第一篇：頂級(jí)人力資源管理實(shí)操秘笈(頂級(jí)工具與全案案例)

頂級(jí)人力資源管理實(shí)操秘笈－精品工具模板與實(shí)戰(zhàn)案例｜報(bào)告戰(zhàn)果 共計(jì)：12 G

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| | 人力資源體系講義－0407.pdf | | | +---美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)

| | 美世—國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng).PDF | | 美世國(guó)際職位評(píng)估法2008 第三版（60頁(yè)）.doc | | 美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng) IPE 第二版（16頁(yè)）.doc | | 美世崗位評(píng)估體（點(diǎn)因素法）15頁(yè).doc | | |---美世的16份基準(zhǔn)職位績(jī)效合同 | 產(chǎn)品發(fā)展一部.doc | 產(chǎn)品發(fā)展管理部.doc | 產(chǎn)品維護(hù)一部.doc | 人力資源部.doc | 合規(guī)總監(jiān).doc | 商務(wù)部.doc | 客戶服務(wù)部.doc | 開發(fā)總監(jiān).doc | 總裁辦主任.doc | 技術(shù)總監(jiān).doc | 財(cái)務(wù).doc | 質(zhì)量管理一部.doc | 運(yùn)營(yíng)總監(jiān).doc | 需求管理部.doc | +---貝恩-人力資源管理（英）

| | 貝恩-人力資源-51net盡職調(diào)查報(bào)告001.ppt | | 貝恩-人力資源-崗位職責(zé)-Great AC002.ppt | | 貝恩-人力資源-崗位職責(zé)-Great Consultant003.ppt | | 貝恩-人力資源-崗位職責(zé)-ManagerJob1(1)004.ppt | | 貝恩-人力資源-崗位職責(zé)-ManagerJob1(2)005.ppt | | 貝恩-人力資源-崗位職責(zé)-ManagerJob1006.ppt | | 貝恩-人力資源-崗位職責(zé)-ManagerJobs007.ppt | | 貝恩-人力資源-崗位職責(zé)-ManagerJobw008.ppt | | 貝恩-人力資源-崗位職責(zé)-ManagerJobz009.ppt | | 貝恩-人力資源-工作態(tài)度-LivingwithStress010.ppt | | 貝恩-人力資源-職業(yè)生涯-DeveloptheIndividuals011.ppt | | 貝恩-人力資源-職業(yè)生涯-Updating Your Manager012.ppt

---遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-|平衡計(jì)分卡：將策略轉(zhuǎn)換成行動(dòng).tif | 文檔目錄結(jié)構(gòu).xls | 策略性獎(jiǎng)酬.pdf | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-HR管理模塊001.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-HR管理模塊2002.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-XX公司期權(quán)方案003.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-中遠(yuǎn)涂料經(jīng)營(yíng)部薪酬、考評(píng)建議方案（0.85)004.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人事管理005.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人事管理5006.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人事（考勤、招聘、培訓(xùn)）001.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人力資源開發(fā)與管理007.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人力資源管理最佳典范008.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-從國(guó)際到國(guó)內(nèi)看“職工持股制度”002.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-企業(yè)內(nèi)部職工持股的股權(quán)設(shè)計(jì)及其操作程序003.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-員工持股計(jì)劃004.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-員工能力與素質(zhì)評(píng)估009.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-如何招聘并留住高素質(zhì)IT專門人材005.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-如何招聘并留住高素質(zhì)IT專門人材4006.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-崗位說(shuō)明書模塊007.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-崗位說(shuō)明書模塊4008.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-工作說(shuō)明書1009.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家期股期權(quán)計(jì)劃的主要形式和術(shù)語(yǔ)010.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)e010.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-職業(yè)生涯與職業(yè)設(shè)計(jì)011.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-薪 資 結(jié) 構(gòu) 建 議012.ppt | 遠(yuǎn)卓咨詢企業(yè)簡(jiǎn)介.pdf | +---from yuanjie | salary list-Kevin.xls | 與測(cè)評(píng)素質(zhì)模型與測(cè)zhao.pdf | 人員素質(zhì)評(píng)價(jià)zhao.pdf | 管理咨詢方法與工具zhao.pdf | 勝任素質(zhì)模型與應(yīng)用－zhao.pdf | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-HAY職位評(píng)估手冊(cè)1118001.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-中國(guó)的績(jī)效薪酬（翰威特公司寫作）002.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人才測(cè)評(píng)001.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-名企留人：無(wú)法抗拒的感情“賄賂”003.doc

| 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-咨詢的味道004.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-國(guó)際職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)002.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-國(guó)際職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)－美世003.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-建立資質(zhì)模型的案例（安達(dá)信人力顧問）005.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-成功在于回歸根本---沃爾瑪006.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-招聘戰(zhàn)略人才007.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-核心能力——中國(guó)HR之勝任素質(zhì)008.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-海爾的人力資源開發(fā)009.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-聯(lián)想數(shù)碼渠道攻略010.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-遠(yuǎn)卓－職位勝任能力模型011.doc | 遠(yuǎn)卓－職位勝任能力模型.pdf | +---HR-AMT | | 人力資源管理制度匯總.rar | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-A Strategic Management Approach to Human Resource Management001.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Career Planning and Development002.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Compensation An Overview003.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Compensation Methods and Policies004.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Employee Benefits and Services005.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Equal Employment Opportunity Legal Aspects of Human Resource Management006.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Global Human Resource Management007.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Human Resource Management008.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Human Resource Planning009.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Job Analysis and Competency Modeling010.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Labor Relations and Collective Bargaining011.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Managing Employee Discipline012.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Performance Evaluation and Management013.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Promoting Safety and Health014.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Recruitment015.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Selection016.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Training and Development017.ppt | | |---人力資源管理制度匯總 | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-HR-042合理化建議管理?xiàng)l例001.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr0001人力資源管理理念與規(guī)劃002.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr001員工加班規(guī)定003.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr002公司考勤制度004.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr003員工考核管理辦法005.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr004員工請(qǐng)假辦法006.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr005員工辭職管理辦法007.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr006員工職前培訓(xùn)辦法008.doc | | | | | | | | | | | | | | | 023.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr007人事檔案管理辦法009.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr008計(jì)劃生育管理辦法010.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr009員工獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰條例011.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr010醫(yī)療管理辦法012.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr011員工保險(xiǎn)辦法013.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr012臨時(shí)工使用管理辦法014.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr013職稱管理規(guī)定015.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr014勞動(dòng)合同書016.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr015員工激勵(lì)機(jī)制017.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr016員工招募調(diào)配與考核018.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr017面試通知書019.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr018錄用通知書020.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr019員工崗位聘用辦法021.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr020員工招聘與錄用辦法022.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr021員工培訓(xùn)與教育管理辦法遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr022人員招聘錄用程序024.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr023人事主管崗位職責(zé)025.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr024人事部部長(zhǎng)崗位職責(zé)026.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr025勞動(dòng)工資員崗位職責(zé)027.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr026培訓(xùn)主管崗位職責(zé)028.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr027公司工資制度方案029.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr028薪資與福利管理030.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr029公司員工考核表031.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr030人事信息一覽表032.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr031出差申請(qǐng)單033.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr032加班記錄表034.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr033工作調(diào)配單035.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr034月度考勤統(tǒng)計(jì)表036.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr035員工登記表037.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr036應(yīng)聘人員登記表038.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr037招聘申請(qǐng)單039.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr038新進(jìn)員工職前培訓(xùn)表040.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr039違規(guī)過失處分單041.doc 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-hr040合理化提案表042.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-HR041臨時(shí)工使用管理辦法043.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-公司宣傳冊(cè)文字044.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-公司簡(jiǎn)介0821045.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-員工手冊(cè)(cqcnc)046.doc | +---KPI | kpi.exe | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-101875_19847[1]001.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-KPI002.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-KPI模塊003.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-KPI模塊2004.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-KPI模塊3005.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-kpi管理指標(biāo)模塊001.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-kpi管理指標(biāo)模塊2002.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-kpi管理指標(biāo)模塊4003.doc | +---philip | pay review-bonus.xls | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-performance mgmt001.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-Staff satisfaction questionnaire001.doc

