第一篇：人力資源案例分析(有答案的)

案例

一、S公司的管理困境：

S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領(lǐng)取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務(wù)加班。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術(shù)知識的年輕人加入公司。

然而，自2000年公司進(jìn)入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟(jì)效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴(yán)重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強(qiáng)度也比本公司?。浩渌緦μ幱谕粚哟蔚膯T工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。另外，人員流動多傾向于國內(nèi)的知名外企。

針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經(jīng)理感到非常棘手，準(zhǔn)備請人力資源部經(jīng)理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境.問題： 如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會如何看待該問題并提出建議呢?

1、解決薪酬出現(xiàn)的問題，而s公司的薪酬對員工沒有吸引力，應(yīng)進(jìn)行市場薪酬調(diào)查。針對中層流失的問題，可以通過股票薪酬模式激勵高級管理人員，比如虛擬股票、期股等。

2、進(jìn)行績效考核。是公司單純以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，結(jié)果至上。應(yīng)改善績效考核制度，應(yīng)設(shè)計以過程、員工特征為導(dǎo)向的考評制度。利用平衡計分法、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度評估。

3、建立積極向上的企業(yè)文化。因為現(xiàn)在企業(yè)人心渙散，對于即將流失或已經(jīng)提交辭職報告的應(yīng)該進(jìn)行辭職談話、跟蹤調(diào)查、離職人員分析。在招聘階段也應(yīng)調(diào)查清楚來本企業(yè)的原因，同時要改進(jìn)晉升機(jī)制。

案例

二、小C的不滿

小C現(xiàn)在一個大型的工程公司質(zhì)量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設(shè)，至成立二十年來，該工程公司已經(jīng)建成了數(shù)十項大型石油化工裝置，完成投資金額達(dá)數(shù)百億元，建成的工程質(zhì)量良好，其中有數(shù)項工程曾經(jīng)獲得國家、省部和市級優(yōu)質(zhì)工程，在工程建設(shè)行業(yè)以質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)實力強(qiáng)大名噪一時，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，可謂如日中天。小C大學(xué)畢業(yè)至今已有五年，所學(xué)專業(yè)也是工程建設(shè)行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來到這個公司就被分配在質(zhì)量職能部門，直接在施工一線現(xiàn)場監(jiān)督檢查項目工程的施工質(zhì)量，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經(jīng)過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說是一個工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。

面對小C所取得的成績，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因為發(fā)展需要，重新對部門進(jìn)行了設(shè)置并對新部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調(diào)，部門主管曾就此事事先向小C透過風(fēng)，意思是此次調(diào)整時，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為高興，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報?？墒且毁谷耸峦ㄖ逻_(dá)，令小C大為失望的是，人事認(rèn)命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當(dāng)頭澆了一盆涼水，愣在當(dāng)場。當(dāng)質(zhì)量部門主管知道人事認(rèn)命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當(dāng)時推薦小C時，公司領(lǐng)導(dǎo)似乎已經(jīng)答應(yīng)了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個部門主管，在其手下工作?，F(xiàn)在完全不是那么一回事，質(zhì)量部門的主管也感有點上了公司領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)?？墒?，他又不敢向公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火，說公司領(lǐng)導(dǎo)不講信用，現(xiàn)在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關(guān)鍵的是現(xiàn)在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當(dāng)前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領(lǐng)導(dǎo)的司機(jī)，對于質(zhì)量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。

小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發(fā)現(xiàn)別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現(xiàn)在的用人機(jī)制了，現(xiàn)在公司做大做強(qiáng)了，公司領(lǐng)導(dǎo)覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對這種現(xiàn)狀，小C已經(jīng)下定決心，那就是他該有點準(zhǔn)備了。思考題：

1、公司的問題出在哪方面？

2、小C所遇到的事件會對公司發(fā)展有哪些方面影響？

1、公司的問題出在：領(lǐng)導(dǎo)沒有提拔工作突出的小c，卻利用私權(quán)提拔沒有真才實學(xué)的四級，公司的選拔機(jī)制出現(xiàn)問題，招聘的依據(jù)應(yīng)是工作分析，選拔的基礎(chǔ)應(yīng)是工作績效。

2、影響：1）這樣的任人標(biāo)準(zhǔn)挫傷了小c的積極性，有可能造成人才流失。

2）新提拔的員工達(dá)不到崗位的要求，公司提拔力所不能及的人，對公司影響巨大。

3）對于公司的中層管理者，對下屬失去威信，對于高層失去信任感。嚴(yán)重的話會造成中層管理人才的流失。對于昂的工作承諾度降低，影響工作績效，會產(chǎn)生消極情緒。

案例

三、業(yè)績不佳的小王

小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。

通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在問題，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進(jìn)意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。

小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當(dāng)初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?

思考問答：

1、有人認(rèn)為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?

2、你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。

3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系?

1、城市文化的差異問題只是小王無法融入公司的文化的其中一個原因，而不是根本原因。小王應(yīng)該學(xué)習(xí)廈門話，有積極主動的學(xué)習(xí)態(tài)度學(xué)習(xí)變化。主動與員工進(jìn)行溝通，讓同事幫忙。

2、吳總讓馬小姐幫助小王正確的，但是執(zhí)行過程出現(xiàn)了偏差。1)馬小姐的角色定位有問題，馬小姐應(yīng)該是一個“調(diào)查員”“局外人”的身份。應(yīng)客觀公正，不能僅聽業(yè)務(wù)員反映情況。也應(yīng)聽聽小王的意見。

2)馬小姐第一時間了解情況后沒有第一時間反饋給小王，而是直接匯報給了馬總。應(yīng)該先跟小王談?wù)剢栴}所在，問清事實，在匯報給王總。馬小姐一周去小王所在的大客戶部60次，有越俎代庖之嫌，并且馬小姐以前的身份就是大客戶部的經(jīng)理，難免讓小王心中有芥蒂。而且她直接與小王起了爭執(zhí)，本來她應(yīng)該去協(xié)調(diào)的，卻發(fā)生了越權(quán)的行為，錯在她沒有把自己當(dāng)成局外人，直接去指揮教導(dǎo)。

3、不應(yīng)該辭職。小王應(yīng)放低姿態(tài)，改善與同事下屬的關(guān)系，改變工作方式，放權(quán)給下屬，主動溝通。

案例

五、人事處長的新難題

老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。可那年頭進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個滿意的人了。正好廠里要求進(jìn)

一、兩個計算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天?？擅肯氲剑粋€學(xué)生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來? 電廠的計算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡圖：

廠長→計劃處長→計算機(jī)組長→計算機(jī)員（此次招聘職位）員工工資結(jié)構(gòu)：

技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長）+補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補(bǔ)貼（固定）+崗位獎金（最高系數(shù)4.0 分，中層干部〉3.0分，一般工人）2.4分，計算機(jī)員（包括組長）2.2分）這家電廠為什么招不到人？

原因:1）晉升困難,幾乎無望.2）員工工資結(jié)構(gòu)有問題。計算機(jī)員的獎金為2.2分，一般工人是2.4分，大學(xué)畢業(yè)生不如普通工人獎金高。

3）老沈招的是不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，而農(nóng)村籍學(xué)生因為考學(xué)的不容易會更加奮進(jìn)，希望獲得晉升的機(jī)會，所以這個電廠很難招到人。

NLC化學(xué)公司招聘之錯

NLC化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理一一于欣和人力資源部門經(jīng)理一一王建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事助理的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。

在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理王建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理王建華設(shè)計兩個方案：

在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。

另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的機(jī)會，于是選擇了第二種方案。

其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下： 您的就業(yè)機(jī)會在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司，1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作，抓住機(jī)會!充滿信心!請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收

在一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷。王建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇一一李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：

姓名／性別／學(xué)歷／年齡／工作時間／以前的工作表現(xiàn)／結(jié)果

李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用

王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料，可錄用

從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理王建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。

在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與王建華商談何人可錄用，王建華說：”兩位候選人看來似乎都不錯，你認(rèn)為哪一位更合適呢?”于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢? 王建華說：“很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！庇谛溃骸凹热凰麑⑴c你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定?！庇谑?，最后決定錄用王智勇。

王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理．然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。思考題:1該企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)有什么問題？

2該企業(yè)錄用王智用勇失敗的主要原因是什么？

3企業(yè)該如何進(jìn)行科學(xué)的招聘？請給出科學(xué)的解決方案？

1)該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)知名度不高，總經(jīng)理選擇外部招聘，操之過急，選擇在行業(yè)媒體上發(fā)布更為合理。

2)廣告刊登沒有做到信息真實，招聘的是助理，卻發(fā)布的是招聘主管，會造成被招聘者的心理不適應(yīng)。

3)在面試時，直接上司生產(chǎn)部門經(jīng)理和人力主管應(yīng)該共同面試。讓一個人面試，做事不嚴(yán)謹(jǐn)。招聘時應(yīng)該直接打分，直接招聘。

4)在準(zhǔn)備錄用王智勇時，沒有追蹤第二個主管對他的評價

5)李楚跟王智勇之間并沒有明確的對比，說明該公司并沒有明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)。6)該企業(yè)沒有崗位說明書，說明塔沒做好工作分析，也就沒有操作規(guī)范，員工不知道如何操作，崗位分析是人力資源招聘的基礎(chǔ)。

案例

六、C先生的難題

A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。

在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。

隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。

然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。

按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。總的說來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢？

面對這樣一個關(guān)系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做?。磕俏徽f了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？

新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？

C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。

問題：你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系？

1、做好同等規(guī)模、同地區(qū)學(xué)校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎(chǔ)信息收集工作。

2、對在校任職的所有崗位進(jìn)行定位分析與制作崗位職責(zé)描述，確定工作權(quán)重。

3、邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設(shè)計符合當(dāng)前實際情況的薪資體系。

4、薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權(quán)重的原則。

案例

七、人事處長的困惑

A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。

經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。會上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。

生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請離職時都反映：從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學(xué)生的辭職報告，你說我批還是不批。

技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負(fù)責(zé)。

市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務(wù)員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。

對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。

1)事前沒有和各部門經(jīng)理溝通，沒有列出裁員的核心名單 2)缺乏制定科學(xué)公正的績效指標(biāo)水平措施

1）與各部門溝通，列出不能裁員的核心名單 2）制定相應(yīng)薪酬指標(biāo)，降低人工成本 3）進(jìn)行工作分析，制定工作崗位說明書

4）后續(xù)工作：可送員工進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，提高工資，對在職員工進(jìn)行績效管理 5）對新進(jìn)大學(xué)生進(jìn)行科學(xué)管理，可給他們一個工作試用期

案例

八、戴維·舒斯特的獎勵

戴維·舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經(jīng)過短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個貸款辦。第一貸款辦(包括戴維·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。

戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪·亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標(biāo)”的情況。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎是800美元，大家還可以再分。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計劃。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。如果一個人完成了自己的6萬美元貸款任務(wù)，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎?！?雖然戴維第一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的集體獎。戴維整整花了4個月時間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜歡這份工作嗎?”

戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好?！?/p>

“很好。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。我發(fā)現(xiàn)你來到我們銀行六個月中，每個月都能完成你的定額。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。下個月評定你的工資，我估計不會有什么問題。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。”

當(dāng)亞當(dāng)斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。他當(dāng)時想，也許老板要批評他了?？墒莵啴?dāng)斯先生對他態(tài)度非常友好。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點慌。

在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信?！币徽欤骶S看到一個人接著一個人地走進(jìn)總裁辦公室。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。

那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快!第二天，戴維對亞當(dāng)斯所講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點矛盾。他上班時，與亨持談了他的想法。

亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對整個銀行時事了如指掌。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完戔6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。此外，經(jīng)過我們的培訓(xùn)，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了?？偛靡仓肋@一點。因此，他想圣誕節(jié)的獎金對促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助。你應(yīng)該拿這筆獎金?！?思考討論題：

1、你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎金的解釋?

