第一篇：如何構(gòu)建企業(yè)的人力資企業(yè)培訓源戰(zhàn)略地圖

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如何構(gòu)建企業(yè)的人力資企業(yè)培訓源戰(zhàn)略地圖

人力資源管理如何為企業(yè)創(chuàng)造價值？企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？如何衡量人力資源管理的戰(zhàn)略意義？人力資源戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建和人力資源計分卡的應用很好的回答了這一問題。

一、平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是由羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓提出的，是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內(nèi)部運營層面、學習與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容是企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)（學習與成長），創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和高效的運營系統(tǒng)（內(nèi)部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶角度），實現(xiàn)股東價值（財務角度）。從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過這種價值傳遞關(guān)系把企業(yè)希望達到的戰(zhàn)略目標與目標的驅(qū)動因素連結(jié)起來，戰(zhàn)略地圖用圖的邏輯形式很好地描述了企業(yè)的價值傳遞與戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑。

二、如何構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

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繪制戰(zhàn)略地圖的目的是明確戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑，戰(zhàn)略地圖的出發(fā)點是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，因此，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖時要從企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出發(fā)，沿著“為股東創(chuàng)造的價值”―“給客戶帶來的價值”―“高效的內(nèi)部運營系統(tǒng)”―“學習與成長”這條反向的因果鏈，制定從“財務角度”的目標到“學習與成長”角度的目標，然后使之相互之間關(guān)聯(lián)，這樣最終就可以繪制一幅“戰(zhàn)略地圖”了。

三、企業(yè)人力資源管理的價值實現(xiàn)過程

企業(yè)人力資源管理的價值實現(xiàn)過程是在分析企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的價值鏈確定員工的能力素質(zhì)要求，通過招聘甄選、培訓開發(fā)配置企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人員，通過業(yè)績評價、薪酬激勵引導員工的績效行為指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標，其具體過程如下:

1、制定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源戰(zhàn)略

人力資源部門要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，在對企業(yè)內(nèi)外部人力資源狀況分析的基礎(chǔ)上制定人力資源戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源部門的職能戰(zhàn)略進行對接；

2、分析企業(yè)的價值鏈確定人力資源能力需求

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企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是建立在企業(yè)經(jīng)營績效提升的基礎(chǔ)上的，企業(yè)的績效實現(xiàn)是通過企業(yè)的價值創(chuàng)造活動實現(xiàn)的。因此通過對企業(yè)價值鏈的分析，可以明確實現(xiàn)企業(yè)績效所需要的人力資源能力，以及與此配套的政策和措施；

3、明確戰(zhàn)略實現(xiàn)的的績效目標

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是在企業(yè)的經(jīng)營績效和管理能力與之相匹配的前提下實現(xiàn)的。因此只有當整個組織的績效水平達到預定目標，才能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供現(xiàn)實的業(yè)績支撐；因此必須明確企業(yè)的經(jīng)營績效和管理績效目標。

4、明確員工的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)

根據(jù)績效目標的要求確定員工需要具備哪些能力和素質(zhì)才能實現(xiàn)相應的企業(yè)績效。也只有具備了合適的人和相應的能力之后，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)才有人員的保障；

5、制定人力資源保障措施和相關(guān)政策

明確了企業(yè)員工需要的能力和素質(zhì)以后，人力資源部門就要制定實現(xiàn)

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這些人員能力和素質(zhì)要求的保障措施和政策。通過招聘甄選、培養(yǎng)開發(fā)，合理配置企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的人員，通過企業(yè)培訓的實施，培養(yǎng)提升員工具備相應的能力素質(zhì)，通過企業(yè)文化建設(shè)、員工治理環(huán)境的營造提升員工的工作意愿，通過薪酬和激勵措施引導員工做出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的行為。

四、人力資源戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建

1、首先明確人力資源管理的核心使命與價值是什么？

人力資源管理的核心使命是使用人力資源管理的工具和方法使人力資源的價值最大化，通過人力資源的價值發(fā)揮，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。人力資源價值最大化的體現(xiàn)是人力資本投入產(chǎn)出最大化（人力資本投入產(chǎn)出=凈利潤／人工成本總額）。只有人力資本的投入產(chǎn)出最大化，才能實現(xiàn)股東價值的最大化。實現(xiàn)人力資本投入產(chǎn)出最大化的途徑是利潤最大化（即人均利潤最大化，人均產(chǎn)出最大化）和人工成本最小化。因此人力資本投入產(chǎn)出最大化是人力資源管理的終極目標。

2、人力資源管理如何滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價值呢？

人力資源管理服務的客戶是企業(yè)的管理層、內(nèi)部的其他部門和員工，如何做管理層的戰(zhàn)略伙伴，滿足其他部門人力資源管理的需求和提升

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員工的滿意度呢？

管理層的人力資源管理需求：人力資源部門作為管理層的戰(zhàn)略伙伴，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略，構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系。包括進行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；進行組織診斷，流程再造、實施戰(zhàn)略性組織變革，企業(yè)文化塑造與重建；進行戰(zhàn)略性職位體系設(shè)計與開發(fā)、構(gòu)建戰(zhàn)略性勝任力素質(zhì)模型、尋找戰(zhàn)略需要的候選人、培養(yǎng)接班人、實施戰(zhàn)略性人才配置；構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理體系、進行戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與員工能力建設(shè)、構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬激勵體系等。

其他部門在人力資源管理方面的需求：主要有及時滿足用人部門的用人需求，及時招聘到合適的人選；幫助用人部門進行員工績效輔導、薪酬激勵、培訓開發(fā)，團隊建設(shè)，和諧的員工關(guān)系構(gòu)建等。

員工的需求：幫助員工進行技能提升與開發(fā)，進行職業(yè)生涯規(guī)劃，實施員工心理援助，提供人力資源政策咨詢與服務等。

總之，在客戶層面對人力資源部門的要求是，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供數(shù)量滿足、結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量高、工作意愿強的人力資源保證。

一般來說，客戶關(guān)注的主要是時間、質(zhì)量和服務三個方面，與之對應的人力資源管理工作的具體指標就應該包括時效性、服務質(zhì)量、客戶

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滿意度等。

3、為了使股東價值最大化、滿足客戶的需求，人力資源管理怎樣建立高效的運營流程呢？

高效的運營流程是人力資源部門的核心競爭力，多元化、業(yè)務嫻熟、能夠合格履行人力資源管理職能的工作團隊是人力資源部門服務客戶的基礎(chǔ)和保證。

為了滿足顧客的需求，人力資源部門必須構(gòu)建高效的內(nèi)部運營流程。包括建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)；在招聘甄選方面不但要開發(fā)廣闊的人力資源采購渠道，而且要建立高效的甄別遴選系統(tǒng)；同時要建立滿足戰(zhàn)略對人力資源能力需求的培訓開發(fā)系統(tǒng)；建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)、薪酬激勵系統(tǒng)和員工關(guān)系管理系統(tǒng)。通過這些高效系統(tǒng)的運行為客戶提供高質(zhì)量的人力資源服務。

4、人力資源部門如何具有高效運作的能力呢？

人力資源部門如何才能持續(xù)提高并創(chuàng)造價值呢？如何才能具有高效的運作能力呢？只有持續(xù)不斷的學習創(chuàng)新，提升人力資源管理人員的專業(yè)能力，加強人力資源團隊建設(shè)，才能滿足客戶日益復雜的要求，提高客戶滿意度。

