點(diǎn)在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外）

③、6連串（連續(xù)6點(diǎn)遞增或遞減，即連成一串）

④、8缺C（連續(xù)8點(diǎn)在中心線兩側(cè)，但沒有一點(diǎn)在C區(qū)中）

⑤、9單側(cè)（連續(xù)9點(diǎn)落在中心線同一側(cè)）

⑥、14交替（連續(xù)14點(diǎn)相鄰點(diǎn)上下交替）

⑦、15全C（連續(xù)15點(diǎn)在C區(qū)中心線上下，即全部在C區(qū)內(nèi)）

⑧、1界外（1點(diǎn)落在A區(qū)以外）

口決：

23456，AC連串串；

81514，缺C全C交替轉(zhuǎn)；

9單側(cè)，1點(diǎn)在外。

（二）、控制圖的判穩(wěn)原則：

1.連續(xù)25點(diǎn)在控制線內(nèi)；

2.連續(xù)35點(diǎn)最多有一點(diǎn)出界；

3.連續(xù)100點(diǎn)最多有兩點(diǎn)出界。

滿足上面任意一點(diǎn)都可以判定為穩(wěn)態(tài)。

9、ISO知識大總結(jié):

ISO9000有幾個(gè)主要的特性，概括起來就是“1個(gè)精髓和1個(gè)中心、2個(gè)基本點(diǎn)；3種特性、4個(gè)凡事和4大產(chǎn)品、5大模塊、6個(gè)文件、8項(xiàng)原則”，我把它再簡化為“112 344 568” ①、一個(gè)精髓：說、寫、做一致；

②、一個(gè)中心： 以顧客為中心

③、兩個(gè)基本點(diǎn)：顧客滿意和持續(xù)改進(jìn)；

④、三個(gè)特性：適宜性、充分性、有效性。

⑤、四個(gè)凡事：凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人監(jiān)督。⑥、四大產(chǎn)品：服務(wù)、軟件、硬件、流程性材料。

⑦、五大模塊：（1個(gè)總過程，4個(gè)大過程）：質(zhì)量管理體系；管理職責(zé)；資源管理；產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)；測量、分析和改進(jìn).⑧、六個(gè)文件：ISO9000：2000版標(biāo)準(zhǔn)明確提出的6個(gè)程序文件必須制訂：文件控制程序、質(zhì)量記錄管理程序、內(nèi)部審核程序、不合格品控制程序、糾正措施控制程序、預(yù)防措施控制程序。

⑨、八項(xiàng)原則：以顧客為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員參與、過程方法、系統(tǒng)管理、持續(xù)改進(jìn)、以事實(shí)為依據(jù)、與供方互利的關(guān)系。

10、IE 七大手法:

①、程序分析;

②、時(shí)間分析;

③、動(dòng)作分析;

④、流水線分析;

⑤、稼動(dòng)分析;

⑥、物料分析;

⑦、環(huán)境分析

11、常見表面處理的種類：

①打磨（拋光）

②電鍍

③噴涂/烤漆

④熱處理

⑤PVD（真空鍍膜）

⑥噴砂

⑦車紋

⑧擦紋（拉絲）

⑨氧化（上色）

⑩亞光

⑾做黑

⑿批邊

12、RoHS符合性10步曲:

第一步：確定企業(yè)產(chǎn)品與RoHS指令的關(guān)聯(lián)度。（如果確定企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品屬于RoHS管轄范圍，則進(jìn)入第二步）。

第二步：在企業(yè)內(nèi)部組建全公司范圍的“符合性”團(tuán)隊(duì)。

第三步：建立企業(yè)RoHS符合性的聲明。

第四步：建立企業(yè)內(nèi)部RoHS符合性的實(shí)施計(jì)劃。

第五步：評估企業(yè)的供應(yīng)鏈與RoHS指令的關(guān)聯(lián)度。

第六步：選擇合資格的供應(yīng)商。

第七步：建立供應(yīng)鏈材料聲明程序。

第八步：確保進(jìn)行有限的檢測和結(jié)果的有效性。

第九步：與客戶交換RoHS指令符合性的數(shù)據(jù)信息。

第十步：將RoHS指令符合性的策略融入公司整體運(yùn)做。即確定關(guān)聯(lián)-建立團(tuán)隊(duì)-符合聲明-計(jì)劃-評估供應(yīng)鏈-選擇供應(yīng)商-供應(yīng)鏈聲明-有限檢測-交換信息-融入整體運(yùn)作。

