第一篇：OKR工作法

《OKR工作法》讀書筆記

一、序

1.目標(biāo)：通過本書的學(xué)習(xí)了解OKR工作法的基本原理和實施原則。本書圍繞一家創(chuàng)業(yè)公司的試錯、困惑、決斷和成長的過程，帶我們不斷熟悉、提升。2.實施過程中會遇到的問題：制定目標(biāo)和關(guān)鍵成果過程中會存在困惑，這些都是正常的；在執(zhí)行過程中，也會受到業(yè)務(wù)壓力所影響，變得焦慮。早期會小心翼翼，目標(biāo)設(shè)定過低或過高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。3.OKR前身：目標(biāo)管理法MBO--HP公司的工作方法，包括兩個原則：——實施方法

----1）.不要告訴下屬怎么做，只有告訴他們你要什么，他們就會給你一個滿意的結(jié)果；如碧水灣問題，只需要告訴開發(fā)本周三需要解決bug，然后他們來合理安排時間和跟蹤修復(fù)bug，最后他們會告訴我們bug解決了；——作用：如何調(diào)動團(tuán)隊積極性；

----2）.用關(guān)鍵成果衡量工作績效。先解決商業(yè)問題，再去考慮如何實現(xiàn)，做什么功能；不然做大多的功能都沒用?！饔茫喝绾卧u估工作績效。

4.實施過程的管理方法與步驟：首先設(shè)定有挑戰(zhàn)性、可衡量的目標(biāo)；其次是確保你和你的團(tuán)隊都按這個目標(biāo)前進(jìn)，不被其他事情干擾；最后是把握節(jié)奏，所有成員一直明確需要努力達(dá)成的目標(biāo)，相互鼓勵與支持。

5.應(yīng)用場景：工作、生活、個人奮斗目標(biāo)都適用。如你今年要賺50w就是個OKR目標(biāo)。

第一章：確定目標(biāo)，確團(tuán)隊聚焦到重要目標(biāo)上

背景：漢娜和杰克合伙創(chuàng)業(yè)，他們的使命是把優(yōu)質(zhì)的手工散裝茶帶入高檔餐廳和咖啡店。

合伙人總裁：杰克，愛發(fā)牢騷，側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計，不喜歡袋裝茶，喜歡散裝的 首席執(zhí)行官：漢娜，華人，側(cè)重業(yè)務(wù)拓展，喜歡喝中國的茶，不喜歡袋裝茶，喜歡散裝的 首席技術(shù)官：看起來是個理論派

他們有很多茶葉供應(yīng)商，但是買家卻很少——單邊市場不是好市場。有自己開發(fā)的web端網(wǎng)站，可以選購、下單、支付。

-----------1.困惑：從高檔餐廳、咖啡店拓展不利的情況下，漢娜選擇了中間供應(yīng)商，這是否違背了創(chuàng)業(yè)初衷和目標(biāo)？？？？

2.創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵在于以正確的方式做事情：優(yōu)秀的產(chǎn)品，出眾的包裝設(shè)計，銷售給特定的客戶群；而不是像多數(shù)人一樣平平庸庸地做事。定位準(zhǔn)確后，不要偏離方向。

3.團(tuán)隊內(nèi)部問題：產(chǎn)品技術(shù)會從他們的自身的角度提出反對觀點(diǎn)或疑問，那么真的他們的的問題，需要給出解決方案。

4.英特爾解決團(tuán)隊問題法：20世紀(jì)80年代，日本搶奪了整個存儲器的市場，英特爾因此損失了很多錢，內(nèi)部的爭論不計其數(shù)，但對于英特爾到底應(yīng)該怎么辦一直沒有定論，這可是直面生死的爭論啊。有一天安迪·格魯夫和戈登·摩爾商議此事，格魯夫問摩爾：‘如果我們被解雇了，董事會會重新找一個首席執(zhí)行官，你覺得他會怎么做？’摩爾毫不猶豫地回答：‘他會讓我們放棄存儲器?！耵敺?qū)@個簡短而明確的答案還是有些吃驚，于是繼續(xù)問：‘那我們倆何不一起先走出這個門，然后再進(jìn)來，就按照你說的那樣做？’——假如你被解聘了，換個首席執(zhí)行官會怎么做？他會怎么做你就怎么做！

5.創(chuàng)業(yè)的特性：要么非常樂觀、要么執(zhí)著狂熱?？梢栽趹?zhàn)略目標(biāo)不變的情況下調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)不是團(tuán)隊的主要成員的目標(biāo)時，或者說他們不再狂熱時，那么這個創(chuàng)業(yè)也就失敗了。6.確保團(tuán)隊主要成員聚焦在重要目標(biāo)上：而不是被一些疑問所困擾，內(nèi)部爭論不休。如杰克不愿接受通過中間商向高端餐廳銷售茶葉——他將目標(biāo)聚焦在銷售渠道上。

7.如何讓團(tuán)隊聚焦到重要目標(biāo)上：OKR的O是指目標(biāo)，英文是objective；KR是指關(guān)鍵結(jié)果，英文是key results。很多公司用這一方法確保團(tuán)隊聚焦到重要的目標(biāo)上。

8.設(shè)定季度/月目標(biāo)原則：設(shè)定一個有挑戰(zhàn)性、方向明確的目標(biāo)；同時設(shè)置三四個明確且具體的結(jié)果指標(biāo)，并且這些指標(biāo)能確保目標(biāo)的完成；目標(biāo)不宜過低或過高，要有一半機(jī)會能實現(xiàn)。