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同時，企業(yè)人力資源價值最大化還需要提升企業(yè)整體的人力資源管理水平，包括直線經(jīng)理的人力資源管理能力，企業(yè)人力資源管理信息化的實施與應用，人力資源管理環(huán)境的營造，人力資源管理制度平臺的建設(shè)等。

沿著上述因果關(guān)系，繪制的人力資源戰(zhàn)略地圖如下圖。

五、人力資源戰(zhàn)略地圖的實施與人力資源管理價值的評價

制定了人力資源戰(zhàn)略地圖后，人力資源戰(zhàn)略如何實施呢？人力資源管理戰(zhàn)略地圖不但明確了人力資源管理的價值目標，而且通過戰(zhàn)略地圖明晰了人力資源管理價值創(chuàng)造的過程和效果評價指標，因此它既是一種管理工具，同時也是一種績效測量工具。它可以用來測量企業(yè)中的人力資源活動、員工行為方式、績效產(chǎn)出和企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系。

1、構(gòu)建人力資源管理的績效評價體系。

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人力資源管理績效評價體系主要包括：人力資源活動評價和員工的能力素質(zhì)和行為評價。評價體系建立以后人力資源部門就可以用其反映企業(yè)人力資源活動和員工能力素質(zhì)以及企業(yè)績效之間的關(guān)系了；

人力資源管理活動評價體系的指標主要有：

（1）財務層面：人力資源的價值最大化（人力資本投資回報率=企業(yè)凈利潤/人工成本總額）；

（2）客戶層面：招聘及時率、核心人才勝任率、培訓滿意率、員工滿意率等；

（3）內(nèi)部運營層面：人力資源規(guī)劃的執(zhí)行率、人員招聘目標的完成率、人員招聘的有效性、培訓計劃的完成率、人工成本的控制、績效管理的有效性等；

（4）學習成長層面：人力資源管理人員的崗位勝任度、直線經(jīng)理的人力資源管理能力提升、人力資源管理基礎(chǔ)平臺的有效性、eHR的實施等。

員工素質(zhì)和行為評價指標主要有：崗位勝任率、人均利潤、人均勞動生產(chǎn)率等。

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2、定期評估與調(diào)整完善。

隨著企業(yè)內(nèi)部和外部經(jīng)營環(huán)境的變化，人力資源評價體系的指標與其對應的績效和戰(zhàn)略目標的關(guān)系會發(fā)生改變，人力資源部門要定期的重新評估和調(diào)整評價體系，從而確保各項指標評價的有效性。

在人力資源戰(zhàn)略地圖構(gòu)建、使用的過程中，各相關(guān)指標間的邏輯關(guān)系及相關(guān)性是很重要的，只有保證各相關(guān)指標之間具有可靠的互動性，人力資源戰(zhàn)略地圖才能真實反映企業(yè)人力資源活動在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標中所發(fā)揮的作用。

總之，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和股東的價值期望制定的人力資源戰(zhàn)略地圖可以有效的提升人力資源部門的戰(zhàn)略地位，明確人力資源管理的價值和使命，從而促進企業(yè)人力資本的增值與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃В≒erformance）

什么是績效

“績效”一詞來源于管理學，不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種

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經(jīng)過評估的工作行為、方式及其結(jié)果；更多的人認為績效是指員工的工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標達成具有效益、具有貢獻的部分，在企業(yè)的管理中常被用在人力資源的研究評估中。

績效是組織為實現(xiàn)其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出。

綜上所述：績效是成績與成效的綜合，是一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。

績效的特點

它具有多因性、多維性和動態(tài)性。

1、多因性

多因性是指一個人的績效的優(yōu)劣取決于多個因素的影響，包括外部的環(huán)境、機遇，個人的智商、情商和它所擁有的技能和知識結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)的激勵因素。

2、多維性

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多維性就是說一個人績效的優(yōu)劣應從多個方面、多個角度去分析。才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結(jié)果。

3、動態(tài)性

動態(tài)性即一個人的績效隨著時間、職位情況的變化而變化的。

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第二篇：企業(yè)并購后如何構(gòu)建人力資源管理

企業(yè)并購后,如何實施人力資源整合管理?

并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應就是通常所說的1+1>2效應，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體效益之和。對于并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應，企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。

一、企業(yè)并購后人力資源整合管理的重要性

我們先看兩則案例：

案例1、1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司(Counter Point)，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好撤資告終。其失敗的真正原因就是‘人力資源整合策略‘出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點公司均發(fā)生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。

案例2、1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營，在重慶地區(qū)，兩家的‘榮事達‘與‘三峽‘品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82.57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領(lǐng)導職位，集團只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財務總監(jiān)助理。并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后，組建了新班子，并由新班子對公司進行管理和機構(gòu)改革，新機構(gòu)將原來的16個處室、3個車間調(diào)整為6處1室、4個車間，精減中層和機關(guān)管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。

現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。對比兩則企業(yè)并購的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。

二、企業(yè)并購后人力資源整合管理的實施

(一)界面領(lǐng)導小組

并購后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問題。這種問題的出現(xiàn)需要收購企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導藝術(shù)。如果界面的處理過于草率，缺乏權(quán)威，兩個企業(yè)的操作管理者‘在桌子上打架‘，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個界面領(lǐng)導小組。

小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會上聘請的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領(lǐng)導人力資源整合管理的全部運作過程。對其職責權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。

當人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機構(gòu)即宣告解散。

(二)穩(wěn)定人力資源政策

并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些人員擔心新環(huán)境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的對抗。經(jīng)營不善的被并購企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權(quán)力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。

1、并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。

并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標企業(yè)職員的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，目標企業(yè)人員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。榮事達集團公司兼并重慶洗衣機總廠后，宣告不減人員、不動班子，承擔全部債務，保留原廠級領(lǐng)導職位，該政策就是一種有效措施。既實現(xiàn)了平滑過渡又留住了關(guān)鍵人才。

2、并購企業(yè)還應采取實質(zhì)性的激勵措施。

若有更好的任用條件，目標企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關(guān)注的焦點。榮事達兼并重慶洗衣機總廠時，就決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有的職職工的積極性的革新精神，有效地開發(fā)了沉淀的人力資源。

(三)主管人員的選派

并購企業(yè)對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠辦法，就是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔任主管。這要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任。否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許多不良后果，比如，企業(yè)原有人才流失，固定客戶關(guān)系減少等。在跨行業(yè)并購的情況下，如果并購方對被并購企業(yè)的業(yè)務不很熟悉，并購方也可以考慮留用原企業(yè)主管，而通過各種報表及時掌握該組織的經(jīng)營狀況，進行間接的控制。要注意的是選派人員到目標企業(yè)作主管，不應在并購后立即實施，應有一個適應性過渡期。案例2中的榮事達，開始只派了3人出任目標企業(yè)的副總經(jīng)理、總工程師和財務總監(jiān)助理，并未派出主管。這也是榮事達成功并購的一個因素。

(四)加強溝通

在留住目標企業(yè)員工后，并購企業(yè)應考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕失去原有位置的情緒，目標企業(yè)員工怕受歧視，當‘二等公民‘的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，并購企業(yè)應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致

情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等。事實上，要發(fā)揮相互整合效果，一定要對其內(nèi)部人員的特性有相當?shù)牧私?，并取得他們的認同。對于可用之才，應賦予比以前更重的職責。