| +---一般性人力資源管理 | HRD_p2.pdf | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-HAY職位評(píng)估手冊(cè)001.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-HRM001.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-HR管理模塊002.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-nokia003.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人力資源-西安004.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人力資源基礎(chǔ)理論005.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人力資源模塊006.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人力資源部分培訓(xùn)007.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-如何設(shè)計(jì)人力資源計(jì)劃008.ppt | +---人力資源－激勵(lì)

| | 激勵(lì)的訣竅一.htm | | 激勵(lì)的訣竅（下）.htm | | 激勵(lì)的訣竅（中）.htm | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-02-01-22-HM-最終報(bào)告(total package)-KPI001.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-KPI模塊002.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-人力資源基礎(chǔ)理論003.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-如何設(shè)計(jì)人力資源計(jì)劃004.ppt | | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)2.0005.ppt | | | +---激勵(lì)的訣竅一.files

| | | +---激勵(lì)的訣竅（下）.files | | 2798.jpg | | 51logo.gif | | new.gif | | |---激勵(lì)的訣竅（中）.files

| +---其他

| +---CPDF-CPDF Linkages 培訓(xùn)項(xiàng)目

| | |---板塊三年規(guī)劃模板

+---員工能力評(píng)估與發(fā)展

| 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-個(gè)人能力綜合評(píng)估表001.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-促進(jìn)能力提高的計(jì)劃表002.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-合格職業(yè)經(jīng)理人的成功要素001.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-員工能力與素質(zhì)評(píng)估002.ppt | +---招聘

| 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-性格測(cè)試001.DOC | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-招聘面試提問設(shè)計(jì)002.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-麥爾碧瑞斯性格測(cè)試性格測(cè)試題目003.DOC | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-麥爾碧瑞斯性格測(cè)試自我評(píng)分表004.doc | +---績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)

| balanced scorecard.pdf | 目標(biāo)管理—冠盛.xls | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-BSC模塊001.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-dl performance management002.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-KPI培訓(xùn)003.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-KPI模塊004.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-KPI模塊1005.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-kpi管理指標(biāo)模塊001.doc | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-KPI考核模塊-楊衛(wèi)006.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-KPI考核模塊007.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-冠盛績(jī)效體系008.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-員工激勵(lì)案例009.PPT | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-激勵(lì)模板010.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-績(jī)效管理框架方案 V1.4011.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)012.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)e013.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-績(jī)效評(píng)估-上海市商委培訓(xùn)－010715014.ppt | 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-績(jī)效評(píng)定演講 stac015.ppt |---職位說(shuō)明

| 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫(kù)-崗位說(shuō)明書模塊 |

第二部分｜人力資源管理實(shí)操案例目錄：

戰(zhàn)略規(guī)劃與人資包 人力資源體系包 組織管理包 人力資源規(guī)劃包 崗位制度包 績(jī)效薪酬包 能力素質(zhì)模型包平衡計(jì)分卡包 人才測(cè)評(píng)包 公司管控包 企業(yè)文化包 企業(yè)培訓(xùn)包

人力資源綜合管理包......目錄很長(zhǎng)很長(zhǎng)！

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第二篇：人力資源管理實(shí)操案例4

人力資源管理案例分析-4 默認(rèn)分類 2008-09-22 22:35:12 閱讀639 評(píng)論1 字號(hào)：大中小 訂閱

案例 4 白秦銘的跳槽

白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語(yǔ)，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒受過方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比別人少多了丟臉。

剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說(shuō)自己一定是坐上了第一把交

椅。

去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25％，可到了9月初他完成了全年銷售定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽贿^他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說(shuō)明他們中有誰(shuí)已接受完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說(shuō)什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭么？

今年，公司又把他的定額提高了25％。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的額定。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。他聽說(shuō)本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報(bào)，讓人人知道每人的銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對(duì)他越來(lái)越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對(duì)銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應(yīng)該按勞付酬嘛。上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。不料那日本上司說(shuō)這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說(shuō)他給挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手那兒去了。

案例1-4 白秦銘跳槽的案例分析

通過這個(gè)案例我們知道薪酬在任何公司都是一個(gè)非常基礎(chǔ)的東西。一個(gè)企業(yè)不僅需要一定競(jìng)爭(zhēng)能力的薪酬吸引來(lái)人才，還需要有一定保證力的薪酬來(lái)留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會(huì)到其他地方找機(jī)會(huì)。薪酬會(huì)在中短期時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)員工的注意力，但是薪酬不是萬(wàn)能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、主管和下屬的關(guān)系都對(duì)員工的去留有影響，此外主管還要對(duì)員工提出的建議進(jìn)行討論商議，就象案例中的小白向主管提出薪酬制度改革時(shí)，卻以不改變企業(yè)文化為由而拒絕，這就不能加強(qiáng)上下屬的有效溝通和管理。

1、分析白秦銘跳槽的原因是什么？

我們認(rèn)為白秦銘跳槽的最主要原因就是他的工作業(yè)績(jī)和他所獲得的報(bào)酬不能成正比，他認(rèn)為作為一名公司的銷售冠軍，每月所拿到的工資與其他的員工一樣多，這就給他的心理造成一定的不平衡，他也向公司提出了自己的意見，想讓公司實(shí)行傭金制，卻遭到了拒絕，這對(duì)他來(lái)說(shuō)未嘗不是一種打擊，他認(rèn)為公司的激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)制度不合理，自我價(jià)值得不到體現(xiàn)，打擊的工作的積極性，公司的企業(yè)文化不能使小白融入并接觸，所以白秦銘的離開概括起來(lái)一共有兩點(diǎn)：（1）是發(fā)展空間受到了限制所以基于這一點(diǎn)，應(yīng)該為其職業(yè)生涯培訓(xùn)。（2）是待遇不夠合理。公司的績(jī)效考核制度不合理，企業(yè)不能提供合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以至于白秦銘的離開也是必然的。

2、你認(rèn)為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？

我們認(rèn)為該公司應(yīng)該讓他留下。因?yàn)樗阡N售領(lǐng)域中是一個(gè)優(yōu)秀的人才，公司應(yīng)該想方設(shè)法留住他，這樣能給公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，我們知道新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)也是人才的競(jìng)爭(zhēng)，作為一個(gè)公司企業(yè)要想發(fā)展壯大應(yīng)該及時(shí)的發(fā)現(xiàn)并利用人才。小白熟悉業(yè)務(wù)、精通日語(yǔ)并與公司客戶關(guān)系融洽，他是公司稀缺的人才，也是公還會(huì)使其他的員工紛紛離開。司的一筆財(cái)富，所以公司不應(yīng)該讓他離開，他的離開也許會(huì)起到連鎖的效應(yīng)

員工忠誠(chéng)度的問題，3、如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？

公司要想溜住白秦銘首先必須對(duì)他所取得的業(yè)績(jī)給予肯定，表彰銷售成績(jī)好的員工，并適當(dāng)按照銷售量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、要建立公司的福利制度、給每個(gè)員工充分的發(fā)展空間，在公司的內(nèi)部實(shí)行公平的激勵(lì)措施，提高每一個(gè)員工的工作積極性，改革公司的薪酬制度，強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人績(jī)效并對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行合理的管理，還要確保優(yōu)秀人才在工作中得到重視，要找出這些員工并予以肯定，為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)榘l(fā)展和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)對(duì)高績(jī)效人才日趨重要。所以、如果每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地識(shí)別、保持和激勵(lì)高績(jī)效的員工，他們?yōu)楣編?lái)的成長(zhǎng)將是驚人的。

