第一篇：電大人力資源案例分析

1、如何積極開發(fā)人力資源？

2、什么是人本管理？

3、什么是市場定位法？其操作步驟是什么？

4、什么是員工考評？

5、工作分析的方法可分成哪些類型？

6、什么是人力資源的流動？

7、人力資源規(guī)劃程序是什么？

8、職業(yè)選擇的原則是什么？

9、人力資源成本核算有哪些程序？

10、績效考核的方法有哪些？

11、醫(yī)療保險制度改革的主要任務(wù)是什么？

13、人力資源規(guī)劃的作用是什么？

14、什么是勞動關(guān)系？解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？

15、何為就業(yè)指導(dǎo)？就業(yè)指導(dǎo)工作包括的主要內(nèi)容是什么？

五、例分析題

1、工作職責分歧

2、賈廠長的管理模式

3、一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

4、香港的中資企業(yè)，是屬于社會主義公有制性質(zhì)的企業(yè)，但實行的是資本主義的經(jīng)營管理方式。企業(yè)與員工的關(guān)系是雇主與員工的雇傭關(guān)系

5、天龍航空食品公司的員工考評

12、實施人本管理時，如何培育和發(fā)揮團隊精神？

三、簡答題

1、如何積極開發(fā)人力資源？

要理解人力資源開發(fā)的涵義，應(yīng)關(guān)注到：人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發(fā)人的潛能。因此人力資源開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，它貫穿人力資源發(fā)展過程的始終，預(yù)測規(guī)劃、教育培訓(xùn)、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發(fā)系統(tǒng)中不可缺少的環(huán)節(jié)。一個組織若要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，就需要具備兩個基本條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題是開發(fā)人的能力，提高勞動者的素質(zhì)。所以說，制定和實施人才戰(zhàn)略，是組織實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求，是現(xiàn)代組織人才發(fā)展規(guī)律的內(nèi)在要求，也是現(xiàn)代科學(xué)知識和教育的客觀要求和發(fā)展趨勢。

2、什么是人本管理？

人本管理是指在人類社會后任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內(nèi)容，建立人本管理體系。

3、什么是市場定位法？其操作步驟是什么？

市場定位法是以市場平均工資為參照決定各職務(wù)價值的方法。其操作步驟是，首先從所有職務(wù)中選出50%—60%的代表職務(wù)。然后作市場調(diào)查，獲得每個代表職務(wù)的“市場價格”及市場平均工資。最后在此基礎(chǔ)上決定每個代表職務(wù)的價值大小。

4、什么是員工考評？

員工考評是考評者對員工及其所干的工作考查評定的總稱。員工考評又稱人事考評。實際上員工考評是指考評者在一定的目的與思想指導(dǎo)下，運用科學(xué)的技術(shù)方法，依據(jù)一定的考評標準，對員工及其相關(guān)工作進行事實評判或量值與價值評判的過程。

5、工作分析的方法可分成哪些類型？

工作方法的分類，依照不同的標準有不同的形式。依照功能劃分有基本方法與非基本方法；按照分析內(nèi)容的確定程度劃分，有結(jié)構(gòu)性分析與非結(jié)構(gòu)性分析；依據(jù)對象劃分，有任務(wù)分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實法與調(diào)查法等。

6、什么是人力資源的流動？

人力資源流動一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間以及地區(qū)之間的轉(zhuǎn)移。簡單地說，人力資源流動就是指員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程。人力資源流動包括水平流動和垂直流動。

7、人力資源規(guī)劃程序是什么？

人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：預(yù)測未來的人力資源供給；預(yù)測未來的人力資源需求；供給與需求的平衡； 制定能滿足人力資源需求的政策和措施；評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新。

8、職業(yè)選擇的原則是什么？

盡管在職業(yè)選擇中，不同的人可以從自己的職業(yè)價值觀出發(fā)，采用不同的策略，達到不同的滿足。但是，在職業(yè)選擇中，有必要遵循一般性的原則，如可行性原則、勝任原則、興趣原則、獨立原則、特長原則、發(fā)展原則等，才能使你順利地達到人生目標。

