第一篇：華為歷史發(fā)展和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制分析---華為,一匹黑馬的成長(zhǎng)歷程

華為，一匹黑馬的成長(zhǎng)歷程

鳥(niǎo)瞰通信設(shè)備行業(yè)

進(jìn)入到信息社會(huì)以后，由于信息越來(lái)越易于復(fù)制和傳播，海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強(qiáng)大。以美國(guó)為例，政府通過(guò)蘋(píng)果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務(wù)，使其情報(bào)收集的觸角延伸到世界的每一個(gè)角落。通過(guò)這種方式，美政府事實(shí)上具有了無(wú)限獲取信息的能力。于是，通信設(shè)備行業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)作導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇的同時(shí)，科技技術(shù)的進(jìn)步也帶動(dòng)著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設(shè)備制造業(yè)市場(chǎng)需求的日益變化主導(dǎo)著通信設(shè)備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，哪個(gè)通信設(shè)備企業(yè)能將客戶(hù)價(jià)值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機(jī)地結(jié)合，并進(jìn)一步對(duì)市場(chǎng)形成快速的反饋，哪個(gè)企業(yè)就能在市場(chǎng)中獲得先機(jī)。

以華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華為”)為代表的我國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經(jīng)躋身于世界第二大通信設(shè)備制造商，年銷(xiāo)售額280億美元。從銷(xiāo)售額來(lái)看，華為與行業(yè)老大愛(ài)立信僅一步之遙。盡管愛(ài)立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢(shì)，但在開(kāi)放和公平的市場(chǎng)環(huán)境下，可以預(yù)期的是華為追趕甚至超越愛(ài)立信僅僅是時(shí)間問(wèn)題。

作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè)，通信設(shè)備行業(yè)一直是國(guó)家政策重點(diǎn)支持的產(chǎn)業(yè)，受?chē)?guó)家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出，國(guó)家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設(shè)備業(yè)的充分發(fā)展推進(jìn)“信息化帶動(dòng)工業(yè)化”進(jìn)程，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)設(shè)備信息產(chǎn)業(yè)群?！锻ㄐ艠I(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見(jiàn)稿)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《規(guī)劃》)中“寬帶中國(guó)”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時(shí)間內(nèi)陸續(xù)頒布。《規(guī)劃》提出“十二五”期間我國(guó)通信行業(yè)將進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)增長(zhǎng)向大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。

《規(guī)劃》對(duì)“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)描述如下：“到 2015 年，各類(lèi)業(yè)務(wù)收入超過(guò) 1.5 萬(wàn)億元;累計(jì)投資規(guī)模超過(guò) 2 萬(wàn)億元，將帶動(dòng)信息服務(wù)業(yè)和通信設(shè)備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實(shí)現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級(jí)?！?/p>

這些“利好”政策在促進(jìn)通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場(chǎng)的同時(shí)無(wú)疑加大了通信設(shè)備企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于寡頭來(lái)說(shuō)更是搶占市場(chǎng)份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時(shí)機(jī)。

華為，通信設(shè)備行業(yè)的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營(yíng)業(yè)收入登頂。縱觀這份由中國(guó)民營(yíng)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)、北京大學(xué)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)公布的“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營(yíng)業(yè)范圍包括交換、傳輸、無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻?hù)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司，在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶(hù)需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)看，華為在無(wú)線接入網(wǎng)占市場(chǎng)份額20.6%，僅次于愛(ài)立信，位列全球第二;在光傳輸市場(chǎng)以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場(chǎng)占全球第一，并率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案;移動(dòng)軟交換全球市場(chǎng)份額第一。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認(rèn)識(shí)到：業(yè)務(wù)突破需要厚實(shí)的基礎(chǔ)。在企業(yè)外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術(shù)變革和市場(chǎng)擴(kuò)張的機(jī)遇。在企業(yè)內(nèi)部，華為需要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、機(jī)制、管理和IT支撐等內(nèi)部“軟實(shí)力”;兩手抓，兩手都要硬，才能最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。

華為戰(zhàn)略篇 華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運(yùn)用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會(huì)，消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過(guò)領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶(hù)降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值”，在華為發(fā)展的各個(gè)時(shí)期，公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向一直能夠緊貼市場(chǎng)的需求，從客戶(hù)出發(fā)，從市場(chǎng)著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農(nóng)村包圍城市”

零起步的華為無(wú)論是資金還是競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都無(wú)法與對(duì)手在大、中城市參與競(jìng)爭(zhēng)。但華為公司的創(chuàng)始人看到：縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場(chǎng)是國(guó)外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來(lái)了機(jī)會(huì)。華為認(rèn)為：以農(nóng)村為突破口有兩個(gè)非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門(mén)檻低，承受風(fēng)險(xiǎn)小。其次，農(nóng)村對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實(shí)用。

1992年，華為開(kāi)始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，成長(zhǎng)起來(lái)一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在1995年，公司銷(xiāo)售額達(dá)15億人民幣。

隨著自有資金實(shí)力不斷增強(qiáng)，華為發(fā)動(dòng)城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國(guó)主要城市。

1998年-2002年，IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)管理變革

通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷了從1996到2000年的高速增長(zhǎng)以后，進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)兩年的衰退轉(zhuǎn)型期?；ヂ?lián)網(wǎng)以及無(wú)線技術(shù)的發(fā)展改變了原本的通訊設(shè)備行業(yè)發(fā)展方向，改變了客戶(hù)對(duì)于通訊的需

求。新的技術(shù)、新的客戶(hù)、新的市場(chǎng)要求華為迅速調(diào)整自身管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，投入到市場(chǎng)新一輪爭(zhēng)奪戰(zhàn)中去。

一場(chǎng)轉(zhuǎn)型爭(zhēng)奪戰(zhàn)在華為內(nèi)部和外部同時(shí)打響。華為高層注意到，當(dāng)公司規(guī)模越來(lái)越大、業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化、供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng)、客戶(hù)差異性越來(lái)越多的時(shí)候，要走國(guó)際化路線，成為世界級(jí)的企業(yè)，首先要在華為內(nèi)部引入先進(jìn)的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來(lái)3-5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD(Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈)、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。整個(gè)業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛和深遠(yuǎn)的一次管理變革。

通過(guò)此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用10年時(shí)間使公司各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌;管理水平達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn);市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)國(guó)際化，并真正地走上了變機(jī)會(huì)型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購(gòu)、剝離、接軌國(guó)際化

華為在2006年年報(bào)中預(yù)測(cè)：將現(xiàn)有通信網(wǎng)絡(luò)逐步發(fā)展成為適應(yīng)性更強(qiáng)、更有效節(jié)約成本的全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)固定、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的融合，是運(yùn)營(yíng)商未來(lái)成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。未來(lái)幾年，在IP和移動(dòng)技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，基于全I(xiàn)P的FMC成為信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

為應(yīng)對(duì)全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的大勢(shì)，華為從2000年到2006年先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動(dòng)企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)行并購(gòu)，并剝離大量工廠以及光纖、手機(jī)、微電子、顯示器，線纜等業(yè)務(wù)。通過(guò)剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，也完成了從提供產(chǎn)品到提供集成的綜合解決方案的轉(zhuǎn)型，同時(shí)開(kāi)始提供全I(xiàn)P的FMC解決方案，以搭上IP網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的高速發(fā)展列車(chē)。

在華為的國(guó)際化進(jìn)程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國(guó)際性電信設(shè)備供應(yīng)商”的口號(hào)正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國(guó)內(nèi)第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個(gè)階段性成果。從1995年開(kāi)始，任正非就已經(jīng)把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的同時(shí)，迅速拓展國(guó)際市場(chǎng)。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，華為海外銷(xiāo)售額增長(zhǎng)總體趨勢(shì)高于國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開(kāi)拓海外市場(chǎng)，華為擬定了國(guó)際化進(jìn)程戰(zhàn)略“四步走”方案：

第一步，實(shí)現(xiàn)從本土公司到跨國(guó)公司的跨越;第二步，構(gòu)建從低端到高端的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系;第三步，打造多元化的國(guó)際生產(chǎn)研發(fā)體系;第四步，從銷(xiāo)售走向營(yíng)銷(xiāo)，從技術(shù)走向全方位的服務(wù)。

任正非常說(shuō)，實(shí)際上中國(guó)企業(yè)并不缺少?lài)?guó)際化的戰(zhàn)略，缺少的是對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國(guó)際化過(guò)程中，華為公司只要更加扎實(shí)和富有成效的推進(jìn)，便不難達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

2008年-至今：云計(jì)算戰(zhàn)略

華為云計(jì)算戰(zhàn)略包括三個(gè)方面:構(gòu)建云計(jì)算平臺(tái)，促進(jìn)資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保;推動(dòng)業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化，促進(jìn)各個(gè)行業(yè)應(yīng)用向云計(jì)算遷移;開(kāi)放合作，構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。華為云計(jì)算解決方案包括SingleCLOUD云平臺(tái)解決方案和電信應(yīng)用云解決方案。SingleCLOUD云平臺(tái)：支持“百萬(wàn)級(jí)服務(wù)器集群、百萬(wàn)T的存儲(chǔ)能力、百T級(jí)網(wǎng)絡(luò)互連能力”，支撐海量信息的計(jì)算和存儲(chǔ)，并通過(guò)“Zero-Touch的自動(dòng)管控”，大大降低運(yùn)維成本。在華為云計(jì)算的大平臺(tái)策略下，客戶(hù)可以借助云平臺(tái)產(chǎn)品和技術(shù)快速搭建基本的云計(jì)算數(shù)據(jù)中心，也可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)接口開(kāi)發(fā)定制化的ICT融合云應(yīng)用。

華為的電信應(yīng)用云解決方案包括：云計(jì)算業(yè)務(wù)交付平臺(tái)和BSS系統(tǒng)，幫助構(gòu)建包括“客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)商、開(kāi)發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運(yùn)營(yíng)商可以借助華為提供的可運(yùn)營(yíng)、可管理的云應(yīng)用超市，提供豐富的云服務(wù)，實(shí)現(xiàn)快速上市和快速盈利;最終用戶(hù)將可以體驗(yàn)更加豐富的一站式云服務(wù);全球百萬(wàn)開(kāi)發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化，低成本高效率地完成應(yīng)用開(kāi)發(fā)，以及精準(zhǔn)的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)支撐。

開(kāi)放與合作是云計(jì)算領(lǐng)域中的核心理念?；陂_(kāi)放的云平臺(tái)，華為提供兼容行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口，并積極推動(dòng)更多接口的標(biāo)準(zhǔn)化。

華為機(jī)制篇

華為對(duì)人才體系建設(shè)的重視可說(shuō)是與生俱來(lái)。在剛起步的階段，華為就把研發(fā)部門(mén)的發(fā)展放在首位，并將企業(yè)的另一個(gè)人才重點(diǎn)定位于經(jīng)營(yíng)。但是在企業(yè)的具體運(yùn)作中，如何有效地激勵(lì)人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，華為的解決辦法可以用“機(jī)制+人制”來(lái)概括。

在不斷學(xué)習(xí)國(guó)外管理體系來(lái)提高華為管理機(jī)制的同時(shí)，任正非也認(rèn)為，外國(guó)的先進(jìn)管理體系要結(jié)合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅(jiān)決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理，然后個(gè)別處理特殊情況的員工，最后展開(kāi)全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來(lái)主義”強(qiáng)調(diào)“把發(fā)達(dá)國(guó)家著名公司的先進(jìn)管理辦法，與我們的實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，形成制度”，事實(shí)證明獲得了極大成功。

會(huì)升值的“白條”

華為的首次機(jī)制變革發(fā)生在1993年，當(dāng)時(shí)剛成立3年多的華為面臨通信設(shè)備業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張圈地的絕佳機(jī)會(huì)，迫切需要在技術(shù)研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當(dāng)時(shí)仍處于起步階段的業(yè)務(wù)拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問(wèn)題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權(quán)形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。