4、該公司的薪酬制度存在那些問題？

我們認(rèn)為該公司沒有建立起合理的薪酬制度，好象在搞“大鍋飯”似的，實(shí)行固定工資制，干好干壞一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣，沒有一個(gè)公平的薪酬制度，這不緊不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，還對(duì)那些表現(xiàn)好的員工在心中就會(huì)產(chǎn)生一種極度的不平衡，此外、公司在薪酬制度上還缺少競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性和經(jīng)濟(jì)性的原則，這樣的薪酬制度長(zhǎng)期以往勢(shì)必會(huì)影響員工的士氣，從而會(huì)影響公司效益和競(jìng)爭(zhēng)力的下降，所以這個(gè)公司必須進(jìn)行薪酬制度的改革，要基本保證能增強(qiáng)員工的歸屬意識(shí)、參與意識(shí)、責(zé)任心和忠誠(chéng)心，實(shí)行工效掛鉤、多勞多得的按勞分配原則，還要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)和福利的措施。

第三篇：人力資源管理案例分析實(shí)訓(xùn)報(bào)告

人力資源案例分析實(shí)訓(xùn)報(bào)告

實(shí)習(xí)目標(biāo)：

了解人力資源管理的內(nèi)容，掌握人力資源管理的一般技巧和方法，通過經(jīng)典人力資源案例訓(xùn)練、培養(yǎng)、分析和解析的能力。

實(shí)訓(xùn)安排：

星期一：1—3節(jié)、1、老師講解案例分析時(shí)要注意的事項(xiàng)。

（1）、案例分析題的特點(diǎn)。

（2）、案例分析題的類型。

（3）、案例分析題的解答。

2、老師講案例分析的知識(shí)準(zhǔn)備。

（1）、人力資源和人力資源管理的概念。

（2）、人力資源管理的基本理論。

3、案例材料提供。

（1）失敗的高新

（2）機(jī)器制造廠的人事決策

4、老師給我們放公司發(fā)展的視頻。

下午：在圖書館查閱資料。

星期二：在圖書館查閱資料以及整理資料。

星期三：1—3節(jié)、案例討論。

4節(jié)、看公司發(fā)展的視頻。

星期

四、小組一起討論第二個(gè)案例。

星期

五、討論第一個(gè)案例沒有討論完的以及第二個(gè)案例以小組為單位討論。案例材料：

案例一：薪酬管理案例——失敗的高薪（略）

問題：1.為什么F公司的高薪?jīng)]有換來(lái)高效率？

2.如何解決這種問題？

案例分析：

第一、F公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會(huì)這樣呢?原因有三：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來(lái)創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失。

第二，在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來(lái)的自然是消極怠工，或是集體跳槽。

第三，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來(lái)的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來(lái)，按公司規(guī)定來(lái)。制度容不得感情。

還有一點(diǎn)是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有

把員工的工資獎(jiǎng)金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績(jī)掛鉤，也就是說(shuō)，每個(gè)員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢?!由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：第一，對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；

第二，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；

第三，激勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不配套、不系統(tǒng)。

解決方案:

建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。

一、薪酬制度設(shè)計(jì)

薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。”這就要求我們要以

實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步

驟：

第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。

第二步：職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。

第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。

第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法?？梢哉f(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時(shí)，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，這無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。

二、配套激勵(lì)措施

1.設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。

2.重視內(nèi)在激勵(lì)。

3.引入適度競(jìng)爭(zhēng)。

4.獎(jiǎng)懲適度。

5.創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。

6.重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。

案例二：機(jī)器制造廠的人事決策（略）

問題：1.如果你是決策者，你認(rèn)為哪個(gè)方案較好？為什么？

2.如果決定公開招聘，你將怎樣組織選拔測(cè)評(píng)？

案例分析：我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該向社會(huì)和企業(yè)內(nèi)部公開招聘

1.個(gè)人認(rèn)同向社會(huì)和企業(yè)內(nèi)部公開招聘的方案。銷售科長(zhǎng)及公關(guān)經(jīng)理外部招聘，技術(shù)員內(nèi)部選拔為主，外部招聘為輔。發(fā)展到一萬(wàn)多人的大制造型企業(yè)，歷史不短，已經(jīng)有很多企業(yè)的東西，優(yōu)良的，老化的，都內(nèi)化為公司員工自己的東西了。外部招聘可以帶來(lái)新鮮的血液與活力，也可以帶來(lái)相應(yīng)資源；而且顯然兩個(gè)經(jīng)理職位廠里都沒有相應(yīng)人才。技術(shù)員工的招聘方式主要考慮到員工在企業(yè)發(fā)成長(zhǎng)直接影響員工忠誠(chéng)度及企業(yè)凝聚力，員工的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)間接影響員工的工作積極性，可以挑選和培訓(xùn)的方法

2.外部招聘可以通過獵頭公司和人才網(wǎng)站等方式招聘，內(nèi)部招聘以主管推薦及招聘公告形式。外部招聘看準(zhǔn)崗位核心要求，綜合考慮，比較好辦。內(nèi)部招聘要考慮公平公正平衡等因

素。

實(shí)訓(xùn)心得：

通過這次學(xué)到了很多書本上學(xué)不到的東西.主要有一下幾點(diǎn)：

一、這次實(shí)習(xí)使我們的專業(yè)知識(shí)得到了應(yīng)用的同時(shí)，也鞏固了平時(shí)所學(xué)，我們的專業(yè)知識(shí)面也進(jìn)一步拓寬，使我們更容易將所學(xué)與實(shí)踐聯(lián)系起來(lái)，在實(shí)習(xí)中發(fā)現(xiàn)我們自身存在的不足，也使我們認(rèn)識(shí)到自身知識(shí)的缺漏，必須重拾書本，借助復(fù)習(xí)資料，虛心請(qǐng)教老師，彌補(bǔ)自身的不足。

實(shí)習(xí)使我們更加明確自己的專業(yè)方向，朝著這方面不斷努力。這有利于我們將來(lái)的發(fā)展。通過這次實(shí)習(xí)，我們也學(xué)會(huì)充分利用已學(xué)理論知識(shí)，并能夠建立相關(guān)的知識(shí)框架，對(duì)理論知識(shí)能夠有整體的了解和認(rèn)識(shí)。以便于更好的運(yùn)用知識(shí)解決現(xiàn)實(shí)問題。

實(shí)習(xí)還讓我們懂得如何將理論和實(shí)際結(jié)合起來(lái)。我們要經(jīng)常跟蹤新知識(shí)、新技術(shù)、新動(dòng)態(tài)，時(shí)刻走在時(shí)代的前列；還要注重積累實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)習(xí)時(shí)，積累一些通用俗語(yǔ)、專業(yè)術(shù)語(yǔ)，才能使自己以后慢慢地融入現(xiàn)代企業(yè)之中，運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)，更快地進(jìn)入工作角色，使自己在工作崗位上更好的發(fā)揮自己的能力，為公司貢獻(xiàn)自己的力量；此外，還要注重養(yǎng)成終身的學(xué)習(xí)習(xí)慣，擴(kuò)大自己的知識(shí)面，讓自己的知識(shí)不斷更新，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。

這次實(shí)習(xí)也讓我們認(rèn)識(shí)到處理好人際關(guān)系的重要性。不論是在以后的工作還是生活中，人際關(guān)系都是重要的組成部分。在工作中，要注意工作的方法、語(yǔ)言技巧，學(xué)會(huì)扮演和轉(zhuǎn)換好角色，“在其位,謀其政”，增強(qiáng)自身的法律意識(shí)，加強(qiáng)自身的處事技巧，明確各自的責(zé)任分工，在生活中，學(xué)會(huì)與人和諧相處，懂得和理解他人，才能處理好各方面的關(guān)系，這樣我們的生活才會(huì)更美。