2、你怎樣評價第一貸款辦這個群體?

3、這個群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù)?

4、如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第一貸款辦

1、合理。為寬慰戴維·亞當(dāng)斯先生只要考第一貸款為70萬貸款，這算是對第一貸款的獎勵

2、這一群體內(nèi)部較團(tuán)結(jié)，對新人有好處，最大程度利用了當(dāng)前制度，建立在互惠互利的基礎(chǔ)上，達(dá)成群體目標(biāo)。

3、否，這個群體是為了達(dá)到目標(biāo)，而得到800美金的獎勵，是最大限度利用了制度，也達(dá)到了銀行的任務(wù)，存在即合理，但不一定合規(guī)，他們只是為了個人利益，不一定是為銀行目標(biāo)服務(wù)。

4、我會繼續(xù)以現(xiàn)在的態(tài)度對待，若采用績效工資的 措施，可能導(dǎo)致員工之間的惡性競爭，不利于第一貸款的目標(biāo)實現(xiàn)，破壞和諧氛圍，導(dǎo)致最終損害了銀行的利益。

第二篇：人力資源案例分析(答案)

人力資源管理案例分析

（中航工業(yè)起落架

孟筱文）

【原題回放】

普頓斯化學(xué)有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主，露秋公司是普頓斯化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)，人力資源部經(jīng)理王量對應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選，李初對其進(jìn)行選擇，留下了兩人，決定由生產(chǎn)部經(jīng)理與人力資源部的經(jīng)理兩人協(xié)商決定人選。這兩個人的簡歷及具體情況如下：

趙安：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。

面談結(jié)果：可錄用。

錢力：男，32歲，有企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料。

面談結(jié)果：可錄用。

看過上述的資料和進(jìn)行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯，你認(rèn)為哪一位更適合呢？”

王量說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢？

王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嗎，有點圓滑，但我想我會容易與他共事，相信在以后的工作中出現(xiàn)大的問題?！?/p>

李初說：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你作出決定更好，明天就可以通知他來工作?！?/p>

于是，錢力被公司錄用了，進(jìn)入公司6個月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的報怨，顯然，錢力對此職位不適合，必須加以處理。

[分析提示] 企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位，而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為前提。如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。

人員招聘與錄用工作的質(zhì)量將直接影響企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進(jìn)質(zhì)量。如果人員招聘與錄用的質(zhì)量高，將會促進(jìn)組織的健康、快速、高效地發(fā)展。更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)；相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這時企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源管理中占有越來越重要的地位，人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。

在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求，否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的個人原因而導(dǎo)致的錯誤應(yīng)當(dāng)避免。

【思考問題答案】

問題一：為什么會錯選錢力? 該公司會錯選錢力的原因：首先，背景調(diào)查不夠充分，錢力的背景資料缺失，沒有

第二位主管對錢力的評價；其次，人力資源部經(jīng)理王量個人的主觀性因素太強(qiáng)，以致忽略錢力學(xué)歷上的劣勢。

問題二：王量是如何影響李初作決定的?運用什么樣的方法可以發(fā)現(xiàn)錢力的缺點? 王量以自己將和新進(jìn)員工共事為借口，帶著強(qiáng)烈的個人喜好，以與我相關(guān)的事我來做主的心態(tài)來影響李初作決定。

運用行為面試可以發(fā)現(xiàn)錢力的缺點，行為面試要求應(yīng)聘者講述過去的某種經(jīng)歷，了解申請者在特定情形下的行為表現(xiàn)，然后對未來的行為進(jìn)行預(yù)測。行為面試的要點又稱為STAR法：situation—什么情景；task—什么任務(wù)；action—采取了什么行動；result—得到了什么結(jié)果。行為面試的優(yōu)點是：較深入地了解是否有經(jīng)驗過能力，了解動機(jī)、判斷力等。

研究和實踐表明，在面試中采用行為性的問題更容易識別候選人的能力。同時，在招聘流程中，招聘者即王量和李初應(yīng)進(jìn)行充分的背景調(diào)查，在同等經(jīng)歷的候選者中作出理智判斷。

問題三：如果你是人力資源部經(jīng)理，你該如何處理這件事情? 幫助錢力進(jìn)行工作分析，工作分析的實質(zhì)之一就是實現(xiàn)人剛匹配，人得其崗，崗得其人；其二是實現(xiàn)組織目標(biāo)的分解，讓組織中的每個人對自己的作用、責(zé)任和權(quán)限都一清二楚，組織目標(biāo)有每個崗位上的人來分擔(dān)。然后根據(jù)工作分析中發(fā)現(xiàn)的問題制定針對性的短期培訓(xùn)。一段時間后，如果還是不行，只能辭退錢力了。

問題四：從此案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？在實際工作中，應(yīng)如何避免？

通過此案例，不難看出：

一是選人用人要根據(jù)工作崗位的需要出發(fā)，弄清楚對招聘職位所必備的條件，量身定置，考察選用人才要抓住主要的核心關(guān)鍵點：有目的的去挑人，先了解為什么離職，來這里上班有什么原因嗎？招人來上班就是要替公司解決問題，不是跟誰好相處的問題，案例中王量的出發(fā)點就是錯了。藥品生產(chǎn)對公司來說很重要，不可以出一丁點的紕漏，在生產(chǎn)部建立一個處理人事事務(wù)的職位，只要人品沒有問題，其李初就完全能勝任，給予充分的權(quán)利，不懂技術(shù)的人是不能管生產(chǎn)的，況且還會涉及的技術(shù)外泄的致命性問題，關(guān)鍵就在李初。

二是全面掌握背景資料，避免主觀色彩過重，克服第一印象，主觀臆斷。應(yīng)聘者給予面試官的第一印象會很快在面試官心目中占據(jù)主導(dǎo)地位，因此，在面試一開始所暴露 2

出來的信息比晚些時候暴露的信息對面試結(jié)果的影響更大。有的面試人員很容易將自己的好惡，一時的直覺作為最終衡量一個人的標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果對面試者履歷上記載的學(xué)歷、資歷等照單全收，等面試者進(jìn)了公司后，才知道迎進(jìn)來的是個只會說話不會做事的人。

要避免這些問題，要做到：一是充分作好準(zhǔn)備，多方搜尋背景資料，詳細(xì)了解應(yīng)聘者的實際情況；二是要明確招聘崗位的條件，準(zhǔn)確描述，招聘時抓住主要問題，看核心的東西；三是客觀公正，不主觀臆斷，憑個人好惡或第一印象判斷，避免片面和失誤。

第三篇：人力資源《考試指南》案例分析答案

《考試指南》

P135

六、方案設(shè)計題 參考答案： 1．評價方法根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。2．實施方案。（1）前期準(zhǔn)備 1）編制討論題目①首先要對所招聘崗位進(jìn)行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點、技能。②根據(jù)上述擬任的特點和技能來進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。③對所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進(jìn)行檢驗、修正。2）設(shè)計評分表評分表包括評分標(biāo)準(zhǔn)及評分范圍。評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進(jìn)行表述，評分范圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標(biāo)是重點。①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)。②評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在10個以內(nèi)。③確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。3）編制計時表無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減）。4）對考官的培訓(xùn)在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進(jìn)行模擬評分練習(xí)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。5）選定場地①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。③座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離，以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。6）確定討論小組①討論小組的人數(shù)一般在6 ～9人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。(2)具體實施階段 1）宣讀指導(dǎo)語①主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項。2）討論階段①考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。接著進(jìn)入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進(jìn)行評分。②討論最后必須達(dá)成一致意見（當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達(dá)成一致意見的情況）。③評分者的觀察要點包括：發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點,應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用?④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴(kuò)散。最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。(3)評價與總結(jié)1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)： ①參與程度。②影響力。③決策程序。④任務(wù)完成情況。⑤團(tuán)隊氛圍和成員共鳴感。2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標(biāo)進(jìn)行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3）最后,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。

P152

案例分析1

陳某與某集團(tuán)公司簽訂了1998—2007年為期9年的勞動合同。2001年受用人單位委派帶薪脫產(chǎn)學(xué)習(xí)1年。2002年原用人單位與外方合資成立合資公司，同年7月陳某被安排到合資公司工作并與合資公司簽訂聘任協(xié)議。集團(tuán)公司未與陳某解除勞動合同，并為其繼續(xù)繳納社會保險費及住房公積金。2003年2月合資公司與陳某簽訂培訓(xùn)協(xié)議，約定陳某為公司服務(wù)10年，如提前解約需支付約定的賠償金。2003年、2005年，合資公司先后兩次出資派陳某出境學(xué)習(xí)考察。2005年11月，陳某離開合資公司到一家與合資公司有競爭關(guān)系的同業(yè)企業(yè)謀職。2006年3月，集團(tuán)公司和合資公司均以陳某違反服務(wù)期約定，提出要求其賠償培訓(xùn)費等的主張。

問題：

(1)陳某在離職時勞動關(guān)系在集團(tuán)公司還是在合資公司?

(2)集團(tuán)公司和合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張是否合法?

案例分析

(1)陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。

集團(tuán)公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動關(guān)系，雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)于2002年7月事實上依法解除;合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實質(zhì)為勞動合同，且合資公司與陳某存在事實勞動關(guān)系。

(2)集團(tuán)公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張合法。

集團(tuán)公司對陳某的兩項賠償請求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動關(guān)系解除之日起60日內(nèi)向陳某主張，集團(tuán)公司遲至2006年3月以后才主張權(quán)利，早已超過《勞動法》規(guī)定的申訴時效，依法不能支持?

至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合法有效。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費用。

案例分析2

1999年伊某所在的江南財經(jīng)大學(xué)進(jìn)行體制改革，伊某的人事關(guān)系掛靠在學(xué)校人才交流服務(wù)中心.自1999年10月起伊某所在的公司和伊某本人向?qū)W校支付款項用于學(xué)校向社保代繳伊某的養(yǎng)老保險等社會保險金。伊某于1999年9月20日與群星外貿(mào)有限公司董事長張某簽訂合同，合同約定該公司雇用伊某為公司副總經(jīng)理，每月工資為17800元，雇用期為1999年10月20日起至2002年6月30日.在雇用期內(nèi)，雙方均可提前3個月通知對方解除合同。雇用期結(jié)束后，伊某仍然在公司上班，但未續(xù)簽勞動合同。2003年8月，群星外貿(mào)有限公司更名為深圳群星經(jīng)貿(mào)有限公司。2003年10月，群星公司(乙方)與深圳德尚人才開發(fā)中心(甲方)簽訂《勞務(wù)合同》，該合同附表的人員名單中包括伊某。2005年7月25日，群星公司向伊某發(fā)出解雇書，說明群星公司對伊某的雇用將于2005年10月31日解除。群星公司向伊某發(fā)放工資至2005年10月31日，之后伊某離開群星公司。后伊某向深圳市勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求群星公司支付解除合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金及額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

仲裁及判決

市勞動爭議仲裁委員會裁決群星公司支付伊某經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金共計186900元。

群星公司不服仲裁結(jié)果，起訴至區(qū)法院，區(qū)法院認(rèn)定群星公司和伊某不存在勞動關(guān)系而是勞務(wù)關(guān)系，群星公司無需向伊某支付解除勞動合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金及額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

伊某不服區(qū)法院判決，上述至市中院，市中院主持調(diào)解，民事調(diào)解書確認(rèn)群星公司給付伊某經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金108000元。問題：

(1)伊某和群星公司之間是否存在勞動關(guān)系?

