第一篇：【人力資源管理案例分享】績效考核如何實現(xiàn)從對抗到雙贏（本站推薦）

績效考核如何實現(xiàn)從對抗到雙贏？

【問題提出】績效管理過程中，無論HR還是考核部門面對的阻力和壓力都非常大，人力資源部希望企業(yè)建立的績效考核制度能夠順利推進(jìn)，希望各部門充分理解和配合，各部門經(jīng)理也希望考核過程中制定的考核指標(biāo)得到下屬的支持，但是我們在管理實踐中經(jīng)常遇到的上述抵觸（所謂的對抗），企業(yè)如何建立從對抗變?yōu)殡p贏的企業(yè)文化？

【問題分析】

績效管理不是企業(yè)管理的終極目標(biāo)而是一套科學(xué)的管理體系和方法，績效管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，有很多企業(yè)在這方面投入了較大的精力。

但令人非常遺憾的是通過績效管理達(dá)到預(yù)期目的企業(yè)卻很少，企業(yè)實施績效管理遇到的阻力和抵觸很多，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折就是流于形式。

上述問題的根源在于企業(yè)沒有建立有效的績效管理文化，說到底就是績效管理沒有和“績效文化”關(guān)聯(lián)起來。

如何建立卓越的績效管理文化，以下是作者的主要建議：

（1）通過績效管理打造卓越的執(zhí)行力文化

績效管理體系建立過程中，需要民主參與績效管理各項制度的制定，這個過程需要全員參與民主公開，核心目的是為了更好的執(zhí)行。

績效實施過程中，考核指標(biāo)能否落地體現(xiàn)了一個企業(yè)的執(zhí)行力問題，哪些員工有執(zhí)行力，哪些需要培訓(xùn)來推進(jìn)績效管理落地，這些都是績效管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

（2）通過績效管理打造卓越的溝通文化

要建立卓越的績效文化，充分有效的績效溝通必須貫穿績效管理的始終，可以說績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)宣貫的過程，是企業(yè)文化理念宣貫的過程。

（3）通過績效打造卓越支撐互助的文化

績效考核目標(biāo)制定以后，作為管理者首先要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題，而不是放下不管。績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)問題和困難在所難免，這些都需要管理者與員工一起，通過有效的溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。

>>>本案例摘自賀清君最新專著《人力資源常見管理問題解決方案及風(fēng)險防范—輕松應(yīng)對HR管理那些鬧心事（精華版）》，中國法制出版社2013年11月出版。

第二篇：人力資源管理案例分析——績效考核

人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例：

A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強(qiáng)走馬上任的時候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT

產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年

總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。上

任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上

下許多銷售人員工的非議。李強(qiáng)并沒有畏縮不前而是

根據(jù)自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定

了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認(rèn)同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表揚(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍??

問題:請運用人力資源管理的相關(guān)知識，對本案例中李強(qiáng)辭職事件做出分析

解析：

本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實是許多企業(yè)的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？那就是人才。留住人才才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。

為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育“人”企業(yè)大力開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住“人”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)、福利的健全以及績效考核體系的完善；為了更好的激勵“人”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵性的績效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??

本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強(qiáng)離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十分嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。

從表面上看來，是因為李強(qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻(xiàn)成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的“雙遺憾”。而問題的本質(zhì)有以下幾方面的問題：

一、企業(yè)績效考核體系存在嚴(yán)重問題

績效考核是指對被評估者完成崗位（或某項）工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評價。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、對企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等。企業(yè)績效考核中通常會存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨?、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。為應(yīng)對考核中的問題，企業(yè)應(yīng)采用通過考核面談加強(qiáng)對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。

本案例中李強(qiáng)為公司做出了巨大的銷售貢獻(xiàn)，卻得到了與付出不成正比的報酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴(yán)重的問題。

李強(qiáng)擔(dān)任公司的銷售部經(jīng)理，確實有責(zé)任提高本部門業(yè)績，企業(yè)只注重了李強(qiáng)是否盡到了自己的責(zé)任，而忽略了李強(qiáng)對企業(yè)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響及所做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而給出了與其付出不成正比的報酬。這是企業(yè)人才流失的首要原因。