第二章：討論關(guān)鍵結(jié)果，復(fù)盤OKR實施過程中的問題

1.實施過程及步驟：

1.1）和團(tuán)隊成員討論OKR，而不是負(fù)責(zé)人一個人去制定，其它人執(zhí)行；要團(tuán)隊內(nèi)部達(dá)成共識；制定公司目標(biāo)，然后讓各個部門確定自己的目標(biāo)。

1.2）設(shè)定的目標(biāo)一般為季度目標(biāo)，并每周進(jìn)行復(fù)盤；

1.3）設(shè)定的目標(biāo)不宜過多，過多就跟沒有沒有什么兩樣；只有一個目標(biāo)，為實現(xiàn)這個目標(biāo)，設(shè)置3個KR關(guān)鍵成果；

1.4）讓所有人承擔(dān)自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任：

1.5）讓所有人都能分清楚哪件事情更重要：采用時間管理方法。

2.遇到的問題和困惑

2.1)砍掉與關(guān)鍵成果無關(guān)的業(yè)務(wù)：在實施過程中，杰克仍然把重心放的餐廳和參加品鑒會，浪費(fèi)大量時間。可能你的理由相當(dāng)充分，但是主要跟OKR無關(guān)，就可以去掉。

2.2）創(chuàng)業(yè)公司都會遇到問題，財務(wù)報表不好看，無法融資；那么就需要降低開支成本——裁掉一些無關(guān)緊要的人員。而不是礙于面子，知道公司破產(chǎn)所有人失業(yè)。

2.3）不要成為公司的害群之馬——在公司討論一些與公司目標(biāo)相悖的問題； 3.狀態(tài)指標(biāo) ：每周回顧一下就好，不需要發(fā)大量時間去盤點(diǎn)和討論； ——制定季度目標(biāo)，然后每周發(fā)15分鐘，整個團(tuán)隊成員進(jìn)行盤點(diǎn)回顧。

第三章：評估OKR實施成果

1.每周盤點(diǎn)OKR內(nèi)容：各個部門采用演示的方式介紹自己達(dá)成的成果；并對存在問題及時指出并討論解決方案。

2.每季度、每半年、每年都需要全面盤點(diǎn)一次。3.創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)：周一制定計劃，周五開勝利會議。

第四章：影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素

1.無法達(dá)到目標(biāo)的五個關(guān)鍵因素：

1.1）、沒有對目標(biāo)排優(yōu)先級：如果所有事情都同等重要，就意味著它們也同等不重要。但如果要求你必須把這些目標(biāo)定個等級，你可能會把它們按照重要性排序。一旦你把它們排好序，然后一次選擇做一件事，那么目標(biāo)完成的概率將大得多?！O(shè)定一個單一的目標(biāo)，用三個關(guān)鍵結(jié)果來衡量它，這樣盡管其他事情會讓你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能獲得不錯的成果。

1.2）、缺乏充分溝通，導(dǎo)致沒能準(zhǔn)確理解目標(biāo)：你就必須每天和團(tuán)隊不停地溝通目標(biāo)。但僅僅聊一聊還不夠，必須把目標(biāo)滲透到企業(yè)運(yùn)營的每個角落。目標(biāo)完成的進(jìn)度必須在每周會議和郵件中匯報，分解出的項目任務(wù)必須能支撐目標(biāo)的達(dá)成。如果設(shè)定了目標(biāo)，后面不持續(xù)跟進(jìn)，結(jié)果注定是失敗的。

——當(dāng)你說得不想再說了，人們就開始聽進(jìn)去了?！I(lǐng)英首席執(zhí)行官 杰夫·韋納

——周一會議上所有人明確并且承擔(dān)好各自的責(zé)任，再通過每周的OKR狀態(tài)郵件以及周五的慶祝活動不斷重復(fù)階段性目標(biāo)，我敢保證目標(biāo)時刻在大家心中，并貫穿他們所有的工作。

1.3）沒有做好計劃：很多人認(rèn)為只要有意志就沒問題了，堅持執(zhí)行就會有好結(jié)果。這種做法是錯誤。因為你沒有目標(biāo)，沒有方向，沒有量化的衡量指標(biāo)?！祟惖囊庵玖蛨猿值臎Q心遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么強(qiáng)大

1.4）、沒有把時間花在重要的事情上：重要—緊急矩陣是一種常見的時間管理工具，多數(shù)人能排除不重要也不緊急的事情，卻很難擺脫不重要的緊急事務(wù)。——重要的事通常不緊急，緊急的事通常不重要——德懷特·艾森豪威爾 1.5)、輕易放棄：在OKR實施過程中，最常見的失敗是沒有堅持跟進(jìn)目標(biāo)。我見過許多公司設(shè)定完OKR后就沒事了，直到本季度的最后一周，他們才驚訝地發(fā)現(xiàn)所有事情沒有任何進(jìn)展。