實(shí)訓(xùn)總結(jié)：

可以說(shuō)，實(shí)習(xí)是每一個(gè)大學(xué)生必須擁有的一段經(jīng)歷，是我們大學(xué)生活中不可或缺的一部分。它可以完善我們的閱歷，使我們的人生經(jīng)驗(yàn)更加豐富。它使我們?cè)趯?shí)踐中了解社會(huì)、認(rèn)識(shí)社會(huì)。在實(shí)踐中鞏固所學(xué)知識(shí)；實(shí)習(xí)又是對(duì)每一位大學(xué)畢業(yè)生專業(yè)知識(shí)的一種檢驗(yàn)，它讓我們認(rèn)識(shí)到我們自身知識(shí)的不足，從而通過進(jìn)一步學(xué)習(xí)，使我們的知識(shí)結(jié)構(gòu)更趨于合理。它讓我們學(xué)到了很多在課堂上根本就學(xué)不到的知識(shí),既開闊了視野，又增長(zhǎng)了見識(shí)，為我們以后進(jìn)一步走向社會(huì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也是我們成功邁向工作崗位的第一步。

在為期一個(gè)禮拜的人力資源管理實(shí)訓(xùn)中，不但讓我們學(xué)到許多書本上根本學(xué)不到的東西，而且鍛煉了我們的動(dòng)手能力，增強(qiáng)了實(shí)踐能力。在這次的人力資源管理實(shí)訓(xùn)中，通過對(duì)經(jīng)典案例的分析討論，讓我在短短的幾天時(shí)間內(nèi)提高綜合運(yùn)用現(xiàn)代管理理論、方法的能力和科學(xué)決策水平。

第四篇：移動(dòng)終端國(guó)包企業(yè)人力資源管理實(shí)操

移動(dòng)終端國(guó)包企業(yè)人力資源管理實(shí)操

我所服役的公司是一家專注于移動(dòng)通訊產(chǎn)品的營(yíng)銷服務(wù)型公司，是三星、MOTO、索愛、LG等國(guó)際著名品牌在中國(guó)的核心代理商，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略合作伙伴，在手機(jī)分銷領(lǐng)域中位列全國(guó)三甲，是國(guó)內(nèi)最大的移動(dòng)通訊產(chǎn)品代理商之一。

作為公司的中層管理人員，有幸在今年3月份在總部的人力資源中心見習(xí)、輪崗了一個(gè)月，以助于學(xué)業(yè)的理論與實(shí)際相結(jié)合。

現(xiàn)將工作實(shí)踐中看到的人力資源相關(guān)問題與建議歸納如下，不足之處，請(qǐng)老師指正。

主要問題及形成原因：

一、組織模式問題： 戰(zhàn)略導(dǎo)向方面：前瞻性不夠； 業(yè)務(wù)支撐方面：靈活性和有效性不足； 績(jī)效提升方面：人力成本偏高、運(yùn)營(yíng)效率偏低； 人才培養(yǎng)方面：不利于經(jīng)營(yíng)型人才和復(fù)合型人才培養(yǎng)。形成原因：

行業(yè)復(fù)雜且多變、組織設(shè)計(jì)系統(tǒng)性與專業(yè)性不足。

二、人才招聘問題：

1、當(dāng)前業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展急需的關(guān)鍵人才與高端人才無(wú)法找到。

2、事業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)及管理等人才招聘難。

3、總部職能部門人才引進(jìn)慢。形成原因：

1、公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展、組織變革加快，人才需求壓力大；

2、人力團(tuán)隊(duì)招聘專業(yè)能力、三級(jí)協(xié)同作戰(zhàn)能力、定向獵挖能力都較弱；

3、外部人才庫(kù)建設(shè)滯后，招聘渠道單

一、招聘策略與方法不夠豐富；

4、外聘干部融入管理待加強(qiáng)，新人流失快，重復(fù)招聘多；

5、公司雇主品牌建設(shè)滯后，給招聘帶來(lái)一定難度。

三、干部晉升管理與員工職業(yè)發(fā)展問題：

1、干部晉升標(biāo)準(zhǔn)及選拔評(píng)估不明確、專業(yè)度不高。

2、干部?jī)?yōu)勝劣汰無(wú)系統(tǒng)化、規(guī)范化運(yùn)用。

3、對(duì)各梯隊(duì)人才的培養(yǎng)缺乏持續(xù)有效的規(guī)劃與實(shí)施。

4、干部調(diào)配機(jī)制不夠規(guī)范。

5、員工職業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃與指導(dǎo)。形成原因：

干部任用管理系統(tǒng)與員工職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)沒有建立。

四、績(jī)效管理問題：

1、績(jī)效管理對(duì)組織變革與經(jīng)營(yíng)管理缺乏有效支撐。

2、績(jī)效管理具體操作缺乏規(guī)范性、專業(yè)性的指導(dǎo)。

3、績(jī)效管理成果無(wú)法支撐管理干部尤其是高管人員的報(bào)酬體現(xiàn)與任用評(píng)價(jià)。

4、績(jī)效管理在員工能力提升與業(yè)績(jī)改善方面的作用遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)。形成原因：

1、有基礎(chǔ)但很薄弱、有體系但不專業(yè)。

2、公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)與理解。

五、培訓(xùn)發(fā)展問題：

1、培訓(xùn)項(xiàng)目沒有充分把握組織與業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，其針對(duì)性、有效性有待提高。

2、培訓(xùn)項(xiàng)目沒有系統(tǒng)性的安排，想到哪、做到哪。

3、關(guān)鍵人才、重點(diǎn)人才的培訓(xùn)項(xiàng)目不足夠、缺乏目標(biāo)。

4、培訓(xùn)項(xiàng)目與干部培養(yǎng)相脫節(jié)。

5、對(duì)于分支機(jī)構(gòu)培訓(xùn)支持力度不夠，一線人員培訓(xùn)覆蓋率較低。形成原因：

1、培訓(xùn)發(fā)展體系建設(shè)剛起步、基礎(chǔ)薄弱；

2、培訓(xùn)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性、推動(dòng)力都不強(qiáng)；

3、公司對(duì)培訓(xùn)投入的資源不足。

六、激勵(lì)與員工關(guān)系問題：

1、薪酬策略問題，薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬與個(gè)人績(jī)效及組織效益關(guān)聯(lián)度；

2、薪酬政策、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果等關(guān)鍵信息缺乏有效溝通；

3、一線人員激勵(lì)保障不足；分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單位負(fù)激勵(lì)較多；激勵(lì)手段不夠豐富；

4、福利項(xiàng)目不夠完善；

5、員工關(guān)懷與員工關(guān)系活動(dòng)不夠系統(tǒng)。形成原因：

1、薪酬體系的專業(yè)性與適應(yīng)性明顯不夠，整體需要優(yōu)化；

2、員工關(guān)系管理的專業(yè)能力不足。

七、人力資源團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題：

1、人力資源團(tuán)隊(duì)的整體專業(yè)能力與成熟度不高，特別是分支機(jī)構(gòu)層面；

2、人力資源團(tuán)隊(duì)在主動(dòng)了解需求和主動(dòng)提供支持與服務(wù)方面表現(xiàn)較差，服務(wù)時(shí)效與質(zhì)量經(jīng)常達(dá)不到要求；

3、人力資源團(tuán)隊(duì)的快速反應(yīng)意識(shí)急待提高，對(duì)事業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)、總部部門甚至公司領(lǐng)導(dǎo)提出的需求響應(yīng)較為緩慢；

4、人力資源團(tuán)隊(duì)士氣不高、信心不足。形成原因：

1、人力資源團(tuán)隊(duì)在專業(yè)化、職業(yè)化、服務(wù)精神等方面的勝任度普遍不夠、得到的相應(yīng)培訓(xùn)與指導(dǎo)太少；