(2)伊某提出的賠償186 90O元是否合理?如果合理，請列出主要計算步驟。

案例分析

(1)伊某和群星公司存在事實勞動關(guān)系。

(2)伊某提出的賠償186 900元合理，計算過程如下：

群星公司應(yīng)支付伊某7個月的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金124 600元(17 800×7)和額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金

300元(124 600÷2)，共計186 900元。

第四篇：人力資源管理師三級案例分析及答案

（一）人力資源規(guī)劃：

A、老白在綠化化工人力資源當(dāng)助理。最近副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份公司五年人力資源規(guī)劃。其實老白已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這個計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。本公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。

其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來員工的離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%.再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術(shù)人員要增5%到6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。

有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的。工程師里只有三個婦女。藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都是集中在最底層的勞動崗位上。白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府照顧婦女與下崗人員政策的計劃。

此外，綠色化工公司開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，他還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這種快速增長。分析要求：

1、老白在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？

2、他制定一項什么樣的招工方案？

3、在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術(shù)？ 參考答案：

1、老白在編制這項計劃時需要考慮以下因素：

1）公司的現(xiàn)狀 2)員工的變動概率 3)政策因素

4)公司的發(fā)展?fàn)顩r

2、根據(jù)公司的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展，老白應(yīng)該制定如下的招工方案和原則：

1)優(yōu)先照顧下崗工人和婦女，根據(jù)崗位的要求，適當(dāng)?shù)卦黾計D女的比例。

2)大力招聘銷售員和生產(chǎn)工人，保持管理干部的穩(wěn)定。

3、在預(yù)測人力資源需求時，該公司可采用管理人員判斷法、趨勢分析法等，結(jié)合馬可夫分析方法，科學(xué)地確定公司的 人力資源需求。

B、某市C&D公司是1998年成立的非公司法人企業(yè)。它由C區(qū)土地控股發(fā)展公司和上海D企業(yè)發(fā)展公司聯(lián)合投資。主要經(jīng)營土地成片開發(fā)和土地使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、物業(yè)管理、房地產(chǎn)信息咨詢。

C&D公司是一個富有活力，擁有光明前景的土地開發(fā)公司，進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，上海房產(chǎn)業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了蒸蒸日上的喜人勢頭。與此同時，各房產(chǎn)公司之間的競爭也日漸加劇。雖然各員工與公司均簽訂了定期雇傭合同，但出于各種情況，有不少員工會在合同到期之前離開，公司將與之解除雇傭關(guān)系。

老張是C&D公司的促銷員，由于其房產(chǎn)促銷業(yè)務(wù)量較大，收到另一家B&D房產(chǎn)公司的獵頭關(guān)注，最近老張正在考慮B&D公司給他提出待遇條件。設(shè)計內(nèi)容及要求：

1、設(shè)想你為C&D公司的助理人力資源管理師，請分析以下公司對員工解除雇傭關(guān)系有哪幾種形式？（10分）

2、進(jìn)一步設(shè)想，老張?zhí)岢鲆x開C&D公司，請設(shè)計一個相應(yīng)的規(guī)范操作陳孤星。參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

1.解除雇傭關(guān)系一般有三種情形：辭職、辭退、裁員。辭職是員工主動要求解除雇用關(guān)系的一種情況，后兩者則屬于公司方面主動要求解除雇用合同。其中辭退員工是由于員工在某個或某些方面不能滿足公司的要求，而公司裁員則往往是由于公司的業(yè)務(wù)情況發(fā)生了某種變化。所有離開本公司的員工，無論是自愿還是非自愿，都將會受到合乎法律規(guī)定的公平的對待。（三種情形各3分，最后總結(jié)1分）

2.本案中，老張的情況屬于主動辭職，可參考以下操作規(guī)范（本句2分，以下各項各2分，但本小題總分不超過10分）：試用期間，員工若提出辭職，需提前七天通知公司。結(jié)束試用期的員工若提出辭職，應(yīng)根據(jù)各自的合同要求通知公司。公司人事主管接到辭職信后，會根據(jù)情況安排辭職員工與有關(guān)部門經(jīng)理做離職面談（離職面談的情況應(yīng)送報總經(jīng)理和其部門經(jīng)理）。公司同意后，會批準(zhǔn)其辭職，商量具體的離職日期等事宜。

注：凡未遵守上述規(guī)定者，將被視為自動違約。公司有權(quán)扣除其工資及其他福利等，以彌補(bǔ)對公司造成的損失。

凡與公司有其他附加條約及債務(wù)者，公司將保留訴諸法律的權(quán)利。在休假期間辭職的員工，以其實際的最后工作日期計算離職日。合同一旦中止，高級管理層將決定該員工離職后的一切公司福利。

（二）招聘與配置：

A、英國航空公司（British Airways）是英國航空業(yè)的龍頭企業(yè)，他每年在英國都要進(jìn)行大規(guī)模的招聘活動，需要吸納大約5000人進(jìn)入公司。為了應(yīng)付這么大規(guī)模的招聘工作，英國航空公司特意組織了一支90人的招聘小組，專門處理繁雜的招聘信息，其中包括72000份的申請書、13000個工作申請人、169000人次的主動詢問等。

20世紀(jì)90年代開始，航空業(yè)的人才供求矛盾日益突出。英國航空公司的高級人力資源主管就曾經(jīng)采取了一系列的措施來應(yīng)對當(dāng)時人力資源市場出現(xiàn)的種種變化。有一段時間，在信息、金融、工程等領(lǐng)域都很難招聘到理想的熟練技術(shù)人員，而且當(dāng)時這些年輕的技術(shù)人員的供應(yīng)還出現(xiàn)了明顯的下降趨勢。因為當(dāng)時英國處在一個快速發(fā)展的時期，公司業(yè)務(wù)的增長一方面加大了對熟練技術(shù)人員的需求，另一方面也使得熟練技術(shù)人員的供給出現(xiàn)短缺。正是在供求差距日益擴(kuò)大的情況下，英國航空公司決定成立內(nèi)部招聘小組。一開始，內(nèi)部招聘小組只有10個員工，成立其的主要目的也是為了確保英國航空公司成為首選雇主，并配合這一原則展開相應(yīng)的的促銷政策與活動。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展和外部環(huán)境的不斷變化，公司的內(nèi)部招聘小組也開始擴(kuò)大了規(guī)模，發(fā)展到今天的90人，而且開始將一些新的方法，如顧客至上的方法引進(jìn)到招聘領(lǐng)域，從而使得公司的招聘活動更富成效。

首先，小組開始將一些最基本的服務(wù)原則應(yīng)用到整體招聘中去。事實上，由于招聘者包括兩方面——外部求職者和相關(guān)的管理人員——小組制定了衡量數(shù)量、質(zhì)量、任職期和服務(wù)成本的原則和目標(biāo)。為了將英國航空公司作為首選的雇主推廣，公司與貝克廣告公司合作，建立了自己的系統(tǒng)招聘廣告。同時，在招聘推廣過程中，招聘小組還特別注意維持雙方的平衡狀態(tài)：一方面要考慮到英國航空公司的規(guī)模和多樣化來制定工作機(jī)會，另一方面要避免公司未來過于理想化。由于目前勞動力市場呈現(xiàn)縮減的趨勢，所以，留住有能力的員工比吸引住他們更為重要。

英國航空公司一直致力于建立一個更為靈活和有能力的人力資源供給體系，從而確保英國航空公司在航空業(yè)中能夠獨占鰲頭。所以，靈活性和應(yīng)變能力是英國航空公司取勝的關(guān)鍵。分析要求：

在英國航空公司中，戰(zhàn)略、人力資源計劃與招聘之間的關(guān)系是怎樣的？ 2.英國航空公司還可以通過什么途徑來選擇合格的候選人？請說明理由。參考答案：

1.英國航空公司作為航空業(yè)的巨頭，其成功主要取決于它的靈活性與市場應(yīng)變能力。為了更好地實現(xiàn)它的戰(zhàn)略和更進(jìn)一步的發(fā)展，英國航空公司需要招聘高素質(zhì)專業(yè)人才，如，信息技術(shù)、金融、工程。這就需要有好的識別能力，以便從大量的應(yīng)聘者中篩選出合格的人員。從公司人力資源戰(zhàn)略的角度看，目標(biāo)招聘必然帶來低的招聘成本。（5分）

由此可見，戰(zhàn)略是制定企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)，而招聘又是以人力資源計劃為依據(jù)的，三者是層層推進(jìn)的，具體關(guān)系見下圖：（5分）

2.要吸引到合格的候選人，英國航空公司還可以采取的方法有：

1）員工推薦：對候選人比較了解；與候選人的合作更容易；候選人也更容易融入公司中。（2分）

2）高校招聘：盡管缺乏工作經(jīng)驗，但他們的專業(yè)技術(shù)扎實，有熱情，合作精神強(qiáng)，可以招募到優(yōu)秀的人才。（2分）

3）職業(yè)組織介紹：通過這種方法可以招募到有實踐工作經(jīng)驗的合格員工，可以馬上投入工作。（2分）

4）獵頭公司：可以招募到優(yōu)秀的中高層專業(yè)人士或管理人員。（2分）

5）內(nèi)部招聘：公司可以通過推行激勵措施，實現(xiàn)內(nèi)部的流動，對提高現(xiàn)有員工的積極性非常有幫助。（2分）

B、A省博方生物工程有限公司是一個集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫瘤研究所和香港國際好時藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。

公司成立以來，以A省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理論為基礎(chǔ)，以早期發(fā)明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國際好時藥業(yè)先進(jìn)的管理和質(zhì)量保證體系，先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，并同時培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場管理制度。

隨著產(chǎn)品線及人才隊伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨具競爭力的企業(yè)。2003年以來，公司的新藥研制與開發(fā)業(yè)務(wù)量有了較大的增長。不久前，該公司通過互聯(lián)網(wǎng)公開發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售代表的廣告。

此后陸續(xù)有不少應(yīng)聘者寄來了應(yīng)聘申請書，經(jīng)過初步篩選公司決定對其中20人展開進(jìn)行面試。

設(shè)計內(nèi)容及要求：

設(shè)想你為博方生物工程公司的助理人力資源管理師，也是本次面試的主考官，在信息不對稱的情況下，說明面試 提問應(yīng)注意的問題。

若需要進(jìn)一步展開情景模擬測試，試說明幾種基本的情景模擬測試方式。參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

1.面試提問時應(yīng)注意的問題包括：注意簡歷并不能代表本人，應(yīng)對應(yīng)聘者提供材料進(jìn)行提問，鑒別材料的真?zhèn)?；注意工作?jīng)歷比學(xué)歷重要，應(yīng)了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)而不是對未來承諾；通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，判斷其能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評價。通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價值取向，而不輕信應(yīng)聘者的自己觀點；有意提問一些矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答，來測謊，等等。（以上各項，每項2分，但總為不超過10分）

2.根據(jù)參與人員的情況，可將情景模擬測試分為單人測試、多人測試、獨立測試和綜合測試四種類型。（2分）a、單人測試。單人測試是指每次只對一位應(yīng)聘者進(jìn)行測試。由面試人員向應(yīng)聘者講明設(shè)置的測試情景，一般情景中只有一個角色或主角。有時面試人員可以參與進(jìn)去，擔(dān)當(dāng)配合人員。單人測試適合應(yīng)聘人員較少或復(fù)試時進(jìn)行。b、多人測試是指每次有一位以上應(yīng)聘者進(jìn)行測試。由面試人員向多位應(yīng)聘者講明設(shè)置的測試情景，并為每為應(yīng)聘者分配各自扮演的角色。有時面時人員可以參與進(jìn)來擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)人員。多人測試適合應(yīng)聘人員較多或初試時進(jìn)行。c、獨立測試。獨立測試是指只由應(yīng)聘者參與，面試人員不參與，只進(jìn)行觀察的測試。d、綜合測試。是指面試人員需要參與進(jìn)來的測試。根據(jù)測試的具體內(nèi)容可以分為語言表達(dá)能力測試、組織能力測試、事務(wù)能力測試等。（以上各項，每項2分）