——而成功實施OKR的企業(yè)都有相同的特點(diǎn)：失敗后不斷嘗試

2.創(chuàng)業(yè)初期就需要設(shè)置公司的使命：一個好的公司使命應(yīng)該簡潔到每個員工都能牢牢記住，而一個絕好的使命更是直接而又極具鼓舞性?！绻雀璧氖姑骸罢先蛐畔?，使人人皆可訪問和受益”。——Zynga公司的使命很簡單：“通過游戲連接世界” ——菲滋咖啡的使命是“讓你的每天更美好”。3.你可以用這個簡單的格式描述公司的使命：我們通過（什么樣的價值主張）在（什么領(lǐng)域或行業(yè)）（改善人們的生活或減少人們的痛苦)，然后再進(jìn)一步調(diào)整?！姑屇惚３终_的方向，OKR給你明確的里程碑，讓你更專注 3.設(shè)定OKR的原則：

3.1、目標(biāo)用來明確方向，關(guān)鍵結(jié)果則用來量化目標(biāo)，使團(tuán)隊和個人聚焦在一個有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)上。目標(biāo)設(shè)定的是一段時間的目標(biāo)，通常為一個季度；關(guān)鍵結(jié)果用來判定到期時目標(biāo)是否達(dá)成。

3.2、原則1：目標(biāo)要明確方向并且鼓舞人心。好的目標(biāo)能讓人大清早從床上興奮地跳起來。

3.3、原則2：目標(biāo)要有時間期限。比如，一個月或者一個季度可以完成。目標(biāo)更像一個使命宣言，只是周期更短一些。

3.4、原則3：由獨(dú)立的團(tuán)隊來執(zhí)行目標(biāo)。對一些大公司，由于相互依賴的關(guān)系反而會比較吃力。目標(biāo)必須真正屬于你。

3.5、原則4：不要把關(guān)鍵成果當(dāng)成目標(biāo)。關(guān)鍵結(jié)果要使用那些振奮人心的語言并且需要量化。量化指標(biāo)一般是關(guān)鍵成果。

3.6、周一開會同步OKR計劃，周五開會檢驗及討論。

OKR目標(biāo)：每周不會變，只有季度完成后才變

狀態(tài)指標(biāo)：可以多個，但是只關(guān)注最重要的2個就好

本周任務(wù)：必須完成的最多3個；

未來4周計劃：每周更新同步，提前讓相關(guān)人員知曉和做好準(zhǔn)備。----你應(yīng)該學(xué)會這樣討論問題：

? 這個優(yōu)先級列表能確保我們的OKR完成嗎？ ? 團(tuán)隊的能力可以完成OKR嗎？誰能幫助我們？

? 我們準(zhǔn)備好新一輪的發(fā)力了嗎？市場部知道產(chǎn)品部馬上要做什么嗎？ ? 我們的團(tuán)隊已經(jīng)筋疲力盡了嗎？我們的產(chǎn)品是否存在什么隱患 4.一個產(chǎn)品團(tuán)隊如何設(shè)定OKR目標(biāo)：首先產(chǎn)品團(tuán)隊下面有產(chǎn)品部、設(shè)計部、技術(shù)部、測試部；如果各個部門都設(shè)定自己的部門的OKR目標(biāo)，但是跟公司業(yè)績或產(chǎn)品團(tuán)隊的業(yè)務(wù)不關(guān)聯(lián)，那么意義不大；

——需要將產(chǎn)品團(tuán)隊的OKR目標(biāo)作為各個部門的OKR目標(biāo)，各個部門都可能有自己的工作，但是可以排優(yōu)先級。

——產(chǎn)品組織執(zhí)行OKR的關(guān)鍵在于，OKR需要從跨部門的產(chǎn)品團(tuán)隊層面上升到公司業(yè)務(wù)層面。

第五章：OKR使用的六大場景

場景1：如何開季度OKR會議

1.參與會議的人數(shù)不宜過多，十多個人就夠了。會議由首席執(zhí)行官發(fā)起，高層管理人員都應(yīng)該參與。會議過程禁止攜帶手機(jī)和電腦，這會讓大家快速進(jìn)入狀態(tài)并集中注意力。

2.會議開始的前幾天，應(yīng)向全體員工征詢意見，讓他們思考公司近期應(yīng)該聚焦的目標(biāo)。

3.找一個人（職業(yè)顧問或者部門經(jīng)理）收集并提出最受歡迎的建議 4.準(zhǔn)備4.5個小時來開會，兩個小時一個環(huán)節(jié)，中間留30分鐘休息。5.熟練掌握了OKR方法后，可以將之合并為一個環(huán)節(jié)，這樣更有利于聚焦 6.每個高管都要準(zhǔn)備一兩個目標(biāo)帶到會議上。先把員工最認(rèn)同的目標(biāo)寫在便利貼上，然后再讓高管們補(bǔ)充上他們的目標(biāo)

7.把大家提的意見寫到墻上，把這些內(nèi)容集體過一遍，剔除重復(fù)的，看看大家有沒有特別關(guān)心的事情。然后再把類似的目標(biāo)合并到一起，最終通過投票把目標(biāo)減少到三個。

8.討論—辯論—爭論—投票排序—做決定。9.關(guān)鍵成果：一般情況下每個目標(biāo)都能覆蓋用戶指標(biāo)、收入指標(biāo)和滿意度指標(biāo)這三類關(guān)鍵結(jié)果。如果有2項是收入指標(biāo)，那么就有可能失衡了。我們的目的是找出衡量成功的不同方法，以保證接下來的可持續(xù)發(fā)展。

場景2：服務(wù)部門的OKR要和公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)