第三篇：管理案例分析

一、考試題型： 0

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊、中央電大IP課件）01、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）02、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）13、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）14、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）15、大明服裝公司的激勵(lì) 16、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處！）27、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）28、齊山市帳篷廠的選舉** 39、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）510、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）511、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）612、飛龍集團(tuán)的失誤 613、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）714、浪濤公司（課本P124）715、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）816、美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）817、銷售部經(jīng)理人選 918、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 1019、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）1120、肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣（課本P68）1121、銷售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時(shí)的參考內(nèi)容）1122、漢諾公司的成功之道（課本P79）1123、忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）1224、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）1225、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）13

中央電大IP課件網(wǎng)址： 13

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

終結(jié)性考核：50%過程性考核：50%

考試形式:開卷考試時(shí)間:90分鐘

備注：

1、考試知識點(diǎn)不限于《管理學(xué)》，而是針對工商管理專業(yè)所學(xué)的專業(yè)知識。

2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案（復(fù)制一樣的答案會(huì)扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見解。

3、一定注意理論要結(jié)合實(shí)際，學(xué)以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項(xiàng)不定（案例2～3個(gè)）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個(gè)。

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。

方法3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。

弊：因?yàn)槭袌鲎兓?，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。

方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場。

Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營方式較有彈性。

弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。

（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。

本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。

2、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵(lì)

案例： 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎(jiǎng)，并沒有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。

問題：

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同?

2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論B社會(huì)人假設(shè)理論

C自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論D復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式B．開明和權(quán)威式C．協(xié)商式D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā)B．心理定式C．功能固著D．發(fā)散思維 問題：

1、賈廠長為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制B．職能制C．直線職能制D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品B．工藝流程C．職能D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人B．4層，6～8人

C．3層，5～9人D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán)B．在工作中授權(quán)C．A+BD．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨(dú)斷專行

B．王廠長在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合C．王廠長在選配人員時(shí)，注意因材施用

D．這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好

5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9?9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行

業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚(yáng)職工民主的號召，決定進(jìn)行民選廠長試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長。

張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價(jià)，在當(dāng)前的形勢下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個(gè)二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會(huì)。19日的民主對話會(huì)開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心

在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話?？偣具B夜研究對策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會(huì),對青年職工的作法進(jìn)行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？（A，D）

A.建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個(gè)職位。李明不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對自己的整個(gè)

職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

小花開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。”

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花B．李明C．威恩D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵(lì)競爭D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則B．競爭的原則

C．互利的原則D．相容的原則

5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力B．團(tuán)隊(duì)合作的意識

C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣D．個(gè)人英雄主義

用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。同時(shí)，也可以認(rèn)識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

第四篇：管理案例分析

6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8但參考此處 請你在認(rèn)真讀完該案例后對下列問題做出選擇

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時(shí)剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向 A A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論 B 社會(huì)人假設(shè)理論 C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論 D 復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服 D A退一步重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 B恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信 D徹底改造女澡堂以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型 B A壓榨和權(quán)威式 B開明和權(quán)威式 C協(xié)商式 D集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為 C A連續(xù)流理論 B管理方格圖 C管理系統(tǒng)理論 D四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素 B A原型啟發(fā) B心理定式 C功能固著 D發(fā)散思維 問題

1、賈廠長為何會(huì)作出案例中的決定運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式 答該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)由于沒有很好地調(diào)查研究沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長你該怎么辦 答鑒于案例中出現(xiàn)的問題為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式可采用管理方式3或4在充分與工人討論協(xié)商的情況下制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題廠里——

應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象課本P122

1、王出任新港船廠廠長后該廠的組織結(jié)構(gòu)為 C A事業(yè)部制 B職能制 C直線職能制 D矩陣制

2、王廠長上任后該廠是按 C 劃分部門的。A產(chǎn)品 B工藝流程 C職能 D行業(yè)

3、通過分析本案例你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為

A。A.5層39人 B4層68人 C3層59人 D6層48人

4、王廠長工作上不搞遙控反對事必躬親意味著王廠長 B。A工作不負(fù)責(zé)任隨便授權(quán) B具有現(xiàn)代管理觀念善于在工作中適時(shí)授權(quán)集中精力制定戰(zhàn)略決策 C在其位不謀其政 D表面上分權(quán)隨便授權(quán)