二、績效考核認(rèn)知度的偏差

針對本案例來講，其本質(zhì)問題之二就是績效考核認(rèn)知的問題。由于雙方對業(yè)績考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。

本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？梢哉f，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強(qiáng)在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團(tuán)隊中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？”，發(fā)揮出來團(tuán)隊業(yè)績上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強(qiáng)由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實上，李強(qiáng)剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團(tuán)隊的重要性。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績猛增近80％時，李強(qiáng)也很自然的覺得自己應(yīng)該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因為總經(jīng)理與李強(qiáng)在對工作成績進(jìn)行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。

從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對既定工作業(yè)績認(rèn)知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。

三、溝通缺乏有效性

本案例中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導(dǎo)致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級。

可以說，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。更深遠(yuǎn)的的，則是對李強(qiáng)本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強(qiáng)在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認(rèn)可。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導(dǎo)致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會到李強(qiáng)的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李強(qiáng)的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機(jī)制。

溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達(dá)成共識。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實上爭論是無法達(dá)成共識的，更無益于解決任何問題。

本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、員工忠誠度歸零

銷售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。

員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？

首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓(xùn)出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。

員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實卻是一種精神獎勵。與其說銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好15天的帶薪假，不如說李強(qiáng)更看好的是對自己工作成績的一種認(rèn)可。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強(qiáng)提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應(yīng)有的“位置”！

第三篇：人力資源管理績效考核案例分析答案

案例正文：

華立公司的績效考核

.摘 要：華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。但是，在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。

案例分析題

1.公司引入了KPI績效考核指標(biāo)體系的目的是什么？

KPI即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)驚醒設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。當(dāng)進(jìn)行KPI績效考核指標(biāo)體系設(shè)計時，設(shè)計者要求遵循SMART原則，SMART原則是5個KPI系統(tǒng)設(shè)計原則，用英文單詞的縮寫：S代表具體（specific），M代表可度量（measurable）原則，A代表可實現(xiàn)（attainable）原則，R代表現(xiàn)實性（realistic）原則，T代表時限（time bound）原則，這五個原則，是KPI系統(tǒng)設(shè)計者所熟悉的。

由案例可以知道：公司老總想要借助外資公司的管理經(jīng)驗以使公司注入新的血液，得到更好地發(fā)展，而KPI績效考核指標(biāo)體系在銷售部的引進(jìn)，是由美國人引入，目的是想要使銷售部的工作更加透明，更易量化。進(jìn)而使銷售人員的考核指標(biāo)非常細(xì)化和量化，規(guī)定了銷售部門人員每月、每周、甚至每天的具體工作內(nèi)容例如：要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡的指標(biāo)。具體來說，該公司引進(jìn)KPI績效考核指標(biāo)體系，主要是根據(jù)SMART原則。力求達(dá)到以下目的：

1、規(guī)定績效考核中的特定工作指標(biāo)，使之具體而不籠統(tǒng)，進(jìn)而使公司更加明確銷售部門績效考核指標(biāo)。在原文主要體現(xiàn)為銷售人員對新客戶主動打電話，與客戶上門交談以及每月完成多少銷售額等許多詳盡的指標(biāo)。

2、使績效考核的指標(biāo)可度量，以便使更多的績效考核指標(biāo)得以量化。在原文體現(xiàn)為規(guī)定了銷售部門人員每人每天要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額。

3、使績效考核的指標(biāo)在員工努力的得以實現(xiàn)。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在為績效考核指標(biāo)進(jìn)行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。

4、使績效考核符合現(xiàn)實性原則，讓績效考核指標(biāo)實實在在，可以證明和考察。這些從案例中電話記錄以及拜訪客戶的簽名可以看出。

2.公司引入了KPI績效考核指標(biāo)體系后的效果如何？

由案例可以總結(jié)出：該公司引入KPI指標(biāo)體系后，效果是非常不好的。用案例的原話來講：在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。

具體說來，主要有以下幾點：

1、增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規(guī)定，而辭職，流失了大量優(yōu)秀的員工。