(五)人力資源整頓

在充分的溝通并了解目標企業(yè)的人力資源狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的留任政策，調(diào)整人員，以提高經(jīng)營績效。但在并購完成后不要急于調(diào)整，而要經(jīng)過一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實際能力和水平，再定機構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而挖掘人力資源潛能，實現(xiàn)并購雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組織。在并購后的人力資源整合方面，案例2的榮事達集團公司做得很成功。另一個成功典范就是太原剛玉集團并購太原市砂布廠案。并購后，剛玉集團實施了‘平滑過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用‘的方法，集團領(lǐng)導親自到砂布廠與員工進行溝通交流。在對砂布廠人力資源狀況進行分析后，調(diào)整了職能科室，通過考核重新確定了領(lǐng)導班子和管理人員，使砂布廠很快起死回生。

如果說人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵的話，并購后的人力資源整合管理則是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。當然，企業(yè)并購后的管理是個復雜過程，有效的人力資源整合管理又并不必然保證企業(yè)并購能成功；但無效的人力資源整合管理必然導致并購失敗。

第三篇：學習型企業(yè)構(gòu)建及其人力資源管理

學習型企業(yè)構(gòu)建及其人力資源管理 1緣起

中國改革開放30多年來，造就了數(shù)以萬計的企業(yè)，能夠存在并長期發(fā)展的企業(yè)鳳毛麟角。大多數(shù)企業(yè)走過的路程是：第一年發(fā)展，第二年達到鼎盛，第三年倒閉。這種情況屢見不鮮。是什么原因?qū)е逻@種現(xiàn)象的存在？造成此局面形成的原因很多，如果詳細討論，本文難以勝任，我們單就其中一個層面進行探討。

1965年，聯(lián)合國教科文組織巴黎會議，藍格朗提出的“終身教育”成為以后聯(lián)合國推動教育的基本理念。1972年向各國提出“向?qū)W習型社會邁進”。建立學習型組織，要求社會所有組織都建成學習型組織，使學習成為每一個人的終身生活方式。[1]

世界500強中多數(shù)企業(yè)存在的歷史大于幾十年，企業(yè)家關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，要求企業(yè)及員工的持續(xù)學習。在國外論壇中，企業(yè)家們關(guān)心的是企業(yè)的共同價值觀和目標，而國內(nèi)的CEO講的更多的是賺錢、盈利和挖人。中國企業(yè)普遍較為忽視企業(yè)五大元素：學習、組織、人員、知識和技術(shù)之間的關(guān)系。構(gòu)建它們之間的和諧關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)存活和發(fā)展的至關(guān)重要的條件。

目前，在美國排名前25家企業(yè)中已有20家按照“學習型組織”模式改造了企業(yè)，在世界排名前100家企業(yè)中已有40%的企業(yè)按照“學習型組織”模式進行了徹底改造。（1）所以本文著力討論學習型企業(yè)的構(gòu)建及其人力資源的管理。

2學習型企業(yè)的構(gòu)建

2.1學習型企業(yè)

2.1.1學習型組織

1．歷史發(fā)展

“學習型組織理論”是上世紀90年代以來興起的新型管理學理論。1965年，美國哈佛大學佛睿思在《企業(yè)的新設(shè)計》一文中首先提出“學習型組織”的概念。1968年美國學者赫欽斯出版了《學習型社會》。美國管理學家彼得·圣吉提出的學習型組織模型，將學習組織理論系統(tǒng)化、完整化。其后，他又針對建立學習型組織過程中遇到的問題，又出版了《第五項修煉Ⅱ：野外工作紀錄》和《變革之舞——“學習型組織”持續(xù)推動面臨的挑戰(zhàn)》，具體闡述了應用“第五項修煉”的策略技巧和工具，詳盡闡明了學習與提高人的素質(zhì)的關(guān)系。日本學者野中郁次郎提出“創(chuàng)造知識的公司”的理論，補充了圣吉德觀點。1999年狄伊·哈克出版《渾序時代的誕生》，提出了一種新的組織概念，即“渾序組織”，指的是把組織學習、知識管理和復雜性科學整合在一起的組織。該理論不僅將組織學習與知識管理結(jié)合起來，而且復雜性理論闡述了人類組織中學習是如何發(fā)生的，涉及到知識與學習的本質(zhì)問題，將學習型組織理論推進到第三階段。[1]

2．定義

學習型組織理論是處于前沿的管理學理論，被譽為“一場管理學的革命”。學習型組織就是以知識為基礎(chǔ)的，一個由大量根據(jù)同事、客戶和上司的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構(gòu)成的組織。（2）[8]

3．特點

學習型組織就是以知識為基礎(chǔ)的，一個由大量根據(jù)同事、客戶和上司的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構(gòu)成的組織。這種以信息和知識為基礎(chǔ)的組織要求其每一個成員都要有意識并卓有成效地進行學習，以提高適應變化和進行創(chuàng)新的能力。而這種能力確保了組織獲得和保持競爭優(yōu)勢。學習型組織理論的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力。它與傳統(tǒng)以效率和控制為著眼點的組織有著截然不同的區(qū)別。（2）

彼得·圣吉在《第五項修煉》中，提出了創(chuàng)建學習型組織所必需的五種技能，又叫五種修煉：（1）自我超越，自我超越的修煉是學習不斷的厘清并加深個人的真正愿望。它以客觀的存在為基礎(chǔ)，要不斷地反省和改善自我；（2）改善心智模式，把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。

（3）建立共同愿景，組織都通過設(shè)立以共同愿景把大家凝聚在一起，這個共同遠景激勵團隊的每個成員都積極的發(fā)揮自己的潛力，且形成一個合力，給團隊發(fā)展以巨大的動力；（4）團體學習，當一群人共同學習的時候，每個人都從其他人收益，因為每個人只需要學習一部分，然后與其他人共享自己的收獲，同時分享其他的人所得，做到1+1>2；（5）系統(tǒng)思考，系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，才能夠把握整體的運行趨勢，控制整體的發(fā)展方向。（3）[4]

在學習型組織中，人是“能系統(tǒng)思考的、不斷自我超越的、不斷改善心智模式的、積極參與組織學習的、能在共同愿景下努力發(fā)展的，不僅把學習看做人的天性，也是生命趣味盎然的‘學習型的人’”[4]5。團體是“一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體”，是組織學習的基本單位。[5]52

22.1.2學習型企業(yè)

所謂學習型企業(yè)，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。這種企業(yè)具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。它通過員工持續(xù)不斷地學習，易于培養(yǎng)和發(fā)揮組織內(nèi)員工的創(chuàng)造精神和能力，實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展，并且使組織能迅速適應環(huán)境，通過改變組織結(jié)構(gòu)和管理方式，促進組織實現(xiàn)良性發(fā)展。[6]

我們概括學習型企業(yè)為：學習型員工、學習型管理人、學習型團體。其五大能力為：能自我超越、能系統(tǒng)思考、能改善心智模式、能分享學習成果、能樹立企業(yè)共同的價值觀。學習型企業(yè)的核心就是不斷學習、不斷進步。

2.2學習型企業(yè)的構(gòu)建

美國喬治·華盛頓大學的人力資源教授邁克爾J·馬奎特15年來對世界上上百家學習型組織的研究表明，企業(yè)必須理解和實踐學習、組織、人員、知識和技術(shù)這五個相關(guān)的子系統(tǒng)。其中學習子系統(tǒng)包括了與組織學習密切相關(guān)的學習的層次、類型和機制。（11）