（三）培訓(xùn)與開發(fā)：

一年前，A 公司的訓(xùn)練主管小王在看到國外許多 e-Learning 的成功案例后，決定要替公司導(dǎo)入 e-Learnin。

小王在詢問了公司的管理信息部門后，開始采購線上教學(xué)平臺，用以處理線上課程開課時的相關(guān)事宜。MIS 協(xié)助評估了功能最強(qiáng)大的教學(xué)管理平臺與內(nèi)部系統(tǒng)之后，和一家系統(tǒng)公司完成采購 個月后，教學(xué)平臺順利建立起來了。小王很高興的和總經(jīng)理報告：我們企業(yè)已有 e-Learning 了。

總經(jīng)理疑惑的詢問：那員工要利用 e-Learning 上哪些課程呢？ 于是小王開始將內(nèi)部的文件與教材規(guī)劃上線，但是他發(fā)現(xiàn)，原來線上課程的設(shè)計制作不是那么簡單的！只把文件和檔案放在平臺上，學(xué)員的瀏覽和學(xué)習(xí)意愿卻始終不高。學(xué)員希望課程必須符合有趣、互動、多媒體等特性。要自己來制作設(shè)計課程嘛，沒那么多時間；若要找廠商制作，必須花費大筆財力不說，課程的設(shè)計又無法兼顧學(xué)習(xí)重點。半年之后，小王發(fā)現(xiàn) e-Learning 不但未能替企業(yè)省下錢，反而花了更多的人力與預(yù)算去推動，于是他秉告總經(jīng)理將 e-Learning 計劃暫時擱置。問題：小王的誤區(qū)是什么？（6分）應(yīng)考慮什么因素？（6分）實施過程中要注意哪些方面？（8分）

參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

1、小王在花了大筆財力引進(jìn)了教學(xué)平臺之后才發(fā)現(xiàn)，一個平臺是不足以推動線上學(xué)習(xí)的。豐富、多樣、實用且切合企業(yè)需求的線上課程才應(yīng)是主角。而小王在導(dǎo)入 e-Learning 初期，并沒有事先評估企業(yè)引進(jìn) e-Learning 的目的是什么？希望達(dá)成的效益是什么？也沒有一套推動的時間表，事先規(guī)劃人員、預(yù)算來搭配組織的經(jīng)營目標(biāo)與訓(xùn)練計劃。課程的規(guī)劃上也沒有尋找到一套簡易的工具，能利用公司原有的講師與專家來分擔(dān)。（6分）

2、實施前應(yīng)考慮以下一些因素：（6分，答對3個滿分）培訓(xùn)需求 時間安排 軟/硬件環(huán)境 人員素質(zhì) 培訓(xùn)預(yù)算

公司規(guī)模、范圍

3、實施中應(yīng)注意的方面：（8分，答對4個滿分）

1、確定培訓(xùn)對象

2、確定e-Learning項目的實施規(guī)劃

3、確定培訓(xùn)內(nèi)容的優(yōu)先順序

4、e-Learning項目試點

5、確定如何評估e-Learning的效果

6、根據(jù)小范圍的反饋意見，對項目實施改進(jìn)

7、爭取領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持

B、上海盡享酒店管理有限公司成立于1995年6月，由滬上以科技園區(qū)和某香港公司共同出資組建。受園區(qū)管委會委托全權(quán)經(jīng)營管理園區(qū)內(nèi)的5所大廈，是一個獨特的、有開創(chuàng)性的、事業(yè)部制的、縱向領(lǐng)導(dǎo)、橫向管理、職責(zé)分明、高效有序的辦公樓宇、酒店、餐飲專業(yè)管理公司。公司現(xiàn)有員工1400人，其中管理人員86人（多數(shù)擁有大專及大專以上學(xué)歷），并有相應(yīng)的梯隊培養(yǎng)計劃。

金象酒店管理有限公司經(jīng)過多年市場經(jīng)濟(jì)運作，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。近年來，為適應(yīng)市場發(fā)展需要，公司確立了“辦公房管理做名品，商務(wù)賓館做精品，園區(qū)服務(wù)做新品”三項業(yè)務(wù)重點，加快改革發(fā)展的步伐，走出上海進(jìn)行市場開發(fā)和品牌推廣，接收業(yè)主委托?，F(xiàn)公司3個月后要接管陜西一賓館、5個月后接管浙江一辦公大廈。公司已決定從現(xiàn)有管理人員中抽調(diào)兩批管理人員各10人去陜西和浙江，留下的空缺職位除少量2個從社會招聘外，其余從現(xiàn)有儲備管理隊伍中選拔調(diào)任。但為保證上海的業(yè)務(wù)不受影響，公司決定在這些管理人員在正式上崗之前，進(jìn)行一次崗前培訓(xùn)，提高他們的管理技能，并進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。這次培訓(xùn)任務(wù)由人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李負(fù)責(zé)。問題：

為了提高培訓(xùn)的針對性，小李準(zhǔn)備先收集一些被培訓(xùn)者的情況，根據(jù)提供的材料請為小李擬定一個培訓(xùn)需求調(diào)查表。

請?zhí)嫘±钪贫ㄒ粋€為期1周的脫產(chǎn)培訓(xùn)課程表。參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

1、標(biāo)題：培訓(xùn)需求問卷調(diào)查表 為了確保公司業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，公司決定近期對即將調(diào)升的管理人員進(jìn)行一次業(yè)務(wù)培訓(xùn)，為做好此次培訓(xùn)，請您根據(jù)實際情況配合人力資源部完成此項調(diào)查問卷，這將對您自己和公司非常有意義。謹(jǐn)此感謝您的配合。（1分）第一部分：基本情況（2分）年齡：性別：

目前職位：您在目前職位的時間： 即將調(diào)任的職位：

第二部分：培訓(xùn)需求(8分)（1）請詳述你以前在公司接受培訓(xùn)的情況？（2）您目前工作中遇到的問題有哪些？

（3）您預(yù)計在新崗位上將會特別需要哪些方面的工作知識和技能？

（4）為了彌補(bǔ)您存在的不足，您想接受哪些培訓(xùn)？通過什么樣的培訓(xùn)來解決？ 地點：時間：（1分）2、8分 時間課程主講人地點備注

星期一上午（8：30—11：30）公司的發(fā)展規(guī)劃公司總經(jīng)理 下午（1：30—5：30）公司的組織文化公司副總

星期二上午（8：30—11：30）公司服務(wù)管理規(guī)范公司副總 下午（1：30—5：30）目標(biāo)與績效管理人力資源部經(jīng)理 星期三上午（8：30—11：30）溝通與協(xié)調(diào)外請 下午（1：30—5：30）商務(wù)禮儀外請

星期四上午（8：30—11：30）服務(wù)質(zhì)量管理外請 下午（1：30—5：30）授權(quán)管理外請

星期五上午（8：30—11：30）時間管理外請 下午（1：30—5：30）團(tuán)隊管理外請 評分標(biāo)準(zhǔn)：

1、調(diào)查問卷格式3分。內(nèi)容9分，參照參考答案打分。內(nèi)容要求緊扣背景材料，問卷內(nèi)容重點突出。

2、課程表格式3分。內(nèi)容5分。參照參考答案打分。要求課程內(nèi)容合乎題意，能體現(xiàn)培訓(xùn)意圖。

（四）績效管理：

A、在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人價值觀的影響。人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，應(yīng)工作滿意度的因素主要有：人格特征；工作任務(wù)；工作角色；上級與同事；工資與福利；個人發(fā)展空間；公司與員工的溝通情況等等。很多管理學(xué)家在上述幾個方面做了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。

但是，有一個企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議。他認(rèn)為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。問題：

“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎？”，談?wù)勀鷮煞N不同意見的看法。（12分）對于那些對于熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議。（8）參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎？” 我們認(rèn)為上述兩種說法都有道理。

從肯定方面說，員工滿意度是績效的一個方面，滿意度高的員工會最大限度發(fā)揮自我潛能，提高工作績效。員工滿意度還會通過影響組織氣氛影響團(tuán)隊工作績效。此外，發(fā)現(xiàn)問題等于解決問題的一半。員工滿意度調(diào)查能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題。（4分）

從否定方面說：

1、滿意的員工不一定是高效的員工。滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。

2、滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和“向前進(jìn)”，企業(yè)需要一定程度上員工的不滿。（4分）能否通過提高員工滿意度來提高企業(yè)的績效，取決于相應(yīng)的配套措施。（4分）

2、對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議？ 對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人建議：

（1）要具體分析本企業(yè)的問題，結(jié)合本企業(yè)的具體情況適度進(jìn)行滿意度調(diào)查；（2）員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。（3）員工滿意度調(diào)查會提高員工的期望值，處理不好，會導(dǎo)致更大的不滿。（4）公司要做好準(zhǔn)備，根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)果采取行動，而不是只停留在調(diào)查上。（5）滿意度調(diào)查表設(shè)計要合理。（答對每一要點得2分，最高8分）

B、G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量有偏多，G給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外，D 家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是及格，但為了避免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就是沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。問題：

案例中，G在考評時存在哪些問題？（10分）你認(rèn)為該如何加以改進(jìn)？（10分）參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

1、案例中暴露出來的問題：

（1）評估者的人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等；（2分）

（2）考評主體單一。這里只由G對下屬進(jìn)行評價,很容易造成主觀性,失去了評估的公平性；（2分）

（3）缺乏對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂?；?分）（4）考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)；（2分）（5）對考評者缺乏監(jiān)督機(jī)制。（2分）

2、應(yīng)該改進(jìn)的方面：績效評估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)?？冃гu估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué),是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則,也就是指標(biāo)應(yīng)該:(1)明確具體,不能模棱兩可;（1分）(2)指標(biāo)應(yīng)該可以測量,同時盡可能量化;（1分）(3)設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到,指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過高或過低;（1分）(4)指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而本應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上;（1分）(5)指標(biāo)應(yīng)該有時效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。（1分）績效評估中應(yīng)加強(qiáng)對考評者的監(jiān)督。（2分）溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)。（2分）績效評估需要不斷的總結(jié)。（1分）

（五）薪酬福利管理： A、“您知道，我對現(xiàn)在的公司有感情。但是我得承認(rèn)，我對您描述的機(jī)遇和挑戰(zhàn)很感興趣。一想到能賺更多的錢，能獲得更有挑戰(zhàn)性的職位，我想我不能輕易放棄這個機(jī)會。這樣，我再想想，明天早上給您一個答復(fù)。謝謝，再見”。

這是上海實業(yè)體育用品有限工業(yè)公司總經(jīng)理王利在市場部總監(jiān)李玉華的辦公室外無意間聽到的電話內(nèi)容。王利暗自尋思：看樣子，又有麻煩了。