9、人力資源成本核算有哪些程序？

一般來說，人力資源成本的核算應(yīng)按以下程序進行：⑴掌握現(xiàn)有人力資源原始資料;⑵對現(xiàn)有人力資源分類匯總;⑶制定人力資源標準成本;⑷編制人力資源成本報表。

10、績效考核的方法有哪些？

常用的績效考核方法主要有以下七種，即：⑴分級法；⑵量表績效考核法；⑶強制選擇法；⑷關(guān)鍵事件法；⑸評語法；⑹立體考核法；⑺情景模擬法。

11、醫(yī)療保險制度改革的主要任務(wù)是什么？

醫(yī)療保險制度改革的主要任務(wù)是將原來的公費、勞保醫(yī)療制度實行統(tǒng)一管理，在全國范圍內(nèi)建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險制度，即適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制，根據(jù)財政、企業(yè)和個人的承受能力，建立保障員工基本醫(yī)療需求的社會醫(yī)療保險制度。

四、論述題

12、實施人本管理時，如何培育和發(fā)揮團隊精神？

答：⑴明確合理的經(jīng)營目標。要在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結(jié)奮進。因此，我們要有導(dǎo)向明確、科學(xué)合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應(yīng)做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業(yè)總目標緊密結(jié)合在一起。⑵增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會把全體員工緊緊團結(jié)在自己的周圍。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。⑶建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)、有序、高效運行的重要保證。⑷良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。⑸強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的企業(yè)命運共同體。⑹引導(dǎo)全體員工參與管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。

13、人力資源規(guī)劃的作用是什么？

答：在所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性?？茖W(xué)技術(shù)瞬息萬變，而競爭環(huán)境也變化莫測。這不僅使得人力資源預(yù)測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學(xué)預(yù)測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。所以人力資源規(guī)劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。⑴通過人力資源供給和需求的科學(xué)分析，制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個組織制定戰(zhàn)略目標、任務(wù)和規(guī)劃的制定和實施；⑵導(dǎo)致技術(shù)和其他工作流程的變革；⑶提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費、降低成本、創(chuàng)造最佳效益；⑷改變勞動力隊伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等；⑸輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展等；⑹按計劃檢查人力資源規(guī)劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學(xué)有效的管理決策；⑺適應(yīng)并貫徹實施國家的有關(guān)法律和政策，如勞動法、職業(yè)教育法和社會勞動保障條例等。

14、什么是勞動關(guān)系？解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？

答：從廣義上看，勞動關(guān)系的內(nèi)涵非常寬泛，它包括一切勞動者在社會勞動時形成的所有勞動方面的關(guān)系。而從人力資源開發(fā)與管理的角度談?wù)摰膭趧雨P(guān)系，僅指員工與所在組織之間在勞動過程中發(fā)生的關(guān)系，是員工與企業(yè)之間基于有償勞動所形成的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。這種關(guān)系具有相對穩(wěn)定性并受到法律保護。解決勞動爭議的途徑和方法如下：⑴通過勞動注意爭議委員會進行調(diào)解勞動法規(guī)定，在組織內(nèi)部可以設(shè)立勞動爭議委員會。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調(diào)解委員會所進行的調(diào)解活動是群眾的自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議有申請、受理、調(diào)查、調(diào)解、制作調(diào)解協(xié)議書等步驟。⑵通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門、同級工會和組織三方代表組成。勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔任。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構(gòu)為仲裁委員會的辦事機構(gòu)，負責辦理仲裁委員會的日常事務(wù)。勞動仲裁委員會是一個帶有司法性質(zhì)的行政執(zhí)行機構(gòu)，其生效的仲裁決定書和調(diào)解書具有法制強制力。勞動爭議仲裁時應(yīng)遵循如下原則：調(diào)解原則、及時、迅速原則、一次裁決原則等。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調(diào)查取證階段、調(diào)解階段、裁決階段、執(zhí)行階段。⑶通過人民法院處理勞動爭議。