服務(wù)部門目標(biāo)：我的主要目標(biāo)是幫助我們的銷售團(tuán)隊實現(xiàn)他們的目標(biāo)(太模糊，需要量化)關(guān)鍵成果1：確保出于技術(shù)原因丟失的主要潛在客戶（年收入在10萬美元以上）不超過3個”。

關(guān)鍵成果2：技術(shù)合格率80%以上：如果我們在會議上確認(rèn)了10個年收入100萬美元以上的潛在客戶，其中8個的推進(jìn)沒有技術(shù)異議，因此技術(shù)合格率是80%。（確保關(guān)鍵結(jié)果是積極的。）

場景3：OKR會議的7個步驟

1.所有員工提交他們認(rèn)為這個季度公司需要實現(xiàn)的目標(biāo)。這能讓這套方法順利地執(zhí)行下去，員工能直接參與公司目標(biāo)的制定，會給企業(yè)文化注入一些有趣的東西。

2.管理層用半天的時間討論OKR。選擇一個目標(biāo)，需要通過爭論、妥協(xié)的過程，這個過程值得多花些時間。然后繼續(xù)給目標(biāo)設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果，作為目標(biāo)更精確的補(bǔ)充說明

3.管理層作業(yè)：向各自主管的部門介紹公司季度OKR，并完成每個部門的OKR設(shè)置。部門經(jīng)理和成員通過兩個小時左右的會議，通過自由列舉目標(biāo)、歸類分組關(guān)鍵結(jié)果、投票排序，做出最后的選擇

4.首席執(zhí)行官確認(rèn)部門OKR。部門OKR設(shè)置完成后，首席執(zhí)行官再確認(rèn)一次，如果發(fā)現(xiàn)有的部門對公司OKR的理解有偏差，再通過一個一小時的會議繼續(xù)和這個部門討論。準(zhǔn)備好一天的時間去做這件事。

5.自上而下關(guān)聯(lián)。部門經(jīng)理在把公司和部門的OKR傳達(dá)給下級子部門時，再用同樣的方法制定各自的OKR。

6.個人OKR（可選）。如果公司要求個人也要設(shè)置OKR，那就立即去做。個人OKR需要經(jīng)理確認(rèn)。這是一次絕好的指導(dǎo)機(jī)會，可以采用一對一的溝通方式，千萬不要用郵件完成。7.全體會議。首席執(zhí)行官向全員解釋這個季度的OKR是什么，為什么是這樣設(shè)置的，然后對其中幾個進(jìn)行示范性的任務(wù)拆解。解釋的時候也要涵蓋上個季度的OKR總結(jié)，指出上個季度的成果。整個會議要創(chuàng)造積極的氣氛，并且讓員工明白會議后就要立即付諸行動了。

————要敢于承認(rèn)關(guān)鍵結(jié)果沒有達(dá)成，敢于承認(rèn)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)太低了，吸取教訓(xùn)，做好下次的OKR設(shè)置。OKR就是要通過實踐、總結(jié)，不斷發(fā)現(xiàn)、挑戰(zhàn)團(tuán)隊的潛力，而不要把這個過程當(dāng)作匯報、考核結(jié)果。

第一次嘗試OKR，很容易因為各種問題失敗。團(tuán)隊失敗一次就感覺理想破滅，就不愿意再次嘗試，這是一種很危險的想法。你也不想只是需要再多花一點(diǎn)兒時間，就放棄一個如此有力的工具。下面有三種方法能減少這種風(fēng)險。1.第一次實踐，全公司只需設(shè)置一個OKR。

2.全公司施行OKR之前，先用一個團(tuán)隊去嘗試。選擇一個相對獨(dú)立的團(tuán)隊，他們完成目標(biāo)不太需要其他團(tuán)隊的支持，這樣能保證他們的OKR可以正常實施 3.也可以嘗試用OKR做項目管理，目的就是先讓員工理解這個方法本身。

場景4：為最小化可行產(chǎn)品使用OKR

場景5：使用OKR改進(jìn)周報

周報模板，包含以下幾個部分，適用任何企業(yè)：

1.把團(tuán)隊的OKR作為開始，并標(biāo)注完成目標(biāo)的信心指數(shù)。列出OKR來提醒每個人（有時也是提醒自己）為什么要做現(xiàn)在做的這些事情。當(dāng)你的信心下降到3時，把它標(biāo)記成紅色；當(dāng)它超過7時，就標(biāo)記成綠色。

2.列出上周的優(yōu)先任務(wù)，并標(biāo)注完成情況。如果沒有完成，簡短解釋一下原因，目的是讓團(tuán)隊清楚是什么阻止了團(tuán)隊前進(jìn)。

3.列出下周的優(yōu)先事項：只需要列出三個重要的事項，描述得要全面，圍繞著具體可執(zhí)行的步驟。

4.列出風(fēng)險或阻礙。就像一次坦誠面對的會議，可以列出無法獨(dú)自解決但可以尋求幫助的事情。——另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任務(wù)的事情，比如，一個客戶可能總是找各種借口拖著你，或者一個棘手的技術(shù)問題需要比原計劃更長的時間去解決。

5.備注。最后，如果還有未包含在上述類別中的內(nèi)容，但是又的確希望添加上去，那么就增加一個備注。

——協(xié)同工作對于公司競爭和創(chuàng)新能力至關(guān)重要。放棄周報可以算是一個戰(zhàn)略失誤了，它看起來也許會浪費(fèi)一點(diǎn)兒時間，但是它也可以成為一個團(tuán)隊相互連接和支持的途徑。