2.2.1三個層次

學習型企業(yè)的構(gòu)建要從學習的三個層面來考慮，即個人學習、團體學習、組織學習。（11）一般國內(nèi)比較重視個人的學習，較好的企業(yè)也比較重視團體的學習，但是個人學習與團體學習并沒有很及時地轉(zhuǎn)換為組織學習。這種情況的存在導致了企業(yè)人才的流失。組織學習即企業(yè)整體的學習，企業(yè)必須不斷更新其知識與技術(shù)軟層面的結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)始終嶄新的環(huán)境。企業(yè)的價值觀也是組織學習的重要內(nèi)容。個人學習是創(chuàng)建學習型企業(yè)的基礎(chǔ)，團隊學習是創(chuàng)建學習型企業(yè)的關(guān)鍵，組織學習是創(chuàng)建學習型企業(yè)的根本。組織學習專注于組織學習的過程，其首要功能是信息的獲取、解釋、分配和存儲。組織學習是一個持續(xù)的進化過程，在這個進化過程中，知識得以膨脹和擴展。為了實現(xiàn)知識的分配和轉(zhuǎn)移，組織可以建立正式和非正式的學習系統(tǒng)，其中包括戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、非正式的信息渠道和溝通網(wǎng)絡(luò)。（12）

2.2.2三種類型

學習型企業(yè)的構(gòu)建要從學習的三種類型來考慮，即適應型學習、預見型學習、行動型學習。（11）適應型學習是要求企業(yè)熟悉和時時把握國內(nèi)外市場環(huán)境，適應市場的不斷更新變化。預見型學習是綜合歷時和現(xiàn)時的環(huán)境，進行系統(tǒng)思考，對市場的未來走向作出有預見性的判斷。行動型學習是企業(yè)不應僅停留在書本經(jīng)驗成分的學習，應付諸實踐，參觀學習并實踐學習成果，不斷實踐創(chuàng)新。

2.2.3三種方式

轉(zhuǎn)換性學習。要求組織成員不斷轉(zhuǎn)變心智模式。心智模式是人們頭腦中固有的假設(shè)和思維定勢，不僅決定個人對事物的認識，更重要的是影響個人所采取的行動。在傳統(tǒng)社會里，知識、技術(shù)更新緩慢，經(jīng)驗性的假設(shè)對人們的認知和行動都產(chǎn)生了一定的積極意義；但在瞬息萬變的信息時代，既有心智模式的有效時間越來越短，必須不斷更新觀念，通過學習來克服思想的僵化，適應變化著的世界。因此，個人的學習，要由知識的積累上升到心智模式的轉(zhuǎn)變，尤其要培養(yǎng)系統(tǒng)思考的能力，擺脫孤立、片面、靜止的認知模式。[2]

持續(xù)性學習。就是以人的發(fā)展為中心，以增長學習能力為導向，將學習與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，通過不斷學習，使組織成員不斷自我超越，不斷創(chuàng)新，從而為組織創(chuàng)造未來能量、贏得競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系。而學習能力則是指能夠促使人們有效學習的技巧和能力。強調(diào)學習與工作的融合。持續(xù)性學習體系的學習是一種全過程的學習，學習貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程中，成為工作不可分割的一部分。持續(xù)性學習體系強調(diào)工作學習化和學習工作化。

系統(tǒng)性學習。注重系統(tǒng)思考能力的培養(yǎng)。在學習型組織中，系統(tǒng)思考是一項“看見整體”的修煉。它要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展，不僅擴大了人們思考的時間和空間，以適當界定問題所處的系統(tǒng)范圍，還提供了一些思考方法和工具，幫助人們了解系統(tǒng)發(fā)生變化背后的整體互動關(guān)系，從而增強人們整體、動態(tài)的搭配能力。[3]

2.2.4一個核心，一個模式，五個特性

學習型企業(yè)建構(gòu)的一個核心是必須要有共同的愿景。企業(yè)要有自己的核心價值觀。迪斯尼的價值觀是全世界開心起來，阿里巴巴是讓天下沒有難做的生意。共同的愿景有助于企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。

學習型企業(yè)要建立的模式即，該企業(yè)可以充分發(fā)揮每個員工創(chuàng)造性的能力，可以形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借學習，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效能得以大幅度提高。學習型企業(yè)是整個組織主動創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)換知識，并根據(jù)新的知識和觀點改變組織的行為的企業(yè)。（12）這種模式包括三個關(guān)鍵成分：1)學習的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉(zhuǎn)換；3)新的知識更新結(jié)果導向的行為。(13)

學習型企業(yè)應具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構(gòu)想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；3)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。（14）

3學習型企業(yè)的人力資源管理

人力資源通俗地說就是勞動力，中國是世界第一人口大國，自然是人力資源大國，但卻不是人力資源強國，因為這些“資源”中的大部分“資本”的價值很低。人力資本是指存在于人體之中的具有經(jīng)濟價值的知識、技能和體力（健康狀況）等質(zhì)量因素之和。20世紀60年代，美國經(jīng)濟學家舒爾茨和貝克爾首先創(chuàng)立了比較完整的人力資本理論，該理論有兩個核心觀點，一是在經(jīng)濟增長中，人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力投資的主要部分。[9]

3.1問題與現(xiàn)狀

人力資源管理對企業(yè)的存在與發(fā)展至關(guān)重要，學習型企業(yè)的人力資源管理是一個新的挑戰(zhàn)。企業(yè)本身存在的主要問題是：

人才引進方式過快，企業(yè)對員工的素質(zhì)沒有清晰的認識，而員工對未來的工作也缺乏足夠的了解，造成實際工作后的認知失衡從而導致雙方的不滿意，最后解除勞動合同。缺乏在崗的培訓與指導。由于基層工作的技巧性不高，人才引進后在基層鍛煉時沒有必要的指導；再加上基層工作比較辛苦，沒有融洽的人際關(guān)系，許多新員工對于職業(yè)生涯發(fā)展持悲觀態(tài)度，從而無法適應這個過渡期而選擇違約離開。沒有給高級或者未來的高級管理人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃。[9]

而學習型企業(yè)又強調(diào)溝通與合作、上下互動，致力于培養(yǎng)創(chuàng)造型、智力型的勞動者，提出企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，靠組織團隊學習。創(chuàng)新是企業(yè)管理的組成部分。傳統(tǒng)的企業(yè)管理是一種“制度＋控制”的管理，而學習型組織提倡的是“學習＋激勵”的管理，就是讓人更聰明地工作。企業(yè)管理包括的范圍非常廣，有人財物的管理、時空管理、信息管理、計劃管理等等。[7]

舊的困境加上新的問題，學習型企業(yè)的人力資源管理更需要創(chuàng)新手段。

3.2管理策略——以酒店行業(yè)為例

E-HR（電子化人力資源管理）是一種新型的人力資源管理模式。它最早由人力資源管理咨詢領(lǐng)域著名的Watson Wyatt公司提出，后來其他幾個知名的管理咨詢公司和市場開發(fā)公司，Towers Perrin等相繼采納了這一新穎的概念，在學習型組織中E-HR的核心是將基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源管理流程化與自動化，實現(xiàn)現(xiàn)代科技與人的完美結(jié)合。

在具體的操作方面，該系統(tǒng)軟件主要包含以下四大模塊：員工招聘管理模塊、培訓管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。其中前三大功能以時間為序列，事件的發(fā)展為結(jié)點，在這個坐標軸上考察人力資源管理的各個方面，同時將這三大模塊與財務制度管理結(jié)合起來，用于員工薪酬的管理。（15）