15、何為就業(yè)指導(dǎo)？就業(yè)指導(dǎo)工作包括的主要內(nèi)容是什么？

答：所謂就業(yè)指導(dǎo)，就是由專門的就業(yè)指導(dǎo)機構(gòu)幫助擇業(yè)者確定職業(yè)方向、選擇職業(yè)、準備就業(yè)、并謀求職業(yè)發(fā)展的咨詢指導(dǎo)過程。就業(yè)指導(dǎo)作為一項重要的社會活動，最早出現(xiàn)在歐美國家，它是西方國家經(jīng)濟發(fā)展、職業(yè)分化、技術(shù)進步而產(chǎn)生一系列社會矛盾后，社會為解決就業(yè)問題而作出努力的產(chǎn)物。第一，職業(yè)素質(zhì)分析。第二，職業(yè)信息服務(wù)。職業(yè)信息服務(wù)的內(nèi)容十分廣泛，主要有：⑴傳播職業(yè)知識。職業(yè)知識包括職業(yè)的名稱、種類、職業(yè)的社會經(jīng)濟意義、職業(yè)的環(huán)境條件、報酬、晉升機會、職業(yè)前景、職業(yè)資格要求如體力要求、能力和個性要求、教育程度、職業(yè)道德等。只有掌握有關(guān)的職業(yè)知識，擇業(yè)者才有可能作出適當?shù)穆殬I(yè)選擇。⑵反映市場供求。員工與職業(yè)崗位的結(jié)合，最終取決于就業(yè)市場的供求關(guān)系。第三，職業(yè)咨詢。職業(yè)咨詢是一種以語言為主要溝通方式，對當事人在自己職業(yè)選擇和職業(yè)生涯發(fā)展中遇到的問題給予分析幫助，從而使其能夠根據(jù)自己的實際狀況作出合理職業(yè)決策的就業(yè)指導(dǎo)方式。

五、例分析題

1、工作職責分歧一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任 威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

問題：

⑴對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

⑵如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?（基本觀點正確，所用理論恰當，案例分析清楚者，可給18分；評卷者可參考標準答案，酌情給分。）

答案要點：

⑴對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

A．對服務(wù)工以表揚為主，適當?shù)亟o予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。B． 對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C． 對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。

⑵如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?

要根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。

2、賈廠長的管理模式 賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到

一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應(yīng)當從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？ 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？” 賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了…… 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？…… 賈廠長皺起了眉頭。

問題：

⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

⑵如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？

答案要點：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

3、一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計院的副總工程師。當時她同設(shè)計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計院、設(shè)計院主管單位某總公司以及死者的親屬（梁某的兄弟姐妹很多，有10多個）與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設(shè)計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構(gòu)提出申訴請求：第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補差（現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差）；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親（僑居美國，梁父于1995年10月去世，梁母僑居美國沒有直接參與申訴）、子女（最小的次女已滿18周歲）。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補助費。

仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；2．該設(shè)計院主管單位--某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題: 申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動保障的有關(guān)理論分析。

答案要點：此案爭議的焦點在于：

1、梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；

2、梁某的撫養(yǎng)生活補助費應(yīng)如何認定。關(guān)于焦點一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點二，設(shè)計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個），梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應(yīng)予認定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

4、香港的中資企業(yè)，是屬于社會主義公有制性質(zhì)的企業(yè)，但實行的是資本主義的經(jīng)營管理方式。企業(yè)與員工的關(guān)系是雇主與員工的雇傭關(guān)系。

香港的中資企業(yè)在制定人力資源總體規(guī)劃時的指導(dǎo)思想是積極為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，最大限度地激勵全體員工的積極性、創(chuàng)造性，完成和超額完成企業(yè)的目標任務(wù)。根據(jù)這一總的規(guī)劃指導(dǎo)思想，各單位制定的具體政策內(nèi)容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面。