場景6：避開OKR常見的坑

實施OKR過程中的常見問題：

1.設(shè)置了多個目標(biāo)：如果希望OKR清晰到公司里的每個人都把它深深地印在腦海里，那就嘗試只設(shè)置一個目標(biāo)。如果你設(shè)置了5個目標(biāo)，所有人都不會記得公司的目標(biāo)到底是什么。

只設(shè)置一個公司級別的OKR，除非公司有多條業(yè)務(wù)線。這就是聚焦。2.設(shè)置的OKR周期過短——一周或者一個月 3.用績效指標(biāo)來驅(qū)動目標(biāo)的完成：這是許多MBA的失敗之處。你愛數(shù)字，你愛錢，可誰不愛呢？目標(biāo)本身是需要鼓舞人心的，它可以把人們從床上叫醒，準(zhǔn)備迎接新的一天和新的挑戰(zhàn) 4.沒有設(shè)置信心指數(shù)：

5.沒有追蹤信息指數(shù)的變化：在進(jìn)入季度的最后一個月時，突然意識到忘記關(guān)注OKR了，這是最糟糕的結(jié)果。

6.把周一的會議當(dāng)作匯報例會，而不是談話：只討論需要討論的事情。

7.周五過于嚴(yán)肅：團(tuán)隊已經(jīng)整周都在嚴(yán)格地要求自己和他人了。周五就開瓶啤酒，為團(tuán)隊已經(jīng)達(dá)到的成果干杯吧。即使還沒有完成所有的關(guān)鍵結(jié)果，也應(yīng)該為設(shè)置的卓越目標(biāo)感到自豪

第六章：最后的建議

1.OKR和年度評估：工作看板能讓大家在日常工作中聚焦于OKR的目標(biāo)，并保持跨部門之間的信息透明。

特別是在大型企業(yè)中，2/3的人認(rèn)為除了工資，他們跟公司幾乎沒什么關(guān)系。而最有力的激勵和滿足感的來源已經(jīng)從許多大組織中消失，這都可以“歸功”于他們的管理系統(tǒng)，讓員工不得不優(yōu)先關(guān)注他們自己和小團(tuán)隊的利益。當(dāng)績效考核驅(qū)動目標(biāo)而不是目標(biāo)驅(qū)動業(yè)務(wù)績效時，目標(biāo)就是為了年度評估而創(chuàng)建的。當(dāng)員工簽了一年有保障的勞動合同后，還談什么目標(biāo)，績效注定是低的。隨著業(yè)務(wù)的增長，員工年度目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)實的脫節(jié)會更加嚴(yán)重，水分也會越來越大。從重構(gòu)目標(biāo)開始，不要把它變成績效考核的工具，目標(biāo)應(yīng)該著眼于如何鼓舞和激發(fā)成員。

2.通過以下5個步驟就可以得到這種魔力：

2.1.用目標(biāo)來定義和驅(qū)動成功：只有能激發(fā)起人們追求卓越的渴望的目標(biāo)，才能稱得上真正的目標(biāo)。好的目標(biāo)能夠持續(xù)給團(tuán)隊吹響勝利的號角，而不是簡單地宣布一次就完事了。

2.2.傳統(tǒng)學(xué)院派給不了讓團(tuán)隊高產(chǎn)出的目標(biāo)：OKR這類方法不是為了確定企業(yè)最有可能達(dá)成的一個目標(biāo)，而是為了識別有可能完成的最大目標(biāo)。

2.3.實時追蹤目標(biāo)進(jìn)度：OKR目標(biāo)完成得好壞與每周的日常執(zhí)行、分解目標(biāo)（例如每周的銷售額）息息相關(guān)。2.4.在郵件中溝通目標(biāo)：它讓團(tuán)隊成員能夠在三秒鐘內(nèi)找到自己和團(tuán)隊的目標(biāo)以及目標(biāo)的進(jìn)度。三秒鐘足夠讓他們打開郵箱找到目標(biāo)郵件，如此團(tuán)隊才能聚焦，才能把時間花在有價值的事情上。

——高績效人士開始每天的工作時都會先審視他們的目標(biāo)，然后有意識地根據(jù)目標(biāo)分配具體的時間。

5.自上而下的目標(biāo)設(shè)置兼顧自下而上的成分：單一的組織結(jié)構(gòu)很難發(fā)揮作用，而跨層級的團(tuán)隊合作形式則更靈活，也更容易成功。

第二篇：OKR工作總結(jié)

使用OKR模式工作總結(jié)

一、共享文件夾的建立和使用

要求公司每個員工都會使用共享文件夾

二、共享文件夾里應(yīng)該上傳哪些東西？

1、總經(jīng)理共享文件夾里應(yīng)該上傳哪些東西？（兩類文件夾）1）公司目標(biāo)及完成情況一覽表

?工作類型可以更改、補(bǔ)充，只要達(dá)到清晰、直觀便于理解和工作的目的就行；

?目標(biāo)、開始、結(jié)束時間由總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)的專職人員填寫；

?負(fù)責(zé)人/協(xié)同人（部門）由員工根據(jù)工作性質(zhì)按實際情況填寫，并由總經(jīng)理審核批準(zhǔn)，總經(jīng)理有權(quán)提出更改；