1997年，華為出臺(tái)《員工持股規(guī)定》說(shuō)明，“將員工利益和企業(yè)長(zhǎng)期利益結(jié)合在一起，增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切制度和管理的參與度，形成有競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)效應(yīng)的科學(xué)的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過(guò)員工的持股分紅，當(dāng)然年底分紅的時(shí)候，并不是把所有的利潤(rùn)都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉(zhuǎn)為股權(quán)，這樣員工手中持有的股票越來(lái)越多。

據(jù)《華為的世界》觀察，從1994年開(kāi)始，華為每年的銷(xiāo)售額幾乎都是以翻倍的速度增長(zhǎng)，員工每年的股權(quán)投資回報(bào)率最達(dá)到100%，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報(bào)率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對(duì)公司的責(zé)任感和忠誠(chéng)度得到提升，在企業(yè)運(yùn)做的各個(gè)環(huán)節(jié)中，員工都會(huì)考慮盡量節(jié)省開(kāi)支并創(chuàng)造利潤(rùn)，因?yàn)樗麄兌贾?，華為的每一分錢(qián)的利潤(rùn)都包含了自己的個(gè)人部分。

而全員持股更加重要而深遠(yuǎn)的意義在于：全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，能夠通過(guò)持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來(lái)員工主動(dòng)將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力掛鉤，在出差、業(yè)務(wù)談判時(shí)更多地站在公司的立場(chǎng)上為公司節(jié)約資金，提高工作效率。雙方在無(wú)形間擁有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

裁員過(guò)“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認(rèn)為是凝聚人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和解決資金壓力的一個(gè)非常成功的戰(zhàn)略。但是，這個(gè)戰(zhàn)略的奏效取決于公司對(duì)員工的高額分紅。這個(gè)外界看來(lái)不可能實(shí)現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約12年。隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷(xiāo)售價(jià)格回落，中國(guó)的人力資源成本也在逐年上升，利潤(rùn)攤薄和增長(zhǎng)放緩成為企業(yè)遲早必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會(huì)提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求。隨著華為銷(xiāo)售額的上升，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，企業(yè)中層管理者越來(lái)越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設(shè)備業(yè)的“冬天”開(kāi)始，各通訊設(shè)備供應(yīng)商紛紛裁員，華為也不能例外。通過(guò)競(jìng)聘機(jī)制以及《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，華為對(duì)其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退，裁員指標(biāo)驟升至15%，人數(shù)以千計(jì)。

競(jìng)聘機(jī)制

剛剛淘得第一桶金的華為當(dāng)時(shí)所面臨的是整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問(wèn)題：企業(yè)里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對(duì)員工們心理沖擊? 此時(shí)以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提升內(nèi)部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份是辭職報(bào)告，然后采取競(jìng)聘方式答辯，公司根據(jù)情況，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。

結(jié)果在競(jìng)聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競(jìng)聘上崗則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機(jī)制的“公平”。在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定

任正非是個(gè)深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡(jiǎn)方案，在他看來(lái)，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費(fèi)用來(lái)支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來(lái)發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商，公司為創(chuàng)業(yè)員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來(lái)，開(kāi)始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國(guó)良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會(huì)，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個(gè)合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過(guò)創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷(xiāo)渠道方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯差距。然而，任正非沒(méi)有道出卻是更加深層的目的，是實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)。可以說(shuō)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措實(shí)際上是給一批在公司長(zhǎng)期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個(gè)過(guò)程中，華為將非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以?xún)?nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會(huì)化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司、深圳市華創(chuàng)通公司等。

崗位任職資格及考核體系優(yōu)化

大規(guī)模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進(jìn)了美國(guó)Hay Group咨詢(xún)公司香港分公司以及英國(guó)NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證。在其幫助下，華為從行政部門(mén)開(kāi)始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設(shè)計(jì)了和國(guó)際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級(jí)管理者體系和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)考核體系體系。KPI是華為考評(píng)制度的重點(diǎn)，該體系在其后多年的實(shí)踐中取得了良好的應(yīng)用效果。華為首先在行政部門(mén)開(kāi)始了任職資格體系嘗試，考評(píng)合格的秘書(shū)們可以獲得由中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國(guó)際職業(yè)資格證書(shū)，此舉極大地提高了秘書(shū)們參與任職資格體系內(nèi)外部考評(píng)的熱情。通過(guò)考評(píng)員與被考評(píng)者的一致努力，華為秘書(shū)部門(mén)的工作效率得到了極大的提升，相當(dāng)于其他公司三個(gè)秘書(shū)的總和。

此后，人力資源部成立了2個(gè)任職資格研究小組，每組3人開(kāi)始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門(mén)的員工認(rèn)真對(duì)待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫(xiě)道：

“企業(yè)的核心價(jià)值觀通過(guò)任職資格來(lái)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的階段性評(píng)價(jià)。首先，華為公司不是等待目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以后再予評(píng)價(jià)，而是在發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行評(píng)價(jià)。其次，評(píng)價(jià)是通過(guò)人作出來(lái)的，因此不可能做到所有的評(píng)價(jià)讓人人滿意。我們要求各級(jí)部門(mén)要盡量公平、公正;更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對(duì)待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡?！?/p>

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級(jí)需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)也很有針對(duì)性。認(rèn)知資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)培訓(xùn)體系支持配合，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。華為的每個(gè)高層兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果決定員工是繼續(xù)留任、晉升還是降級(jí)使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優(yōu)化在全公司推行實(shí)施過(guò)程中，華為一共有大約40個(gè)高級(jí)經(jīng)理人被認(rèn)證為四級(jí)管理者，他們均屬于公司各個(gè)領(lǐng)域的核心主管。除了各級(jí)管理者需要認(rèn)證，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員也是有任職資格要求的，華為的每個(gè)專(zhuān)職人才都需要通過(guò)相應(yīng)任職資格和專(zhuān)業(yè)等級(jí)認(rèn)證。

華為大學(xué)，打造中國(guó)企業(yè)的黃埔軍校

從國(guó)外考察回來(lái)，任正非看到了華為與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大差距，不僅是產(chǎn)品技術(shù)上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說(shuō)：“我們總不能等待沒(méi)有問(wèn)題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍”。

為了把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，華為進(jìn)行了各方面的努力，2005年正式注冊(cè)了華為大學(xué)(Huawei University)，這個(gè)號(hào)稱(chēng)中國(guó)企業(yè)的黃埔軍校的學(xué)校為華為員工及客戶(hù)提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對(duì)客戶(hù)的培訓(xùn)等。

大學(xué)依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，推動(dòng)和組織公司培訓(xùn)體系的建設(shè)，并通過(guò)對(duì)各類(lèi)員工和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展，支持公司的戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本增值;對(duì)外，配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展和公司服務(wù)策略，為客戶(hù)和合作伙伴提供全面的技術(shù)及管理培訓(xùn)解決方案，提升客戶(hù)滿意度;同時(shí)通過(guò)華為的管理類(lèi)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分享，與同業(yè)共同提升競(jìng)爭(zhēng)力。

目前，華為大學(xué)擁有300多名專(zhuān)職和逾千名兼職培訓(xùn)管理和專(zhuān)業(yè)人士，遍布于深圳總部和全國(guó)及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場(chǎng)開(kāi)拓和強(qiáng)力趕超愛(ài)立信奠定基礎(chǔ)。

權(quán)利下放、再下放

從2010年開(kāi)始，華為完成對(duì)于公司治理架構(gòu)的調(diào)整，由于其員工持股的特點(diǎn)，由股東會(huì)成為公司治理架構(gòu)的頂點(diǎn)，董事會(huì)由股東大會(huì)的股東代表選出。

事業(yè)部調(diào)整：從原本的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈分離的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心的四個(gè)EMT(注：華為最高管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))，每個(gè)EMT都設(shè)有研發(fā)、市場(chǎng)等部門(mén)。事業(yè)部調(diào)整意味著華為從提供產(chǎn)品向提供全套解決方案的轉(zhuǎn)變。

調(diào)整后權(quán)利下放，不同業(yè)務(wù)的EMT擁有更多的權(quán)利。

關(guān)于華為的機(jī)制以及隨之而生的華為印記的企業(yè)文化，總裁任正非總結(jié)過(guò)這么幾句話：“有人問(wèn)我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來(lái)。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧!”“在華為，是以?shī)^斗者為本!”

其實(shí)“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機(jī)制改革歷程中不難看出，從被動(dòng)地為員工“打白條”，到為在通訊設(shè)備行業(yè)大洗牌中獲得生存機(jī)會(huì)而進(jìn)行的“裁員過(guò)冬”，再到為規(guī)范員工能力和崗位匹配，打造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的“崗位任職資格及考核體系優(yōu)化”，最后為華為成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織企和通訊設(shè)備行業(yè)培養(yǎng)人才而打造的“華為大學(xué)”。華為在機(jī)制上一步一步從被動(dòng)走向主動(dòng)，真正地走出了華為特色的機(jī)制發(fā)展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)見(jiàn)長(zhǎng)的通訊設(shè)備運(yùn)營(yíng)商，任正非一開(kāi)始被外界稱(chēng)作華為的“毛澤東”，在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務(wù)事事親力親為。和毛主席一樣，任正非愛(ài)寫(xiě)文章，尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個(gè)高度集權(quán)的現(xiàn)代通信設(shè)備企業(yè)，而是用現(xiàn)代化的管理機(jī)制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運(yùn)作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫(xiě)到：

“今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開(kāi)來(lái)，承前啟后呢?他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒(méi)時(shí)間聽(tīng)下面嘮叨了呢??相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)具有了更加深遠(yuǎn)的意義和啟迪?！度A為基本法》：第一部企業(yè)管理大法

90年中期，華為發(fā)展面臨新的問(wèn)題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對(duì)人才的需求前所未有地膨脹;第二，同時(shí)，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。第三，員工的數(shù)量增長(zhǎng)使得高層與基層員工的溝通越來(lái)越少，距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏和漠然?！度A為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國(guó)人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，系統(tǒng)梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)《華為基本法》做出定位。《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對(duì)華為基本法表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的興趣，主要是因?yàn)槿A為實(shí)在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對(duì)外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會(huì)對(duì)外公布的《華為基本法》主旨包括：說(shuō)明華為要往何處去，要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么?華為管理效率問(wèn)題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴(kuò)張而導(dǎo)致管理失控?解決員工的成就感問(wèn)題，通過(guò)確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對(duì)企業(yè)有文化認(rèn)同，有成就感? 1998年3月，華為基本法審議通過(guò)，整個(gè)擬訂過(guò)程耗時(shí)三年。這部基本法既是華為內(nèi)部首個(gè)將企業(yè)家個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織思維的資料，也是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)完整、系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)總裁進(jìn)行價(jià)值觀的總結(jié)性文字，對(duì)中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動(dòng)和示范作用，也給華為帶來(lái)了巨大的品牌價(jià)值?！度A為基本法》出臺(tái)后成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)家競(jìng)相追捧、學(xué)習(xí)的范本，華為在國(guó)內(nèi)外一時(shí)間聲名鵲起，增加了華為的社會(huì)知名度和客戶(hù)對(duì)華為品牌的認(rèn)同感，令“企業(yè)文化”有據(jù)可依，有章可循。

IT戰(zhàn)略規(guī)劃，全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃

在國(guó)際化的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理&IT建設(shè)主項(xiàng)目計(jì)劃以及實(shí)施時(shí)間表，并建立了一個(gè)項(xiàng)目辦公室來(lái)監(jiān)督所有的業(yè)務(wù)流程重整項(xiàng)目和IT項(xiàng)目，以確保能夠更有效地管理項(xiàng)目之間的相互關(guān)系和溝通。由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的華為BR&IT部門(mén)應(yīng)運(yùn)而生，從組織上保障管理與IT子項(xiàng)目的推動(dòng)落實(shí)。

IPD：從研發(fā)構(gòu)建優(yōu)勢(shì)

華為每年將銷(xiāo)售額的10%投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，開(kāi)發(fā)流程出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)在生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問(wèn)題的治根之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過(guò)變革產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。