中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃具有以下特點：

(1)具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時，必須考慮到公司的經(jīng)濟承擔能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據(jù)需要和可能來決定。中旅集團介紹說，他們企業(yè)是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，廣泛收集人力，補充流失，既適當增加又防止人浮于事的指導(dǎo)原則，從嚴控制，在執(zhí)行過程中，各所需單位還可以根據(jù)需要增加或減少。業(yè)務(wù)不好的公司，即使總公司在規(guī)劃時多給編制數(shù)，他們也不會要。⑵ 具有很強的競爭性。人才競爭是企業(yè)競爭最突出的表現(xiàn)，在總體規(guī)劃下的具體人事政策必須適應(yīng)競爭的需要。在勞動力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據(jù)華潤、中銀、中旅集團人事部的負責人介紹，這幾家大的中資企業(yè)員工的工資水平屬于同行業(yè)的中上等，在其他福利待遇、培訓(xùn)教育和工作環(huán)境上優(yōu)于同行業(yè)，這一點正好適應(yīng)了當代香港人做工不僅講工資，而且講發(fā)展、講環(huán)境的就業(yè)觀點。(3)嚴肅性。中資企業(yè)制定當?shù)貑T工管理人事政策時，必須遵守當?shù)氐姆梢?guī)定，并且必須根據(jù)法律規(guī)定的修改或變動，隨時修訂企業(yè)的人事政策，如果違反了法律規(guī)定，公司或員工可以隨時投訴。香港政府專門設(shè)有勞資審判處解決此類問題，各集團公司人事部也專門有熟悉當?shù)胤梢?guī)定的人員負責當?shù)貑T工的管理，公司與員工相互都必須按“雇傭合約”議定的條款辦事，誰違反了誰就得負法律責任。(4)具有相對自主權(quán)。中資企業(yè)的人事政策，在不違背當?shù)胤梢?guī)定的前提下，對一些特殊問題各單位可以根據(jù)具體情況作出決定。如高于規(guī)定標準的各種福利待遇，獎金多少等，各個企業(yè)不盡相同。

問題：請用人力資源規(guī)劃理論加以分析。

答案要點：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準確的方法預(yù)測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗規(guī)則、單元預(yù)測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設(shè)計企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

5、天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。

天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負責訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；7—9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3一4分是較差；1—2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已。

考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。問題：

⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?答案要點：1．羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法，而印象考評法最容易犯暈輪效應(yīng)的錯誤，即把自己的某看法從一點擴散到其他方面。2．羅蕓為老馬打的分很明顯是打低了，因此這樣的考評是不適合的。3．公司應(yīng)從以下幾點改進：（1）注重考評應(yīng)當是對過去工作的反映；（2）分項考評；（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。

第二篇：電大人力資源案例

我對人力資源管理9個經(jīng)典案例的分析與解答

案例

一、S公司的管理困境：

S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領(lǐng)取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務(wù)加班。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經(jīng)濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術(shù)知識的年輕人加入公司。

然而，自2000年公司進入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司?。浩渌緦μ幱谕粚哟蔚膯T工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃藴?。另外，人員流動多傾向于國內(nèi)的知名外企。

針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經(jīng)理感到非常棘手，準備請人力資源部經(jīng)理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境。

問題： 如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會如何看待該問題并提出建議呢? 如果我是人力資源經(jīng)理，我的理解分析以及建議是：

1、引用原文：在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領(lǐng)取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務(wù)加班。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。

這里說明：在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的經(jīng)營者、管理者和員工同心同德，團結(jié)一致，以公司大局為重，經(jīng)營者、管理者不搞特殊，帶頭自覺遵守規(guī)章制度，激勵員工做好各項工作，一視同仁的管理方法感動了所有員工的心，所以員工才會時常義務(wù)加班。

2、引用原文：1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經(jīng)濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術(shù)知識的年輕人加入公司。

這里說明：在企業(yè)告訴發(fā)展的同時，企業(yè)在不斷的重視自身管理的完善和改革，員工待遇也隨之不斷改善，員工待遇的改善是對員工工作最直接最有效的肯定，也是是激勵員工最有效的辦法，現(xiàn)在這個階段，企業(yè)的經(jīng)營者已經(jīng)不能像創(chuàng)業(yè)階段那樣，隨時隨地關(guān)心員工激勵員工，而時他們正忙于公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和企業(yè)發(fā)展的決策，所以此時用薪資待遇來激勵員工是最符合實際需要的！

3、引用原文：自2000年公司進入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司?。浩渌緦μ幱谕粚哟蔚膯T工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃藴省?/p>