④完成時間由員工填寫；

⑤完成質(zhì)量、得分和點(diǎn)評均由總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)人員填寫； 2）各個目標(biāo)結(jié)果文件夾

?用于員工匯報工作或存放各個目標(biāo)的結(jié)果；

?命名原則：常規(guī)1目標(biāo)之結(jié)果-趙佳俊、石洋-2015.7.26

2、個人共享文件夾里應(yīng)該上傳哪些東西？（三類文件夾）1）個人目標(biāo)及完成情況一覽表

前提是依照總經(jīng)理設(shè)定的公司目標(biāo)一覽表，并按OKR的管理理念制定適合自己的個人目標(biāo)及完成情況一覽表，要求求真務(wù)實，能高效完成目標(biāo)，高效管理自己，并清晰明了便于其他人員查閱理解。2）工作日志

日、周、月、總結(jié)，不必還按原來的格式填寫，可以只寫今天干了什么事，所用時間是幾點(diǎn)到幾點(diǎn)，完成情況如何，總結(jié)及自我評價，并可對明天工作作出簡單規(guī)劃。注意無論是對今天工作的總結(jié)還是對明天工作的安排都是在1）的基礎(chǔ)上做的細(xì)化。

3）關(guān)鍵結(jié)果的上傳、分享、記錄

一些關(guān)鍵性的結(jié)果，比如對你以后工作有用或是對公司其他部門有用的或是對你所做工作的證明以及最終上交給總經(jīng)理的終稿的上傳、記錄。（初稿、中稿、終稿的上傳、記錄）

三、共享文件夾權(quán)限的設(shè)置及更高級的應(yīng)用。

第三篇：OKR前廳部實施總結(jié)

OKR前廳部實施總結(jié)

OKR管理程序在本部門實施過程中，從最開始的一知半解，經(jīng)過管理層的指導(dǎo)及培訓(xùn)研究，目前該管理程序在部門業(yè)績中，起到重要作用。

1.部門在設(shè)定OKR目標(biāo)，建立了共享文件夾，各個班次員工都知道明確部門的目標(biāo)，在日常工作中，了解進(jìn)度以及達(dá)成目標(biāo)的趨勢，從而不斷向目標(biāo)靠攏并達(dá)成目標(biāo)。

2.部門目標(biāo)Walk In量設(shè)置，從之前的各班次交接班會議強(qiáng)調(diào)，到現(xiàn)在前臺員工人人關(guān)心，并互相了解溝通客人信息，為完成設(shè)定的目標(biāo)而不斷嘗試。

3.部門月度會議，以O(shè)KR數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，員工對部門及酒店的生意狀況進(jìn)一步的了解，從而知道工作的目標(biāo)。

4.后續(xù)的OKR目標(biāo)設(shè)定中，逐步會增加對優(yōu)質(zhì)服務(wù)即個性化服務(wù)的目標(biāo)設(shè)定，穩(wěn)固好目前酒店的常住客。

第四篇：工作法

“4+2”工作法相關(guān)知識

“4+2”工作法，就是所有村級重大事項都必須在村黨組織領(lǐng)導(dǎo)下，按照“四議”、“兩公開”的程序決策實施?！八淖h”即：黨支部會提議、“兩委”會商議、黨員大會審議、村民代表會議或村民會議決議；“兩公開”即：決議公開、實施結(jié)果公開。

明確決策內(nèi)容。凡是村級重大事務(wù)和與農(nóng)民群眾切身利益相關(guān)的事項，都要按照“4+2”工作法決策、實施。主要內(nèi)容包括：新農(nóng)村建設(shè)長期規(guī)劃和工作計劃；村集體土地的承包、租賃；公益事業(yè)經(jīng)費(fèi)籌集、組織實施與管理；集體經(jīng)濟(jì)項目的立項、承包及公益事業(yè)的建設(shè)承包；集體資產(chǎn)購建與處理、集體借貸、集體企業(yè)改制；村組建設(shè)規(guī)劃、土地征用及補(bǔ)償分配、宅基地審報；計劃生育、農(nóng)村低保、新型農(nóng)村合作醫(yī)療等政策和制度的落實；重大救災(zāi)救濟(jì)款物的發(fā)放，以及其他應(yīng)當(dāng)民主決策的事項。法律規(guī)定必須由村民會議討論通過的事項，按有關(guān)法律規(guī)定執(zhí)行。

規(guī)范工作程序。進(jìn)入決策程序的村級重大事項，按照以下步驟組織實施：

1.村黨支部會提議。對村內(nèi)重大事項，村黨支部在廣泛聽取意見、認(rèn)真調(diào)查論證的基礎(chǔ)上，集體研究提出初步意見和方案，使提議符合市、區(qū)的要求，符合本村發(fā)展實際，符合群眾意愿。

2.村“兩委”會商議。根據(jù)村黨支部的初步意見，組織“兩委”班子成員充分討論，發(fā)表意見。對意見分歧比較大的事項，根據(jù)不同情況，可采取口頭、舉手、無記名投票等方式表決，按照少數(shù)服從多數(shù)的原則形成商議意見。

3.黨員大會審議。對村“兩委”商定的重大事項，提交黨員大會討論審議。召開黨員大會審議前，須把方案送交全體黨員，在黨員中充分醞釀并征求村民意見；黨員大會審議時，到會黨員人數(shù)須占黨員總數(shù)的2/3以上，審議事項經(jīng)應(yīng)到會黨員半數(shù)以上同意方可提交村民代表會議或村民會議表決；黨員大會審議后，村“兩委”要認(rèn)真吸納黨員的意見建議，對方案修訂完善，同時組織黨員深入農(nóng)戶做好方案的宣傳解釋工作。