IPD(Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))是從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過(guò)程的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶(hù)需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。它將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，實(shí)施效果明顯，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。

IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念，其核心思想概括如下：

(1)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。

(2)基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開(kāi)始就把事情做正確。

(3)跨部門(mén)、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT：Product Development Team)，通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。

(4)異步開(kāi)發(fā)模式，也稱(chēng)并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。

(5)重用性。采用公用構(gòu)建模塊(CBB：Common Building Block)提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率。

(6)結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開(kāi)發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優(yōu)化，再固化

華為IPD項(xiàng)目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。

關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門(mén)和人員真正理解IPD的思想和方法。

發(fā)明階段，主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段，本階段逐步推進(jìn)，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。

在華為實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是員工思想觀念的改變。IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之三是打破部門(mén)壁壘，跨部門(mén)進(jìn)行縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。

根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項(xiàng)目實(shí)施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化” 僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進(jìn)步的基本手段最簡(jiǎn)單講有兩個(gè)方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對(duì)于致力于成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時(shí)明確指出：“我們引入了薪酬和績(jī)效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過(guò)去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國(guó)鞋”。

優(yōu)化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來(lái)討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理水平接軌，這說(shuō)明在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，公司都將處于一個(gè)規(guī)范化的階段，一個(gè)追求管理進(jìn)步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對(duì)象分為兩塊，一是國(guó)外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。

改進(jìn)自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。

固化，夯實(shí)管理平臺(tái)： 優(yōu)化就是改進(jìn)，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒(méi)有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無(wú)章、無(wú)序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看來(lái)，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。

固化就是例行化(制度化、程序化)、規(guī)范化(模板化、標(biāo)準(zhǔn)化)，固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。ISC：向供應(yīng)鏈要效益

ISC(Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈)是供應(yīng)鏈相互間通過(guò)提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商、客戶(hù)等組成的網(wǎng)絡(luò)。管理原則是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶(hù)的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，用任正非的話來(lái)說(shuō)：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問(wèn)題基本上就全部解決了?！?/p>

傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供應(yīng)策略是：對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”(也稱(chēng)“垂直分工”)管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。

在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是，在科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

進(jìn)入90年代以來(lái)，消費(fèi)需求愈加多樣化;高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短;產(chǎn)品品種的飛速膨脹;客戶(hù)對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高;對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高。在這種情況下，人們自然會(huì)將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。在這種情況下，出現(xiàn)了“橫向一體化”(也稱(chēng)“水平分工”)的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應(yīng)鏈之前，華為管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在一定差距，訂單及時(shí)交貨率只有50%，國(guó)際上其他通訊設(shè)備制造商的平均水平為94%;華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，國(guó)際平均水平為9.4次/年;華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國(guó)際通訊設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶(hù)為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

從變革的難度來(lái)說(shuō)，ISC重整對(duì)華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于三個(gè)方面的原因： 首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、物流和客戶(hù)服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶(hù)和供應(yīng)商。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績(jī)效的改進(jìn)。

其次，供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴(lài)于企業(yè)ERP、MRPII的實(shí)施和改進(jìn)水平。

最后，不同市場(chǎng)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，華為沒(méi)有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶(hù)的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來(lái)摸索著開(kāi)展項(xiàng)目。

ISC的改進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。ISC項(xiàng)目的目標(biāo)首先是要建立完善的內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程，建立起支持供應(yīng)鏈運(yùn)作的組織體系和IT體系，形成內(nèi)部集成供應(yīng)鏈并開(kāi)始建立起良好的外部關(guān)系(主要是供應(yīng)商平臺(tái))。

值得指出的是，ISC的設(shè)計(jì)和推行不是顧問(wèn)和項(xiàng)目組閉門(mén)造車(chē)的過(guò)程，隨著項(xiàng)目的深入，需要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的直接參與，你的參與程度與項(xiàng)目成功與否有直接的關(guān)系。項(xiàng)目本身是有限的，而供應(yīng)鏈的持續(xù)改善是無(wú)限的，這一點(diǎn)，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準(zhǔn)備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻(xiàn)自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實(shí)施IT戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目期間，通訊設(shè)備行業(yè)的“冬天”也悄然結(jié)束，經(jīng)歷2002年的銷(xiāo)售下滑后，華為銷(xiāo)售收入自2003年起猛增，較2002年度增長(zhǎng)50%，達(dá)到317億元人民幣，海外銷(xiāo)售額達(dá)到10億美元,占到整體銷(xiāo)售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋和香港兩筆3G合同，成功進(jìn)入了當(dāng)今國(guó)際電信界技術(shù)最前沿、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的3G領(lǐng)域,成為全球少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)3G商用的廠商;2006年華為銷(xiāo)售額更增至656億元，其中海外銷(xiāo)售達(dá)到44%之多。在全球通訊設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場(chǎng)巨人形象崛起，已具備與國(guó)際一流廠商同臺(tái)競(jìng)技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場(chǎng)大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產(chǎn)基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。實(shí)現(xiàn)了管理體系在不同國(guó)家的二次實(shí)踐，在為海外開(kāi)拓助力的同時(shí)，也為華為的管理實(shí)踐積累了經(jīng)驗(yàn)。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來(lái)的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識(shí)到，一旦企業(yè)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張之后，企業(yè)的流程重組和信息化建設(shè)會(huì)變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場(chǎng)、制造、研發(fā)的國(guó)際化，只是其表象問(wèn)題，而要成為真正的國(guó)際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動(dòng)力量，其中管理水平、信息化建設(shè)水平與國(guó)際接軌勢(shì)在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬(wàn)元發(fā)展到1996年26億元的產(chǎn)值，華為在中國(guó)的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢(shì)，人員、財(cái)力和成本都在成倍增長(zhǎng)。高速發(fā)展的同時(shí)，業(yè)務(wù)流程不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，需要借助先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問(wèn)題紛至沓來(lái)。同年，華為開(kāi)始建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)以及中央數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設(shè)還處于從無(wú)到有的進(jìn)化過(guò)程當(dāng)中:1992年，華為開(kāi)始自主開(kāi)發(fā)一些局部應(yīng)用軟件;1995年，開(kāi)始軟件考察調(diào)研選型，選取美國(guó)Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品;1996年，作為國(guó)內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶(hù)，上線R10.6版，選擇了13個(gè)最核心、最基礎(chǔ)的功能模塊，當(dāng)時(shí)的企業(yè)信息化也僅是“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的水準(zhǔn);1994-1997年，建成世界級(jí)數(shù)據(jù)中心，并通過(guò)不斷改進(jìn)和深化運(yùn)作管理，加強(qiáng)數(shù)據(jù)中心日常運(yùn)作保障。

實(shí)施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門(mén)業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用，比如生產(chǎn)計(jì)劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動(dòng)倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產(chǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率由過(guò)去年周轉(zhuǎn)2-3次到5次。

在MRPⅡ及時(shí)生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運(yùn)用和實(shí)踐下，交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過(guò)去的一個(gè)月降到半個(gè)月。

各部門(mén)已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來(lái)的好處，以及由此帶來(lái)的工作效率的提高，某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開(kāi)始正式使用MRPⅡ來(lái)進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算，過(guò)去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個(gè)小時(shí)就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實(shí)施的關(guān)鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務(wù)流程;其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，項(xiàng)目組的有效配合推動(dòng);再次，在顧問(wèn)的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能;最后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理到位，建立維護(hù)責(zé)任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應(yīng)用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng);并依據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶(hù)為導(dǎo)向的端到端服務(wù)管理模式，關(guān)注客戶(hù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)和海外常住工作地點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)支持和安全便捷的服務(wù)。

在第一階段一系列的IT建設(shè)完成之后，華為總結(jié)了以下四點(diǎn)成果：

第一，先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高，員工之間部門(mén)之間可以通過(guò)互相訪問(wèn)對(duì)方的數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)頁(yè)、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無(wú)。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內(nèi)的流動(dòng)通過(guò)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。第四，網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開(kāi)放?？梢院凸?yīng)商、顧客、合作者組成虛擬團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實(shí)施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設(shè)工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對(duì)其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。

機(jī)制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)(即SAP HR)，在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個(gè)功能如下：

員工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個(gè)公共平臺(tái)。員工通過(guò)系統(tǒng)自助查看、修改個(gè)人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買(mǎi)賣(mài)股票的申請(qǐng)。他還可以看到自己的工資和報(bào)銷(xiāo)情況，甚至于提交辦公用品申請(qǐng)等。

除了人力資源和財(cái)務(wù)的內(nèi)容外，華為的員工培訓(xùn)體系也能夠在這個(gè)平臺(tái)體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中，每個(gè)員工都能清晰地了解到晉升需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)、掌握哪些技能、通過(guò)哪些測(cè)試。使得華為整個(gè)人員考評(píng)晉級(jí)體系更加透明和公平。

經(jīng)理層決策管理：通過(guò)SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個(gè)部門(mén)的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)狀況等。

在做績(jī)效考評(píng)時(shí)，可以將職位要求條件作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如果員工沒(méi)有達(dá)到職位要求的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，公司會(huì)依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項(xiàng)目業(yè)績(jī)等指標(biāo)討論決定繼續(xù)聘用、降級(jí)或者晉升。在華為KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))對(duì)員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理體系內(nèi)任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。

企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAP HR系統(tǒng)是與財(cái)務(wù)緊密銜接的。HR一方面要服務(wù)好員工，另一方面管理著與員工相關(guān)的費(fèi)用信息，公司內(nèi)部要隨時(shí)知道產(chǎn)品在日常應(yīng)用過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，特別是跟人相關(guān)的費(fèi)用。

有了信息化的手段，公司內(nèi)部任何的投資，任何一筆支出都不應(yīng)該是盲目的，雖然SAP在中國(guó)成長(zhǎng)的非常之快，公司利潤(rùn)也非常豐厚，但它的成本控制還是相當(dāng)嚴(yán)格。一些在傳統(tǒng)沒(méi)有被注意到的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計(jì)，以作為一些管理的依據(jù)。

互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)IFS

事業(yè)部發(fā)展以及海外市場(chǎng)拓展的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡(jiǎn)稱(chēng)，即會(huì)計(jì)科目表，IFS是Internet Finance Service簡(jiǎn)稱(chēng)，指使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興平臺(tái)與傳統(tǒng)金融服務(wù)相結(jié)合所產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)體系，這種產(chǎn)業(yè)體系包含了“網(wǎng)上銀行”、“網(wǎng)上支付”、“網(wǎng)上貸款”等等一切與金融服務(wù)相關(guān)的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的。

華為的財(cái)務(wù)管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規(guī)模不很相稱(chēng)。在ISC實(shí)施被提上日程之后，華為的財(cái)務(wù)COA的統(tǒng)一成為首要解決的問(wèn)題之一。其實(shí)在今天看來(lái)，華為當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級(jí)。在2007年實(shí)施IFS之前，無(wú)論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財(cái)務(wù)梳理，都只能算是華為在財(cái)務(wù)管理路上所做的預(yù)習(xí)。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫(xiě)了封信，希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。正式上馬IFS之后，財(cái)務(wù)管理的效率得到了大幅提高，公司運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。僅就2009年年報(bào)來(lái)看,公司運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。2009期間,華為費(fèi)用率下降1.4%;存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降10天;應(yīng)收賬款回款天數(shù)下降2天,且銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)高于應(yīng)收賬款增長(zhǎng)。同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理，華為2009年實(shí)現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長(zhǎng)69億人民幣。

IPD/ISC流程優(yōu)化落地

IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)是與IPD/ISC流程推行啟動(dòng)和PDM、CRM等項(xiàng)目上馬相掛鉤的。華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是基于IPD進(jìn)行的，其中涉及到公司多個(gè)部門(mén)、多個(gè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和角色，因跨部門(mén)協(xié)調(diào)不暢造成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說(shuō)出“IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”、“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展!各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性”的口號(hào)。

