第一篇：展望現(xiàn)場成本管理

摘要摘要：這是我根據(jù)自己的施工經(jīng)驗，參考其他一些資料總結(jié)的一篇有關成本管理方面的文章。希望對大家有所幫助！

摘要：施工 現(xiàn)場管理 成本管理

1.在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內(nèi)成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。

2.具體考核辦法摘要：可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%-5%作為獎金獎勵給相關人員。假如成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

3．必須從細節(jié)抓起加強執(zhí)行力度。細節(jié)決定成敗，沒有虧損的行業(yè)，只有虧損的企業(yè)。一個項目的虧損，往往不是決策的失誤，而是缺少一種對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。

現(xiàn)從材料使用和管理、人力資源管理、機械使用和管理三個方面淺論一下如何控制現(xiàn)場施工成本

一、在施工全過程中，材料費占施工總成本的60～70%，要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經(jīng)濟損耗。必須改變以往材料采買管理權歸物資部門所有的工作方式，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好的發(fā)揮職能部門的功能，低成本投入，應由單一由物資部門管理向多部門轉(zhuǎn)變，材料采購部門及現(xiàn)場相關人員應做到以下幾點摘要： 1.做好材料采購前的基礎工作。

工程開工前，項目經(jīng)理、總工、工程部長、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料采購計劃，采購計劃應做到準確無誤。在材料采購前，實驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合施工要求；材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格?？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。2.加強材料在使用過程中的管理摘要：

①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，非凡是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供給，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視（各方簽字手續(xù)必須齊全），嚴格管理。對于材料操作消耗非凡大的工序，要重點控制。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工長、技術人員、材料員核定、分配主要材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目部領料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術員（此種至少有兩個人簽認）清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并和經(jīng)濟責任制掛鉤予以獎懲。

②也可實行材料包干使用，切實發(fā)揮好技術人員的功能。在現(xiàn)場根據(jù)施工工段或工區(qū)劃分成立包干小組，由工長、技術人員材料員等相關人員進行包干和經(jīng)濟責任制掛鉤。另外要切實發(fā)揮好技術人員的功能，一方面什么部位用多少料，用什么樣的料，有多少節(jié)余的潛力，他們最清楚。另一方面成本控制離不開施工技術，技術必須和成本、經(jīng)濟效益相結(jié)合否則它就沒有生命力。

③及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等新問題。實行非凡材料以舊換新（平安帽、手套等等），領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。正常報廢由項目部承擔，否則由使用人自行承擔。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。

在工程施工成本中，除了構成實體的直接性消耗材料成本外還有另一類周轉(zhuǎn)性材料成本。周轉(zhuǎn)性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是隨著多次使用而逐漸消耗的材料，并在使用過程中不斷補充、多次重復使用。對于周轉(zhuǎn)材料在每項工程中的成本攤銷方式，我們可以嘗試采用以下公式進行成本核算摘要：

攤銷量=一次使用量×（1＋損耗率）/周轉(zhuǎn)次數(shù)

另外，對于周轉(zhuǎn)材料還必須注重一點摘要：租賃還是購買？租賃可以保留更多的周轉(zhuǎn)資金，有效減輕資金方面的壓力等等。但是在實際操作過程中你必須考慮時間，時間若是比較長那就必須算一下成本。例如租賃普通鋼軌就現(xiàn)在來講一般是350元/噸.月，而廢舊鋼軌價格是1800～2000元/噸。若租賃時間超過六個月就要考慮購買。3.從細處入手，切實發(fā)揮各責任人的功能

①項目經(jīng)理部必須準確地把握工程進展的情況，不斷提高協(xié)調(diào)能力和猜測能力，及時發(fā)現(xiàn)和處理現(xiàn)場施工的進度新問題。同時，要嚴格執(zhí)行限額領料，在下達施工任務書中，附上完成該項施工任務的限額領料單，作為發(fā)料部門的控制依據(jù)，防止錯發(fā)、濫發(fā)等無計劃用料，從源頭上做到材料的“有的放矢”。這是成本控制的指導性文件，必須毫無保留的執(zhí)行。