這里說明：第一從時間的看96年—99年該公司的發(fā)展期，2000年以后是公司的穩(wěn)定期，尤其在是社會市場發(fā)生變化，且企業(yè)經(jīng)濟效益增幅的減小時，其他同行公司也在發(fā)展，且薪資待遇遠高于本公司，從員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司?。浩渌緦μ幱谕粚哟蔚膯T工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃藴?，可以知道同行的員工薪資待遇已經(jīng)超過了本公司的待遇，此時公司的薪資待遇已經(jīng)不具備激勵性和競爭性，所以公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍。建議：

1、收集同行企業(yè)薪資待遇信息，結(jié)合企業(yè)實際情況，改革薪資體系。

2、薪資體系必須始終堅持“公平、激勵、有競爭性”的原則。

3、開展績效管理，把薪資的中一部分工資以績效獎金的方式對員工工作進行績效考核，以此來激勵員工的工作積極性。

案例

二、小C的不滿

小C現(xiàn)在一個大型的工程公司質(zhì)量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設(shè)，至成立二十年來，該工程公司已經(jīng)建成了數(shù)十項大型石油化工裝置，完成投資金額達數(shù)百億元，建成的工程質(zhì)量良好，其中有數(shù)項工程曾經(jīng)獲得國家、省部和市級優(yōu)質(zhì)工程，在工程建設(shè)行業(yè)以質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)實力強大名噪一時，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，可謂如日中天。小C大學(xué)畢業(yè)至今已有五年，所學(xué)專業(yè)也是工程建設(shè)行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來到這個公司就被分配在質(zhì)量職能部門，直接在施工一線現(xiàn)場監(jiān)督檢查項目工程的施工質(zhì)量，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經(jīng)過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說是一個工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。

面對小C所取得的成績，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因為發(fā)展需要，重新對部門進行了設(shè)置并對新部門的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調(diào)，部門主管曾就此事事先向小C透過風(fēng)，意思是此次調(diào)整時，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為高興，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報?？墒且毁谷耸峦ㄖ逻_，令小C大為失望的是，人事認命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。當質(zhì)量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領(lǐng)導(dǎo)似乎已經(jīng)答應(yīng)了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個部門主管，在其手下工作?，F(xiàn)在完全不是那么一回事，質(zhì)量部門的主管也感有點上了公司領(lǐng)導(dǎo)的當。可是，他又不敢向公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火，說公司領(lǐng)導(dǎo)不講信用，現(xiàn)在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關(guān)鍵的是現(xiàn)在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領(lǐng)導(dǎo)的司機，對于質(zhì)量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。

小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發(fā)現(xiàn)別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現(xiàn)在的用人機制了，現(xiàn)在公司做大做強了，公司領(lǐng)導(dǎo)覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對這種現(xiàn)狀，小C已經(jīng)下定決心，那就是他該有點準備了。思考題：

1、公司的問題出在哪些方面？ 2、小C所遇到的事件會對公司發(fā)展有哪些方面影響？ 我的理解分析以及建議是： 1、公司的問題出在哪些方面？

☆小C的工作成績：引用原文：小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經(jīng)過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說是一個工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。

☆公司領(lǐng)導(dǎo)對小的工作成績肯定和承諾：引用原文： 面對小C所取得的成績，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個部門主管，部門主管曾就此事事先向小C透過風(fēng)，意思是此次調(diào)整時，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個部門主管。

☆公司最終對小C的工作成績肯定是：引用原文：人事認命通知的名單中并沒有小C的名字。當質(zhì)量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領(lǐng)導(dǎo)似乎已經(jīng)答應(yīng)了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個部門主管，在其手下工作。公司的問題出在：（1、公司的用人體制上：”到底是任人為賢，還是任人為親”.（2、公司的管理機制上：是權(quán)大還是法大，部門主管同意推薦小C，公司領(lǐng)導(dǎo)也同意了，結(jié)果卻事與愿違，作為部門主管是代表公司行使職權(quán)，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)同意，領(lǐng)導(dǎo)也是代表公司行使職權(quán)，公司的職權(quán)是統(tǒng)一的，不是誰的權(quán)利大就聽誰的，尤其是領(lǐng)導(dǎo)也同意小C擔任部門主管，怎么可以不講誠信呢？