在實(shí)際操作過(guò)程中，IPD主要解決針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性、缺乏后期評(píng)審的問(wèn)題。IPD的實(shí)施經(jīng)過(guò)了2個(gè)階段，第一階段從1998年初開(kāi)始，當(dāng)時(shí)華為開(kāi)始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國(guó)際咨詢(xún)公司介入后，打破了華為以部門(mén)為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。一開(kāi)始IPD的核心組決策、IPMT的決策評(píng)審等關(guān)鍵措施并沒(méi)有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上按照IPD2.0流程運(yùn)作。2002年華為才開(kāi)始全產(chǎn)品線的PDT2.0流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度、財(cái)務(wù)制度以及績(jī)效考核制度等都已建立起來(lái)。2003年，華為IPD升級(jí)到3.0。

華為IPD的構(gòu)成包括：固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程;支持流程實(shí)施的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì);決策評(píng)審點(diǎn);異步開(kāi)發(fā)模式。

針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性。在IPD模式支持流程實(shí)施的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)中，各部門(mén)都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過(guò)程里面，組成跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)——IPMT與PDT(IPT)?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)被要求在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品自始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并符合市場(chǎng)需求。

針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏后期評(píng)審的問(wèn)題。IPD的決策評(píng)審點(diǎn)要求通過(guò)仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后選出最有潛力的項(xiàng)目，提前進(jìn)行瞄準(zhǔn)和計(jì)算“提前量”。這使得進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和明確的。

在IPD實(shí)施落地過(guò)程中，華為應(yīng)用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(Product Data Management，簡(jiǎn)稱(chēng)PDM，大型的應(yīng)用管理軟件包)。通過(guò)它來(lái)有效集成公司的專(zhuān)業(yè)工具，管理這些工具產(chǎn)生的最終數(shù)據(jù)。它讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個(gè)公司范圍內(nèi)有效地流動(dòng)。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實(shí)施可以提高IPD流程的運(yùn)作效率，并對(duì)流程進(jìn)行固化。

實(shí)踐證明IPD能夠加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品來(lái)發(fā)成本，增加收入，為客戶(hù)提供更加價(jià)廉物美的產(chǎn)品。

ISC(Integrated Supply Chain)集成化供應(yīng)鏈項(xiàng)目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場(chǎng)、訂單、用服、采購(gòu)、制造、計(jì)劃、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)也有密切的聯(lián)系。

1999年11月8日，ISC項(xiàng)目正式啟動(dòng)，關(guān)鍵要幫助華為從設(shè)計(jì)制造直到銷(xiāo)售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的模式，轉(zhuǎn)為在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷(xiāo)售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。至于生產(chǎn)，華為開(kāi)始只抓關(guān)鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉(zhuǎn)為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次鏈接起來(lái)，成為了一條“供應(yīng)鏈”。這種新的管理運(yùn)作模式(SCM，Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理)的理念是，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

華為供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃管理ERP(Enterprise Resources Planning)的發(fā)展。ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，將供應(yīng)商、制造商、寫(xiě)作廠家、用戶(hù)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使華為的業(yè)務(wù)更加緊密地集成在一起。加之對(duì)EDI和Internet等信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，華為獲得了快速的反應(yīng)能力。

實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理和提升的關(guān)鍵在于外部供應(yīng)鏈集成。在這個(gè)階段，華為需要采用銷(xiāo)售點(diǎn)驅(qū)動(dòng)的同步化、集成的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶(hù)需求數(shù)據(jù)和合作開(kāi)發(fā)計(jì)劃，基于約束的動(dòng)態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能以保證供應(yīng)鏈中成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進(jìn)仍是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程。國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)迫使華為這個(gè)國(guó)際化通訊設(shè)備公司必須不斷地改進(jìn)自己的供應(yīng)鏈以適應(yīng)市場(chǎng)需求，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

將研發(fā)遷移到云端 自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開(kāi)始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計(jì)算上，目前已經(jīng)達(dá)到1萬(wàn)多人的規(guī)模。它帶來(lái)的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調(diào)都省了，因?yàn)槊刻煊?jì)算機(jī)的發(fā)熱量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)人的發(fā)熱量。其次實(shí)現(xiàn)共享，以前每個(gè)研發(fā)人員有一個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)，還有一個(gè)測(cè)試的計(jì)算機(jī)，而現(xiàn)在一臺(tái)電腦，白天寫(xiě)代碼、晚上這個(gè)服務(wù)器進(jìn)行系統(tǒng)集成測(cè)試，全是敏捷的開(kāi)發(fā)，自動(dòng)化的測(cè)試。第三保證信息安全，每個(gè)人的終端只有一個(gè)小的盒子，接個(gè)鍵盤(pán)，接個(gè)顯示器，接個(gè)鼠標(biāo)，所有的計(jì)算都在服務(wù)器端，信息安全很容易解決。

就維護(hù)成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護(hù)人員由200個(gè)精簡(jiǎn)到9個(gè)，每個(gè)人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發(fā)展歷程對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)的借鑒

華為從創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng)，成為行業(yè)乃至整個(gè)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，縱觀其成長(zhǎng)歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰(zhàn)略上的成功，華為在任何一個(gè)階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場(chǎng)出發(fā)，根據(jù)客戶(hù)的需求和自身的能力來(lái)精確找到市場(chǎng)切入口。就像華為在自己使命中所寫(xiě)：聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。[1] 從華為發(fā)展歷程上來(lái)看，無(wú)論從企業(yè)發(fā)展初期的“農(nóng)村包圍城市”;還是成長(zhǎng)階段的全面管理變革、國(guó)際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備，直至最后的“云計(jì)算”戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，緊貼中國(guó)巨大的電信市場(chǎng)。所以外界經(jīng)常以“眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)”來(lái)概括華為的特點(diǎn)。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰(zhàn)略和專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)定位無(wú)疑是華為在通訊設(shè)備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出的最大優(yōu)勢(shì)。

其次是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。管理體系建設(shè)要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程相互匹配，這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。對(duì)于華為而言，強(qiáng)化管理，修煉內(nèi)功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長(zhǎng)管理的短木板。通過(guò)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的對(duì)標(biāo)、打造端到端的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，華為從管理上奠定了與國(guó)際巨鱷同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必將逐步脫離低端的價(jià)格、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而走向高端的品牌、管理的競(jìng)爭(zhēng)，所以華為要走向國(guó)際化，管理才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

再次是華為有效的人才激勵(lì)機(jī)制與高績(jī)效文化建設(shè)。通過(guò)員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，華為在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤、流程化的組織建設(shè);在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績(jī)效為特征的企業(yè)文化。對(duì)于公司各部門(mén)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管來(lái)說(shuō)，隨著個(gè)人績(jī)效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門(mén)或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營(yíng)職能，各部門(mén)的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體層面，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動(dòng)態(tài)均衡;在組織層面，實(shí)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理效率的動(dòng)態(tài)均衡;在公司層面，實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動(dòng)態(tài)平衡。

最后管理與信息化建設(shè)同步，通過(guò)信息化建設(shè)固化管理體系。先進(jìn)的流程制度體系不僅是厚厚的報(bào)告和文本，而是通過(guò)IT系統(tǒng)固化。通過(guò)先進(jìn)的IT系統(tǒng)，一方面引入先進(jìn)的管理模式，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率;另一方面，切實(shí)提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理成果真正地在企業(yè)具體運(yùn)作中落地見(jiàn)實(shí)效。

預(yù)期更好的華為

目前華為已走過(guò)成長(zhǎng)期，進(jìn)入成熟期，企業(yè)發(fā)展每一階段都會(huì)面臨不同的問(wèn)題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

即使2010、2011年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一路飆紅，但是華為領(lǐng)導(dǎo)層還是冷靜地看到：圍繞著電信運(yùn)營(yíng)商而生的通訊設(shè)備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見(jiàn)底”：以全球一年約1200億美元的市場(chǎng)規(guī)模計(jì)，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競(jìng)爭(zhēng)格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。在機(jī)制上，多年的高增長(zhǎng)、高分紅，讓危機(jī)和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)被極大弱化。如果華為創(chuàng)業(yè)以來(lái)那些以人為本的激勵(lì)手段失效，如果那個(gè)創(chuàng)造了20年增長(zhǎng)的華為必須暫時(shí)步入平庸，她的文化是否還如過(guò)去一樣具有殺傷力? 從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)看，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同;再者，從電信云向因特網(wǎng)的云滲透，那里已經(jīng)把持了思科、IBM、惠普等更為強(qiáng)勢(shì)的IT巨人。

要扭轉(zhuǎn)從企業(yè)壯年期走向衰退期的大勢(shì)，華為在云計(jì)算上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)?這一點(diǎn)即使是華為的總裁任正非恐怕也很難馬上給出答案。但是和任正非說(shuō)的一樣，我們目前仍然可以肯定的是“我們這個(gè)時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，”它的核心就是人類(lèi)創(chuàng)造財(cái)富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變，隨著時(shí)代的進(jìn)步，特別是由于信息網(wǎng)絡(luò)給人帶來(lái)觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財(cái)富的方式主要是由知識(shí)、由管理產(chǎn)生的，也就是說(shuō)人的因素是第一的。”

所以，無(wú)論市場(chǎng)如何變化，只要華為能夠抓住市場(chǎng)的需求，堅(jiān)定管理變革和技術(shù)創(chuàng)新，華為的未來(lái)會(huì)更加大有可為!

第二篇：華為導(dǎo)師制的發(fā)展歷程

華為導(dǎo)師制指南（內(nèi)容介紹）

一、什么是導(dǎo)師制

二、導(dǎo)師制的目的

三、導(dǎo)師在員工培養(yǎng)中扮演的是什么角色

四、知能培訓(xùn)、任職資格認(rèn)證和績(jī)效考核三者在導(dǎo)師

制中的關(guān)系

五、導(dǎo)師制管理辦法

——管理組織與責(zé)任

——導(dǎo)師的任職資格

——導(dǎo)師的主要責(zé)任

——對(duì)導(dǎo)師的考核

——導(dǎo)師制的培養(yǎng)對(duì)象

——對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的考核

——導(dǎo)師和培養(yǎng)對(duì)象的申報(bào)

——導(dǎo)師制工作流程

——導(dǎo)師的調(diào)整

一、什么是導(dǎo)師制員工培養(yǎng)

導(dǎo)師制員工培養(yǎng)是：

華為公司特有的育才機(jī)制；

員工在職培訓(xùn)的一種方式；

螺旋上升的一項(xiàng)長(zhǎng)期工作；

將伴隨員工度過(guò)在華為的整個(gè)職業(yè)生涯。

二、導(dǎo)師制員工培養(yǎng)的目的

配合公司發(fā)展的需要，培養(yǎng)出既有水平又能做實(shí)的華為人。

三、導(dǎo)師在員工培養(yǎng)中扮演的是什么角色

1）教師、教練和輔導(dǎo)員

2）榜樣

3）能力與潛質(zhì)的開(kāi)發(fā)者

4）值得員工信賴(lài)的保護(hù)人

5）技術(shù)帶頭人、提攜者

6）提供機(jī)會(huì)和糾正錯(cuò)誤者

7）思想引導(dǎo)者

概括的講導(dǎo)師是為員工提供職業(yè)發(fā)展的幫助和指導(dǎo)。

四、知能培訓(xùn)、任職資格認(rèn)證和績(jī)效考核三者在導(dǎo)師制員工培養(yǎng)中的關(guān)系

任職資格認(rèn)證是導(dǎo)師制員工培養(yǎng)的牽引繩，它指明了員工職業(yè)發(fā)展的方向，明確了每個(gè)階段員工的發(fā)展目標(biāo)；針對(duì)員工目前的資格水平與目標(biāo)的差距，培訓(xùn)部將組織相關(guān)知識(shí)和能力的培訓(xùn)，幫助員工技能的提高；員工的進(jìn)步和存在的問(wèn)題將通過(guò)績(jī)效考核來(lái)驗(yàn)證。因此任職資格認(rèn)證、知能培訓(xùn)和績(jī)效考核三者是緊密聯(lián)系在一起的，共同支持著導(dǎo)師制員工培養(yǎng)的運(yùn)作。