②施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進行技術質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。施工隊長、鋼筋班長必須知道邊角料有多少，在那兒，還有什么用處，用在什么位置。

以施工中常見的鋼筋制作、澆筑混凝土為例摘要：由技術人員以單線圖、排版圖的形式做好“鋼筋下料單”并注明用什么型號的鋼筋。然后協(xié)同鋼筋班長及有關人員根據(jù)現(xiàn)場實際情況選料制作。最后鋼筋班長和技術人員要對對邊角料進行記錄并交由有關人員整理歸放，做好標記。另外在鋼筋制作過程中，鋼筋班長必須清楚不同型號的鋼筋每一個焊縫需要多少焊條，要用多少領取多少多少，每個部位用多少做到心中有數(shù)，并做好記錄。作為以后評估獎罰的依據(jù)。

同樣澆筑混凝土，在施工前由技術人員做好交底交由拌合站。在澆筑過程中，拌合站工作人員確?；炷敛煌饬?，后臺施工人員要保證混凝土不流失。最后施工人員要及時通知技術人員還剩多高，由技術人員算出具體還要多少方，以盡快通知拌合站，避免造成不必要的浪費。施工的這個環(huán)節(jié)要交由專人負責。（現(xiàn)所有的拌合站均能滿足這個精度要求。）

③物資人員認真處理“假退料”及邊角料回收。“假退料”是月末施工項目對已領未用而下月仍繼續(xù)要用的材料不退庫，但同時編制本月的退料單和下月的領料單。這樣可以減少退、領料的搬運，便于正式反映當月實際耗料的常用方法。尤其對項目施工中只完成制作尚未安裝的材料耗用，通過辦理“假退料”手續(xù)，適當折扣部分材料成本，達到收支相對平衡。具體操作時必須實事求是，嚴格認真。要防止把“假退料”當成調(diào)整施工項目責任成本核算、考核的“防空洞”，人為地造假，造成材料成本管理失控。邊角料的回收是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環(huán)節(jié)，除對規(guī)格型號進行分門別類外，應注重材質(zhì)的編號，以利再用。

二、成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。材料費占施工總成本的10～20%,施工過程中應該做到摘要：

1.在施工開始前，技術、計劃人員不僅要排施工進度計劃，也應該據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)用工計劃算民工費。在開工前和民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數(shù)。

2.在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等新問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員布置不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等新問題。在工程施工中，天天晚上要做好每個環(huán)節(jié)的用工計劃，第二天早晨由工長派工，的人數(shù)應和用工計劃基本（完全）吻合，一天中視具體情況增加或減少民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。

3.在施工過程中采用施工工序承包法摘要：在保證施工質(zhì)量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩、工長的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。也可在施工開始前和民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。這樣也可以達到避免生產(chǎn)時緊時松，窩工、停工等新問題，降低人工成本的目的。在條件答應的情況下優(yōu)先采用“施工工序承包法”

4.項目部內(nèi)部人員也應該合理配置、加強管理。在不影響施工進度滿足施工質(zhì)量的前提下，除非凡崗位必須有專人負責外，其他崗位假如條件答應盡量采用一人多崗。項目部內(nèi)可引進競爭機制，各崗位負責人定期寫工作總結(jié)上交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)工作表現(xiàn)，從月底工地人員獎金總額中抽出部分獎金獎勵表現(xiàn)較好的人員。

三、機械使用和管理

施工機械費占施工總成本的10～20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。1.確定機械手的崗位職責，天天記錄所內(nèi)機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應該確實的溶入到工地中，了解工程進度。

2.合理布置機械設備的使用避免不必要的窩工和浪費。天天晚上工長和技術人員必須布置好該工區(qū)第二天機械設備具體使用計劃，交由設備管理部門。由設備管理部門協(xié)同項目經(jīng)理、總工根據(jù)工作的輕重緩急作統(tǒng)籌協(xié)調(diào)布置。并在當天晚上通知機械手摘要：“什么時間，到什么地方，干什么，由誰來布置”。在施工過程中，某一工序接近完工時工長或技術人員必須及時通知設備管理部門布置另一工作并做好臺班簽認和記錄以備核查。