5、王廠長實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是 C。4 A制度分權(quán) B在工作中授權(quán) CAB D以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職說明了 C。A王廠長獨(dú)斷專行 B王廠長在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C王廠長在選配人員時(shí)注意因材施用 D這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5新港船廠的成功首先是以為 A。A.管理制度的現(xiàn)代化 B人員文化素質(zhì)高 C王廠長管理水平高 D新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 按照管理方格圖理論王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。參考教材P157-158

8、齊山市帳篷廠的選舉** 案例 齊山市帳篷廠的選舉** 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工連續(xù)年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲年富力強(qiáng)在輕工行業(yè)工作了20多年在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量勇創(chuàng)品牌 很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙遂四處籌集資金500萬準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來他勤勤懇懇不辭勞苦一心撲在工作上多次被評為省級

勞模。選舉** 1998年廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚(yáng)職工民主的號召?zèng)Q定進(jìn)行民選廠長試點(diǎn)。經(jīng)研究帳篷廠的基礎(chǔ)較好王廠長又在企業(yè)界影響較大因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見并在車間和班組進(jìn)行了摸底總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。3月14日總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握以為這是板上釘釘?shù)脑趫龅目偣绢I(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。然而宣布民主投票的結(jié)果時(shí)卻是如此出人意外250名職工參加投票三名候選人均不足20票其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的看法 是王廠長真的不勝任工作還是職工中有其他的選擇總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了輪班的工人坐著小聲議論一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌邊打邊與輪休的工人聊天很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說王廠長的確不容易每天總是最早到廠最遲才離開真正是一心撲在事業(yè)上把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡單態(tài)度生硬主觀武斷一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)從不與下屬溝通不去了解員工的需要職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評意見很大經(jīng)常背地里發(fā)牢騷這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔他們對王廠長相當(dāng)敬 5 畏所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟因而從各方

面都相當(dāng)支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層對管理工廠很有自己的一套各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會(huì)能引起總公司關(guān)注并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長卻得到這樣的評價(jià)在當(dāng)前的形勢下這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天張得勝還沒有起床齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認(rèn)為像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足但是效益是明擺著的這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。下午勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個(gè)二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說現(xiàn)在的青年職工渾身長刺不好好管他們企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論像王廠長這樣好的廠長都要下那還有誰敢當(dāng)廠長不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說“我與王廠長相處多年我很了解他他如果不合格我更不合格要撤他干脆把我也撤了吧” 晚上帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方雷厲風(fēng)行帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他誰也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會(huì)。19日的民主對話會(huì)開了整整一天王展志坦誠地接受了職工的批評并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也尖銳地指出他的缺點(diǎn)認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話?？偣具B夜研究對策。選擇題 1.根據(jù)案例提供的情況王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 A A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo) D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo) 2.發(fā)生這種事件的主要原因在于 D A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 C..職工的要求太高沒有看清以后的后果 D.組織內(nèi)的溝通不充分 3.發(fā)生這種事件說明 C A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要 C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下就采用選舉方法是錯(cuò)誤的 D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 C A.與案例中的做法相同讓他到機(jī)關(guān)做行政工作 B.召開全體職工大會(huì)對青年職工的作法進(jìn)行批評并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C.重新任命王為廠長給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù)則下崗自謀出路.5.如果你是王展志并繼續(xù)擔(dān)任廠長你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng) AD A.建立青年職工委員會(huì)負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題 B.放松工作的嚴(yán)格要求以博得青年職工的好感 C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點(diǎn)1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)3領(lǐng) 6 導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。2領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力影響下屬接受你的指揮。3領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17

10、愛華公司里的員工溝通問題講解見中央電大IP課件 案例 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班她就注意到了李明李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位她在公司的快速提升或者是她的雄心壯志。但是小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系因此她邀請他出去吃午

飯一有可能就表揚(yáng)他的工作甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

第五篇：管理案例分析

豐田召回事件

豐田“召回門”事件的直接導(dǎo)火線是凌志ES35不能制動(dòng),導(dǎo)致警察一家四口喪生，之后陸陸續(xù)續(xù)爆出豐田其他型號車輛問題。而促發(fā)這次事件的根本原因則是由于豐田盲目地加快發(fā)展速度，忽略當(dāng)前的實(shí)際情況，產(chǎn)能不足，生產(chǎn)的外包零配件質(zhì)量下降。