五、導(dǎo)師制管理辦法

1、管理組織與責(zé)任：

華為電氣干部部是導(dǎo)師制的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)和推動(dòng)華為電氣導(dǎo)師制的執(zhí)行，制定和簽發(fā)華為電氣導(dǎo)師制的相關(guān)管理制度。

各系統(tǒng)干部處負(fù)責(zé)本系統(tǒng)導(dǎo)師的管理工作：（1）、負(fù)責(zé)制定和完善導(dǎo)師工作細(xì)則和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，（2）、不定期對(duì)導(dǎo)師輔導(dǎo)工作進(jìn)行檢查，推動(dòng)導(dǎo)師制度的深化，（3）、對(duì)本部門(mén)導(dǎo)師進(jìn)行資格審查、工作檢查、日常管理，（4）、導(dǎo)師及員工結(jié)束培養(yǎng)期的考核評(píng)定，組織答辯，（5）、進(jìn)行導(dǎo)師工作的創(chuàng)新，保證本系統(tǒng)導(dǎo)師工作的正常進(jìn)行。

2、導(dǎo)師的任職資格要求： 1）、公司各級(jí)主管、部門(mén)主管、基層主管和部門(mén)業(yè)務(wù)骨干，有能力對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的指導(dǎo)； 2）、認(rèn)同華為文化，有能力對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行思想引導(dǎo)，愿意聽(tīng)取意見(jiàn)，并為他人解決思想問(wèn)題； 3）、責(zé)任心強(qiáng)，有較強(qiáng)的計(jì)劃、組織、管理、溝通能力，有能力為培養(yǎng)對(duì)象制定合理的學(xué)習(xí)計(jì)劃，安排相應(yīng)的任務(wù)；

4）、為人正直公正，有能力對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的工作進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，能利用各種激勵(lì)方

法，引導(dǎo)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)步；

3、導(dǎo)師的主要責(zé)任：

幫助培養(yǎng)對(duì)象在思想上和業(yè)務(wù)水平上達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

（1）、定期與培養(yǎng)對(duì)象溝通，幫助解決其思想上的疑難。

（2）、根據(jù)資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的弱點(diǎn)，不足以及共同制定的發(fā)展目

標(biāo)、培養(yǎng)計(jì)劃，在日常工作中開(kāi)展業(yè)務(wù)指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)傳授，促使培養(yǎng)對(duì)象達(dá)到任

職資格的要求或預(yù)計(jì)的目標(biāo)。

（3）、創(chuàng)造和提供機(jī)會(huì)讓培養(yǎng)對(duì)象參加各種培訓(xùn)。

（4）、維護(hù)培養(yǎng)手冊(cè)。

4、對(duì)導(dǎo)師的考核:

對(duì)導(dǎo)師工作的考核在輔導(dǎo)期結(jié)束后，由各系統(tǒng)干部部組織開(kāi)展。通常導(dǎo)師的答辯和被培養(yǎng)人的答辯同時(shí)進(jìn)行。答辯委員會(huì)針對(duì)導(dǎo)師的答辯情況給出評(píng)價(jià)，部門(mén)干部處針對(duì)答辯評(píng)價(jià)，并結(jié)合被培養(yǎng)人培養(yǎng)手冊(cè)中所反映的情況和績(jī)效考核情況，參照等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，給出具體等級(jí)評(píng)定意見(jiàn)，然后提交公司干部部，經(jīng)干部部部長(zhǎng)簽字確認(rèn)生效。以下為導(dǎo)師等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：

考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、不合格三等，考核點(diǎn)主要包括導(dǎo)師工作的結(jié)果和進(jìn)程兩部分。以培養(yǎng)對(duì)象工作學(xué)習(xí)表現(xiàn)和業(yè)務(wù)水平的提高做為導(dǎo)師工作的結(jié)果，以輔導(dǎo)期內(nèi)導(dǎo)師工作檔案——“培養(yǎng)計(jì)劃”、“月度總結(jié)”及溝通記錄等做為導(dǎo)師的工作過(guò)程，并參考導(dǎo)師自評(píng)、培養(yǎng)對(duì)象評(píng)價(jià)意見(jiàn)、答辯委員會(huì)意見(jiàn)和周?chē)碌囊庖?jiàn)共同評(píng)定。

① 優(yōu)秀

培養(yǎng)對(duì)象在輔導(dǎo)期內(nèi)工作改善明顯，業(yè)務(wù)水平提高很大，認(rèn)同并融入公司文化和部門(mén)工作氛圍，遵守公司各項(xiàng)工作制度，無(wú)違紀(jì)現(xiàn)象。新員工經(jīng)過(guò)實(shí)習(xí)期完全可以獨(dú)立承擔(dān)較重要的工作；后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部和干部的成長(zhǎng)得到公認(rèn)。導(dǎo)師工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，過(guò)程文檔齊備、認(rèn)真，培養(yǎng)對(duì)象及周?chē)乱恢抡J(rèn)可，表現(xiàn)突出。

② 合格

培養(yǎng)對(duì)象工作有改善，技術(shù)水平有所提高；認(rèn)同并融入公司文化和部門(mén)工作氛圍，工作較安心，無(wú)重大違反公司各種規(guī)章制度的行為。導(dǎo)師工作符合要求，過(guò)程文檔基本完整，培養(yǎng)對(duì)象和周?chē)露加枰哉J(rèn)可。

③不合格

培養(yǎng)對(duì)象工作無(wú)改善，業(yè)務(wù)水平?jīng)]有得到有效提高，新員工實(shí)習(xí)期滿后不能獨(dú)立開(kāi)展工作，對(duì)公司文化或部門(mén)工作慣例不認(rèn)可，工作不安定或出現(xiàn)重大違紀(jì)事件。后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部和干部的工作沒(méi)有進(jìn)步，同時(shí)，導(dǎo)師工作過(guò)程文檔不完整，溝通、計(jì)劃、總結(jié)等工作不合要求。

對(duì)考核結(jié)果為優(yōu)秀的思想導(dǎo)師，給予榮譽(yù)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，如果是非干部的新員工思想導(dǎo)師還要列入“后備干部隊(duì)伍”培養(yǎng)中；考核結(jié)果為合格的思想導(dǎo)師，可以繼續(xù)擔(dān)任思想導(dǎo)師工作；不合格者將被撤消思想導(dǎo)師資格，以上考核結(jié)果將與導(dǎo)師的績(jī)效考核和年終評(píng)定直接掛鉤。

5、導(dǎo)師制的培養(yǎng)對(duì)象

導(dǎo)師制是要打破傳統(tǒng)的封閉式培訓(xùn)的習(xí)慣，形成在操作過(guò)程中言傳身教的新習(xí)慣，逐漸樹(shù)立全員培養(yǎng)的新思想。為了便于操作，導(dǎo)師制的培養(yǎng)對(duì)象包括新員工、后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部和干部，詳情如下： 培養(yǎng)對(duì)象

人員比例（以二級(jí)部門(mén)為單位）資格 培養(yǎng)目的 培養(yǎng)期 新員工 無(wú)限制

經(jīng)大隊(duì)、中隊(duì)培訓(xùn)合格分配到業(yè)務(wù)部門(mén)定崗后的新員工

幫助新員工盡快融入華為文化，熟悉工作環(huán)境和流程，順利接手工作。3個(gè)月

后備業(yè)務(wù)骨干 10% 有潛力成為部門(mén)業(yè)務(wù)骨干的優(yōu)秀員工

成為部門(mén)業(yè)務(wù)工作的骨干，在業(yè)務(wù)上處于領(lǐng)先地位的優(yōu)秀員工。6個(gè)月 后備干部 10% 有潛力向管理方向發(fā)展，成為公司管理干部的優(yōu)秀員工 增強(qiáng)管理意識(shí)，培養(yǎng)管理技能，成為管理干部的后備接班人 6個(gè)月 干部 無(wú)限制

新任命干部或業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為有必要指定培養(yǎng)的干部

增強(qiáng)管理意識(shí)，提高管理技能，使管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)得以繼承和發(fā)揚(yáng)，成為更高級(jí)管理干部的接班人。6個(gè)月

為了保證培養(yǎng)效果，我們對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的數(shù)量進(jìn)行了一定限制，做到“一個(gè)導(dǎo)師培養(yǎng)一個(gè)員工”，雖然是部分員工接受培養(yǎng)，但我們的宗旨是以點(diǎn)帶面，循環(huán)交替，使人人都有受培養(yǎng)的機(jī)會(huì)。

培養(yǎng)對(duì)象有責(zé)任配合導(dǎo)師制定培養(yǎng)計(jì)劃，虛心接受導(dǎo)師的指導(dǎo)，主動(dòng)與導(dǎo)師溝通并認(rèn)真完成培養(yǎng)計(jì)劃。

公司干部部和各部門(mén)干部處將定期追蹤培養(yǎng)對(duì)象接受培養(yǎng)的情況。

新員工在定崗之前由各系統(tǒng)干部處培訓(xùn)處負(fù)責(zé)管理。

6、對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的考核

對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的考核除了在培養(yǎng)期間的績(jī)效考核以外，還包括培養(yǎng)期結(jié)束的答辯審核。

新員工轉(zhuǎn)正答辯：3個(gè)月培養(yǎng)期結(jié)束后，新員工必須接受轉(zhuǎn)正考核答辯，具體方式和考核細(xì)則由各系統(tǒng)自行設(shè)計(jì)。

后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部和干部的答辯：6個(gè)月培養(yǎng)期結(jié)束后，由各系統(tǒng)干部處組織答辯，建立答辯委員會(huì)，制定考核細(xì)則，對(duì)培養(yǎng)結(jié)果做出評(píng)定。對(duì)于達(dá)到培養(yǎng)目標(biāo)的被培養(yǎng)人，根據(jù)部門(mén)實(shí)際情況，可以參加另一階段的培養(yǎng)；對(duì)于沒(méi)有達(dá)標(biāo)的情況，具體部門(mén)將上交原因分析報(bào)告和處理建議，由系統(tǒng)干部處審核，公司干部部審批生效。

7、導(dǎo)師和培養(yǎng)對(duì)象的申報(bào)

新員工導(dǎo)師的申報(bào)由各系統(tǒng)下屬業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，導(dǎo)師的申報(bào)將結(jié)合部門(mén)招聘情況，力爭(zhēng)做到“1+1”，使每個(gè)新員工都有導(dǎo)師。導(dǎo)師的申報(bào)將每季度申報(bào)一次，導(dǎo)師申報(bào)須填寫(xiě)申報(bào)表（見(jiàn)附表一），由各系統(tǒng)干部處負(fù)責(zé)審核，系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后生效。

后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部和干部導(dǎo)師的申報(bào)將和培養(yǎng)對(duì)象一起配套申報(bào)，由各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，并填寫(xiě)申報(bào)表（見(jiàn)附表二），系統(tǒng)干部處審核備案，重新申報(bào)工作在上一輪培養(yǎng)答辯結(jié)束后，由系統(tǒng)干部處組織開(kāi)展。