4.村民代表會議或村民會議決議。黨員大會通過的事項，依照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，在村黨組織領(lǐng)導(dǎo)下，由村委會主持，召集村民代表會議或村民會議討論表決。參加會議人數(shù)必須符合法律規(guī)定，討論事項必須經(jīng)全體村民代表或到會村民半數(shù)以上同意方可決議通過。

5.決議公開。經(jīng)村民代表會議或村民會議決議通過的事項，一律在村級活動場所和各村民小組村務(wù)公示欄公告，公告時間原則上不少于7天。

第五篇：集團(tuán)公司OKR考核管理流程制度模板

XX集團(tuán)OKR績效考核管理流程 1、目的 規(guī)范公司OKR考核的管理，客觀評價員工的工作狀態(tài)，為公平的競爭機(jī)制提供依據(jù)；

開發(fā)人力資源，挖掘個人潛能，促使公司人力資本增值；

促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率的提高和維持，促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成；

2、適應(yīng)范圍 本流程適用于集團(tuán)部門職能部門的OKR管理；

3、術(shù)語 3.1 OKR：OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標(biāo)，Key Results是關(guān)鍵成果，KRs是產(chǎn)出導(dǎo)向，而不是做事導(dǎo)向（所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有）。OKR要求公司、部門、模塊和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動；

4、職責(zé) 4.1 人力資源部：

4.1.1 統(tǒng)籌管理整個公司的OKR績效考核工作；

4.1.2 牽頭建立OKR考核體系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并負(fù)責(zé)對各部門進(jìn)行考核培訓(xùn)及指導(dǎo)；

4.1.3 負(fù)責(zé)各部門績效考核結(jié)果的收集，并據(jù)此核算員工獎金；

4.1.4 負(fù)責(zé)OKR考核制度的推廣實施和績效考核效果的調(diào)查、評估，跟進(jìn)檢查績效管理、績效面談反饋的落實情況。

4.2 各職能部門：

4.2.1 負(fù)責(zé)制訂本部門員工的OKR考核指標(biāo)，并組織在本部門實施；

4.2.2 負(fù)責(zé)本部門員工考核指標(biāo)過程的跟進(jìn)及指標(biāo)，以及最終的評分；

4.3.3 負(fù)責(zé)本部門員工的績效面談，指導(dǎo)員工績效改進(jìn)；

5、操作方法 5.1 OKR制定 5.1.1 各部門目標(biāo)的制訂：各每年12月，公司通過的董事會等形式確定第二年的公司發(fā)展目標(biāo)，公司CEO將目標(biāo)下發(fā)至各集團(tuán)個部門，各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)通過經(jīng)營分析會等形式與CEO協(xié)商制訂出屬于各部門的目標(biāo)（附件1-XX年XX部門目標(biāo)），各部門目標(biāo)通過郵件或績效系統(tǒng)向部門內(nèi)部進(jìn)行公開，各部門目標(biāo)的完成結(jié)果將作為各部門負(fù)責(zé)人考核的評分依據(jù)；

5.1.2 各模塊OKR制訂：根據(jù)各部門的考核目標(biāo)，各模塊負(fù)責(zé)人通過部門會議與部門負(fù)責(zé)人協(xié)商制訂各模塊的OKR，各模塊內(nèi)部協(xié)商制訂出每個崗位的OKR，各模塊及各崗位的OKR通過郵件或績效系統(tǒng)進(jìn)行部門內(nèi)部及人力資源部績效崗公開（各部門根據(jù)不同崗位考核周期的不同，制訂不同周期的考核方案）；

模塊級OKR的完成情況作為模塊負(fù)責(zé)人的評分依據(jù)，崗位級OKR的完成情況作為模塊內(nèi)除模塊負(fù)責(zé)人之外的人員的評分依據(jù)（附件2-XX部門XX模塊XX崗位OKR考核表）；

5.1.3 模塊及崗位O的設(shè)置，由兩部分構(gòu)成，一個是統(tǒng)領(lǐng)全局的O，根據(jù)各模塊/崗位主要工作模塊確定該模塊的全年發(fā)展目標(biāo)，每個考核周期設(shè)定3-5個（確定后，一般情況下不再調(diào)整），權(quán)重由考核人與被考核人溝通確定；

每個模塊目標(biāo)之下，針對每個階段不同的任務(wù)目標(biāo)設(shè)定不同的O，最終核算模塊目標(biāo)的完成結(jié)果；

5.1.4以上工作每年1月份之前完成，具體參照當(dāng)年OKR制訂計劃；

5.1.5 OKR設(shè)定的基本要求：

A：O值設(shè)定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的，每個考核周期設(shè)定3-5個；

B：每個O的KR不超過4個，指向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，以產(chǎn)出或成果為基礎(chǔ)，可衡量，且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新）；