上海實業(yè)體育用品有限公司是一家近年了快速發(fā)展的體育用品制造企業(yè)。公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營運動鞋、運動服。隨著中國人均國民收入水平和消費意識的不斷提高，以及體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的迅猛，上海實業(yè)體育用品有限公司也逐步發(fā)展起來，在日益成熟的市場中占領(lǐng)了一席之地，連續(xù)3年其市場占有率一直穩(wěn)定上升。2000年開始，總經(jīng)理王利又進(jìn)一步擴(kuò)大了公司的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，開始生產(chǎn)運動器械等相關(guān)產(chǎn)品，尤其是羽毛球拍的銷量一直持續(xù)上升，情況喜人。王利常常為取得的成績感到高興，同時也慶幸自己有一支優(yōu)秀的員工隊伍。但是，最近一段時間以來，王利覺得情況開始發(fā)生了變化。首先公司的財務(wù)總監(jiān)許凡提出了辭呈，并且很快就到了公司最大的競爭對手三木體育用品公司任職。這之前，許凡曾經(jīng)兩次向王利提出建議要求重新規(guī)劃公司的薪酬預(yù)算，因為上海實業(yè)體育用品有限公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)近兩年一直不曾有所提高，相對同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。王利則認(rèn)為，本公司的資金周轉(zhuǎn)率比較低，有限的資金應(yīng)該首先用于公司的進(jìn)一步發(fā)展上；而且，他認(rèn)為如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對員工來說肯定是有利的。所以，他堅持公司的薪酬制度不做調(diào)整，認(rèn)為可以采用其他方式激勵員工，比如為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會等。財務(wù)總監(jiān)許凡沒有再堅持自己的意見，但是她很快辭職了?？偨?jīng)理王利當(dāng)時并沒有太在意這件事情，只是覺得許凡沒有遠(yuǎn)見，不能與公司共同克服發(fā)展中的暫時困難。

但是，剛才無意間聽到的對話卻讓王利不得不重新思考這一問題。

李玉華是1997年進(jìn)入公司的。當(dāng)時，公司剛剛步入正規(guī)，而且隨著公司產(chǎn)品銷量的不斷增加，王利覺得公司需要有一個正式的、有組織的市場部。此時，公司的市場顧問陳文棟推薦了他的學(xué)生李玉華。李玉華是工商管理碩士，有一定的工作經(jīng)驗。經(jīng)過他的親自面試，王利覺得李玉華是目前公司市場部總監(jiān)的最佳人選。一直以來，李玉華的表現(xiàn)都令王利滿意。從進(jìn)入公司那天開始，她就為開拓市場而四處奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作報告，她甚至因此也錯過了與公司其他員工熟悉認(rèn)識的機(jī)會，放棄了公司每年一次的野餐會。王利被李玉華的這種工作干勁深深地打動了。而且，李玉華在開辟新的銷售渠道方面也卓有成效，其個人業(yè)績也占了公司銷售總額的40%。李玉華來公司以前，上海實業(yè)體育用品有限公司的銷售網(wǎng)絡(luò)很不規(guī)范。如今這種情況也有了很大改觀。王利承認(rèn)李玉華對公司的貢獻(xiàn)。王利越想越覺得不能失去這么一個人才。

只是王利實在有些想不通，以前公司的規(guī)模較小，員工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很開心。為什么現(xiàn)在公司發(fā)展了，規(guī)模在不斷擴(kuò)大，大家怎么反而要離開公司了呢？ 分析要求：上海實業(yè)體育用品有限公司的問題究竟出在哪里？王利應(yīng)該怎么辦？請說明理由。參考答案：

1.從對案例的分析可以看出，上海實業(yè)體育用品有限公司的問題出在公司的薪酬制度上。這直接跟總經(jīng)理王利的認(rèn)識有關(guān)。王利簡單地認(rèn)為“如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對員工來說肯定是有利的?！钡?，他卻忽略了員工個人利益。薪酬制度作為一種利益的重新分配，如果僅考慮企業(yè)的利益，而不考慮員工的既得利益的話，勢必影響員工的工作積極性。企業(yè)的利益應(yīng)該于員工的利益掛鉤。（6分）

2.在本案例中，王利總經(jīng)理在設(shè)計上海實業(yè)體育用品有限公司的薪酬制度時，沒有很好地遵循薪酬設(shè)計的原則，即競爭性原則和戰(zhàn)略性原則。因此，王利當(dāng)前的首要任務(wù)就是遵循薪酬設(shè)計的原則重新調(diào)整公司的薪酬制度。（2分）

一般情況下，高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企業(yè)在設(shè)計自己的薪酬制度時，都要考慮其薪酬的競爭力問題。尤其是對高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，由于其供求存在著差異，所以，薪酬的高低往往成為企業(yè)吸納人才的一個關(guān)鍵。財務(wù)總監(jiān)許凡的離職、李玉華的動搖就足以說明這一問題（6分）

另一方面，王利在考慮薪酬制度時也忽略了戰(zhàn)略性原則。盡管王利對公司整體的發(fā)展有一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但是在薪酬上卻缺乏相配套的措施。企業(yè)是發(fā)展的，同樣，薪酬制度也應(yīng)該有所變化。企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，考慮的問題、發(fā)展的重點都有所不同，那么，對企業(yè)員工的期望和要求也就不一樣了。這時，就需要用薪酬激勵的形式加以引導(dǎo)，通過薪酬制度來強(qiáng)化某些企業(yè)發(fā)展的重點。因此，在設(shè)計薪酬時就應(yīng)該遵循戰(zhàn)略性原則。（6分）

B、T公司是香港一家非常著名的電視節(jié)目制作與播放公司，經(jīng)濟(jì)實力雄厚，社會美譽(yù)度高。近年來，由于中國大陸經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速度增長，公司決定在上海設(shè)立分公司，同時在其他城市，如杭州、南京等地設(shè)立辦事處。由于分公司及各辦事處均成立不久，員工人數(shù)不多，總公司僅在大陸招募少量非常優(yōu)秀人才，同時從香港派員頻繁出差往返各地.雖然上海處于長江三角洲經(jīng)濟(jì)區(qū)的龍頭地位，當(dāng)?shù)叵M水平及工資水平逐年提高，但與世界頂級的香港上有一定差距。由于業(yè)務(wù)需要，公司員工出差期間的薪酬及福利需要特別的設(shè)計。其中，突出的幾個問題有：香港方面的出差員工與大陸常駐辦事處員工對于出差福利有不同的需要，例如后者希望在養(yǎng)老保險與其它各種大陸法定的社會保障福利之外，還增加更多的帶薪休假、帶薪旅游、帶薪培訓(xùn)等國外流行方式。向各方面的員工由于上海消費水平相對較低，習(xí)慣選擇最高級的消費方式（如常住五星級賓館），造成公司不必要的資金浪費。公司報銷審核制度不完善，出差交通費及通訊費每月遞增，需要一定的約束機(jī)制加以規(guī)范。設(shè)計內(nèi)容及要求：

設(shè)想你為T公司香港總部的薪酬主管，針對上述問題，設(shè)計一項公司出差報銷費用特別管理細(xì)則，以保證公司資金的最大利用。（14分）

若需要區(qū)分不同級別的員工赴不同的城市采取不同的住宿最高限額，使用一張表格表示不同級別人員、不同目的地出差住宿標(biāo)準(zhǔn)對照表。（6分）參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

T公司出差報銷費用管理細(xì)則:（2分）T公司員工出差都必須得到分管領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，并需填寫《差旅費申請》。所有的火車票或機(jī)票的訂購由行政人事部代辦。（2分）因公出差期間發(fā)生的合理費用，公司有下列政策。（以下各項，每項2分，但總分不超過10分）l已審批過的交通費用實報實銷：如機(jī)票、火車票。2出差期間發(fā)生的保險費、訂票費及必要的行李費用實報實銷。3出差期間必要的市內(nèi)出租車費用及通訊費用實報實銷。在此限額內(nèi)的實際費用根據(jù)發(fā)票予以報銷。4每天的用餐補(bǔ)貼最高為RMB50元。5如果出差超過一個星期而發(fā)生必要的洗衣費用，公司予以報銷其實際費用，上限為RMB60元。6所參加的會議/培訓(xùn)課程等的費用應(yīng)與舉辦者的指定標(biāo)準(zhǔn)一致。2.住宿標(biāo)準(zhǔn)：每人每天最高限額見下表：（6分）

最高金額

一級經(jīng)理

二級經(jīng)理

三級經(jīng)理

主任職員

一般職員

北京、廣東 800元

600元

400元

300元

200元

省會城市

700元

500元

300元

250元

150元

其它地區(qū)

600元

400元

250元

200元

100元

（六）勞務(wù)關(guān)系管理：

A、1998年4月，傅某加入上海一外資軟件公司，擔(dān)任設(shè)計師工作，月薪4000元。2001年6月開始擔(dān)任公司首席設(shè)計師，月薪9000元。

2001年11月1日傅某突然接到公司通知：公司將搬至北京，員工如果愿意隨公司搬遷的，則繼續(xù)留在公司工作；員工如果不愿隨公司搬遷的，公司將自11月低解除合同。傅某不愿隨公司搬遷，于是公司在2001年12月初為傅某辦理了退工手續(xù)，但補(bǔ)償問題公司卻拖延不決。傅某在多次與公司協(xié)商為果的情況下，申請了勞動仲裁。問題：

請問公司是否應(yīng)該向傅某支付補(bǔ)償金。（10分）

如果應(yīng)該支付，那么補(bǔ)償金的金額是多少？（10分）參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

1、公司在經(jīng)營過程中發(fā)生一些重大情勢變化有時在所難免，于是現(xiàn)行勞動法有一條規(guī)定：“勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原合同無法履行，但當(dāng)事人協(xié)商不能就變更合同達(dá)成協(xié)議的，用人單位可以提前30天書面通知勞動者解除合同?！保?分）

用人單位依據(jù)上述規(guī)定解除合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，標(biāo)準(zhǔn)是每工作一年補(bǔ)償一個月工資，滿六個月不滿一年的按一年計算（5分）。

2、本案中傅某在公司工作了三年零八個月，按該條法律規(guī)定，公司應(yīng)當(dāng)支付給傅某四個月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

補(bǔ)償金的月工資標(biāo)準(zhǔn)為傅某離職前12個月的平均工資計算。（5分）

補(bǔ)償金＝（[4000元/月×6個月+9000元/月×6個月）/12]×4=6500×4=26000元（5分）。B、R&B是一家實力雄厚的美國獨資企業(yè)，為了擴(kuò)大在中國大陸的發(fā)展，2002年夏天公司引進(jìn)了包括小李在內(nèi)的5名高級工程師。

公司在與小李等5名高級工程師簽訂的勞動合同時，就合同的內(nèi)容專門向他們5人進(jìn)行了解釋，小李等5人都表示對合同的內(nèi)容沒有異意。在他們的合同中寫明：“勞動合同為期5年，自2000年6月1日至2005年5月30日，月薪8000元。”同時合同中約定，如果小李等在合同期內(nèi)提前辭職，每提前1年要賠償公司違約金10000元。

2002年9月初，與R&B公司競爭激烈的上海另外一家外資公司出高薪廣挖人才，高級工程師小李和其他4人被該公司提供的優(yōu)厚待遇所吸引，分別于2002年9月28日和2002年10月25日向R&B公司提出辭職。

R&B公司認(rèn)為，提出辭職的員工位居公司要職，是公司不可多得的關(guān)鍵人才，而且公司也在他們身上傾注了培養(yǎng)力量，故此百般挽留，向小李等5人直陳公司的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，展示公司的發(fā)展前景，以及與同行業(yè)相比長遠(yuǎn)的發(fā)展優(yōu)勢，并表達(dá)了穩(wěn)定的工作環(huán)境和工作崗位對個人發(fā)展的重大意義，但是小李等5人仍然執(zhí)意辭職。R&B公司無奈，只要提出如果5人執(zhí)意離開公司，必須按照勞動合同中的約定向公司繳納相應(yīng)的違約金。