8、導(dǎo)師制的工作流程： 新員工導(dǎo)師工作流程：（1）、新員工進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)定崗的第一天，由其所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)為其指定導(dǎo)師（導(dǎo)師必須是預(yù)先申報(bào)獲準(zhǔn)的）。通過(guò)新員工報(bào)到反饋單報(bào)各系統(tǒng)干部處備案。導(dǎo)師任期為3個(gè)月，期滿后師生關(guān)系結(jié)束，任期內(nèi)新員工所犯的錯(cuò)誤，其思想導(dǎo)師應(yīng)承擔(dān)一定的連帶責(zé)任。（2）、導(dǎo)師應(yīng)主動(dòng)向新員工介紹部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)、工作環(huán)境、工作流程、相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)度及周邊同事。應(yīng)在一周內(nèi)與新員工認(rèn)真溝通，了解其專(zhuān)業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，明確轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)本部門(mén)需要和新員工實(shí)際情況為其制定詳細(xì)的月度“培養(yǎng)計(jì)劃”，培養(yǎng)計(jì)劃一式三份，導(dǎo)師、新員工和干部處各存一份，各系統(tǒng)干部處負(fù)責(zé)督促培養(yǎng)計(jì)劃的及時(shí)完成，并不定期進(jìn)行抽查。（3）、導(dǎo)師除在技術(shù)上給予新員工指導(dǎo)外，還應(yīng)在思想上給予幫助，引導(dǎo)新員工嚴(yán)格遵守公司制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，并不對(duì)其妄加評(píng)論，對(duì)于不應(yīng)該了解的事項(xiàng)不隨意打聽(tīng)。（4）、在3個(gè)月培養(yǎng)期間，導(dǎo)師應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)對(duì)“培養(yǎng)計(jì)劃”做出修正，并對(duì)新員工的學(xué)習(xí)和工作情況進(jìn)行檢查。（5）、3個(gè)月培養(yǎng)期滿后，思想導(dǎo)師填寫(xiě)“培訓(xùn)工作總結(jié)”，要求思想導(dǎo)師對(duì)自己的培養(yǎng)工作和新員工的工作進(jìn)展做出書(shū)面評(píng)價(jià)，并對(duì)是否能上崗轉(zhuǎn)正提出意見(jiàn)，提交干部處，作為對(duì)導(dǎo)師和新員工工作考核評(píng)價(jià)的依據(jù)之一。新員工每月填寫(xiě)“月度工作總結(jié)”提交導(dǎo)師、干部處，三月個(gè)培養(yǎng)期滿后，填寫(xiě)“工作總結(jié)”，要求對(duì)3個(gè)月來(lái)的學(xué)習(xí)工作做出書(shū)面“總結(jié)”，對(duì)導(dǎo)師工作做出評(píng)價(jià)，提交干部處，也作為對(duì)導(dǎo)師和新員工工作考核評(píng)價(jià)的依據(jù)之一。

根據(jù)上述思想，各系統(tǒng)干部處結(jié)合新員工轉(zhuǎn)正答辯自行設(shè)計(jì)本系統(tǒng)的新員工培養(yǎng)手冊(cè)。

后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部、干部導(dǎo)師工作流程（培養(yǎng)手冊(cè)見(jiàn)附件三）：

（1）、整個(gè)培養(yǎng)期分為兩個(gè)階段，在培養(yǎng)關(guān)系獲準(zhǔn)建立后一個(gè)星期內(nèi)，導(dǎo)師要與培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行一次全面的溝通，針對(duì)培養(yǎng)對(duì)象特點(diǎn)，目前工作現(xiàn)狀，結(jié)合任職資格要求和培養(yǎng)目的，制定第一個(gè)階段培養(yǎng)改進(jìn)計(jì)劃（包括培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)措施），此計(jì)劃的時(shí)間區(qū)間為一個(gè)季度。第一個(gè)季度培養(yǎng)完成后，再制定第二個(gè)階段培養(yǎng)改進(jìn)計(jì)劃，此計(jì)劃的時(shí)間區(qū)間也為一個(gè)季度。培養(yǎng)改進(jìn)計(jì)劃力求SMART化，計(jì)劃表由導(dǎo)師填寫(xiě)，經(jīng)導(dǎo)師的上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后生效，一式三份，分存導(dǎo)師、培養(yǎng)對(duì)象、系統(tǒng)干部處。

（2）、導(dǎo)師應(yīng)針對(duì)具體對(duì)象實(shí)際情況，指定相關(guān)資料、書(shū)籍要求培養(yǎng)對(duì)象限期閱讀，并做好讀書(shū)筆記，溝通時(shí)查看讀書(shū)筆記，聽(tīng)取學(xué)習(xí)體會(huì)、心得，并予以指導(dǎo)。

（3）、結(jié)合具體工作實(shí)例，共同討論，指出工作中不足之處和提出改進(jìn)建議。應(yīng)多與培養(yǎng)對(duì)象溝通，每月正式溝通至少一次。正式溝通完畢后，導(dǎo)師應(yīng)填寫(xiě)好溝通卡，溝通卡經(jīng)雙方簽名后，交干部處備案。

（4）、在六個(gè)月培養(yǎng)期間，導(dǎo)師應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)對(duì)“培養(yǎng)計(jì)劃”做出修正，并對(duì)培養(yǎng)對(duì)象學(xué)習(xí)和工作情況進(jìn)行檢查，對(duì)被培養(yǎng)人員的工作進(jìn)行總結(jié)，肯定進(jìn)步，指出不足，并征求培養(yǎng)對(duì)象對(duì)自已指導(dǎo)工作的意見(jiàn)，氣氛要融洽，坦誠(chéng)。

（5）、培養(yǎng)對(duì)象每階段（一個(gè)季度一次）要填寫(xiě)“階段培養(yǎng)總結(jié)表”提交導(dǎo)師，導(dǎo)師要填寫(xiě)好其中的“思想導(dǎo)師評(píng)價(jià)”項(xiàng)，經(jīng)導(dǎo)師上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字后反饋給培養(yǎng)對(duì)象。

（6）、導(dǎo)師與培養(yǎng)對(duì)象在確定培養(yǎng)關(guān)系后要簽定《培養(yǎng)承諾書(shū)》，承諾履行承諾書(shū)上規(guī)定的責(zé)任和義務(wù)。

9、導(dǎo)師的調(diào)整

為了保證被培養(yǎng)員工發(fā)展的持續(xù)連貫性，公司不主張導(dǎo)師的頻繁更換，但以下情況例外：

1）若導(dǎo)師調(diào)離或出差超過(guò)一個(gè)月

新員工、后備業(yè)務(wù)骨干導(dǎo)師調(diào)離或出長(zhǎng)差：需調(diào)離或出長(zhǎng)差的導(dǎo)師必須在離開(kāi)前10個(gè)工作日向其直接主管提出更換導(dǎo)師的申請(qǐng)，接受申請(qǐng)的直接主管有責(zé)任在5個(gè)工作日內(nèi)為被培養(yǎng)人確定新導(dǎo)師，并監(jiān)督調(diào)離導(dǎo)師與新任命導(dǎo)師做好工作交接，調(diào)整結(jié)果報(bào)干部處備案； 后備干部、干部導(dǎo)師調(diào)離或出長(zhǎng)差：需調(diào)離或出長(zhǎng)差的導(dǎo)師必須在離開(kāi)前10個(gè)工作日向其直接主管提出更換導(dǎo)師的申請(qǐng)，接受申請(qǐng)的領(lǐng)導(dǎo)提出導(dǎo)師調(diào)整建議，并填寫(xiě)導(dǎo)師申報(bào)表，報(bào)系統(tǒng)干部處，經(jīng)公司干部部部長(zhǎng)批準(zhǔn)生效，新任導(dǎo)師應(yīng)及時(shí)與原導(dǎo)師保持聯(lián)系，保證培養(yǎng)的連續(xù)性。

2）若被培養(yǎng)人調(diào)離

新員工調(diào)離：試用期內(nèi)新員工不能調(diào)動(dòng)。除新員工以外的被培養(yǎng)人調(diào)離：由該員工調(diào)入部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)其是否繼續(xù)實(shí)施培養(yǎng)提出建議，經(jīng)系統(tǒng)干部處審核，公司干部部批準(zhǔn)生效。如果繼續(xù)實(shí)施培養(yǎng)，則根據(jù)工作流程為其指定新的導(dǎo)師；如果停止實(shí)施培養(yǎng)，被培養(yǎng)人在調(diào)出部門(mén)的導(dǎo)師必須為培養(yǎng)情況做總結(jié)，并將總結(jié)反饋給原系統(tǒng)干部處，匯總后的培養(yǎng)資料上交公司干部部存入員工個(gè)人檔案中。

3）導(dǎo)師的直接上層領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)導(dǎo)師的績(jī)效情況對(duì)其資格提出調(diào)整建議，經(jīng)系統(tǒng)干部處審核，公司干部部部長(zhǎng)審批生效。

公司干部部將對(duì)全公司的導(dǎo)師及被培養(yǎng)人的配對(duì)信息、進(jìn)展情況、答辯結(jié)果等信息統(tǒng)一進(jìn)行管理，結(jié)束培養(yǎng)期的培養(yǎng)檔案最終上交公司干部部，存入員工個(gè)人檔案.

第三篇：華為手機(jī)的發(fā)展及分析

華為手機(jī)的變化

華為簡(jiǎn)介：優(yōu)秀的通信技術(shù)積累

提起“華為”二字，人們的第一印象還是通訊設(shè)備供應(yīng)商。這家1987年在深圳成立的公司，一定程度上已經(jīng)成為中國(guó)高科技企業(yè)的象征。在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，華為給人的印象大致可以歸納為“低調(diào)”、“可靠”，這在B2B市場(chǎng)是很好的品質(zhì)。正是這樣的品質(zhì)，讓華為把自己的通信設(shè)備賣(mài)到了全球上百個(gè)國(guó)家和地區(qū)，覆蓋全球1/3的人口。

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

華為手機(jī)初期：還是習(xí)慣于和大企業(yè)做交易，不重視自身品牌形象

2003年7月，成立華為技術(shù)有限公司手機(jī)業(yè)務(wù)部華為手機(jī)展示2004年2月，作為中國(guó)第一款WCDMA手機(jī)參加法國(guó)戛納3GSM大會(huì)，并在大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了豐富的業(yè)務(wù)演示。不過(guò)，當(dāng)一個(gè)品牌需要直接面向消費(fèi)者時(shí)，“低調(diào)”就成為了一個(gè)障礙。華為開(kāi)始在手機(jī)終端業(yè)務(wù)發(fā)力之后，如何從一個(gè)B2B品牌轉(zhuǎn)為大眾接受的B2C品牌，成為華為終端團(tuán)隊(duì)面臨的最大挑戰(zhàn)。

其實(shí)華為很早就涉足終端市場(chǎng)，不過(guò)最初華為是依靠為運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)起家，早期華為熟悉的套路是：根據(jù)運(yùn)營(yíng)商提出的需求，在滿足質(zhì)量要求的前提下盡量控制成本，造出盡可能低價(jià)的手機(jī)。

有些手機(jī)甚至都沒(méi)有打上華為的logo，而是直接以運(yùn)營(yíng)商的品牌出售。本質(zhì)上說(shuō)，這依然算不上B2C，因?yàn)椴少?gòu)方是運(yùn)營(yíng)商，華為依然是對(duì)運(yùn)營(yíng)商的需求負(fù)責(zé)?！敖弑M所能滿足客戶(hù)需求”，這是華為的強(qiáng)項(xiàng)，也是華為多年服務(wù)于運(yùn)營(yíng)商所積累的經(jīng)驗(yàn)。

華為手機(jī)過(guò)渡期：開(kāi)始走上自有品牌的道路

當(dāng)華為開(kāi)始發(fā)展自有品牌的時(shí)候，大量生產(chǎn)中低端機(jī)子，雖然市場(chǎng)份額占的不低，可是利潤(rùn)方面很不樂(lè)觀。經(jīng)過(guò)幾年的摸索，華為手機(jī)在品牌塑造上已經(jīng)有了自己的方向，也有了自己的專(zhuān)屬粉絲群體——“花粉”。華為在逐漸讓自己的手機(jī)產(chǎn)品往中高端市場(chǎng)集中，而不再去拼低端手機(jī)的出貨量。

手機(jī)初期很多低端的華為機(jī)子，讓華為手機(jī)的品牌暫時(shí)很難往中高端的形象變身，舉步維艱。以2012年發(fā)布的P1為例，這可以算是華為手機(jī)進(jìn)軍高端塑造品牌的首個(gè)嘗試。P1是在2012年1月舉行的國(guó)際電子消費(fèi)展（2012CES）上正式發(fā)布的。但在此之前，為了最求更薄的效果，華為內(nèi)部已經(jīng)斃掉了很多方案，付出了大量的研發(fā)成本。最終全部推倒重來(lái)才有了P1的問(wèn)世。