1.招聘

首先目的明確。到高等院校招聘的應該是酒店未來的高級管理人才，一般的服務人員和基層員工應到職業(yè)類院校招聘，那種想用低工資雇用高學歷的思想是愚蠢的，必然導致人才的不斷流失。明確招聘目的，從不同渠道招聘不同的員工才是明智之舉。招聘熱愛酒店工作的人。酒店屬于服務行業(yè)，在中國的傳統(tǒng)思想中這是低人一等的工作，除非對酒店工作擁有熱情，否則很難做好工作。挑選適合團隊工作的人。不是所有人都適合團隊合作的，許多人喜歡獨立完成工作，很難與別人分享自己的思想，如果將這種性格的人納入團隊勢必帶來不和諧音符，影響團隊的集體學習和知識共享。真實的工作預覽。清楚的告訴每個應聘者所有面對工作，包括：在基層的鍛煉的時間和強度，崗位輪換的必要性，酒店文化的融合與基本技能的提升，以及進入團隊后的學習和為他們制定的職業(yè)生涯規(guī)劃。這樣可以減少員工對未來工作的不確定性的恐懼以及對于未來工作過于樂觀的不現(xiàn)實想法，減少上崗后的離職率。

[10]

2.在崗培訓與考核

員工招聘以后除了上崗前的培訓，還需要在工作的過程中不斷的提高解決實際問題的技能和提供服務的技巧。作為組織未來的高級管理人才，不僅需要了解各個部門的業(yè)務，還需要洞察各個部門之間的關(guān)系，才能夠在將來的工作中整合各個部門的資源，這就要求員工熟悉各個部門的業(yè)務的詳細操作情況，認清工作之間的相關(guān)性，培養(yǎng)系統(tǒng)思考能力。在員工適應組織的過程中，高層管理團隊應該不斷的灌輸組織文化，將組織的要求變成團隊成員的思想。酒店要及時提供績效考核反饋信息和進行現(xiàn)場指導，幫助員工認識自己的缺點并能夠及時的得到改進。再則，酒店要有有效的績效考核系統(tǒng)，優(yōu)秀的績效考核方法可以幫助員工認識自己的優(yōu)缺點以及真正興趣所在，幫助他們確立職業(yè)生涯方向。

3.進行標桿比較學習

標桿比較就是追尋組織內(nèi)外最優(yōu)秀表現(xiàn)的單位和個人，并向其學習高效率的方法。首先是在組織內(nèi)部尋找最佳表現(xiàn)的部門，例如那個部門在降低成本方面做的最好，就要求其部門負責人來分享他們的成功經(jīng)驗和方法，指導其他部門工作改進。然后尋找組織外部的學習標桿，例如那家酒店的網(wǎng)上訂房系統(tǒng)效率最高，就安排團隊成員去學習。因為是學習型組織，團隊成員之間實行知識共享，所有只需要派幾個人去學習，回來后再與其他團隊成員共享就可以將優(yōu)秀的管理思想和技巧教授給整個團隊。

4.對團隊成員進行職業(yè)生涯規(guī)劃

年輕的團隊成員對于未來的職業(yè)發(fā)展缺乏清晰的認識，如果組織幫助他們制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，指明努力的大目標和各個階段的分目標以及實現(xiàn)目標所要掌握的技術(shù)和積累的經(jīng)驗，他們就不會被近期繁重的工作所壓倒。職業(yè)生涯要結(jié)合團隊成員個人的特點和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，做到個人和企業(yè)共同發(fā)展而不是兩者失衡。[10]

5結(jié)論

學習型企業(yè)指的是，充分發(fā)揮每個員工創(chuàng)造性的能力，形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借學習，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效能得以大幅度提高。是整個組織主動創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)換知識，并根據(jù)新的知識和觀點改變組織的行為的企業(yè)。學習內(nèi)容包括三個關(guān)鍵成分：1)學習的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉(zhuǎn)換；3)新的知識更新結(jié)果導向的行為。

學習型企業(yè)具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構(gòu)想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；3)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。

學習型企業(yè)的人力資源管理包括四個板塊：員工招聘管理模塊、培訓管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。

學習型企業(yè)的建立是中國企業(yè)存活發(fā)展壯大的根本途徑，建立學習型企業(yè)是中國企業(yè)適應世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢的必由之路。

（1）為什么要組建“學習型組織”？[J]中國職工教育，2005(8):22.[1] 文曉靈.創(chuàng)建學習型組織：背景、理論和實踐意義[J].北京行政學院學報，2003(5)：59-62.[2] 馬仲良，于曉靜．“一場管理學的革命”——國外學習型組織理論簡介[J]．北京市鄧小平理論和“三個代表”重要思想研究中心．中國職工教育，2007(2)，38，41．2004(1):72-74.[3] 梁潤冰.持續(xù)性學習體系:公共組織人力資源管理新模式[J].哈爾濱市委黨校學報，[4] 張聲雄．《第五項修煉》導讀[M]．上海：三聯(lián)書店，2001．

[5] 斯蒂芬·Ｐ·羅賓斯.組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社，1997.[6] 潘千紅，李 旭.創(chuàng)建學習型組織實現(xiàn)物流業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展[J].商品儲運與養(yǎng)護，2005(1)：37-40.[7]李丁.創(chuàng)建學習型組織提高企業(yè)競爭力[J].大陸橋，2006(5)：42-43.[8]彼得·圣吉著，郭進隆譯.“第五項修煉: 學習型組織的藝術(shù)與實務”[M].上海三聯(lián)書店，2002.[9] 史蒂芬·Ｐ·羅賓斯，等著，孫健敏，等譯.“管理學”[M].中國人民出版社，2004.[10] 孫成磊，陳惠雄.打造學習型團隊——高級酒店高級管理人才的管理新策略[J].新西部，2007(10)：61-70.（11）王培林.學習型企業(yè)學習系統(tǒng)建設(shè)的中西比較[J].未來與發(fā)展，2006(3)：35-40.（12）張小兵.學習型組織人力資源開發(fā)研究綜述[J].生產(chǎn)力研究，2004(1)：189-192.（13）王重鳴.管理心理學[M].北京:人民教育出版社，2001.（14）馮奎.學習型組織：未來成功企業(yè)的模式[M].廣州:廣東經(jīng)濟出版社,2000.（15）斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學：第四版[M].中國人民大學出版社，1996.