小李他們則堅持認(rèn)為，簽訂勞動合同的事后，作為工作人員他們無法和R&B公司處于平等地位，無力對違約金條款提出反對或拒絕，勞動合同中的違約金條款事實上是違背他們本人意愿的，而根據(jù)勞動法的有關(guān)規(guī)定，訂立勞動合同應(yīng)當(dāng)遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則，因此勞動合同中的違約金條款是違法無效的，他們只要依據(jù)勞動法的規(guī)定，提前30天以書面形式通知R&B公司，就可以解除勞動合同，不必支付任何違約金給R&B公司。問題：請問小李他們的觀點正確嗎？（3分）請說明原因。（17分）參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

1、本案例中R&B公司同小李、小陳約定的違約金條款是無效的。（5分）

2、原因（15分）

（1）自1996年1月1日期施行的《上海市勞動合同規(guī)定》并不限制用人單位和勞動者在勞動合同中訂立的違約金條款，而自2002年5月1日起施行的《上海市勞動合同條例》則對違約金做出限制性規(guī)定，即只有在違反服務(wù)期或保護(hù)商業(yè)秘密約定的情況下，才能約定違約金。（9分）（2）在本案例訂立勞動合同，既不是服務(wù)期也不是保護(hù)商業(yè)秘密，因此不能約定違約金。（6分）

第五篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競爭力

員工富則企業(yè)富，員工智則企業(yè)智，員工強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。企業(yè)致力于不斷改善員工的工作與生活環(huán)境，豐富廣大員工的業(yè)余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強(qiáng)企業(yè)人性化管理與感情投資，致力于構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)，以良好的發(fā)展與工作環(huán)境和福利留住員工，提高人才競爭能力。為了挽留住自己的優(yōu)秀員工，企業(yè)紛紛施展不同“法術(shù)”，一場“斗法”大賽就此展開??

全球畢博公務(wù)出差保險：這是全球畢博員工享有的一項福利計劃，全部保險費由畢博支付。當(dāng)員工在公務(wù)出差時自動受保。如在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險計劃將根據(jù)受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務(wù)出差保險補(bǔ)償。

點評：管理咨詢業(yè)屬于智力服務(wù)行業(yè)，腦力勞動強(qiáng)度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給保險公司，而將員工的心緊栓在企業(yè)的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優(yōu)先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐。

點評：把辦公室當(dāng)作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對的人性化管理，惠普通過如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業(yè)培訓(xùn)計劃”——使員工把自我培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)緊密結(jié)合，使員工把個人素質(zhì)的提高同職業(yè)培訓(xùn)的要求緊密結(jié)合。目前，復(fù)地(集團(tuán))股份有限公司每年的培訓(xùn)費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學(xué)成才獎勵基金。

點評：每位員工都是人才，企業(yè)用人注重“人盡其才，才盡其用”，當(dāng)員工在不斷成長的同時，企業(yè)也漸漸成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

寶潔有一套系統(tǒng)的彈性工作模型，結(jié)合員工的個人選擇、個人能力、個人精力管理與雇主的要求，來幫助員工合理機(jī)動地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點和下午四點之間的核心工作時間，其它時間員工可以彈性安排。

點評：外企能在員工休息權(quán)上提供保障，最重要原因就是其規(guī)模和實力能夠讓公司有比較穩(wěn)定的市場預(yù)期和計劃，而且外企往往內(nèi)部管理穩(wěn)定，崗位設(shè)置也比較規(guī)范，員工的工作波動周期穩(wěn)定，就可以有計劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費醫(yī)療、健康設(shè)施，免費咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車、購買生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務(wù)。

點評：雅虎的福利措施注重生活品質(zhì)的提升，讓員工覺得有大家庭的溫馨，這也是企業(yè)挽留住人才的又一法寶。能否以獎金代替加班費? 問：朱女士來電反映，所在企業(yè)經(jīng)常加班加點，但當(dāng)員工要求支付加班費時，公司卻稱獎金中已包含加班費。她想知道，企業(yè)能否以獎金代替加班費? 答：把獎金當(dāng)作加班費來發(fā)放，其實這是不合法的。按照國家有關(guān)規(guī)定，獎金和加班工資雖然同屬于工資總額的構(gòu)成部分，卻是兩個性質(zhì)完全不同的概念。加班工資是實行標(biāo)準(zhǔn)工作時間制度和經(jīng)批準(zhǔn)實行綜合計算工時工作制的企業(yè)，按照法律規(guī)定向勞動者支付的延長工作時間的工資報酬。獎金是用人單位支付給勞動者的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報酬，包括生產(chǎn)獎、節(jié)約獎、勞動競賽獎、獎勵工資和業(yè)務(wù)提成等。加班工資是法定的，只要勞動者有加班，用人單位就應(yīng)當(dāng)按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)支付加班工資。而獎金屬于用人單位的自主權(quán)范圍，用人單位可以根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營特點和經(jīng)濟(jì)效益，自主確定獎金的發(fā)放與否。因此該單位以發(fā)放獎金為由，不給職工發(fā)放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當(dāng)拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機(jī)構(gòu)時，她發(fā)現(xiàn)該機(jī)構(gòu)員工的離職率很高。導(dǎo)致高離職率的原因并非來自工作本身，而是該機(jī)構(gòu)的管理制度。

“事實上，員工們很熱愛自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們?！崩R拉杰說，“那些員工受到不公正的貶低，時常受到來自管理人員的訓(xùn)責(zé)。”員工們對這種工作環(huán)境的不滿，最終導(dǎo)致大量員工離職。

現(xiàn)在，拉馬拉杰的這段經(jīng)歷促成了她和沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫了一篇《工作何以如此艱難?來自組織的尊重對于社會服務(wù)行業(yè)中員工倦怠現(xiàn)象的影響》的論文。

根據(jù)巴薩德所持的觀點，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認(rèn)同。而尊重是認(rèn)同的組成因素之一。當(dāng)員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時，他們往往會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的倦怠情緒?！?/p>

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題在于組織本身?！?企業(yè)認(rèn)同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛(wèi)生護(hù)理行業(yè)，但其研究結(jié)果同樣適用于其他行業(yè)以及個人。例如，巴薩德在一家大型金融服務(wù)代理機(jī)構(gòu)的房地產(chǎn)、會計和法律部門所進(jìn)行的一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在這些部門工作的員工被稱為“非生產(chǎn)者”。這一稱謂并不是他們正式的職務(wù)名稱，但是由于這些部門的員工不創(chuàng)造收入，因此其他員工便這樣稱呼他們。這些員工不但沒有享有和那些創(chuàng)造收入的員工同樣的權(quán)力，而且他們在協(xié)助機(jī)構(gòu)優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程方面所作的貢獻(xiàn)也得不到認(rèn)同和肯定。巴薩德說：“該代理機(jī)構(gòu)的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳。”

巴薩德還引用那些與維護(hù)健康組織合作提供醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)生的案例。這些醫(yī)生每天必須接待病人的數(shù)量，與病人在一起的時間，以及他們必須提出的與診斷有關(guān)的具體問題都必須遵從健康維護(hù)組織的要求?！霸谶@種情形之下，醫(yī)生們無法為病人提供個性化的醫(yī)療服務(wù)。”巴薩德說，“相對于那些能夠自主行醫(yī)的醫(yī)生而言，這些醫(yī)生認(rèn)為他們的工作沒有得到尊重，因而也就更容易產(chǎn)生倦怠情緒?！?/p>

上述研究人員指出，公司文化對員工的倦怠情緒起著重要作用?！拔覀兞私獾?，在員工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認(rèn)同感?！崩R拉杰說，“當(dāng)員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時，他們便越容易產(chǎn)生這種認(rèn)同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業(yè)的一種途徑。相反，如果員工發(fā)現(xiàn)身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會形成公司‘不善待員工’的共識?！?/p>

員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的倦怠情緒產(chǎn)生影響，上述研究人員通過舉例進(jìn)行說明。例如，“當(dāng)員工們認(rèn)為組織沒有給予他們尊重時，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產(chǎn)生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務(wù)的過程中需要掩飾自己內(nèi)心的真實感受。這種掩飾與壓抑會加劇他們的情感耗竭癥狀，在對社會服務(wù)行業(yè)進(jìn)行的調(diào)研中，情感耗竭正是構(gòu)成員工倦怠情緒的一個主要因素?！?與之相反的是，當(dāng)員工們感受到來自組織所給予的尊重時，他們更樂意為組織效力，而且產(chǎn)生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無法成為企業(yè)家

山西盛產(chǎn)煤老板，卻鮮見企業(yè)家;煤老板為什么當(dāng)不成企業(yè)家，因為煤老板一無商業(yè)文化內(nèi)涵，二無信仰，三無創(chuàng)新精神，我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會重演。最主要的原因是，擁有煤炭開采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果。煤老板之“罪”

他們不是企業(yè)家，而成為暴發(fā)戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無產(chǎn)品，幾乎成為無文化、無信仰、無創(chuàng)新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責(zé)不是煤老板能夠承擔(dān)的，而是催生煤老板的土壤必須承擔(dān)的罪責(zé)。

煤老板一無商業(yè)文化內(nèi)涵，與煤老板能夠聯(lián)系在一起的不是誠信、不是企業(yè)家的破壞性創(chuàng)新精神、不是初始之初的戰(zhàn)戰(zhàn)競競?cè)缏谋”?，而是一擲千金購買豪宅，是品位低下?lián)]金如土令人咋舌。煤老板二無信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現(xiàn)象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無法滿足，有基本道德信仰的人無法做出如此無底線的事。煤老板三無創(chuàng)新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡陋的方法挖掘，通過煤炭的稀缺性換取大把現(xiàn)金，我們沒有看到小煤礦出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，更沒有看到技術(shù)的創(chuàng)新。

我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會重演，而沒有手段去禁止這樣的經(jīng)濟(jì)組織復(fù)制蔓延。

不經(jīng)意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺。繼鋼鐵和航空上演了“國進(jìn)民退”后，煤炭行業(yè)史無前例的大整合正在山西省熱鬧地進(jìn)行著，山西省煤炭業(yè)正在進(jìn)行一場“國進(jìn)民退”的大整合。2009年初，山西省出臺了《煤炭產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，該規(guī)劃明確提出，“到2011年，全省礦井?dāng)?shù)量減少到1000處，礦井單井生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到90萬噸/年以上。到2011年，形成三個億噸級和四個5000萬噸級的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，大集團(tuán)煤炭產(chǎn)量占到全省的75%以上?！卑凑丈轿魇≌母镉媱?，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內(nèi)五大煤礦集團(tuán)兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結(jié)果是要將山西省擁有企業(yè)主體的煤炭企業(yè)數(shù)量從現(xiàn)在的2200個變成100個左右，礦井?dāng)?shù)將由2598個壓縮到1000個。

驅(qū)逐了煤老板，山西就能迎來真正的企業(yè)家精神?就能復(fù)蘇晉商傳統(tǒng)?如果驅(qū)逐煤老板，迎來的是計劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業(yè)文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國最重要的能源產(chǎn)品，擁有煤炭相當(dāng)于擁有硬通貨。也就是說，擁有煤炭開采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果，是官煤勾結(jié)的結(jié)果，而不是自由商業(yè)精神競爭的結(jié)果。