面對著如此嚴(yán)峻的形勢，豐田公司做出了以下系列的回應(yīng)，他把主要的精力放在美國市場的，召回的大量的汽車，還提供不少額外的服務(wù)，即為車主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國消費(fèi)者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報(bào)銷打車費(fèi)用，并為車主安排好到經(jīng)銷商處或工作地點(diǎn)的交通。但是令人心寒的是，我們中國消費(fèi)者受到的卻是截然不同的待遇。別說額外服務(wù)了，連被找回的車的數(shù)量也少得可憐。同時(shí)豐田公司反應(yīng)太慢了，雖然召開記者招待會(huì)進(jìn)行說明，但已經(jīng)在事發(fā)后很久了。對于這次的事件，豐田公司做得非常不到位。首先，他不該對不同的消費(fèi)的差別對待；其次，豐田的社長豐田章男并未及時(shí)采取有效的措施遏制這種惡劣的情況，反而瞞而不報(bào)，只是由于問題爆發(fā)太過迅速，難以控制才不得已召回的。這種做法無疑會(huì)引起消費(fèi)者極大的不滿；最后，他反應(yīng)太過于遲鈍，問題出現(xiàn)后好久才做出了回應(yīng)錯(cuò)了，這可能引起極為嚴(yán)重的后果。

假如我是豐田的管理者

1.首先要向廣大消費(fèi)者真誠的道歉，并根據(jù)實(shí)際情況對各國消費(fèi)者做出公平合理的賠償，把“同車不同賠償”情況降到最低。因?yàn)閺哪撤N意義上說，企業(yè)管理者是社會(huì)責(zé)任的受托者，負(fù)責(zé)任的企業(yè)經(jīng)營者不僅要為企業(yè)內(nèi)部的股東與員工利益服務(wù)，而且要為外部的相關(guān)利益群體。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更要把人看作目的。企業(yè)要堅(jiān)守“顧客就是上帝”的原則，合情合理的滿足消費(fèi)者的需求，只有消費(fèi)者的利益得到了滿足，他才可能繼續(xù)支持該企業(yè)的活動(dòng)。

2.要把召回門的前因后果及豐田汽車存在的一些隱患，及時(shí)準(zhǔn)確的反饋給大眾以贏取消費(fèi)者的信任。管理要追求長期穩(wěn)定的高效益，對于豐田這種大公司來說，長久穩(wěn)定的發(fā)展才是最終目的。當(dāng)全局利益與局部利益發(fā)生沖突時(shí)，首先考慮的是全局利益，局部利益服從全局利益。將豐田汽車的具體情況及時(shí)反饋給大眾正是從豐田的全局利益出發(fā)，讓消費(fèi)者重拾對豐田的品牌信任。

3.要提高和培養(yǎng)員工的道德意識，使整個(gè)公司的所有成員都積極主動(dòng)的去行使企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，而不是在遇到問題的時(shí)候逃避責(zé)任。

4.要做好預(yù)防措施及補(bǔ)救措施，即將事前控制和事后控制有機(jī)的結(jié)合起來。從這點(diǎn)上來說，像豐田這種大的公司應(yīng)該成立一個(gè)“危機(jī)部門”，在突發(fā)事件發(fā)生的時(shí)候及時(shí)采取應(yīng)急措施，以防危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大。同時(shí)也要好好總結(jié)危機(jī)發(fā)生的前因后果，累積經(jīng)驗(yàn)。

5.對于企業(yè)的各個(gè)部門要加強(qiáng)管理: ① 生產(chǎn)部門：對于生產(chǎn)部門，要選取有著好的技術(shù)技能的人擔(dān)當(dāng)，對于生產(chǎn)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格把關(guān)好。若是有哪個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了漏洞，要及時(shí)采取措施，將危機(jī)扼殺在搖籃之中。

② 營銷部門：對于那些出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品嚴(yán)格把關(guān)，絕不銷售明知對顧客有危害的產(chǎn)品。③ 主管部門：要統(tǒng)籌兼顧好其他的各個(gè)不同的部門，需要選取那些具有較好的概念技能的人擔(dān)當(dāng)這些職務(wù)，以便在問題出現(xiàn)時(shí)能對全局進(jìn)行很好的掌握和判斷。