第四篇：基于戰(zhàn)略的企業(yè)激勵機制的構(gòu)建

關(guān)于激勵機制體系的思考

古語有云：“水不激不躍，人不激不奮”，任何組織的成功，都離不開組織中各成員的積極性與創(chuàng)造性。為有效激發(fā)組織成員的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)如何以組織目標為導向設(shè)計企業(yè)激勵機制？是每個企業(yè)都非常重視也是比較難的管理實踐課題，我認為要確保企業(yè)激勵機制的有效性，首先必須系統(tǒng)地思考，清晰地認識到什么是企業(yè)激勵。

一、企業(yè)激勵的定義

關(guān)于激勵的定義有廣義、狹義，且狹義也有多種解說，要合理地界定企業(yè)激勵，就需從企業(yè)激勵目的、被激勵主體以及被激勵載體來界定。企業(yè)作為經(jīng)營性組織，企業(yè)激勵就是企業(yè)管理者通過目標導向，設(shè)計系統(tǒng)的正負激勵措施，向組織成員傳遞正強化或負強化信息，引起其內(nèi)部心理和思想的變化，激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員的行為，使之產(chǎn)生管理者所預期的行為反應，正確、高效、持續(xù)地達到預定的組織目標和個體目標。其本質(zhì)是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。

二、企業(yè)激勵是理念形態(tài)與物質(zhì)形態(tài)的統(tǒng)一體

心理學的研究表明，無論是個體還是組織均是精神力量和物質(zhì)力量的統(tǒng)一體，其行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標，滿足需要。對于一個組織而言，人、財、物等是其借以存在的表現(xiàn)形式，而決定組織力量大小的則是一種看不見的精神元素。魯迅說：“人是要有一點精神的?！?企業(yè)也是需要有精神的，需要用精神來組織人，激發(fā)人，并產(chǎn)生凝聚力和創(chuàng)造力。

聯(lián)想發(fā)展之初，柳傳志意義深遠地提出“貿(mào)、工、技”的戰(zhàn)略思路，遭到許多人的恥笑，然而，許多當年嘲笑他的公司，由于沒有以企業(yè)愿景、使命、核心價值觀為核心思想的企業(yè)文化，反而不適應迅速變化的企業(yè)環(huán)境，已經(jīng)銷聲匿跡。聯(lián)想提出“貿(mào)、工、技”的思想，實際上是知識分子下海后進行的價值觀革命，正是有這樣的價值觀，才有今日聯(lián)想比較成功的整體價值鏈。英國的維京公司就是一家典型的非相關(guān)多元化公司，被稱之為“沒有主業(yè)”的公司，但是，這家公司成功地建立起以其總裁個人風格為核心的一種特色文化，使企業(yè)的核心能力始終圍繞一個價值體系的軸心展開，企業(yè)雖然涉及航空、唱片、游戲、可樂飲料等，卻做到了形散神不散，創(chuàng)造了一種以企業(yè)理念文化為先導的企業(yè)經(jīng)營類型。

反觀很多企業(yè)激勵失效的原因，就是背離了“無論是個體還是組織均是精神力量和物質(zhì)力量的統(tǒng)一體”這一客觀實事，很容易陷在表面的物質(zhì)形態(tài)中，單方面只考慮組織的物質(zhì)力量層面（即創(chuàng)造產(chǎn)品、服務的短期激勵），而忽視了在組織中起主導作用的精神力量層面（即企業(yè)使命、遠景等理念在精神層面的長期激勵），造成組織激勵的目標導向不明確，激勵不全面，錯誤地將員工引導在片面的短期目標上，而忘記了組織的長期目標。一個有效的企業(yè)激勵，應是理念形態(tài)與物質(zhì)形態(tài)的綜合體，首先是理念層面的精神激勵，再到由精神發(fā)動的外在表現(xiàn)的物質(zhì)激勵。

三、企業(yè)的精神激勵與物質(zhì)激勵

綜上所述，企業(yè)激勵做為一個系統(tǒng)，按內(nèi)容分為精神激勵與物質(zhì)激勵。

（一）精神激勵內(nèi)容

企業(yè)存在的目的決定了企業(yè)精神激勵內(nèi)容，包括企業(yè)最高層次的理念、愿景規(guī)劃與肩負的使命等，這些內(nèi)容反映了企業(yè)存在的目的、意義以及如何共同實現(xiàn)企業(yè)長期目標，它們是企業(yè)總結(jié)出來的能在市場競爭中生存的企業(yè)哲學與智慧，是企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中的一盞指明燈，是企業(yè)全體員工共同的精神財富，這種精神能夠產(chǎn)生巨大的凝聚力與精神動力，統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)員工共同的使命感與責任感，長期引導、規(guī)范、激勵員工的行為。精神激勵的具體內(nèi)容包括：

1、公司愿景

公司愿景是員工共同的目標和希望，包括三個基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以步步接近的（可接受的）。

2、公司使命

公司使命是實現(xiàn)公司愿景的手段，回答的是“我該做什么”、“我如何走”才能實現(xiàn)我的目標。它是一個公司對長期持久目標的設(shè)計和界定，是“要去完成的任務”，它反映了組織的價值觀、長期宗旨和優(yōu)越性。

3、核心價值觀

核心價值觀是為實現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導，指導公司員工共同行為的永恒價值準則；它深藏在員工心中，決定并影響員工行為。

4、戰(zhàn)略

清晰的戰(zhàn)略定位告訴員工努力的方向，我們是誰，我們現(xiàn)在處于什么位置，我們的競爭力是什么，我們可以通過什么方式達到我們的愿景、使命，我們選擇什么樣的路徑。

（二）物質(zhì)激勵內(nèi)容

只要是精神激勵，均需要通過表層的物質(zhì)載體來實現(xiàn)，物質(zhì)是指企業(yè)通過經(jīng)營，向市場提供的能滿足消費者需求的有形物品和無形服務，我們企業(yè)的產(chǎn)品、服務就是企業(yè)精神的物化結(jié)果。物質(zhì)激勵是以企業(yè)使命、戰(zhàn)略為導向，通過工作目標、工作任務等外在壓力與激勵，使個體目標與組織目標緊密聯(lián)系在一起，引導員工自覺將企業(yè)精神融入到企業(yè)戰(zhàn)略的一切行動中，激勵組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。所以，物質(zhì)激勵的內(nèi)容是就是工作目標、工作任務。

（三）精神激勵與物質(zhì)激勵的關(guān)系

精神激勵與物質(zhì)激勵須緊密結(jié)合，缺一不可，精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須賦予一定的思想內(nèi)容。精神激勵是物質(zhì)激勵的先驅(qū)，物質(zhì)激勵是精神激勵的過程物化激勵。精神激勵明確了企業(yè)在經(jīng)營過程（即物化過程）激勵的方向、激勵的內(nèi)容及激勵的重點，主導著物質(zhì)激勵。所以企業(yè)既不能片面強調(diào)物質(zhì)激勵，也不能片面強調(diào)精神激勵，單方面強調(diào)物質(zhì)激勵，會喪失企業(yè)存在的本質(zhì)，迷失方向；單方面強調(diào)精神激勵，會導致從虛到虛，企業(yè)戰(zhàn)略無法落到實處。企業(yè)必須看到精神激勵與物質(zhì)激勵的關(guān)系，系統(tǒng)考慮，使精神激勵與物質(zhì)激勵相互不偏離，才能確保企業(yè)短期與長期的激勵作用。

四、企業(yè)激勵機制是精神激勵、物質(zhì)激勵、制度激勵、行為激勵的綜合體

激勵從根本上是對員工行為的導向，公司激勵什么樣的行為和結(jié)果需要企業(yè)愿景和使命等理念上的共識的引導；公司如何激勵員工努力為企業(yè)的發(fā)展工作，需要工作目標與工作任務的指引；員工如何在公司的激勵下高效的工作，需要公司管理制度和管理流程的保障，需要領(lǐng)導行為、模范人物行為和員工群體行為的激勵的引導。所企業(yè)激勵機制是一個綜合體，這個綜合體是以實現(xiàn)企業(yè)的使命和遠景為努力方向，按層次分為精神激勵、物質(zhì)激勵、制度激勵和行為激勵，共同作用，對員工形成激勵，使員工在物質(zhì)創(chuàng)造的過程中沿著正確的發(fā)展方向、正確的發(fā)展路徑前進，激勵員工在努力實現(xiàn)短期目標的同時，時刻牢記企業(yè)的長遠目標。