最后還要加強項目部內(nèi)部成本控制和各項辦法的執(zhí)行力度，必須做不折不扣的落實到位，否則所說的一切都是空話，那不如好好睡一覺或聽聽音樂。

另外還必須定期召開經(jīng)濟活動分析會。

主要分析內(nèi)容為摘要：

① 現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量。

② 人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。

③ 材料消耗、運輸費用，周轉(zhuǎn)材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量。④ 機械費用發(fā)生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數(shù)量。

⑤ 對工段成本節(jié)超給予獎懲。

⑥ 對項目部費用控制提出整改辦法。

第二篇：淺談施工企業(yè)現(xiàn)場成本管理

施工單位要提高市場競爭力，在項目施工中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強成本管理。本文從提高全員經(jīng)濟意識、材料使用和

管理、人力資源管理、機械使用和管理四個方面淺談如何在施工單位內(nèi)部實行項目部工程承包制。

一、提高全員經(jīng)濟意識

在項目部工程承包制中項目部要做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應該是全員管理。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。提高全員經(jīng)濟意識應做到以下幾點：

1.可以由項目經(jīng)理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本(責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本)。在責任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗，視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金；如果成本

損耗低于成本預測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理部分獎金。

2.在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內(nèi)成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。

3.具體考核措施：可在項目部內(nèi)部成立考核小組，在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則按所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相

關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

二、材料管理和使用

現(xiàn)在大部分單位的材料采購權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好地發(fā)揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，材料采購部門及

現(xiàn)場相關人員應做到以下幾點：

1.做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經(jīng)理、工長必須反復認真地對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價

小組的價格。增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。

2.施工過程中要加強對各種材料數(shù)量的控制與管理，①各分項工程都要嚴格控制材料使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經(jīng)理部直接承包；②在項目經(jīng)理部實行材料包干使用、節(jié)約有獎、超耗則罰的制度；③及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領取新料由材料使用

人或負責人提交領料原因單等制度。材料報廢須及時說明報廢原因。

除此種材料采買權歸職能部門所有的管理機制外，也可嘗試使用材料采買權歸項目部所有。項目經(jīng)理部工程承包制中在保證工程進度和工程質(zhì)量的前提下，由項目經(jīng)理部自行選擇使用某個廠家的材料。運用此種機制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。實行此種運行機制可使項目部具有相對獨立性，可以自主選擇管理方式、競爭機制，增強項目部內(nèi)相關人員的責任意識；材料供給上也增強了及

時性，使得材料供給能夠更好地滿足工程要求，在一定程度上加快了施工進度。

三、人力資源的管理

1.施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應根據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)

用工計劃計算民工費用。

2.項目部根據(jù)每道工序用工計劃事先擬訂用工使用成本目標，并提交上級領導審查。施工單位根據(jù)用工使用成本目標向項目部通告人工費撥款計劃。工程完工后，用工費在事先擬訂的目標基礎上降低了，則將節(jié)約資金的1%獎勵給項目部相關人員。

3.工程開工后，要嚴格控制定員、勞動定額、出勤率、加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排

不合理、派工不恰當、窩工、停工等問題。

4.施工過程中，應增強民工負責人的責任意識。調(diào)配民工、追究責任等問題，直接與民工負責人交涉；也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任?？刹捎酶黜検┕すば蛎窆こ邪┕さ姆椒ǎ涸诒ＷC施工質(zhì)量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民

工分段承包施工。

四、機械使用和管理

施工機械費占施工總成本的20%左右，施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要

求：

1.確定機械手的崗位職責，每天記錄自有機械及外租機械使用情況。

2.對于重要工序所使用的重要機械，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)。待工序完成后，如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質(zhì)量和進度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調(diào)配權歸項目部所有，由項目部自行選擇租賃自有機械或外租機械，如采用此種方式使機械使用成本降低，則將