6.為豐田的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，實(shí)施一場“變陰影為動(dòng)力”的策劃。具體措施如下：

① 首先是廣告宣傳，在之后的廣告都著重宣傳豐田的剎車，一定要顯示出剎車的“穩(wěn)、準(zhǔn)”。廣告突出腳的步數(shù)、變換，剎車聲的悅耳。

② 針對豐田推出一款游戲，突出剎車，讓人在玩的過程中，身臨其境，暢快 ③ 可以涉及影視業(yè)，拍一部關(guān)于豐田的電影，比如《頭文字D》，牽引人們的思緒。④ 盡力爭取車賽的贊助，畢竟這是人們關(guān)注車的焦點(diǎn)。.7.根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況對企業(yè)的組織文化做出調(diào)整。組織文化在發(fā)展過程中，必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實(shí)和發(fā)展自我，使組織文化適合外部環(huán)境。借助此次“召回門”事件，加強(qiáng)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。

8.多做一些社會(huì)福利投資，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，樹立良好的品牌形象。

9.在各個(gè)國家設(shè)立售后部門，每六個(gè)月主動(dòng)與消費(fèi)者溝通，調(diào)查汽車使用過程中是否出現(xiàn)問題，積極主動(dòng)的為消費(fèi)者服務(wù)。

暴風(fēng)公司5.19案例

事件主要經(jīng)過：

2009年5月19日，我國多個(gè)省份出現(xiàn)罕見斷網(wǎng)故障，中國電信表示故障原因在于暴風(fēng)影音網(wǎng)站；5月20日，暴風(fēng)影音發(fā)布公告表示，斷網(wǎng)故障目前已經(jīng)恢復(fù)正常，事故原因是DNS域名解析；5月24日，暴風(fēng)發(fā)布關(guān)于斷網(wǎng)事件向網(wǎng)民和新老用戶的公開信，正式就該事件道歉，并稱已正式完成報(bào)案程序；6月1日，暴風(fēng)公司CEO馮鑫宣布將召回1.2億播放器軟件。6月19日，該企業(yè)發(fā)布了暴風(fēng)影音的官方“無后臺”特別版。

看暴風(fēng)公司應(yīng)對：

首先，事件發(fā)生后暴風(fēng)公司成立了以CEO馮鑫為首的5.19事件處理小組，精心策劃，周密布置，迅速落實(shí)，展開了一系列危機(jī)處理步驟：

一、事發(fā)第二天即向媒體說明情況，通報(bào)暴風(fēng)將采取的緊急步驟，并向網(wǎng)民表達(dá)歉意，同時(shí)暴風(fēng)也在建立新的服務(wù)器、軟件設(shè)置、廣告內(nèi)容展現(xiàn)等方面做出重大調(diào)整。

二、面對來自各方的議論與指責(zé)，勇敢站出來，在事發(fā)第二天的5月20日向用戶表達(dá)歉意之后，5月25日暴風(fēng)公司向媒體發(fā)出公開信，就由于“暴風(fēng)影音聯(lián)網(wǎng)的某些特性，在特定情況下成為網(wǎng)絡(luò)癱瘓?jiān)蛑弧毕蚓W(wǎng)民再次道歉。

三、擺正自己的位置，強(qiáng)調(diào)暴風(fēng)也是此次事件受害者，真正的原因是黑客對服務(wù)器的非法攻擊造成的，暴風(fēng)已經(jīng)向公安機(jī)關(guān)報(bào)案，要求及早緝拿案犯。

四、勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，暴風(fēng)公司在6月1日召開盛大的新聞發(fā)布會(huì)，人民日報(bào)新聞社、央視等100多家主流媒體參加，暴風(fēng)公司宣布了中國軟件史上第一例召回案例，暴風(fēng)將召回其1.2億用戶的暴風(fēng)影音播放軟件，用戶可立即刪除現(xiàn)有版本的暴風(fēng)影音，暴風(fēng)公司將在6月15日向所有用戶提供更安全更適合國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀的新版本“暴風(fēng)影音5.19特別版”，新版本修改了聯(lián)網(wǎng)機(jī)制，將選擇權(quán)完全交給用戶自己。