（一）精神激勵

精神激勵是以企業(yè)理念、戰(zhàn)略等思想意識形態(tài)存在的一種最本質(zhì)的勵志激勵，是企業(yè)的精神支柱和靈魂，是由企業(yè)領(lǐng)導人所倡導和精心培育的，被全體員工所認同的思想信念和精神支柱，其驅(qū)動作用在于：（1）產(chǎn)生信仰。使員工產(chǎn)生對企業(yè)使命、宗旨、目標的執(zhí)著追求和堅定信心，不達目的“誓不罷休”，這種虔誠猶如宗教的信仰；（2）產(chǎn)生使命感。企業(yè)使命、宗旨、目標就是企業(yè)的責任，就是員工的責任，企業(yè)精神就是強

化這種使命感。（3）形成意志力。企業(yè)精神就是意志力的凝結(jié)，沒有意志力就沒有企業(yè)精神。企業(yè)在完成使命、履行宗旨、達成目標過程中，必然會遇到來自內(nèi)部和外部的各種艱難險阻，通過企業(yè)精神的引導，使員工產(chǎn)生一種意志力，而信仰、使命感和意志力最后協(xié)同整合成企業(yè)的精神驅(qū)動力。

（二）物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是以工作目標、工作任務等具體形態(tài)存在的外在壓力與激勵。物質(zhì)激勵的驅(qū)動作用主要在于：一是責任激勵。工作本質(zhì)就是員工的責任，工作目標、工作任務能使員工明確自身所承擔責任，這種責任形成員工心理上的壓力，促使員工有目的地積極行動，努力完成組織賦予的責任。二是工作本身對員工的激勵。能滿足員工自我成長需求，符合員工專業(yè)、興趣、志愿以及特長的工作，本身就是對員工的直接激勵。三是成就激勵。工作目標、工作任務的達成是員工追求成功，獲得認可，實現(xiàn)自我價值的內(nèi)驅(qū)動力。四是挑戰(zhàn)激勵。困難的工作目標、工作任務能集中員工的注意力，激勵員工學習、創(chuàng)新，努力尋找解決問題的方法、策略，并投入更多的努力，直到獲得一定的結(jié)果。

（三）制度激勵

制度具有企業(yè)價值觀導向的功能，規(guī)定了員工必須遵循的行為方式、程序及處理各種關(guān)系的規(guī)則，具有強制性的特點。制度激勵的驅(qū)動作用在于：一是獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作為誘因，激勵員工采取合理行動。激勵通常是從正面進行引導，規(guī)定員工的行為符合一定的規(guī)范就可獲得一定的獎勵。獎勵的手段包括精神鼓勵和物質(zhì)利益兩個方面，精神鼓勵包括表揚、榮譽稱號、職務晉升、授權(quán)等，物質(zhì)利益包括獎金、工資、旅游等。員工通過對精神鼓勵和物質(zhì)利益的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造佳績。二是懲罰激勵。懲罰激勵是利用處罰這一手段，誘導員工采取合理化行為的一種激勵。在處罰激勵中，要制定一系列的員工行為規(guī)范，逾越了行為規(guī)范，根據(jù)不同的逾越程度，確定懲罰的不同標準。懲罰的手段包括物質(zhì)手段，如罰款、賠償?shù)?；精神手段，如批評、處分、降職、解除勞動關(guān)系等。員工避免處罰的需求和愿望可以促使其行為符合特定的規(guī)范。再則，通過對犯規(guī)人員的處罰，也可以激勵未犯規(guī)的員工自覺、積極地去遵守規(guī)范。

（四）行為激勵

行為激勵是指企業(yè)理念、制度之外，文字之外，以人為中心的柔性化管理，通過言語、表情、動作等影響、激勵員工，在員工心目中形成一種潛在的說服力。行為激勵的驅(qū)動作用在于：一是團隊行為激勵。團隊成員間相互信任、相互關(guān)愛、相互尊重，滿足

員工的尊重需求與社交需求，使員工對團隊、組織的工作環(huán)境感到滿意產(chǎn)生強烈的歸屬感，從而保持較好的工作激情。二是領(lǐng)導行為激勵。企業(yè)領(lǐng)導是企業(yè)眾目之首，是員工的表率，是員工行為的指示器。如果領(lǐng)導者清正廉潔，對物質(zhì)的誘惑不動心；吃苦在前，享樂在后；嚴于律已，要員工做的，自己先做；有困難，自己先上；虛懷若谷，謙虛、民主，不計前嫌，這們的領(lǐng)導者本身就能鼓舞員工的士氣。如果領(lǐng)導者具有較強的能力，能使企業(yè)獲得較高的效益，則更能產(chǎn)生巨大的激勵。三是榜樣行為激勵。公司對表現(xiàn)出色、貢獻突出的員工給予獎勵，并樹為公司員工的榜樣，他們對工作的態(tài)度和責任心能影響并潛移墨化為其他員工的自覺行為。

一個有效的完整的企業(yè)激勵機制應由精神激勵、物質(zhì)激勵、制度激勵、行為激勵四部分構(gòu)成，每部分的激勵作用存在差異與互補。物質(zhì)激勵、制度激勵、行為激勵會隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)以及內(nèi)、外各種環(huán)境因素的影響而變化調(diào)整，相對是動態(tài)的。但精神激勵是企業(yè)激勵的核心層，是企業(yè)與員工理念與精神世界的深層部分，是相對長期穩(wěn)定的，激勵時效長，激勵程度強，具有內(nèi)在的長期驅(qū)動力。具備精神激勵的企業(yè)，能給企業(yè)所有活動帶來正確的長期努力方向，激勵并達成全體員工共同長遠目標的可能性大，而不具備精神激勵的企業(yè)，是肯定無法激勵也無法達成全體員工共同的長遠目標。

第五篇：淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用

淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用

人力資源管理，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。下面來看淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用。

摘要：加強人力資源管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石?；诖耍恼率紫确治隽似髽I(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的體現(xiàn)，強調(diào)了人力資源管理的重要性。其次，從人才選拔、激勵機制、人才信息三方面出發(fā)，分析了當前管理工作中存在的不足。并以實現(xiàn)其戰(zhàn)略作用為目的，針對不同問題，提出了不同的解決對策。

近年來，隨著城市化的進展，公路工程的數(shù)量逐漸增多，企業(yè)對人才的需求量同樣明顯增加。為確保工程質(zhì)量達標，使企業(yè)的戰(zhàn)略目的得以達成，選拔高素質(zhì)人才是關(guān)鍵?？梢?，對于企業(yè)而言，人力資源管理的戰(zhàn)略作用顯著。但就目前的情況看，受人才選拔模式等因素的影響，部分企業(yè)的人力資源管理工作，仍存在一定的問題。

一、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的體現(xiàn)

企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略作用，主要體現(xiàn)在以下方面：(1)有助于提高員工素質(zhì)：加強人力資源管理，可確保企業(yè)員工“人盡其才”，使其工作積極性、主動性得以提升，使其綜合能力于實踐中得到增強，這對員工素質(zhì)的提高，具有重要價值[1]。(2)有助于增強企業(yè)的競爭力：員工的素質(zhì)，一定程度上決定著企業(yè)的競爭力，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否達成。加強人力資源管理，積極實施激勵機制，可有效增強員工的工作動力，為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的后盾，為企業(yè)競爭力的增強奠定基礎(chǔ)。