2、過往人力資源管理者變化太頻繁；

3、人力資源團(tuán)隊(duì)受到的負(fù)面評(píng)價(jià)太多。

八、人力資源基礎(chǔ)事務(wù)問題 ：

1、人力資源管理事項(xiàng)規(guī)范性不強(qiáng)，主要表現(xiàn)在薪酬管理、績(jī)效管理以及員工關(guān)系處理方面，經(jīng)常有低級(jí)錯(cuò)誤出現(xiàn)；

2、人力資源基礎(chǔ)事務(wù)的流程化程度不夠，能固化的流程沒有固化，影響辦事效率與結(jié)果跟進(jìn)；

3、人力資源基礎(chǔ)事務(wù)的原則性與靈活性兼顧把握不準(zhǔn)，經(jīng)常會(huì)因少失大，不是為效果而工作。形成原因：

1、基礎(chǔ)工作專業(yè)化的積累不足夠；

2、基礎(chǔ)工作的規(guī)范與流程缺乏定期檢討與梳理以及優(yōu)化；

3、基礎(chǔ)工作沒有以結(jié)果的有效性為原則。當(dāng)前工作所面臨的挑戰(zhàn)

1、如何從以下方面推動(dòng)組織變革、支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

1）組織模式與人力成本；

2）關(guān)鍵人才；

3）干部任用及晉升與員工職業(yè)規(guī)劃 ；

4）績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)與薪酬激勵(lì)保障。2、如何從以下方面滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

1）戰(zhàn)略人才保障；

2）新業(yè)務(wù)組織模式與發(fā)育機(jī)制。當(dāng)前主要工作建議

一、人力資源中心組織建設(shè)

1、堅(jiān)定不移地推進(jìn)以事業(yè)部為核心的組織變革；

2、追求組織的精簡(jiǎn)高效；

3、保持合理的人力規(guī)模、控制住人力成本。

二、人才招聘、引進(jìn)

1、盡快根據(jù)需求把關(guān)鍵人才、戰(zhàn)略人才招聘到位。提高定向獵

挖能力、加強(qiáng)與外部?jī)?yōu)秀顧問公司合作、拓展招聘渠道；

2、推進(jìn)基礎(chǔ)人才招聘-校園招聘（大二與大三，5月；畢業(yè)生，10月）；

3、提升常規(guī)人才的招聘效率；

4、加強(qiáng)雇主品牌建設(shè)（社會(huì)、校園、高端）；

1）加強(qiáng)內(nèi)部舉薦人才機(jī)制建設(shè)，提升員工歸屬感，3月開始； 2）開展校園招聘主題宣傳，提升公司知名度（5月實(shí)習(xí)生招聘和10月校園 招聘宣傳齊頭并進(jìn)）；

3）建立行業(yè)內(nèi)高端人才俱樂部，開展主題交流活動(dòng)（年內(nèi)開展2次）。

5、外部人才庫(kù)系統(tǒng)建設(shè)。

三、建立干部任用管理系統(tǒng)與員工職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)：

1、建立干部任用管理系統(tǒng)。明確晉升資格和歷練要求；構(gòu)建能力模型（重點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)力模型）； 優(yōu)化選拔流程、標(biāo)準(zhǔn)、工具、方法；建立分層分類分周期管理模式；

2、建立綜合評(píng)價(jià)機(jī)制。通過績(jī)效/能力/行為綜合評(píng)價(jià)，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)干部的優(yōu)勝劣汰，真正做 到優(yōu)秀者上、不合格者下（降薪/降級(jí)/降職）；

3、強(qiáng)化各梯隊(duì)人才的系統(tǒng)培養(yǎng)，全年持續(xù)推進(jìn)。包括輪崗制、儲(chǔ)備制、見習(xí)制、導(dǎo)師制、培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目；

4、建立員工職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)。明確員工職業(yè)路徑與標(biāo)準(zhǔn)要求，使員工看到發(fā)展期望。

四、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系：

1、優(yōu)化基礎(chǔ)、普及意識(shí)。分別組織4到6場(chǎng)績(jī)效管理專題培訓(xùn)，覆蓋不同的管理者；

2、借助外力、建立體系。成立項(xiàng)目小組，引進(jìn)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，建立績(jī)效管理體系，6月底前完成；

3、突出重點(diǎn)、推進(jìn)變革。

1）盡快完成各一級(jí)組織尤其是各事業(yè)部的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書簽定;2）對(duì)于事業(yè)部，將績(jī)效考核結(jié)果與報(bào)酬緊密掛鉤、形成報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；

3）季度跟蹤各一級(jí)組織尤其是事業(yè)部績(jī)效狀況，協(xié)助解決問題； 4）組織好半年與績(jī)效考核，對(duì)關(guān)鍵崗位人員評(píng)估結(jié)果與干部管理結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)化將績(jī)效管理成果用于關(guān)鍵崗位人員培養(yǎng)。

五、培訓(xùn)、發(fā)展：

1、明確培訓(xùn)策略。為培養(yǎng)人才而培訓(xùn)員工、滿足業(yè)務(wù)發(fā)展及戰(zhàn)略發(fā)展需求。

2、優(yōu)化培訓(xùn)體系。

1）講師：建立50名以上的內(nèi)部專、兼職講師團(tuán)隊(duì)；建立1個(gè)完善的外訓(xùn)師資/課程資源庫(kù)；

2）項(xiàng)目：培訓(xùn)課程及效果總體滿意率85%；各類關(guān)鍵崗位人員分層級(jí)培訓(xùn)體系的建立和完善；每個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)必須有針對(duì)性與有效性。

3、打造重點(diǎn)項(xiàng)目，共有四大類培訓(xùn)項(xiàng)目；

4、提高一線員工培訓(xùn)覆蓋率，不低于80%。

六、優(yōu)化薪酬體系、加強(qiáng)員工關(guān)系：

1、梳理并優(yōu)化報(bào)酬體系。借助外部顧問公司，優(yōu)化薪酬體系，增強(qiáng)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力；

2、改善福利項(xiàng)目，增強(qiáng)員工歸屬感；

3、保障事業(yè)部運(yùn)營(yíng)。支持事業(yè)部自行設(shè)置合理激勵(lì)方案，通過預(yù)算控制成本；

4、豐富激勵(lì)手段、加大榮譽(yù)激勵(lì)的宣傳推廣力度；減少一線人員的負(fù)激勵(lì)，提高正向激勵(lì)的效果及影響；

5、長(zhǎng)期激勵(lì)。完成股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目，以激勵(lì)并保留主要骨干員工。

6、員工關(guān)系。建立員工關(guān)懷機(jī)制、完善員工關(guān)系溝通渠道，5月底前完成。

七、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：

1、打造專業(yè)化、職業(yè)化、具有服務(wù)精神的人力資源團(tuán)隊(duì)。1）抓好總部、事業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)及大區(qū)人力資源人員的專業(yè)化、職業(yè)化培訓(xùn)，每月舉辦一期專題培訓(xùn)；

2）保持總部人力資源團(tuán)隊(duì)的專家與精英定位，適度調(diào)整人員； 3）定期檢討對(duì)事業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)、總部部門服務(wù)滿意度提升；

2、夯實(shí)人力資源管理事務(wù)的基礎(chǔ)工作。1）細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)、保障工作質(zhì)量，全年推進(jìn)； 2）優(yōu)化工作流程、提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，全年推進(jìn)；

3）定期檢討工作差錯(cuò)率，每季度一次，提高基礎(chǔ)管理水準(zhǔn)。2011年人力資源核心工作目標(biāo)（建議）

一、關(guān)鍵人才招聘到位。滿足組織變革和戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

二、建立起科學(xué)的干部任用管理系統(tǒng)和員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。為公司選拔與培養(yǎng)人才打下長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)。