五、積極采取真正有效和務(wù)實(shí)的措施為用戶服務(wù)。除了第一時(shí)間建立新的服務(wù)器之外，還采取召回措施，設(shè)立24小時(shí)熱線解答用戶所有問題并提供緊急幫助，為所有需要新版本暴風(fēng)影音的用戶提供全免費(fèi)的軟件關(guān)盤及快遞服務(wù)，在幾大城市與當(dāng)?shù)孛襟w合作開展部分用戶咨詢和光盤發(fā)放活動(dòng)。

六、積極配合政府和行業(yè)主管部門。從第一天起暴風(fēng)就積極參與和行業(yè)主管部門對此事的處理之中，并及時(shí)匯報(bào)公司處理方案和結(jié)果，暴風(fēng)公司積極、務(wù)實(shí)的態(tài)度贏得了政府部門的肯定，也為暴風(fēng)解決問題提供了指導(dǎo)與幫助。

處理結(jié)果：暴風(fēng)公司因態(tài)度誠懇、反應(yīng)迅速、應(yīng)對得當(dāng)、執(zhí)行堅(jiān)決，得到社會(huì)的普遍認(rèn)可，并引導(dǎo)人們關(guān)注軟件行業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，不僅成功扭轉(zhuǎn)了這一起重大的危機(jī)事件，而且在社會(huì)上樹立起了一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，在業(yè)界成為第一個(gè)召回軟件產(chǎn)品的典范，同時(shí)公司的產(chǎn)品真正上了一個(gè)臺階，用戶不僅沒有流失，反而有較高的增長，并且暴風(fēng)公司因此事獲得了2009中國企業(yè)最佳品牌危機(jī)管理案例獎(jiǎng)。

小組感想：

1、從結(jié)果來看，暴風(fēng)公司這次處理危機(jī)是很成功的。公司不僅沒有因?yàn)檫@次危機(jī)走向衰落，而且巧妙地化危機(jī)為契機(jī)，使企業(yè)迎來更輝煌的今天，究其原因是以馮鑫為首的高層危機(jī)管理得當(dāng)?；仡櫲?、冠生園、王老吉事件，危機(jī)的出現(xiàn)都對企業(yè)產(chǎn)生了不利影響，不僅信譽(yù)和形象毀于一旦，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)走向末路。由此可以看出危機(jī)管理的重要性，危機(jī)時(shí)有發(fā)生，而不同的危機(jī)管理往往能決定一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。

2、當(dāng)然，我們所看到的已發(fā)生的危機(jī)肯定是前饋控制失效的，危機(jī)處理成功與否，我們能夠引以為鑒或者能學(xué)習(xí)的只是現(xiàn)場控制和事后控制。很多情況下，我們忽視了前饋控制，但它又是最有效的。

首先，公司上下應(yīng)樹立危機(jī)意識，培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂患意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就要具備強(qiáng)烈的危機(jī)意識，能把危機(jī)管理工作做到危機(jī)實(shí)際到來之前，并為企業(yè)應(yīng)對危機(jī)做好組織、人員、措施、經(jīng)費(fèi)上的準(zhǔn)備。青蛙現(xiàn)象告訴我們，在自我感覺良好的狀態(tài)下，人們常常會(huì)失去憂患意識，逐步走向死亡。這也是為什么出現(xiàn)危機(jī)的多是些大中型企業(yè)的原因之一。所謂“生于憂患，死于安樂”。

其次，設(shè)立危機(jī)管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)并對其成員進(jìn)行媒體公關(guān)培訓(xùn)。它可以由以下人員組成：企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人、公關(guān)部負(fù)責(zé)人和公司一些其他主要部門的負(fù)責(zé)人。這些成員應(yīng)保證其暢通的聯(lián)系渠道。從這次暴風(fēng)處理事件來看，它采取的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，我們并沒有看到他們的危機(jī)公關(guān)部有所作為。我們可做如下設(shè)想，若是公關(guān)部出面做詳細(xì)回應(yīng)，很可能會(huì)比特別小組更有說服力，取得更大的危機(jī)管理成功。而企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機(jī)公關(guān)的一個(gè)重要關(guān)鍵。預(yù)先對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及公關(guān)人員進(jìn)行這方面的培訓(xùn)是非常重要的。