而一些已經(jīng)發(fā)布的產(chǎn)品，也給華為帶來(lái)了不少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。比如P1發(fā)布不久之后推出的D1，產(chǎn)品上市時(shí)間被推遲了大半年，宣傳時(shí)機(jī)和消費(fèi)者關(guān)注度早已錯(cuò)過(guò)。其原因就在于，與海思芯片的磨合出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致產(chǎn)品必須修改。

類(lèi)似這樣的“波折”在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看來(lái)也許是鬧笑話，就像看一個(gè)小學(xué)生自己在那瞎折騰。但在華為內(nèi)部看來(lái)，這些都是難得的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。華為終端營(yíng)銷(xiāo)副總裁邵洋之前接受媒體采訪時(shí)坦言：“這個(gè)過(guò)程對(duì)我們很重要，雖然失敗我們卻磨合了幾樣?xùn)|西?！?/p>

比如通過(guò)D1的失敗，華為內(nèi)部進(jìn)行了手機(jī)終端與旗下海思芯片的磨合。而之后的D2，華為磨合了材質(zhì)，積累了在手機(jī)中運(yùn)用金屬工藝的經(jīng)驗(yàn)。

華為手機(jī)的發(fā)展期：優(yōu)秀的產(chǎn)品，贏得了市場(chǎng)的一致認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身

從華為P6的發(fā)布，到現(xiàn)在的Mate7，榮耀6，P8的發(fā)布，一代又一代凝結(jié)設(shè)計(jì)師無(wú)數(shù)個(gè)不眠之夜的結(jié)晶，贏得了市場(chǎng)的一致認(rèn)可。

余承東告訴記者，P6對(duì)華為手機(jī)而言是一個(gè)里程碑。迄今為止，P6已經(jīng)進(jìn)入了100多個(gè)國(guó)家市場(chǎng)，銷(xiāo)量總計(jì)達(dá)到400萬(wàn)臺(tái)，獲得了最佳手機(jī)、最佳設(shè)計(jì)等多項(xiàng)大獎(jiǎng)，余承東和他的團(tuán)隊(duì)也因此對(duì)華為手機(jī)的前景信心十足。

華為此前的終端產(chǎn)品很多，不過(guò)多了就很難做到款款精致。集中精力做一款產(chǎn)品，可以保證是精品，有利于爭(zhēng)奪中高端市場(chǎng)，從而改善企業(yè)的利潤(rùn)率，并獲得更多的資源投入新的中高端產(chǎn)品上，形成一個(gè)良性循環(huán)。

具體來(lái)說(shuō)，華為手機(jī)將選擇西歐、東南亞、拉美等地的一些大國(guó)作為突破點(diǎn)，與當(dāng)?shù)刂饕篮献骰锇榻⒕o密關(guān)系?！半S著華為手機(jī)在市場(chǎng)上知名度的提升，一些國(guó)家的主要渠道商很樂(lè)于與我們開(kāi)展合作，這在過(guò)去是很困難的。”徐欽松說(shuō)。與此同時(shí)，華為手機(jī)還將致力于在一些主要國(guó)家建設(shè)零售體系。

在長(zhǎng)跑比賽中，一開(kāi)始跑得最快的選手通常得不了冠軍，有時(shí)甚至無(wú)法堅(jiān)持到終點(diǎn)，最后領(lǐng)跑的往往是那些一開(kāi)始不緊不慢、壓住步伐，中間不斷發(fā)力、不斷提速的選手。在余承東看來(lái)，華為扮演的正是這樣的角色。

PS：以上更多的是從網(wǎng)上搜集的數(shù)據(jù)（來(lái)自權(quán)威數(shù)據(jù)調(diào)研網(wǎng)站），咱們?cè)賮?lái)分析一下國(guó)內(nèi)市場(chǎng)智能手機(jī)的風(fēng)云變化。

一、14年華為品牌關(guān)注度直線上升

首先看國(guó)內(nèi)2014年1季度到4季度，手機(jī)品牌的關(guān)注度變化：

眾所周知，手機(jī)兩霸主三星和蘋(píng)果，在國(guó)內(nèi)的關(guān)注度相對(duì)地再往下跌，而華為卻直線往上升，甚至趕超了蘋(píng)果，當(dāng)然這只是關(guān)注度。說(shuō)明華為在去年的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)做得很不錯(cuò)。

二、近兩年，華為手機(jī)全球銷(xiāo)售加價(jià)不減量

再來(lái)看看13年到14年全球智能手機(jī)主流品牌的市場(chǎng)份額變化圖：

大家一看感覺(jué)華為手機(jī)的市場(chǎng)份額變化不大，沒(méi)什么出色的表現(xiàn)，竟然和聯(lián)想差不多。但是，市場(chǎng)份額指的是銷(xiāo)售的數(shù)量，而聯(lián)想銷(xiāo)售的機(jī)型價(jià)格大多在千元，而華為的機(jī)子價(jià)格一般在2000+。

三、看消費(fèi)者的口味變化，順應(yīng)時(shí)勢(shì)

根據(jù)13到14這兩年的數(shù)據(jù)變化可以看出消費(fèi)者對(duì)機(jī)子價(jià)格的關(guān)注點(diǎn)呈兩極分化，一類(lèi)是特別注重性?xún)r(jià)比，所以千元左右的價(jià)格出現(xiàn)了關(guān)注度增長(zhǎng)；一類(lèi)是高端機(jī)子3000到5000和5000+的價(jià)格關(guān)注度出現(xiàn)了增長(zhǎng)。其實(shí)這都是國(guó)內(nèi)廠商的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的結(jié)果，一方面是以小米為首的主打性?xún)r(jià)比的廠商群，一方面是兼顧性?xún)r(jià)比主打精品的華為這樣的廠商，當(dāng)然其中還有蘋(píng)果。

而根據(jù)這些特點(diǎn)，華為手機(jī)也出了對(duì)策，子品牌華為榮耀系列Honour是主打性?xún)r(jià)比的；而Ascend系列（D系列和P系列），Mate系列則主要走針對(duì)不同人群的中高端的精品路線，Gold系列主打入門(mén)級(jí)智能手機(jī)及運(yùn)營(yíng)商定制低端機(jī)（這個(gè)未來(lái)可能會(huì)被砍掉）。

批他兩句：

你要是耐著性子看完，本文基本都在說(shuō)他的優(yōu)點(diǎn)，也許你瞬間會(huì)感覺(jué)華為好厲害啊，以后華為手機(jī)一定大有可為，我要買(mǎi)華為手機(jī)。華為手機(jī)到現(xiàn)在還是有一些缺點(diǎn)的：

其實(shí)華為手機(jī)的發(fā)展能有今天，從某種意義上說(shuō)，是要感謝國(guó)內(nèi)很多手機(jī)對(duì)手的，除了競(jìng)爭(zhēng)能激勵(lì)自己前進(jìn)以外，華為很多的地方也是跟著對(duì)手的步伐穩(wěn)步向前的。比如，我們印象最深的當(dāng)屬小米手機(jī)，小米的手機(jī)性?xún)r(jià)比，很多人都說(shuō)：“或者小米手機(jī)相對(duì)來(lái)說(shuō)，手機(jī)可能沒(méi)有說(shuō)的那么好，不過(guò)小米手機(jī)拉低了國(guó)內(nèi)智能手機(jī)價(jià)格，是無(wú)可爭(zhēng)議的?！边@句話，真的是一點(diǎn)都沒(méi)錯(cuò)，我們看看現(xiàn)在還有一些廠商，低配高價(jià)的，比如vivo、oppo、現(xiàn)在只是存在一些廠商，以前基本上全是這樣？而華為榮耀的推出，正式學(xué)習(xí)小米的性?xún)r(jià)比，來(lái)阻擊小米這樣的廠商。所謂“師夷長(zhǎng)技以制夷?！?1.粉絲維護(hù)美中不足：

小米的粉絲維護(hù)是出了名的，miui論壇，小米貼吧等等都是小米維護(hù)米粉的手段。當(dāng)然華為針對(duì)自己的粉絲也推出了自己的———花粉俱樂(lè)部。不過(guò)花粉俱樂(lè)部的相比小米論壇的冷清是“冰炭不言，冷熱自明的”。當(dāng)然，相比小米，華為尾隨其后，還在完善。2.系統(tǒng)UI差強(qiáng)人意，更新緩慢：

這點(diǎn)很像小米，華為也有自己的這對(duì)Android的深度定制系統(tǒng)——EMUI.不過(guò)也是同樣的原因，優(yōu)化做得還是不盡人意，當(dāng)然也還在完善。不過(guò)又由于華為機(jī)型較多，很多機(jī)型的系統(tǒng)更新頻率相比小米，魅族，一加這樣的廠商，就顯得慢很多。而喜歡榮耀的無(wú)疑也是一些發(fā)燒友，也很在意系統(tǒng)優(yōu)化，更新速度這些東西。

總結(jié)：

華為手機(jī)現(xiàn)階段還在向中高端戰(zhàn)場(chǎng)中前進(jìn)，優(yōu)勢(shì)就在于通信技術(shù)的積累，以及自家海思技術(shù)掌握，還有全球各大運(yùn)營(yíng)商的合作資源，華為可以利用這些優(yōu)勢(shì)，蓄力完善系統(tǒng)軟件短板，做好“硬件+軟件+溝通+服務(wù)”建立自己的手機(jī)王國(guó)。充分利用運(yùn)營(yíng)商資源，逐步實(shí)現(xiàn)自己的全球化戰(zhàn)略。

第四篇：IPD流程在華為15年發(fā)展歷程

IPD流程在華為15年發(fā)展歷程?

作者： 發(fā)布時(shí)間：2014-2-10

IPD流程在華為15年發(fā)展歷程?

華為自1999年啟動(dòng)IPD變革，到2013年6.5版本流程發(fā)布，在15年歷程中IPD在華為從引入到成長(zhǎng)，逐步扎根并持續(xù)優(yōu)化。IPD流程體系和管理體系讓華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應(yīng)客戶(hù)需求、產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)力上都取得了根本性的改善，從依賴(lài)個(gè)人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋?lái)推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的高質(zhì)量產(chǎn)品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國(guó)際化擴(kuò)張。下圖清晰展示華為IPD流程從“先僵化，后優(yōu)化”的整個(gè)過(guò)程；以及IPD流程對(duì)華為發(fā)展的作用。

在15年IPD歷程中，1999年至2004年的5年時(shí)間內(nèi)，華為基本上是消化、理解、細(xì)化IPD流程過(guò)程；此階段就是大家所說(shuō)“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。從2005年后華為駕輕就熟IPD，開(kāi)始結(jié)合自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)特點(diǎn)進(jìn)行大量?jī)?yōu)化。華為的優(yōu)化方向與優(yōu)化點(diǎn)對(duì)中國(guó)企業(yè)具有重要參考意義。華為5.0版本IPD是“后優(yōu)化”的啟程點(diǎn)、里程碑點(diǎn)。其優(yōu)化方向與優(yōu)化點(diǎn)為：

1.2005年，華為將IPD與MM、OR對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了IPD端到端流程的銜接。解決了IBM-IPD“規(guī)劃—>開(kāi)發(fā)”需求驅(qū)動(dòng)不夠、客戶(hù)需求響應(yīng)不夠問(wèn)題；將客戶(hù)需求信息直通到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員手中，實(shí)現(xiàn)需求驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。此優(yōu)化改進(jìn)，讓華為10萬(wàn)人規(guī)模開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)與中小企業(yè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)一樣輕盈，快速、低成本地滿足客戶(hù)需求；這是華為從西方管理理論過(guò)渡到中國(guó)化的最大創(chuàng)舉，讓華為這只大象跳起街舞。