2、使員工一味追求完成任務(wù)目標(biāo)，減少了與市場部，產(chǎn)品開發(fā)部的聯(lián)系，不再有市場一線

人員和市場部、產(chǎn)品開發(fā)部這些部門打交道?？蛻舻陌菰L雖然變得越來越頻繁，但是效果卻越來越差。

3、給某些員工鉆空子的機(jī)會，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時，讓其代簽本周客戶

拜訪登記表，形成對公司的欺騙。

4、員工只注重績效考核指標(biāo)，卻忽略了與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的其他工作內(nèi)容，使個人

目標(biāo)的實現(xiàn)，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

5、公司老銷售員只重視完成KPI指標(biāo)，卻忽略了對新員工的培訓(xùn)，延長了新員工對公司工

作的適應(yīng)時間，造成了人力資源的浪費。

6、量化的績效考核，使公司員工只注重實現(xiàn)自己的績效考核數(shù)據(jù)，不再把自己和其他員工

以及公司視為一個整體，不再努力想辦法擴(kuò)大公司的市場份額，增加市場競爭力。

7、員工更加忙碌，但是對于工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關(guān)系不再

像以前那樣融洽，員工人際關(guān)系質(zhì)量大大降低。

8、公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低。

總的說來，公司引進(jìn)的KPI績效考核指標(biāo)，使其衡量的員工努力方向，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)，削弱了公司市場競爭力，降低了公司效益，惡化了公司員工之間的人際關(guān)系。

3.為什么會出現(xiàn)這樣的效果？

出現(xiàn)這種結(jié)果的原因，主要是設(shè)計者對于KPI系統(tǒng)設(shè)計時遵循的SMART原則的錯誤理解與錯誤運用。

1、KPI績效考核指標(biāo)過于細(xì)化，然而這些過分細(xì)化的指標(biāo)不能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)

動因素。比如案例中公司設(shè)定的要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標(biāo)。這些指標(biāo)對于并不能的真正衡量員工對于企業(yè)的價值創(chuàng)造，將這些指標(biāo)引進(jìn)KPI績效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。

2、對于可度量原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯誤。

可度量原則是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者是行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以

獲得?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計者應(yīng)注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關(guān)系?？啥攘坎⒉皇菃渭冎笜?biāo)可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。然而，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，誠然，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在KPI系統(tǒng)之外。本案例中，就是由于對于一些指標(biāo)的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。比如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。

3、對于員工的實現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。

公司要求的指標(biāo)數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進(jìn)行了。最終結(jié)果是：公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。

4、時限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。

公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態(tài)，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內(nèi)打亂了正常的工作計劃，不能夠是的正常計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。

4.你對于在這樣的公司中推行KPI績效考核體系有什么建議？

該公司原本有著良好地溝通合作氛圍,也具有一定的競爭力.本來,引入績效考核,以提高企業(yè)的競爭力并沒有錯.可惜績效考核的指標(biāo)設(shè)置卻完全錯了.績效考核,應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向,不該太過于注重于形式.給客戶打電話的數(shù)量、拜訪客戶的數(shù)量這兩項的設(shè)置完全沒必要.因為雖然給客戶打電話的數(shù)量和拜訪客戶的數(shù)量與該銷售人員的銷售業(yè)績有很大的關(guān)系,但這有一個前提.只有有質(zhì)量的電話與訪問才有可能成功.而且,奮斗在第一線的銷售人員往往更了解客戶,也有著自己的一套銷售方法,如果硬性規(guī)定這些東西,會讓銷售人員變得束手束腳,得不償失.所以我建議該公司在設(shè)置績效考核指標(biāo)時,要去掉這種影響銷售人員行為的指標(biāo).而且該指標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情.員工之間每天疲于完成任務(wù),而且該指標(biāo)不能引起銷售人員競爭的興趣,長此以往,該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中,員工的滿意度降低,這就容易導(dǎo)致員工的流失,而且,更可悲的是,往往離開的員工都是那些優(yōu)秀的員工.所以我建議,績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵?可以采取以獎勵為主,并可以及時淘汰那些沒能力員工的方法.比如可以定一個最低業(yè)績,如果連續(xù)三次不能完成任務(wù),開除.定一個高于普通成績的業(yè)績指標(biāo),對于超額完成的業(yè)績部分給予額外獎勵.而且對每月業(yè)績的前幾名給予額外獎勵并當(dāng)眾進(jìn)行表揚(yáng).設(shè)置一個團(tuán)隊的業(yè)績指標(biāo),如果團(tuán)隊能完成該業(yè)績,對整體進(jìn)行獎勵.而且,如果銷售人員本月的銷售業(yè)績能比前一個月高出百分之十,給予額外獎勵.促使他們跟自己競爭.底薪定的盡量要低,使銷售人員的銷售收入大部分來自獎金,這樣,就能促使人們行動起來,而不會偷奸?；?而且,這會使那些不盡力或者沒能力的銷售人員拿到很低的薪酬,促使他們努力工作或者選擇離開公司.但不可以選擇那種每月淘汰最后幾名的做法,一是這種做法會降低員工的忠誠度,二是會造成員工之間的惡性競爭,破壞公司那種種良好地溝通合作氛圍.