三、建立起有效的績(jī)效管理體系。以績(jī)效驅(qū)動(dòng)和薪酬激勵(lì)推進(jìn)事業(yè)部建設(shè)。

第二題：閱讀材料《通用電氣如何挑選接班人》，完成讀后感。

在許多人眼中，通用電氣公司(General Electric)的CEO韋爾奇(Jack Welch)是無(wú)法被取代的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么，他又如何挑選一個(gè)取代自己、在21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的CEO？

通用電氣公司長(zhǎng)達(dá)6年的接班人選拔計(jì)劃，答案終于揭曉：44歲的伊梅爾特(Jeffrey R.Immelt)，即將于2001年年底走馬上任。不只是“誰(shuí)”當(dāng)了通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人這件事情重要，通用電氣公司“如何”挑選這位接班人，更值得關(guān)注。

事實(shí)上，當(dāng)20年前，原來(lái)不在董事會(huì)推薦名單中的韋爾奇脫穎而出，成為通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人，就曾經(jīng)讓許多人跌破眼鏡。結(jié)果是，在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣多次被推崇為全球最受仰慕的公司。韋爾奇自己也成為全球企業(yè)界傳誦的對(duì)象。

接班人的選擇，等于進(jìn)一步考驗(yàn)韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)能力。可口可樂公司的高祖達(dá)(Roberto Goizueta)，也曾經(jīng)是受人推崇的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但1999年，由他一手欽定培養(yǎng)的接班人，卻在接任2年后，因?yàn)楸憩F(xiàn)不好，而黯然下臺(tái)，間接顯現(xiàn)了高祖達(dá)的決策失敗。施樂和寶潔等企業(yè)，也因?yàn)檫x擇錯(cuò)誤，短期內(nèi)便撤換新任CEO。究竟企業(yè)有沒有更好的方法，可以選擇新領(lǐng)導(dǎo)人？

采用系統(tǒng)方式，鎖定可能人選。

韋爾奇挑選接班人的行動(dòng)從1994年開始展開。通用電氣從不曾考慮在公司外尋找CEO，而是依照三種分類，選定公司內(nèi)的24名人

選。其中，第一類為必然人選，囊括當(dāng)時(shí)掌管通用電氣最大部門的7名主管；第二類為熱門人選，是最高層主管下表現(xiàn)突出的4名主管；第三類為潛力人選，是位居不同職務(wù)，表現(xiàn)引人注目的各級(jí)主管。通用電氣揚(yáng)棄一般既定標(biāo)準(zhǔn)，而以系統(tǒng)性方法規(guī)劃人選，以避免短視所造成的遺珠之憾。事實(shí)證明，進(jìn)入最后決選的3名主管都不是一般認(rèn)為理所當(dāng)然的第一、二類人選，而是具有潛力，當(dāng)時(shí)不一定身居最重要職務(wù)的第三類人選。事實(shí)上，當(dāng)年韋爾奇同樣也不在熱門人選名單中，但通用電氣慧眼獨(dú)具，韋爾奇終于脫穎而出。鎖定人選后，通用電氣有計(jì)劃地安排每位候選人的職務(wù)，以培養(yǎng)或補(bǔ)足他們所需的經(jīng)歷和能力，并且測(cè)試他們成長(zhǎng)的能力。尤其是第三類的候選人，被鎖定之后的升遷調(diào)動(dòng)，都以訓(xùn)練他們成為接班人為考量。例如，負(fù)責(zé)運(yùn)輸系統(tǒng)這項(xiàng)工作必須接觸政府、工會(huì)、社區(qū)和其他公司主管等，韋爾奇認(rèn)為這是通用電氣最能磨煉能力的職務(wù)。另外，通用電氣急于擴(kuò)展的亞洲市場(chǎng)，以及最賺錢的資本部門等，都是接班人很需要熟悉的領(lǐng)域，也成為候選人的重要去處。

長(zhǎng)期以來(lái)，由于通用電氣用心培養(yǎng)人才，因而被戲稱為專門替其它公司制造CEO的地方。和伊梅爾特一起進(jìn)入最后決選的另2名候選人在落選后，也立刻分別被3M和家庭倉(cāng)庫(kù)(Home Depot)網(wǎng)羅為CEO。在6年多的挑選中，通用電氣對(duì)過程高度保密，以避免對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響。當(dāng)年韋爾奇獲選為CEO后，通用電氣的一名高層主管立刻向他遞出辭呈，因?yàn)檫@名主管支持的是另外一名候選人，因此感到自己已經(jīng)失勢(shì)。為了避免候選人將彼此視為敵人，員工因?yàn)橹С植煌诉x

而結(jié)成不同派系等情況重演，董事會(huì)極度保密，連24名候選人本身也從來(lái)不曾被告知他們已被納入考量。而韋爾奇交給董事會(huì)的個(gè)人看法完全由他親自手寫，以防任何資訊外泄。即使新CEO已經(jīng)出爐的今天，通用電氣對(duì)于各階段的人選、理由等很多細(xì)節(jié)仍然守口如瓶，不論當(dāng)時(shí)或現(xiàn)在，公司內(nèi)外的人都只能循蛛絲馬跡推想。韋爾奇表示，這是候選人之間至今都還能保持友誼的關(guān)鍵。

了解候選人的各種面向

在挑選接班人的過程中，GE的董事們會(huì)實(shí)地參觀候選人的工作情形，來(lái)了解候選人的工作能力。所有董事一起到候選人的工作地點(diǎn)，近距離了解候選人和員工的互動(dòng)、是否會(huì)選才、部門的決策品質(zhì)和工作氣氛等，這種做法在業(yè)界是前所未聞的。

董事們參訪時(shí)不預(yù)設(shè)任何形式，由候選人自由發(fā)揮報(bào)告業(yè)務(wù)現(xiàn)況。韋爾奇表示，這種方法提供候選人展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，基本上是讓他們實(shí)習(xí)主持一天的董事會(huì)。這種沒有預(yù)設(shè)立場(chǎng)的做法和董事會(huì)不預(yù)設(shè)公司未來(lái)10年的走向一樣，都可以避免因此限制了選擇。為了掩人耳目，董事們會(huì)以了解業(yè)務(wù)為由，多花了很多時(shí)間參訪其它非候選人的部門，通常他們參觀七八個(gè)部門，其實(shí)只對(duì)其中三、四個(gè)有興趣。

除此之外，董事們?cè)谠S多私人場(chǎng)合和候選人相處，從人性面評(píng)估候選人。韋爾奇表示，當(dāng)年他被挑選為CEO時(shí)，董事們只是從正式的會(huì)議上認(rèn)識(shí)他，并不知道他私下的為人。因此他邀請(qǐng)董事和候選人一起打高爾夫球以及吃晚餐等，希望董事們不僅從工作，也能從實(shí)際相處中了解候選人。韋爾奇甚至記錄每一次晚餐的座位順序，以安排每位董事和每一位候選人都有平等的相處機(jī)會(huì)。韋爾奇認(rèn)為，大量的人際互動(dòng)是這次選擇接班人的最大特色。在非工作的場(chǎng)合中，候選人的人格特質(zhì)比較容易展現(xiàn)出來(lái)。以伊梅爾特而言，他便以具有天生的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)而引人注目。韋爾奇觀察后發(fā)現(xiàn)，人們很喜歡追隨伊梅爾特，而且伊梅爾特相信，剛強(qiáng)和刻薄不能混為一談。

董事們不斷聚會(huì)談?wù)撟约旱挠^察和看法，相互交換意見。每次董事會(huì)，韋爾奇都會(huì)替每位董事準(zhǔn)備一本資料，里面?zhèn)潺R每位候選人的照片、經(jīng)歷、表現(xiàn)評(píng)估等，并附上韋爾奇?zhèn)€人的意見，會(huì)中所有人都會(huì)逐頁(yè)詳細(xì)討論。