2.2005年，華為針對(duì)軟件研發(fā)業(yè)務(wù)工作量大且相對(duì)獨(dú)立特點(diǎn)，針對(duì)IPD流程進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)適配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，華為繼續(xù)在各產(chǎn)品線試點(diǎn)敏捷開(kāi)發(fā)方法基礎(chǔ)上；華為吸收敏捷方法在軟件開(kāi)發(fā)中優(yōu)點(diǎn)，考慮電信嵌入式系統(tǒng)龐大而又復(fù)雜的差異；形成適合華為的IPD+敏捷開(kāi)發(fā)流程，將軟件從重型過(guò)程管理轉(zhuǎn)向輕量過(guò)程管理。3.2005年，華為針對(duì)電信市場(chǎng)整體解決方案特點(diǎn)，創(chuàng)造性全新地提出《IPD解決方案流程》，提出解決方案IPD開(kāi)發(fā)模型；為客戶(hù)提供產(chǎn)品、服務(wù)、全球培訓(xùn)、客戶(hù)支持解決方案。解決來(lái)自多產(chǎn)品線或者多合作方、針對(duì)關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)和服務(wù)進(jìn)行全新開(kāi)發(fā)過(guò)程控制。IBM-IPD流程體系解決是如何開(kāi)發(fā)一個(gè)贏利的產(chǎn)品，而“IPD解決方案流程”提出讓華為從賣(mài)產(chǎn)品的公司邁向賣(mài)解決方案與服務(wù)的公司。推動(dòng)華為進(jìn)入一個(gè)更大市場(chǎng)范圍，讓華為銷(xiāo)售穩(wěn)步邁向2000億以上臺(tái)階。4.2008年后華為開(kāi)始降低IPD的厚重性要求，IPD流程運(yùn)作與PM項(xiàng)目管理更高效、實(shí)用與靈活。針對(duì)客戶(hù)開(kāi)發(fā)、小產(chǎn)品開(kāi)發(fā)推出IPD小項(xiàng)目流程。規(guī)避因過(guò)分關(guān)注研發(fā)領(lǐng)域而忽略其他功能領(lǐng)域管理；如DFx要求引入、QMS質(zhì)量管理引入、建立分層分級(jí)IPD流程評(píng)審體系??。15年來(lái)，華為并沒(méi)有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，開(kāi)始優(yōu)化IPD流程、讓流程運(yùn)行得更具現(xiàn)實(shí)且有效率，成為華為不斷發(fā)展的助推器。前三項(xiàng)改進(jìn)是華為對(duì)IPD理論實(shí)踐的創(chuàng)舉與發(fā)展。

除華為外，中國(guó)最早引入IPD項(xiàng)目咨詢(xún)的企業(yè)是在2002年，之后在國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)引入IPD。從我們了解的情況，大部分企業(yè)IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高質(zhì)量地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品”，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程上并無(wú)變化：導(dǎo)致以下問(wèn)題：

? 沒(méi)有建立需求驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，沒(méi)有建立需求端到端流程；將會(huì)出現(xiàn)發(fā)下兩種情況：一是IPD流程成為研發(fā)搪塞市場(chǎng)需求的工具，IPD流程成為研發(fā)推諉責(zé)任的工具；二是在市場(chǎng)沖擊下，由于IPD建設(shè)不合理，僵化無(wú)法面對(duì)市場(chǎng)；企業(yè)無(wú)奈地啟用以前流程，以前怎么走還是怎么走，IPD成為歷史。? 企業(yè)建立的IPD流程厚重，流程效率極低，IPD流程與公司運(yùn)營(yíng)流程脫節(jié)。加上市場(chǎng)在變，業(yè)務(wù)在變，IPD流程一直僵化在1.0版本；沒(méi)有優(yōu)化，認(rèn)為好東西就不用變化。IPD流程實(shí)施后并沒(méi)有帶來(lái)顯著的競(jìng)爭(zhēng)力提升，IPD流程成為痛心之點(diǎn)。? 高科技企業(yè)軟件開(kāi)發(fā)工作量占絕大多數(shù)，而多數(shù)企業(yè)仍以IPD流程模型支撐軟件開(kāi)發(fā)，軟件開(kāi)發(fā)效率與效果均不理想，軟件質(zhì)量差。企業(yè)沒(méi)有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷開(kāi)發(fā)流程”；解決軟件管理問(wèn)題。

2014年我們將會(huì)總結(jié)咨詢(xún)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)；推出更多分析與總結(jié)文章。為中國(guó)企業(yè)發(fā)展、走向世界貢獻(xiàn)我們的知識(shí)。我們將推出：

? 如何建立研發(fā)驅(qū)動(dòng)機(jī)制（需求、技術(shù)、規(guī)劃驅(qū)動(dòng)），如何建立端到端需求流程； ? 如何將敏捷開(kāi)發(fā)流程溶合到IPD流程體系中，提高高科技企業(yè)研發(fā)效率； ? 介紹IPD解決方案流程建設(shè)要點(diǎn)、介紹技術(shù)與CBB平臺(tái)流程建設(shè)要點(diǎn)。

第五篇：華為的發(fā)展歷程給我們的啟示和教訓(xùn)

華為的國(guó)際化歷程給我們的啟示和教訓(xùn)

今天的深圳華為技術(shù)有限公司已經(jīng)是當(dāng)今世界上一家大型通訊設(shè)備生產(chǎn)廠商，并成為全球第二大通訊供應(yīng)商，同時(shí)也是全球領(lǐng)先的信息與通訊解決方案供應(yīng)商。華為輝煌的國(guó)際化歷程給了我們?cè)S多的啟示和教訓(xùn)，值得我們?nèi)ニ伎迹ソ梃b。那么，華為的國(guó)際化到底給了我們什么啟示和教訓(xùn)呢？接下來(lái)我將重點(diǎn)探討這個(gè)問(wèn)題。首先，我們需要先大致了解一下華為的國(guó)際化歷程。

華為技術(shù)有限公司成立于1987年，這樣一個(gè)年輕的公司在成立當(dāng)年就突破了數(shù)字程控交換機(jī)硬件技術(shù)，填補(bǔ)了我國(guó)該項(xiàng)技術(shù)的空白，此后，91年底大容量空分用戶(hù)交換機(jī)HJD48在年底推出。93年底數(shù)字局用交換機(jī)C&C08EAST8000年底的全數(shù)字多功能ISDN華為公司一年一個(gè)新臺(tái)階。95年年產(chǎn)值14億，銷(xiāo)售額12.7億；96年年產(chǎn)值26.3億，銷(xiāo)售額24.2億；97年年產(chǎn)值則攀升至54.3億，銷(xiāo)售額達(dá)到了41.9億元年超過(guò)100%的增長(zhǎng)速度，使得華為公司由94年深圳市高科技企業(yè)綜合排名第一名，95年中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第26名，上升至96年中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第21名，97年中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第18名。到98年底，華為公司已在全國(guó)設(shè)立了33個(gè)辦事處，35個(gè)用戶(hù)服務(wù)中心，并在許多國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了海外技術(shù)援助部門(mén)，成為了一個(gè)國(guó)際化的公司。目前，華為在通信領(lǐng)域的眾多技術(shù)上，已形成一系列突破，研 制了眾多產(chǎn)品。短短數(shù)年，華為發(fā)展速度之快、勢(shì)頭之猛令人驚嘆。華為在短時(shí)間內(nèi)就取得了如此輝煌的成就，并成為一家國(guó)際化的企業(yè)，其留下的啟示和教訓(xùn)值得我們深思和借鑒。啟示之一：目標(biāo)

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使企業(yè)成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?，F(xiàn)在社會(huì)上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤(rùn)率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤(rùn)最大化，只將利潤(rùn)保持一個(gè)較合理的尺度。華為追求依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，來(lái)為他的顧客提供服務(wù)。正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為從昨天走到了今天。

啟示之二：人才

認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。華為要求員工要認(rèn)真負(fù)責(zé)，但認(rèn)真負(fù)責(zé)不是財(cái)富，還必須管理有效。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗、不遷就有功的員工，是華為可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要素。華為公司容許個(gè)人主義的存在，但必須融于集體主義之中。另外，華為公司十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)工作，每年為此的付出是巨大的，這在華為國(guó)際化進(jìn)程中發(fā)揮了重要了作用。

啟示之三：技術(shù)

廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。華為的技術(shù)理念有以下幾點(diǎn)：

1、緊緊圍繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，不受其它投資機(jī)會(huì)所誘惑。

2、高度重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。我國(guó)引進(jìn)了很多工業(yè)，為什么沒(méi)有形成自己的產(chǎn)業(yè)呢？關(guān)鍵核心技術(shù)不在自己手里。掌握核心，開(kāi)放周邊，使企業(yè)既能快速成長(zhǎng)，又不受制于人。只有擁有核心技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，才能進(jìn)入世界競(jìng)爭(zhēng)。

3、遵循在自主開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)上廣泛開(kāi)放合作的原則。重視廣泛的對(duì)等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使自己的優(yōu)勢(shì)得以提升。優(yōu)勢(shì)更優(yōu)勢(shì)。

啟示之四：管理

華為已經(jīng)基本上建立起一套與國(guó)際接軌完善的管理體制，這對(duì)加強(qiáng)企業(yè)管理，規(guī)范和促進(jìn)員工的工作，提高公司的效益，進(jìn)一步推動(dòng)華為的國(guó)際化進(jìn)程具有重要的作用，而且華為的管理文化也成為其企業(yè)文化重要的組成部分。

當(dāng)然，華為的國(guó)際化歷程并非一帆風(fēng)順，期間也經(jīng)歷了很多的挫折和失敗教訓(xùn)。華為在發(fā)展過(guò)程中的有很多成功經(jīng)驗(yàn)，這些成功的經(jīng)驗(yàn)我們往往比較難去復(fù)制，相反華為的失敗教訓(xùn)卻會(huì)讓我們避免重蹈覆轍，教訓(xùn) 一 ：知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆

1993年華為研發(fā)JK1000產(chǎn)品時(shí)，缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解和研究，特別是缺乏對(duì)于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品和技術(shù)的研究，正因?yàn)檫@樣華為對(duì)于當(dāng)時(shí)的中國(guó)通信市場(chǎng)做出了錯(cuò)誤的判斷。但是從這個(gè)產(chǎn)品的慘敗之后華為認(rèn)識(shí)到對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的重要性和必要性，加強(qiáng)了對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品信息的收集和分析，不僅這樣，華為在分析和研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)也進(jìn)行著技術(shù)的更新與創(chuàng)新。

教訓(xùn)二：市場(chǎng)是檢驗(yàn)產(chǎn)品的唯一標(biāo)準(zhǔn)

JK1000的慘敗讓華為認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品必須滿足客戶(hù)需求，而不是憑空想當(dāng)然的推出自己認(rèn)為是好的產(chǎn)品，“市場(chǎng)是檢驗(yàn)產(chǎn)品的唯一標(biāo)準(zhǔn)”,客戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的，他需要什么，你就應(yīng)該給他什么，而不是先造出一個(gè)產(chǎn)品，然后去尋找可能需要它的客戶(hù)。"

教訓(xùn)三：品質(zhì)是產(chǎn)品永恒的話題

華為的JK1000憑借華為人苦口婆心和持續(xù)努力終于在中國(guó)的偏遠(yuǎn)農(nóng)村賣(mài)出了200多套，但是由于技術(shù)的粗糙和品質(zhì)管控的卻是讓華為的產(chǎn)品卻出現(xiàn)了很多問(wèn)題。從JK1000之后華為強(qiáng)烈意識(shí)到產(chǎn)品品質(zhì)的重要性，開(kāi)始致力于產(chǎn)品品質(zhì)的提高。

從華為的國(guó)際化歷程中，我們可以看到：人才，技術(shù)，管理，企業(yè)文化，信息等對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)有多么的重要。因此，當(dāng)代企業(yè)要想長(zhǎng)久的發(fā)展下去，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，就必須重視這些因素，這樣才能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得自己的一席之地。