第四篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機(jī)會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預(yù)計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會都應(yīng)給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機(jī)會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第五篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業(yè)績效評估的差距

案例介紹

某民營企業(yè)（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進(jìn)行評價和激勵，在引入市場用人機(jī)制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應(yīng)成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個問題是，統(tǒng)計工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太，人力資源部3個人需統(tǒng)計總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實際情況。

車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財務(wù)部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標(biāo)，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級是多少的問題?！?/p>

財務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運營中實施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實行，最后對任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標(biāo)不明確

績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效，人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點不當(dāng)

人力資源部的工作重點應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，忽視了工作重點。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導(dǎo)致評議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評培訓(xùn)中的重中之重。

4.考評內(nèi)容不合理

（1）考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設(shè)計空泛，與績效沒有實際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重點，應(yīng)針對各部門工作崗位的特點，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u項目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目對全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。

（3）評價標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。

考評內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進(jìn)行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護(hù)考評方案的權(quán)威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。

點拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定不同的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當(dāng)對公司考評人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進(jìn)行。

3.確定考核人負(fù)

不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負(fù)貴人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負(fù)責(zé)人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓(xùn)和與被考評人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人主要實施對員工的考評工作。

4.制訂考評內(nèi)容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo)，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾肆Y源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。

（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標(biāo)。

當(dāng)然得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結(jié)果的機(jī)會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進(jìn)工作、提高績效會有很大的促進(jìn)作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。

相關(guān)知識鏈接

一、績效考核內(nèi)容

1.確定績效考核基本內(nèi)容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據(jù)自己的特點選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績效考核依據(jù)?？冃Э己酥笜?biāo)不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。

2.建立考核項目指標(biāo)體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項目，規(guī)定出真正用于考核的各項詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。

（1）績效評價指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。

（3）績效評價指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。

3.各項目的分值分配

在列出考核的各項具體指標(biāo)后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點，對每個指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時，它具有政策導(dǎo)向作用，會引導(dǎo)被考核者的行為。

4.規(guī)定各項目的打分標(biāo)準(zhǔn)

對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據(jù)。

二、績效考核操作中的誤區(qū)

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導(dǎo)致被考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況。績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題

考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧椖吭O(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。

2.與主考人有關(guān)的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會導(dǎo)致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向。

（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情祝，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計劃、確定評估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用5個階段。

1.制訂績效評估計劃

為了保證績效評估順利進(jìn)行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內(nèi)容和時間。

2.確定評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）評估的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。評估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進(jìn)時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標(biāo)、對象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。以下是常用的評估方法。

業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級）五個等級進(jìn)行評定。其優(yōu)點在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動定額）相對照以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果容易獲得。缺點在于，針對管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強(qiáng)迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。其優(yōu)點在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知道評估結(jié)果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。由于難以把握每一

選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中得到應(yīng)用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評估方法。其優(yōu)點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預(yù)先確定的概率（如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設(shè)有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實地記錄下來。其優(yōu)點在于，針對性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點在于，評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評估結(jié)果也難以比較。

目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評估期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。

2）在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。