所降低成本的50%獎勵給項目部。

第三篇：現(xiàn)場工程成本管理標準（推薦）

現(xiàn)場工程成本管理標準

1、確定項目成本總目標

2、確定各分部分項工程成本控制目標、要求和成本控制要素。

3、項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

4、企業(yè)應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實施動態(tài)管理的環(huán)境和條件。

5、項目部應根據(jù)公司要求，對施工過程中發(fā)生的、可控制的各種消耗和費用進行控制。

6、項目部應建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任和相互關系。

7、項目部成本控制管理應按下列程序進行：

（1）、項目部成本計劃于公司成控成本計劃核對，并以此制定下達項目成本控制目標。

（2）、根據(jù)公司下達的目標，項目部制訂成本計劃。

（3）、項目部實施成本控制。

（4）、項目部進行成本核算。

（5）、項目部進行成本分析并編制項目的成本分析報告。

（6）、收集、保存成本資料。

8、成本管理應以施工方案和管理措施為依據(jù)，按照本企業(yè)的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等進行工料分析，控制成本核算。

9、成本核算時，當某些環(huán)節(jié)或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照類似工程施工經(jīng)驗或招標文件所提供的計量依據(jù)暫估費用，控制成本。

10、項目部應堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責權利相結(jié)合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。

11、項目部加強人工費控制，提高勞動生產(chǎn)效率的途徑：提高機械化施工水平、改進勞動組織、實行專業(yè)化作業(yè)、增強職工的危機感和責任感、精干管理層、壓縮非生產(chǎn)用工等措施。嚴格控制施工隊人工費的開支。

12、材料部（招標供應處）應根據(jù)成本控制的目標要求，做好施工采購策劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。

13、項目部應建立健全各施工專業(yè)材料浪費的管理及處罰制度。

14、項目部應加強施工調(diào)度，合理配置施工設備，堅持定人、定機、定崗位，提高施工機械“三率”（完好率、利用率、作業(yè)效率），避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

15、工程項目其他直接費應根據(jù)有關核算資料進入賬目，計入工程成本?，F(xiàn)場材料堆放要合理布局，減少多次轉(zhuǎn)運，現(xiàn)場臨時設施的搭建做到綜合利用。

16、工程項目的間接成本應根據(jù)現(xiàn)場發(fā)生的間接成本項目的有關資料進入賬目，計入工程成本。

17、項目成本核算應采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算相結(jié)合的方法。

18、項目成本管理的比較分析

1）實際成本與責任目標成本的比較分析。

2）實際成本與計劃目標成本的比較分析。

19、項目部應在跟蹤核算分析的基礎上，編制月度項目成本報告，上報企業(yè)成本主管部門進行指導檢查和考核。

20、工程開工前學習、研究施工合同條款，制定和實施施工圖預算控制、工程決算，降低工程成本。

21、論證、優(yōu)化施工組織設計和施工方案，技術創(chuàng)新、技術進步，制定和實施更有利于降低項目成本的施工進度計劃和技術措施。

第四篇：成本分析-如何加強現(xiàn)場管理節(jié)約項目成本

哈爾濱華南城彼得堡大酒店項目2014年2季度成本分析會發(fā)言

（職務：生產(chǎn)經(jīng)理）

發(fā)言人：李旭峰

一、本崗位管理結(jié)果：

通過本季度的管理，各種材料無出現(xiàn)浪費現(xiàn)象，無重大質(zhì)量問題發(fā)生，無安全事故發(fā)生，進度無滯后現(xiàn)像，無發(fā)生現(xiàn)場簽證現(xiàn)象。

二、管理措施與體會小結(jié)：

進度管理：嚴格落實計劃管理，編制詳細的月計劃、周計劃、日計劃，督促勞務公司第天按計劃完成進度目標，對于進度滯后的，立即召開勞務班組級別的生產(chǎn)會，分析進度滯后的原因，動員勞務班組加快施工進度。強有力的進度管理，保證了項目的工期，如正負零實際完成時間為6月30日，比計劃提前5天完成，節(jié)約鋼管租賃費用1萬元。