直到1997年，董事會(huì)認(rèn)為他們已經(jīng)有了足夠的資訊，決定逐漸縮小人選范圍。但是，一直到只剩下3名人選，甚至董事們都已經(jīng)心理有數(shù)最后獎(jiǎng)落誰(shuí)家之際，他們?nèi)匀徊粩噙M(jìn)行討論，希望大家能多考慮其他兩名候選人的優(yōu)點(diǎn)。一名董事表示，他以前從來(lái)沒有參與，甚至聽過這種挑選CEO的方式，過程中參與董事的人數(shù)之多以及他們投入的心血和時(shí)間都屬空前。一直到了去年11月底，通用電氣對(duì)外正式宣布新CEO，一切才告塵埃落定。

新領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)

根據(jù)《財(cái)富》雜志的分析，伊梅爾特獲選的可能原因有三：首先，他的年紀(jì)比較輕，可望在未來(lái)20年里，持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣。許多第一類的候選人，都因?yàn)槟挲g太大而居于劣勢(shì)；其次，伊梅爾特非常受到員工愛戴，并且能留住打算離職的人才，個(gè)性特質(zhì)適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)；最后，雖然伊梅爾特不曾同時(shí)管理一個(gè)以上的部門，而且只在通用電

氣10個(gè)重要部門中的3個(gè)工作過，但是他的成長(zhǎng)能力很強(qiáng)。在上任前的這段時(shí)間，除了韋爾奇將親自帶領(lǐng)伊梅爾特外，他也指定通用電氣的兩名副董事長(zhǎng)輔佐伊梅爾特渡過適應(yīng)期。選擇掌舵人雖然只是企業(yè)許多決定中的一個(gè)，但是這個(gè)決定卻會(huì)影響日后的許多決定，如果企業(yè)愿意花時(shí)間和心力在不同的決定上，難道不應(yīng)該花更多時(shí)間和精力在決定領(lǐng)導(dǎo)人上？

20年前，韋爾奇從瓊斯(Reg Jones)手中接下通用電氣，將通用電氣改頭換面，使得公司蒸蒸日上，目前市值已達(dá)5000億美元。如今，伊梅爾特即將從韋爾奇手中接下通用電氣，他是否能勝任尚待觀察，但是通用電氣打破既有規(guī)則，謹(jǐn)慎挑選和培養(yǎng)接班人的用心，卻是無(wú)庸置疑。

為什么一家企業(yè)會(huì)成功？為什么一位領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)成功？從通用電氣尋找接班人的過程中，透露了一些端倪。

韋爾奇篩選CEO的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

第一：要有對(duì)付急劇變化節(jié)奏的“精力”。

第二：能“激發(fā)活力”，就是要有能力使機(jī)構(gòu)興奮起來(lái)，能激勵(lì)鼓動(dòng)人們?nèi)ゲ扇⌒袆?dòng)。

第三：要有“鋒芒”，要有自信去面對(duì)棘手的問題，要說(shuō)“是”或“不是”——而不要說(shuō)“也許”。

第四：要實(shí)施，即永遠(yuǎn)都要兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。

第五篇：自考人力資源管理法規(guī)與案例-重點(diǎn))

課程重點(diǎn)章節(jié)及內(nèi)容：

第一章 勞動(dòng)就業(yè)

第一節(jié) 概述

1、就業(yè)資格 概念 年齡、能力、愿望【（選擇、名詞）】

2、勞動(dòng)者特征 合法 限于國(guó)民經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域 一定期間達(dá)到一定量【（多選）】

3、就業(yè)形式正規(guī)非正規(guī)（靈活）個(gè)體【多選】

4、勞動(dòng)就業(yè)制度的原則【簡(jiǎn)答】P2平等微、宏觀結(jié)合城鄉(xiāng)特殊

第二節(jié) 公平就業(yè)公平就業(yè)包括的內(nèi)容P3【多選】

第三節(jié) 特殊就業(yè)保障

1、婦女就業(yè)保障注意禁止性規(guī)定P6⑤⑥

2、未成年人就業(yè)保護(hù)P7【簡(jiǎn)答】

3、招錄殘疾人的原則P9【多選】

4、隊(duì)伍軍人的安置原則：從哪里來(lái)，回哪里去【單選】

第五節(jié) 勞動(dòng)監(jiān)督與監(jiān)察

1、監(jiān)督體系P15【多選】

2、二者區(qū)別和聯(lián)系P17 知識(shí)鏈接 【簡(jiǎn)答、論述】

第六節(jié)

1、P24 不能申請(qǐng)行政復(fù)議的事項(xiàng)【多選、簡(jiǎn)答】

第二章 勞動(dòng)合同

第一節(jié) 概述

1、勞動(dòng)合同概念保障的利益代簽無(wú)效【名詞、選擇】

2、勞動(dòng)法與勞動(dòng)合同法的區(qū)別聯(lián)系【簡(jiǎn)答】P283、勞動(dòng)合同法基本原則【多選】

第二節(jié) 勞動(dòng)合同的訂立

1、基本規(guī)定P29 用人單位禁止性行為【選擇】勞動(dòng)關(guān)系的確立時(shí)間【單選】

2、勞動(dòng)合同形式P30【多選】

3、單位應(yīng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的情形【簡(jiǎn)答】P304、勞動(dòng)合同條款【簡(jiǎn)答】P315、試用期的規(guī)定【單選】P326、培訓(xùn)保密 理解 按上課要求

7、無(wú)效合同P33【簡(jiǎn)答】 勞動(dòng)仲裁機(jī)構(gòu)或法院確認(rèn)無(wú)效【選擇】

第三節(jié) 解除與終止

1、勞動(dòng)者主動(dòng)解除的條件【多選】P352、單位主動(dòng)解除的條件勞動(dòng)者過錯(cuò)勞動(dòng)者無(wú)過錯(cuò)（給一次機(jī)會(huì)）裁員 P36【論述】

3、單位不得解除的規(guī)定 P37職業(yè)病工傷非工傷治療期間女職工三期臨退老職工

【簡(jiǎn)答】

4、單位解除合同的補(bǔ)償計(jì)算P38【單選】

第四節(jié) 集體合同

1、特征：最低保障工會(huì)把關(guān)集體協(xié)商審查備案P39【簡(jiǎn)答、多選】

2、集體合同草案表決 P41【單選】

3、審查備案期限【單選】P42

第五節(jié) 勞務(wù)派遣

1、概念適用范圍【名詞、多選】P442、勞動(dòng)者、派遣單位、用工單位的相互關(guān)系【論述】P443、用工單位的義務(wù)【簡(jiǎn)答】P454、非全日制用工非整日 不過四 可同簽前優(yōu)先無(wú)試用隨解除發(fā)工資十五日【選擇】

5、理解P47 對(duì)勞動(dòng)合同法的六大誤區(qū)

第三章 職業(yè)培訓(xùn)

1、職業(yè)培訓(xùn)概念包括職業(yè)教育和職業(yè)訓(xùn)練【多選】

2、職業(yè)培訓(xùn)的主要形式 【多選】就業(yè)前、轉(zhuǎn)業(yè)、學(xué)徒、在崗、轉(zhuǎn)崗或初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)

3、就業(yè)前培訓(xùn)對(duì)象【選擇】初次求職者、下崗失業(yè)者

4、企業(yè)職工培訓(xùn)概念【名詞】P535、專項(xiàng)培訓(xùn)人員解除勞動(dòng)關(guān)系培訓(xùn)費(fèi)支付規(guī)定【單選】P54最后一段、P55第一段 同等情

形職業(yè)教育培訓(xùn)費(fèi)不得要求支付

6、職業(yè)培訓(xùn)對(duì)象范圍【多選】P577、職業(yè)培訓(xùn)實(shí)體設(shè)立的條件P58【多選】章程、教師、設(shè)施、經(jīng)費(fèi)