3、企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生存之根本。一個(gè)企業(yè)要想做大、做強(qiáng)、做久，最基本的也是最主要的還是保證本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，以對消費(fèi)者負(fù)責(zé)為前提生產(chǎn)經(jīng)營。質(zhì)量過硬，才能得到消費(fèi)者的認(rèn)可，才來贏得更多客戶厚愛，從而帶動(dòng)銷售量的增長，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。暴風(fēng)影音，作為軟件產(chǎn)品，并不會(huì)像三鹿或是豐田那樣會(huì)威脅消費(fèi)者的生命安全。

但軟件行業(yè)的發(fā)展，電腦的普及引來了越來越多的競爭者。暴風(fēng)影音之所以會(huì)成為過半用戶的選擇，還是因?yàn)樗奖愫蛯?shí)用。

4、企業(yè)應(yīng)誠實(shí)面對消費(fèi)者并勇于承擔(dān)責(zé)任。豐田汽車存在安全隱患，豐田公司卻瞞而不報(bào)，甚至把責(zé)任推到所引進(jìn)的汽車零件，這使后來公司作出回應(yīng)后，使消費(fèi)者大有一種被欺騙的感覺。相比之下，暴風(fēng)公司要誠實(shí)許多，且不說它只是造成斷網(wǎng)的多家企業(yè)之一，事件發(fā)生后，暴風(fēng)公司不僅向公眾道歉并說明具體情況，承認(rèn)軟件存在技術(shù)問題，而且立即采取了有效措施，對消費(fèi)者加以補(bǔ)償。不僅保住了企業(yè)的形象，還贏得了誠實(shí)守信的好聲譽(yù)。消費(fèi)者是上帝是企業(yè)的衣食父母，失去消費(fèi)者的信任無疑是否定了企業(yè)的發(fā)展。

暴風(fēng)公司發(fā)展方案：

1、雖然這次危機(jī)處理成功，但導(dǎo)致危機(jī)的原因不容忽視——軟件技術(shù)質(zhì)量缺陷。作為軟件企業(yè)，技術(shù)實(shí)力是制勝的關(guān)鍵，所以應(yīng)確立以技術(shù)+服務(wù)為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

2、對于軟件開發(fā)部門：應(yīng)增強(qiáng)技術(shù)實(shí)力并加大投資力度，致力于真高清在線技術(shù)的研究開發(fā)。只有開發(fā)出更先進(jìn)的產(chǎn)品，才能贏得更多用戶的厚愛。

3、對于產(chǎn)品監(jiān)測部門：要求不斷完善產(chǎn)品，盡量減少產(chǎn)品缺陷，為眾多用戶提供更好的服務(wù)。比如，定期向用戶報(bào)告產(chǎn)品研發(fā)動(dòng)態(tài)，及時(shí)通知用戶下載升級補(bǔ)丁，避免遭受利用產(chǎn)品漏洞進(jìn)行病毒侵害和攻擊。

4、對于危機(jī)公關(guān)部門：明確所涉及組織及人員的權(quán)利和責(zé)任，對人員進(jìn)行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，從而使企業(yè)全體成員在危機(jī)來臨時(shí)都能夠迅速找到自已的位置，發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

5、對于決策部門：加強(qiáng)決策部門對危機(jī)敏感度，當(dāng)經(jīng)營過程中出現(xiàn)一些異常征兆時(shí)能立即引起重視，并根據(jù)事情發(fā)展調(diào)整應(yīng)對策略。

6、對于消費(fèi)者信息反饋部門：對內(nèi)部成員進(jìn)行一定的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的應(yīng)對能力和回饋信息的能力。最為重要的是提醒工作人員擺正自身的職業(yè)態(tài)度，做到不煩不燥，真誠面對消費(fèi)者，給消費(fèi)者留下良好的公司印象。也可對消費(fèi)者做一些服務(wù)滿意度的調(diào)查。

7、對于后勤部門：強(qiáng)調(diào)他們工作的重要性，幫助他們樹立正確的職業(yè)觀并做到一視同仁。要求從小事做起，從細(xì)處著手，8、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理：適當(dāng)時(shí)候進(jìn)行危機(jī)預(yù)演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機(jī)時(shí)必須要做的事情。

9、保證企業(yè)內(nèi)外溝通渠道的暢通。減少企業(yè)內(nèi)部職位層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，確保出現(xiàn)的問題能快速反映到管理層。也可設(shè)立專門的信息采集部，收集和整理公司內(nèi)外信息。當(dāng)天可將信息直接向高層反映，以便更快發(fā)現(xiàn)問題并制定出更好的應(yīng)對方案。