C：OKR一旦制定，將進(jìn)行公開，以保證透明度和公平性；

5.2 OKR調(diào)整 5.2.1 部門級目標(biāo)一旦制訂，原則上不再調(diào)整，發(fā)生以下變化，經(jīng)CEO批準(zhǔn)后方可調(diào)整：

A：公司戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整；

B：公司架構(gòu)發(fā)生重大變革；

C：市場情況發(fā)生重大變化；

D：其他公司管理層認(rèn)可的情況；

5.2.2 各部門內(nèi)部模塊及各崗位的O，在部門目標(biāo)發(fā)生變化后或者階段性O(shè)完成之后，可跟隨進(jìn)行調(diào)整；

5.2.3 各部門目標(biāo)的調(diào)整申請，由業(yè)務(wù)部門向人力資源部發(fā)起申請，人力資源部評估滿足調(diào)整條件后，按照5.1.1執(zhí)行；

各部門內(nèi)部調(diào)整由各部門內(nèi)部執(zhí)行，按照5.1.2執(zhí)行；

5.3定期回顧 5.3.1 按照“月度總結(jié)、季度回顧、自評與他評”的原則，對各部門目標(biāo)的完成情況進(jìn)行定期回顧（以半年為周期的部門，則半年自評及他評）；

5.3.1.1 各部門每月須對OKR執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，且每月至少回顧一次；

可通過模塊會議、月度會議等形式，總結(jié)當(dāng)月各崗位、模塊OKR的執(zhí)行情況（附件3-XX部門XX模塊X崗位OKR目標(biāo)月度監(jiān)控）；

5.3.1.2 各部門每個季度須對OKR完成情況進(jìn)行回顧，且每個季度至少一次?；仡櫘?dāng)季度各模塊OKR以及部門目標(biāo)的完成情況，總結(jié)點(diǎn)包括但不限于完成情況、亮點(diǎn)、問題點(diǎn)、下步計劃、所需幫助等內(nèi)容（附件4-XX部門XX目標(biāo)季度回顧、附件5-XX部門XX崗位OKR績效回顧）；

5.3.1.3 在進(jìn)行總結(jié)與回顧的過程中，對已經(jīng)完成的各級OKR進(jìn)行關(guān)閉，并及時制訂新的模塊及崗位級OKR；

5.3.2 對于OKR的總結(jié)及回顧需要形成文件記錄（附件3-5），并通過郵件或EHR等在各部門內(nèi)部及人力資源部門績效管理崗進(jìn)行公布；

5.3.3 根據(jù)各級OKR的完成情況以及不足，考核人要對被考核人進(jìn)行及時的跟進(jìn)與輔導(dǎo)，提升其工作技能；

5.4 OKR得分核算 5.4.1 考核周期結(jié)束后次月，對各級OKR的完成情況進(jìn)行評分，考核人對考核周期內(nèi)所有O的完成情況進(jìn)行自評，由被考核人進(jìn)行復(fù)評；

5.4.2 崗位OKR由模塊負(fù)責(zé)人復(fù)評，部門負(fù)責(zé)人終評，按照6:4的比例計算得分，模塊OKR得分則以部門負(fù)責(zé)人評分為準(zhǔn)；

5.4.3 OKR得分的計算方式：分模塊下O的平均分*各模塊所占權(quán)重的和；

5.5 考核評級 5.5.1 考核評級有兩部分構(gòu)成，一部分為OKR評分，一部分為員工價值觀評分，包含但不限于工作態(tài)度、日常表現(xiàn)、對公司企業(yè)文化的認(rèn)可等，按照7:3的比核算最終得分；

5.5.2員工價值觀評分：各模塊負(fù)責(zé)人由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行終評，各崗位評分由模塊負(fù)責(zé)人及部門負(fù)責(zé)人按照6:4的比例評定得分；

5.5.3 執(zhí)行考核的個人，考核成績=個人考核得分*80%+部門考核得分*20% 5.5.4 根據(jù)各部門內(nèi)部得分排名進(jìn)行評級，評級標(biāo)準(zhǔn)及比重參見人力資源部門具體方案；

5.6 結(jié)果應(yīng)用 5.6.1 獎金發(fā)放：當(dāng)期考核結(jié)果，應(yīng)用于當(dāng)期獎金的發(fā)放，具體參見相關(guān)崗位績效方案；

5.6.2 績效面談：考核人根據(jù)績效考核成績優(yōu)劣，與被考核人實施績效面談，分析績效考核成績偏差、績效短板和改進(jìn)方法等，在考核成績確定一個月內(nèi)面談完成，人力資源部門對面談結(jié)果將進(jìn)行抽查；

5.6.3 人員優(yōu)化，連續(xù)兩個考核周期評級為最后一級，公司有權(quán)與其解除勞動合同；

5.6.4員工的調(diào)薪、晉升、換崗、培訓(xùn)、評優(yōu)等，具體參見相關(guān)規(guī)定；

5.7 績效申訴 5.7.1 申訴渠道：為了保證績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，每位被考核人，在對自己績效考核結(jié)果持有異議，部門負(fù)責(zé)人績效面談又無法達(dá)成一致認(rèn)識時，可以向人力資源部績效管理崗提出申訴；

5.7.2 處理流程：人力資源部將充分調(diào)查和聽取各方面的意見，在認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，提出解決方法，作最后裁定；

6、標(biāo)準(zhǔn)或模板 附件1-XX年XX部門目標(biāo) 附件2-XX部門XX模塊XX崗位OKR考核表 附件3-XX部門XX模塊X崗位OKR目標(biāo)月度監(jiān)控 附件4-XX部門XX目標(biāo)季度回顧 附件5-XX部門XX崗位OKR績效回顧 附件無