山西嚴(yán)查官員入股煤礦一直是重點新聞。來看主流網(wǎng)絡(luò)媒體新華網(wǎng)的報道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國家機(jī)關(guān)工作人員和國有企業(yè)負(fù)責(zé)人投資入股煤礦工作進(jìn)展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬元，對剩余的86人的撤股工作正在進(jìn)行中;2006年6月5日，人民網(wǎng)報道，記者從山西省紀(jì)檢委執(zhí)法監(jiān)察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬元。截至目前，已經(jīng)明確申報的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬多元。

圍繞煤炭行業(yè)生成的利益鏈條毒化了公平競爭的土壤，使法治精神與公共服務(wù)成為暴利樹上結(jié)出的惡之花。張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經(jīng)理說：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務(wù)交給你。這是一個簡單的系統(tǒng)，包括兩個利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下?！蓖踅?jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無知。

王茜本是一位政府機(jī)關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動進(jìn)入北京某大學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調(diào)來的王茜老師，她原來在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計工作，研究生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡?，繼續(xù)開會。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實踐經(jīng)驗，《公司理財學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢。這是課程表，別忘了周四下午開例會?！蓖踯缁氐郊抑?，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學(xué)生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經(jīng)驗不假，但她沒有大學(xué)授課的經(jīng)驗。本來就對北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認(rèn)為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對這一類的新員工，你認(rèn)為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)? 案例

十、迪斯尼的員工培訓(xùn)

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時間。(1)學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。(2)學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學(xué)，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。

案例

十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。

2000年后，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理楊旭接任負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售實際進(jìn)行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費用不大(每次40多個人，費用只用了六千多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。

近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費用開支。

在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價還價。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗了。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項目是不必要的開支，可以取消或縮減?！?春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面最新技術(shù)知道了解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際市場上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個培訓(xùn)項目!” “對不起，春花。總經(jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓(xùn)計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們再考慮是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費用問題?！?思考題：

1、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關(guān)乎公司營運發(fā)展的成敗，企業(yè)在組織內(nèi)部制定人才培養(yǎng)及接班計劃時，要求經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，有些公司甚至要求重點部門需培養(yǎng)一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔(dān)心的事情又再度發(fā)生了。項目組的李副經(jīng)理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅定的口氣告訴他離職的時間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項目副經(jīng)理提出了辭呈。大鵬所帶領(lǐng)的項目團(tuán)隊總共有七個，每一個項目經(jīng)理下都設(shè)有一位項目副經(jīng)理，并有3-8名工程師配合項目的進(jìn)行。四位項目副經(jīng)理的離職代表著這個階層有超過50%的流動率。每當(dāng)項目副經(jīng)理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發(fā)現(xiàn)他們在經(jīng)驗和專業(yè)知識上，尚無法立即肩負(fù)項目副經(jīng)理的職責(zé)。因此，項目經(jīng)理就必須額外地承擔(dān)著過去項目副經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的工作。

項目經(jīng)理的工作壓力重重，大鵬必須花費更多的時間穩(wěn)住項目經(jīng)理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項目經(jīng)理們所面對的工作強(qiáng)度和壓力，大鵬責(zé)無旁貸，自身也經(jīng)常協(xié)助項目經(jīng)理解決一些問題。然而項目經(jīng)理們在這樣的工作環(huán)境下經(jīng)常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發(fā)生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項目副經(jīng)理的說明欄目中，將具有四年以上的行業(yè)經(jīng)驗列為必要條件。可是他發(fā)現(xiàn)，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補(bǔ)了一位。這難道是他的運氣不好?他對人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現(xiàn)在的商業(yè)大環(huán)境是處在一個人才戰(zhàn)爭的情境中，好的人才非常難求?？墒?，大鵬百思不解，為什么找到一個好的項目副經(jīng)理會有這么多的困難呢?上層領(lǐng)導(dǎo)有時對大鵬的部門頗有怨言，為什么當(dāng)項目副經(jīng)理出現(xiàn)空缺時，他卻無法從團(tuán)隊內(nèi)部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢? 在大鵬的團(tuán)隊中，一般的工程師僅有一至二年的工作經(jīng)驗，具有兩年以上經(jīng)驗的員工已能在項目團(tuán)隊中做出些貢獻(xiàn)了。工程師及中層管理的進(jìn)進(jìn)出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個嘈雜的菜市場一樣，而市場打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態(tài)。這種疲于奔命式的救火行動能夠撐多久呢?帶著擔(dān)心、懷疑和對未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認(rèn)為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)薪資其實并不是最重要的考量因素。除了個人因素之外，一般離職常見的原因首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺得自己只是一部大機(jī)器中的小配件，自己在公司的未來發(fā)展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，加上工作的壓力和強(qiáng)度大，有些單位甚至非常嚴(yán)格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當(dāng)這種心理壓力的強(qiáng)度在遭遇到上層領(lǐng)導(dǎo)對工作表現(xiàn)不滿意并予以責(zé)備時，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關(guān)系上的不和諧，以及不能感受到自身的價值，都很容易引發(fā)中層員工的離職。其次是經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經(jīng)理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經(jīng)理人的本事。在商業(yè)大環(huán)境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們在專業(yè)知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業(yè)規(guī)劃，他們無法了解團(tuán)隊成員的特質(zhì)，他們不很清楚團(tuán)隊成員的想法，他們甚至只重視技術(shù)，而忽略了人與人之間的情感聯(lián)系，特別是對第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對員工貢獻(xiàn)的肯定也經(jīng)常做得不夠到位。面對公司的快速發(fā)展，他們對人才的培養(yǎng)并未能與時俱進(jìn)。

當(dāng)一家公司成長的速度一直高于延攬人才的速度時，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時亦受到外在環(huán)境因素的影響，譬如：競爭對手會從他所認(rèn)為的標(biāo)桿對手中，挖走優(yōu)秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對手正在做什么;有哪些技術(shù)正在研發(fā);當(dāng)然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻(xiàn)。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點大學(xué)金融系的高材生。大學(xué)一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學(xué)們羨慕的工作。對這份工作張明自己也很滿意，不僅專業(yè)對口，收入也很理想。張明開始了自己日復(fù)一日的職業(yè)生涯。轉(zhuǎn)眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應(yīng)對自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務(wù)，盡量不主動去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經(jīng)營自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時想不到的事情發(fā)生了。張明的公司突然被另一家競爭對手收購，接著就是機(jī)構(gòu)重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因為另一名主管不滿意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時曾夢想做一名優(yōu)秀的財務(wù)經(jīng)理，他不知道自己是什么時候、怎樣丟掉這一夢想的?？涩F(xiàn)在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學(xué)機(jī)械系的畢業(yè)生，一沒有當(dāng)?shù)貞艨?，二沒有名牌大學(xué)學(xué)歷，畢業(yè)后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網(wǎng)頁設(shè)計。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動，于是推薦他去一家跨國公司應(yīng)聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習(xí)員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機(jī)會，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實習(xí)，被分配到設(shè)備保管部做技術(shù)員。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評選為項目推動小組成員，并接受專業(yè)的綠帶資格培訓(xùn)，在項目組又做了三年。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時候，他被提升為華南區(qū)總經(jīng)理。40歲那年，又被提升為公司中國區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。十年后，成了集團(tuán)亞洲區(qū)副總裁，一直干到退休。

離開公司后，王亮并不清閑，因為公司還聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。學(xué)生們向他請教成功的秘訣，他說：“其實成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個人成功主要有兩個法則：一個是態(tài)度，一個是目標(biāo)。我把它叫做個人使命”。他對大學(xué)生們的忠告是：004km.cn 20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時你來沒有自己的夢想，你將來要為此付出巨大的代價

40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時你不能保持積極樂觀的心態(tài)，你可能永遠(yuǎn)都在起步期

60歲，這時你并不需要特意做什么。如果你前40年做對了，這時你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對，這時你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當(dāng)你努力工作，盡量多付出的時候，你不知不覺就會收獲很多;當(dāng)你時時計較能獲得多少，只做分內(nèi)事的時候，卻往往收獲甚微，這也是職業(yè)成功的法則。當(dāng)我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難 思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場困惑。研究生畢業(yè)后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)?？吹皆诹硪患移髽I(yè)工作的同學(xué)常常能夠出國，幾個月的時間里就先后去了歐洲、美洲的多個國家，十分羨慕。實習(xí)期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實成全了她的出國夢想。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國行程中，工作的時間與逛街的時間嚴(yán)重失調(diào)，有幾次甚至是剛剛結(jié)束工作，就要趕往機(jī)場踏上返程。當(dāng)時的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機(jī)會沒有了，工作環(huán)境也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)。就這樣，曉梅不斷地?fù)Q著工作，每次為了一個簡單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學(xué)歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病?！?思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議? 天價薪酬與道德

在美國人異口同聲譴責(zé)華爾街的高薪酬的時候，中國國內(nèi)也爆出某些國企高管和某些行業(yè)的天量薪酬與歲入。最近，美國總統(tǒng)奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機(jī)構(gòu)的高管年薪不得超過五十萬美元。而在中國國內(nèi)有媒體爆出消息稱，一家證券機(jī)構(gòu)在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過百萬人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評要降低薪酬，甚至有給自己開出一美元的年薪的。但是在中國，聽到的多是為天價薪酬尋找合理性理由的辯護(hù)。

世事此一時彼一時，在“承包萬能”“一包了之”的改革之初，大家常見到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當(dāng)時收入水平的人們瞠目結(jié)舌的獎金，以至于承包人不敢領(lǐng)取這份獎金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動之下，還是有人將之捐獻(xiàn)出來而不是受之無愧地收入囊中。

當(dāng)事件作為一個“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態(tài)在發(fā)生著變化。為此，有人再次將無助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場更要尊重道德”的觀點。那么市場和道德究竟是、又應(yīng)該是一個什么樣的關(guān)系? 現(xiàn)實的市場是資本的游戲場。關(guān)于資本的本性人們已經(jīng)談了幾個世紀(jì)了，因此不必贅述。而在一個規(guī)范的市場上，道德是天然內(nèi)含其中的，而且都已經(jīng)包含在“價格”機(jī)制與成交價格(即交易的比例)當(dāng)中了。

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)學(xué)是以理性人為研究對象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點他應(yīng)該是一個自由人，具有對私有物的所有權(quán)和話語權(quán)(讓渡還是不讓渡)，是具有獨立價值觀和獨立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達(dá)成的交易，其交易的比例(價格)就反映了這種自由人的權(quán)益，也就是說，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對各自利益的追逐都在經(jīng)過自愿協(xié)商達(dá)成的價格當(dāng)中得以體現(xiàn)，其中已經(jīng)包含的“道德”的因素。市場正是因為這種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責(zé)附加在這種受到尊重的市場原則之上。實證的市場可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規(guī)范和改進(jìn)的。值得我們尊重的市場一定是那個規(guī)范的、道德的市場，而不是實證的、可以被指為不道德的市場，所以，并不存在于市場和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場參與者逐利權(quán)利的合法性，又同時譴責(zé)這種逐利行為的道德水平。規(guī)范地說，市場經(jīng)濟(jì)本身應(yīng)該是法制經(jīng)濟(jì)，而法制本來就是最低的道德約束，不存在繼續(xù)追究其道德水準(zhǔn)的問題了。

《西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的終結(jié)》指出，“價格”是一個區(qū)間，交換雙方的權(quán)利都分別反映在這個區(qū)間的左右兩個邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認(rèn)同對方的價值訴求的共識之下，才有可能達(dá)成皆大歡喜的成交局面?！俺山弧北旧砭褪遣煌瑑r值觀念與價值尺度的相互尊重相互妥協(xié)，而這種尊重和妥協(xié)就包含著道德。也并非是某些經(jīng)濟(jì)學(xué)人所謂的經(jīng)濟(jì)學(xué)不講道德，而是一個規(guī)范的、值得尊重的市場本身就已經(jīng)包含了道德，無須再多次一舉地強(qiáng)調(diào)了?；蛘叻催^來說，一個能夠被指為不道德的市場并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)所要求的規(guī)范的市場。