二、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮面臨的問題

(一)人才選拔不匹配

人才選拔與崗位不匹配，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮面臨的問題之一。上述問題長期存在，容易導致人才的優(yōu)勢難以得到發(fā)揮，對企業(yè)競爭力的增強不利[2]。導致人才選拔與崗位不匹配的原因，與缺乏素質(zhì)評估、缺乏崗位匹配測試有關(guān)。就素質(zhì)評估問題而言，公路工程專業(yè)性強，對員工理論、實踐技能的要求均較高。如員工素質(zhì)未達標，則難以勝任崗位。長此以往，公路建設(shè)企業(yè)的信譽與形象均將受到影響，對其戰(zhàn)略目標的達成不利。

(二)缺乏激勵機制

激勵機制的缺乏，同樣易對人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮造成阻礙。企業(yè)常用的激勵機制，包括“物質(zhì)激勵機制”、“崗位晉升機制”兩種。目前，部分公路建設(shè)企業(yè)中，員工的薪資具有一定的固定性，崗位晉升難度同樣較大。長期如此，員工的工作積極性將明顯下降，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也將受到阻礙。隨著公路建設(shè)行業(yè)競爭環(huán)境的逐漸惡化，企業(yè)員工的工作動力，將成為決定企業(yè)發(fā)展前景的關(guān)鍵因素之一[3]。如企業(yè)未對激勵機制進行調(diào)整，其競爭力的提升將舉步維艱。

(三)人才信息不足

隨著工作時間的延長，進入工作崗位后，人才的優(yōu)勢及缺陷將逐漸清晰化。如企業(yè)未能收集人才的工作數(shù)據(jù)，對其能力進行評估，并對其崗位進行調(diào)整，人才將難以充分發(fā)揮其優(yōu)勢，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施提供支持。目前，多數(shù)公路建設(shè)企業(yè)，均存在以上問題。信息化技術(shù)發(fā)展水平的提高，以及計算機的普及，為上述問題的解決帶來了可能。積極應用上述技術(shù)，對人才信息進行收集，已成為企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的必經(jīng)之路。

三、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮的有效途徑

(一)調(diào)整人才選拔制度

1.人才素質(zhì)評估

為確保人才的素質(zhì)能夠與崗位相適應，于人才選拔的過程中，對其素質(zhì)進行評估是關(guān)鍵。以“項目工程師”崗位人才的選拔為例，該類型的人才，必須充分了解公路施工的相關(guān)專業(yè)知識，且具備相應的證件。為確保人才素質(zhì)達標，選拔前，可通過筆試的方式，對其素質(zhì)進行評估。如：可為人才提供某一項目的建設(shè)計劃，要求其制定施工組織設(shè)計方案，并闡述施工所需的相關(guān)技術(shù)。筆試通過者，方可獲取進入崗位的機會，反之則否。采用上述方式評估人才的素質(zhì)，可有效提高人才選拔的效率，快速篩選匹配的人才，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提供堅實的人力資源支持。

2.崗位匹配測評

公路建設(shè)企業(yè)，對人才實踐能力的要求較高。具備較強的理論素質(zhì)者，并非必然適合崗位需求。對此，建議人力資源管理者于人才選拔的過程中，對其進行崗位匹配測評，根據(jù)測評結(jié)果，判斷其是否具備任職能力。以“商務物資采購”為例：該崗位的人才，需具備較強的溝通能力、管理能力、信息收集能力，且需具備良好的道德素質(zhì)。選拔的過程中，人力資源管理者可為其發(fā)放相應的“心理測評問卷”，判斷人才的能力是否能夠滿足崗位需求。與單獨通過面試、溝通的方式評估人才崗位匹配度相比，通過心理測評的方式評估，專業(yè)性及準確性更強。

(二)建立戰(zhàn)略激勵機制

1.物質(zhì)激勵機制

人才的工作積極性，是決定企業(yè)內(nèi)部活力以及企業(yè)競爭力的主要因素。建立物質(zhì)激勵機制，及時對人才所作出的貢獻給予反饋，可有效實現(xiàn)對人才的激勵，使其能夠主動提升自身的素質(zhì)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供動力。同樣以“商務物資采購”職位為例，當某員工以低于市場價格5%的標準采購一批物資，且物資質(zhì)量達標時，企業(yè)需立即給予其相應比例的物質(zhì)獎勵，并通過召開表彰大會的方式，將其樹立為榜樣，使人才能夠再接再厲，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為準繩，調(diào)整工作方向，為企業(yè)實力的增強提供保證。

2.崗位晉升機制

單獨給予物質(zhì)激勵，難以滿足員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。崗位過于僵化，容易導致公路建設(shè)企業(yè)失去活力，導致新鮮的血液難以注入，長此以往，易對企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成造成阻礙。對此，人力資源管理者應建立完善的崗位晉升機制，以企業(yè)每一階段的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，確定員工的晉升標準。例如：2018年，公路建設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標為“使利潤提高6%”、“使承包項目數(shù)量增加≥3個”。如企業(yè)某員工為上述目標的達成作出了突出的貢獻，企業(yè)則需為其晉升提供機會，以引導員工以企業(yè)的戰(zhàn)略方向作為個人的發(fā)展方向，使人力資源管理水平得以提升。

(三)豐富企業(yè)戰(zhàn)略信息

1.建立人才數(shù)據(jù)庫

信息化時代下，公路建設(shè)企業(yè)應建立“人力資源信息系統(tǒng)”，對企業(yè)的人力資源信息進行管理。以“施工技術(shù)員”崗位為例：當施工技術(shù)員入職后，人力資源管理者需將其“工作經(jīng)驗”、“性別”、“年齡”等信息，納入至系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫之中。工作期間內(nèi)，每月、每季度、每年，人力資源管理者均需對員工的工作做出測評，將其能力以“量化”的指標體現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫中。并于年末，對其能力進行綜合評估。如發(fā)現(xiàn)員工的能力無法滿足其崗位需求，則需考慮調(diào)整其崗位，使員工的優(yōu)勢能夠得到最大限度的發(fā)揮。

2.調(diào)整人才崗位方向

為確保人才的崗位方向能夠得到調(diào)整，人力資源管理者可實施“雙向選擇”制度，對人力資源進行管理。簡言之，員工具有選擇崗位及部門的權(quán)利，部門領(lǐng)導者同樣具有選擇員工的權(quán)利，當且僅當兩者的選擇一致時，員工方可調(diào)整崗位。例如：當某員工能力與工作崗位不匹配時，員工的現(xiàn)屬部門可代替員工向其他部門提出調(diào)整崗位的申請。如被申請部門的工作崗位，與本員工能力相互匹配，則可同意申請，而員工則可繼續(xù)于申請的崗位中任職。采用上述方式調(diào)整人才崗位，可為不同部門戰(zhàn)略目標的達成提供人才支持。

結(jié)論：

綜上所述，對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的研究，為管理模式的改革提供了思路以及方向。為使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以達成，未來，企業(yè)應積極調(diào)整人才選拔制度，確保人才與崗位相互匹配。在此基礎(chǔ)上，建立戰(zhàn)略激勵機制，豐富企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫信息，根據(jù)人才的能力，及時調(diào)整崗位，使其優(yōu)勢能夠得到充分的體現(xiàn)，為企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮提供保證。