8、工人考核種類【選擇】P62錄用、轉(zhuǎn)正定級(jí)、下崗轉(zhuǎn)崗、本等級(jí)考核、升級(jí)考核、技師、高級(jí)技師任職考核

9、考核合格的標(biāo)準(zhǔn)【多選】思想政治、工作成績(jī)、技術(shù)業(yè)務(wù)水平均合格

10、職業(yè)資格包括從業(yè)資格和執(zhí)業(yè)資格【選擇】

11、技術(shù)工種的就業(yè)準(zhǔn)入制度P6512、國(guó)家技工職業(yè)資格分為【多選】初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、技師、高級(jí)技師

第四章 工作時(shí)間與休假

第一節(jié) 概述

1、工作時(shí)間包括：【多選】作業(yè)時(shí)間、準(zhǔn)備工作時(shí)間、結(jié)束工作時(shí)間2、2、工作與休息的時(shí)間安排的原則【簡(jiǎn)答】生產(chǎn)任務(wù)、健康休息、勞動(dòng)效率、經(jīng)濟(jì)水平

3、P72 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)【選擇】

4、計(jì)件工資的概念P765、探親假、產(chǎn)假、婚喪假、病事假基本規(guī)定【選擇】

6、帶薪假的規(guī)定【單選】P817、延時(shí)補(bǔ)償P84平時(shí)1.5倍休息日2倍節(jié)假日3倍

第五章 薪酬福利

第一節(jié) 概述

1、工資概念【名詞】

2、工資的特點(diǎn)【簡(jiǎn)答】勞動(dòng)關(guān)系為前提，標(biāo)準(zhǔn)事前規(guī)定，依據(jù)勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量，貨幣支付，水平企業(yè)決定

3、工資分配原則【多選】同工同酬，按勞分配

第二節(jié)工資總額

1、工資組成計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼；加班加點(diǎn)工資，特殊情況工資【選擇】

2、計(jì)時(shí)工資概念【名詞】以定性為制定標(biāo)準(zhǔn)分類：月工資、日工資、小時(shí)工資【多選】

3、計(jì)件工資概念【名詞】以定量為制定標(biāo)準(zhǔn)包括：超額累進(jìn)計(jì)件、工作任務(wù)包干、提成【多選】計(jì)件工資是計(jì)時(shí)工資的轉(zhuǎn)化形式【單選】

4、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼概念【單選】

5、最低工資概念【名詞】分類：月工資標(biāo)準(zhǔn)和小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)

6、最低工資標(biāo)準(zhǔn)兩年最少調(diào)整一次

第四節(jié) 工資支付

1、工資支付包括的內(nèi)容【多選】支付的項(xiàng)目、水平、形式、對(duì)象、時(shí)間及特殊情況下支付

2、工資支付形式貨幣、本人、簽字、清單不能實(shí)物、代領(lǐng)【多選】

3、了解克扣、拖欠、補(bǔ)償金概念勞動(dòng)者造成經(jīng)濟(jì)損失每月扣除部分不能超過當(dāng)月工資20%【單選】

第五節(jié)個(gè)人所得稅

1、應(yīng)納所得稅的范圍【單多選】

2、免納個(gè)人所得稅的范圍【多選】

3、個(gè)人所得稅的計(jì)算 牢記公式 可出單選題計(jì)算或案例分析題計(jì)算

月應(yīng)納稅所得額=（本月工資+本月其他收入）—物價(jià)補(bǔ)貼—子保費(fèi)—電話補(bǔ)貼—房租補(bǔ)貼—住房基金—保險(xiǎn)金—個(gè)稅起征額

應(yīng)繳稅款=應(yīng)納稅所得額×稅率—速算扣除額

P108頁(yè)基本問題解答第一題學(xué)會(huì)就夠了了解公會(huì)費(fèi)用不交稅

第六節(jié)職工福利

1、職工福利概念【名詞】

2、主要包括【多選】減少生活開支，減輕家庭負(fù)擔(dān)，活躍文化

3、職工福利提取按工資總額14%

4、職工集體福利包括物質(zhì)生活和精神生活福利【多選】

第六章社會(huì)保險(xiǎn)

第一節(jié)概述

1、社會(huì)保險(xiǎn)概念【名詞】

2、社火保險(xiǎn)和商業(yè)保險(xiǎn)的區(qū)別【簡(jiǎn)答】

3、社會(huì)保險(xiǎn)種類五險(xiǎn)：養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)、生育

第二節(jié)養(yǎng)老保險(xiǎn)

1、養(yǎng)老保險(xiǎn)組成：基本養(yǎng)老保險(xiǎn)（強(qiáng)制）、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)及企業(yè)年金（自愿）、個(gè)人儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn)（自愿）【多選】

2、養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)用來(lái)源：國(guó)家、單位、個(gè)人或單位、個(gè)人共同承擔(dān)【多選】

3、退休年齡【選擇】

第三節(jié)醫(yī)療保險(xiǎn)

1、概念【名詞】

2、構(gòu)成，同養(yǎng)老

3、建立醫(yī)療保險(xiǎn)原則【多選】

第四節(jié)工傷、生育、失業(yè)

1、工傷險(xiǎn)特點(diǎn)【多選】

2、工傷的認(rèn)定、不認(rèn)定為工傷【多選】P132表6—43、失業(yè)保險(xiǎn)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)【單選】P145表6—124、職工個(gè)人不繳納生育險(xiǎn)和工傷險(xiǎn)費(fèi)用【選擇】

注意比較學(xué)習(xí)P148—150表 基本涵蓋本章主要選擇題

第七章勞動(dòng)保護(hù)

第一節(jié)概述

1、人類最早的勞動(dòng)保護(hù)立法和我國(guó)最早的勞動(dòng)保護(hù)立法P152【單選】

2、我國(guó)規(guī)定勞動(dòng)保護(hù)的法律規(guī)范主要有P153-154【多選】

第二節(jié) 勞動(dòng)安全衛(wèi)生

1、勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度【多選、簡(jiǎn)答】P1542、安全生產(chǎn)責(zé)任制是各類安全生產(chǎn)制度的核心【單選】

3、安全檢查的類型P156【多選】

4、傷亡事故報(bào)告程序P157【多選】

5、從業(yè)人員在安全生產(chǎn)中的權(quán)利、義務(wù)P159【多選、簡(jiǎn)答】

6、用人單位如何實(shí)施職業(yè)病防治【多選】P1637、勞動(dòng)安全衛(wèi)生設(shè)施主要包括：工業(yè)、安全技術(shù)、個(gè)人防護(hù)、生產(chǎn)輔助設(shè)施【多選】

第三節(jié) 女職工及未成年工特殊保護(hù)

1、禁止安排女職工從事的工作P172《勞動(dòng)法》59條、60條【多選】

2、懷孕7個(gè)月以上的女職工不得安排夜班工作【單選】

3、勞動(dòng)者最低工作年齡16周歲【單選】

第八章 離職、退休與裁員

第一節(jié) 離職

1、離職的分類【多選】

2、裁員的概念【名詞】

3、保密費(fèi)的規(guī)定，學(xué)習(xí)P188案例

4、P189 用人單位迫使勞動(dòng)者辭職，要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)那樾巍竞?jiǎn)答、多選】

5、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償計(jì)算六個(gè)月以下補(bǔ)償半個(gè)月，六個(gè)月以上不滿一年的補(bǔ)償1個(gè)月，整年每年

補(bǔ)償1個(gè)月，滿整年以上超出部分按1個(gè)月補(bǔ)償，最多不超過12個(gè)月補(bǔ)償

第二節(jié) 退休選擇上一章或本章學(xué)習(xí)其一即可

第三節(jié) 裁員

1、裁員分類【多選】

2、裁員條件p195【多選】

3、裁員程序P195【多選】

4、不得列入裁員的范圍【多選】P197