市場建立在私有制基礎(chǔ)之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復(fù)要求。很多人談?wù)撨@個問題時會說，斯密寫過《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱為“二重斯密”的斯密也有過不認(rèn)為市場需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個規(guī)范的市場上，尤其是買方賣方都具有內(nèi)部競爭性的市場上，成交的雙方，都是自己出價對于對方最優(yōu)的一個，否則他不會選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統(tǒng)引用的就是這種撮合原則。對于愿意出對彼此最優(yōu)的價格的一對交易者，我們還有必要去討論他們交易當(dāng)中的道德問題嗎? 說回到天價薪酬到底是否道德這個話題上來。奧巴馬要給薪酬封頂?shù)氖悄切┥暾埡徒邮苷①Y的金融機(jī)構(gòu);中國人譴責(zé)的也是那些國有企業(yè)的高管的天量收入。這里都已經(jīng)不再是私有領(lǐng)域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導(dǎo)。如果當(dāng)發(fā)現(xiàn)我們天天叫喊著要大力發(fā)展的市場已經(jīng)變成了我們?nèi)棠筒蛔∫ゼ右缘赖伦l責(zé)的對象的時候，這時需要檢討的是我們推行的這個“市場”是否已經(jīng)偏離了我們原有的規(guī)范，并將之回歸到規(guī)范上來，而不是去譴責(zé)一個實證的市場。

私有權(quán)的責(zé)、權(quán)、利是天然掛鉤的。我們不會也沒有權(quán)力沒有必要去非議和譴責(zé)一個私有業(yè)主的收入以及他愿意支付給職業(yè)經(jīng)理人的薪酬的多與少。只有當(dāng)薪酬來源于公共財政的時候，公眾才有權(quán)力對之加以評說。

雖然中國國企也進(jìn)行了“改革”，也講過要“政企分開”，但是實質(zhì)上國企管理階層的“公務(wù)員化”一直沒有改變，尤其是大中型國企。因此，人們對國企高管的薪酬盯著不放，其實就如同民眾對公務(wù)員的待遇非常敏感一樣。

天價薪酬合理與否是否道德，要看它的定價機(jī)制。已經(jīng)有人認(rèn)識到這一點，并指出，如果薪酬定價是市場化的，就不應(yīng)該受到指責(zé)。但是需要補(bǔ)充的是，給高管定價的勞務(wù)市場首先要是一個公平交易的規(guī)范市場，而不是不公平的“偽市場”。假如面對必然導(dǎo)致天價薪酬的實證的市場我們不加檢討反而一如既往地推進(jìn)這種市場，回過頭來又要聲討天價薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規(guī)范我們認(rèn)為的另一種不道德。我們不能既開出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責(zé)怪勇夫身價太高，這等于是挖了一個不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財產(chǎn)來源的不合法性，否則就不能對他給其雇員開出的任何量級的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權(quán)利參與到職業(yè)經(jīng)理人的薪酬制定當(dāng)中(當(dāng)然可以委托資產(chǎn)代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價值”領(lǐng)導(dǎo) 日前，奧巴馬針對金融業(yè)發(fā)表談話，他說過去十幾年美國金融業(yè)的過快發(fā)展是不健康的現(xiàn)象，他預(yù)期在采取更嚴(yán)格的監(jiān)管之后，可望逐漸恢復(fù)正常，金融業(yè)占GDP的比重亦將下降。他同時對年輕人，尤其是大學(xué)及研究院中知識水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學(xué)研究、工程、機(jī)械等實業(yè)界的領(lǐng)域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對那批華爾街的高管也做出過嚴(yán)辭批評。

這些都讓人耳目一新。一般或認(rèn)為這是奧巴馬因應(yīng)當(dāng)前金融海嘯的相關(guān)思路與對策，我認(rèn)為不止于此。

奧巴馬執(zhí)政剛滿百日。我認(rèn)為“百日維新”中，至少在三個方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風(fēng)格上，奧巴馬徹底扭轉(zhuǎn)了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認(rèn)錯誤(承認(rèn)對古巴的政策是錯誤的，也認(rèn)為應(yīng)該修正對緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開表示美國絕不會與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過于在美洲國家高峰會中主動趨前跟委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風(fēng)格的改變，當(dāng)然有美國國家戰(zhàn)略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語與動作中的奧巴馬價值與倫理。

還記得嗎，有一些美國人對奧巴馬與沙特國王握手時略為欠身一事頗感不快;也有人對G20國峰會各國領(lǐng)袖團(tuán)體照時，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫的《拉丁美洲：被切開的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說：“我該學(xué)習(xí)的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實早已超越外交策略的層次了，展現(xiàn)的其實是奧巴馬的外交哲學(xué)與外交倫理，或者說，是奧巴馬對于國際秩序與事務(wù)的基本態(tài)度：平等、尊重、謙虛。生態(tài)為先

奧巴馬的另一施政重點是環(huán)境與能源，同樣，他也說“美國不簽署京都議定書是個錯誤”，他不但任命著名的新能源專家朱棣文為能源部長，連在龐大的急救經(jīng)濟(jì)預(yù)算中都投入極可觀的比重在環(huán)境與能源方面。當(dāng)然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環(huán)境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價值觀體系中的一個組成部分——生態(tài)價值或生態(tài)倫理。親民作風(fēng)

第三方面的“改變”是白宮的生活與風(fēng)格。美國白宮雖不像英國皇室，但也從來都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統(tǒng)顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領(lǐng)帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節(jié)目??不錯，這當(dāng)然又是奧巴馬價值觀另一方面的體現(xiàn)。具體說，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現(xiàn)。百日樹“仁”

說到底，奧巴馬執(zhí)政百日，展現(xiàn)了新風(fēng)格、新思維、新政策。在我看來，這些風(fēng)格、思維與政策的內(nèi)在，其實全都貫穿了奧巴馬的價值、倫理與哲學(xué)。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作態(tài)度要敬謹(jǐn)、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國與國相處，則尊重與平等;對自己，則反省與謙虛?？匆粋€領(lǐng)導(dǎo)人，第一個一百天很重要，最后一個一百天更重要。奧巴馬對美國的領(lǐng)導(dǎo)、對國際社會的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術(shù)投融資、項目建設(shè)和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項國家重點環(huán)境保護(hù)實用技術(shù)示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2002年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負(fù)責(zé)人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務(wù)中心年底利潤核算，看不到預(yù)期利潤。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了營銷中心“簽單很熱鬧”、財務(wù)中心“資金運營緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現(xiàn)象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，財務(wù)部門也抱怨：“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，總經(jīng)辦更是覺得冤枉：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，我能不花錢招人進(jìn)來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發(fā)和幫助。引入薪酬預(yù)算國內(nèi)很多民營企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、銷售收入、組織結(jié)構(gòu)、分公司/辦事處發(fā)展都很迅速。一開始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場，采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業(yè)務(wù)的相對穩(wěn)定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關(guān)注規(guī)模、收入。源于高科技企業(yè)的特點，M企業(yè)對知識型人才的依賴性越來越強(qiáng)，這時，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個重要方面。企業(yè)老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達(dá)到公司最高業(yè)績目標(biāo)時能發(fā)多少?達(dá)到公司最低目標(biāo)時，我又能發(fā)多少?”因此，薪酬預(yù)算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團(tuán)化公司，為了真正發(fā)揮薪酬預(yù)算的作用，達(dá)到適度控制的目的，我們建議該公司對下屬單位采用薪酬總額控制的預(yù)算管理模式，具體薪酬預(yù)算上采用自下而上(下屬公司和部門依據(jù)歷史測算數(shù)據(jù)上報)和自上而下(與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相掛鉤)相結(jié)合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩(wěn)過渡。薪酬預(yù)算五步法

第一步：確定薪酬類型：

A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類型的具體人員

劃分A、年薪類人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、營銷中心經(jīng)理/副經(jīng)理、商務(wù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理。

企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員(營銷中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心、工程中心)正職可以實行年薪制?？紤]到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業(yè)務(wù)員/營銷助理、B2技術(shù)中心部長、B3技術(shù)中心設(shè)計員、B4調(diào)試技術(shù)員、B5化驗員、B6商務(wù)中心預(yù)算員、B7研發(fā)中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的總額的市場競爭性、月標(biāo)準(zhǔn)工資的延續(xù)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標(biāo)準(zhǔn)工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財務(wù)部全體、商務(wù)中心采購人員、網(wǎng)絡(luò)管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)管理員，雖然該崗位在技術(shù)中心工作，但因為該崗位是對整個公司負(fù)責(zé)的，不享受技術(shù)中心提成分配，C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進(jìn)行了C1/C2/C3的分類。第三步：A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)為月標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標(biāo)準(zhǔn)工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪。

B類：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。C類：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容

依據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標(biāo)值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預(yù)算。

薪酬總額預(yù)算內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

津貼、其它類的總額預(yù)算是企業(yè)相對固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)。故對這兩項的支付單獨做預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測算工資總額(標(biāo)準(zhǔn)工資、提成、年終獎)的分類預(yù)算，工資總額預(yù)算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險。

標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算方法：自上而下的測算：依據(jù)工資總額預(yù)算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標(biāo)準(zhǔn)工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算。

這兩個過程需要反復(fù)多次的測算才能確定一個合理的薪酬預(yù)算總表。特別對于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè)。

第五步：各類人員的薪酬總額預(yù)算

A、年薪類人員依據(jù)公司經(jīng)營的最高/考核/最低目標(biāo)確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標(biāo)準(zhǔn)年薪。實際年薪=完成經(jīng)營業(yè)績對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)年薪×考核系數(shù)B、提成類人員依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)工資總額、薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業(yè)績目標(biāo)，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預(yù)算C類人員的標(biāo)準(zhǔn)工資總額依據(jù)歷史平均值和增長比例確定標(biāo)準(zhǔn)工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預(yù)算。為了體現(xiàn)年終獎與公司效益掛鉤，依據(jù)經(jīng)營業(yè)績確定年終獎總額。

最高業(yè)績目標(biāo)：2個月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資考核業(yè)績目標(biāo)：1個月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資最低業(yè)績：0經(jīng)過以上的薪酬預(yù)算，老板、總經(jīng)辦(人力資源部)、財務(wù)中心、各業(yè)務(wù)部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的，各部門做到什么程度的業(yè)績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預(yù)算之中。

嚴(yán)格執(zhí)行薪酬總額預(yù)算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時可以采用月度相對總量控制和決算方式進(jìn)行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標(biāo)定薪酬總額與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況進(jìn)行掛鉤確定月度應(yīng)發(fā)薪酬總額。決算則是將標(biāo)定薪酬總額與全年銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預(yù)算，同時建立削峰填谷、以豐補(bǔ)欠的薪酬總額管理機(jī)制，比如各子公司及部門薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預(yù)算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調(diào)節(jié)池;在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少到一定程度時，可以通過薪酬調(diào)節(jié)池適當(dāng)補(bǔ)充，避免薪酬產(chǎn)生太大波動。

另外，由于該企業(yè)正處于快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負(fù)責(zé)人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設(shè)置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預(yù)算控制中堅持“加人不加預(yù)算，減人不減預(yù)算”的原則，這樣就將人力成本的責(zé)任轉(zhuǎn)移到了用人部門。

總之，通過人工成本預(yù)算和嚴(yán)格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負(fù)責(zé)人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預(yù)算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。