質(zhì)量管理：現(xiàn)場施工嚴格按照技術方案施工，關鍵工序按排專人旁站監(jiān)督，避免二次返工現(xiàn)象。

安全管理：每周組織三次安全巡檢，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的安全問題，并按排專人落實整改，責任落實到人，有效的避免了安全事故的發(fā)生，減少項目安全費用投入。

物資管理：加強計劃管理，編制詳細的每層鋼筋、模板、木枋、鋼管需用量計劃、周轉(zhuǎn)計劃和總控計劃并進行三算對比，施工過程中安排施工員進行監(jiān)督，減少模板木枋的隨意裁切。嚴格控制材料進場，現(xiàn)場零星材料做到及時清理，周轉(zhuǎn)使用。

簽證管理：熟悉勞務分包合同，減少現(xiàn)場簽證的發(fā)生，對需要簽證的部位，安排專人進行監(jiān)督記錄，降低簽證費用的支出。對于業(yè)主方的設計變更文件，及時分析是否引起現(xiàn)場簽證，并協(xié)助商務部門進行算量簽證。

下階段還要進一步加強現(xiàn)場管理，提高項目的管理效益。

三、需其他部門或上級解決的問題與建議：

無

2014年7月25日

第五篇：如何加強成本管理

如何加強成本管理

成本管理存在的誤區(qū)：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術工作在成本控制中的作用。技術管理不受目標成本的控制，特別是在技術設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術成本的分析對比，形成了技術設計就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

２、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財務人員去管理成本，成本是在過程中發(fā)生的，是一個系統(tǒng)性的問題，生產(chǎn)、銷售和服務等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員核算的數(shù)據(jù)往往是和生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結(jié)果大打折扣，不能達到預期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)地去解決，各類人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

二、加強成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預算管理，強化各項預算定額和費用標準的約束力。忌把全面預算管理作為財務部門的工作。全面預算管理是一種上下結(jié)合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調(diào)動各部門、各崗位的工作積極性，提高執(zhí)行力，發(fā)揮預算管理的效果。為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學的經(jīng)營決策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發(fā)展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據(jù)盈虧指標，倒求出成本目標。在此基礎上，層層落實責任制，特別是落實成本管理的領導責任制，健全在礦長領導下的生產(chǎn)礦長、總工程師的成本領導責任制，抓好成本目標的落實，明確標準，與薪酬掛鉤，嚴格獎懲兌現(xiàn)，以此增強領導抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產(chǎn)成本管理思路，逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產(chǎn)成本管理體系，各成本核算人員要懂經(jīng)營，尤其要熟悉生產(chǎn)技術及成本最低化理論和方法，堅持技術與經(jīng)濟相結(jié)合，掌握成本核算理論方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，實現(xiàn)全員全過程全方位的成本控制，達到責、權、利的統(tǒng)一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴把材料投入關，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領導審批三個環(huán)節(jié)施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據(jù)生產(chǎn)任務安排下達月度材料專控指標，依據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)條件和工作任務量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理，對大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產(chǎn)隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據(jù)施工現(xiàn)場情況批簽使用數(shù)量，跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況，根據(jù)清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復用。對一般材料，采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩(wěn)定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理，即根據(jù)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)任務和工作性質(zhì)，參照往年的消耗情況，下達指標進行費用承包管理。第四，建立技術與經(jīng)濟相結(jié)合的成本領導組，既要對生產(chǎn)技術負責，又要對生產(chǎn)技術的經(jīng)濟效果負責。通過新技術、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產(chǎn)部門的業(yè)務監(jiān)管，盡量減少非生產(chǎn)性支出。大力倡導節(jié)約意識，采取必要的激勵手段。對非生產(chǎn)性支出可以引入零基預算理念，在制定預算時，不考慮去年或近年來的實際消耗，只考慮本年是否有需要為預算基礎，控制發(fā)生在業(yè)務招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費用。

三、成本的控制和管理應該是不間斷的、持續(xù)的，講求效益原則。

在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當成一種降低成本的運動，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來高于成本的利潤就可行。脫離成本效益原則，一味的強調(diào)降低成本會帶來負面效應。