2、小C所遇到的事件會對公司發(fā)展有哪些方面影響？

（1、用人機制混亂：真正能干實事的不人用，導(dǎo)致公司人才流失。

（2、管理機制混亂：權(quán)大于法，權(quán)臨駕與法之上，最高經(jīng)營管理者將成為真正的救火員，因為他的權(quán)利最大，除了他誰都做不了主，做了也是白做嗎！

（3、企業(yè)沒有信譽，最終將倒閉：對員工的管理尚沒有誠信可言，對顧客有能好到哪去，因為員工是直接為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的，員工都沒有心思工作了，工作質(zhì)量有從何說好了。

案例

三、A公司的人事制度改革

A公司是一家國有上市公司，主要從事特種潤滑油的生產(chǎn)，近年在公司有遠見卓識、在積極開拓的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，取得了同行中的領(lǐng)先地位，尤其是公司總裁張先生，雖然年近五十，但思想活躍，大膽改革，深受好評。在國內(nèi)目前從事特種潤滑

油的生產(chǎn)企業(yè)也有很多，競爭非常激烈，前些年，A公司主要從生產(chǎn)管理這一環(huán)節(jié)入手，改進生產(chǎn)管理流程，進行設(shè)備技術(shù)改造，降低成本，同時狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，使公司的產(chǎn)品為不少大型工礦企業(yè)所專用，公司效益明顯提高。但隨著國內(nèi)國際形勢的變化，尤其是中國即將進入WTO，國外同行對中國市場早已有所圖。同國外公司相比，A公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量上，問題并不是很大，主要的問題是，國外公司產(chǎn)品更新速度快，更加滿足國內(nèi)，國際市場的變化，目前，A公司的主要市場在國內(nèi)，而且由于國家的關(guān)稅等保護政策，A公司在國內(nèi)市場占率領(lǐng)先，但近些年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，很多新型的成套大型設(shè)備的引進，要求潤滑油生產(chǎn)企業(yè)不斷開發(fā)新品，已滿足實際需求，而且一旦入關(guān)，關(guān)稅門檻的降低，情況將會大不相同。因此，2005年初，公司召開戰(zhàn)略研討會，研究對策。最終確定如下目標：今后公司將加大新產(chǎn)品的研發(fā)工作，同時改進生產(chǎn)技術(shù)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，以適應(yīng)國內(nèi)、國際市場的需求，由于特種潤滑油是一種技術(shù)含量較高的產(chǎn)品，新產(chǎn)品研發(fā)的重要基礎(chǔ)是要有一流的研發(fā)人才，今后將進行人力資源制度的改革，實現(xiàn)公司向技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

為了貫徹公司這一目標，公司從美國的一家著名公司引進了劉晨光負責公司的人事工作，將其任命為公司人事處長。劉晨光是哈佛的MBA，本科畢業(yè)于國內(nèi)一所著名大學(xué)，劉晨光的學(xué)習(xí)方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學(xué)位以后就被這家美國公司看中，任命為中國公司的人力資源總監(jiān)，在短短的兩年里，為中國公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優(yōu)秀的人才，為中國公司良好的經(jīng)營業(yè)績打下了堅實的基礎(chǔ)。這次A公司多次和劉進行接觸，最終A公司的誠懇感動了劉，他謝絕了美國公司的挽留，毅然來到這家中國的公司。A公司的總裁張先生對于劉晨光寄予了很高的期望，希望他能為A公司的轉(zhuǎn)型起到應(yīng)有的作用。

劉晨光到A公司就任人事處長后的第一件事就是將人事處更名為人力資源部，以前的人事處下沒有再分科室，主要職能就是人事招聘、檔案管理、工資定級等。這次劉晨光將人力資源部劃分為招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科、人力資源申訴中心共4個職能部門。由于公司的研發(fā)新戰(zhàn)略，首先面臨的就是研發(fā)人才的問題，還有就是對于現(xiàn)有的人才的培訓(xùn)和提高，以及針對國際企業(yè)開始在國內(nèi)設(shè)廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標是：第一，招聘一批有實力的研發(fā)人才，充實公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；第二，對現(xiàn)有的技術(shù)人員進行培訓(xùn)提高；第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。這三件事分別由人事招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科制定具體方案并組織實施。

應(yīng)該說，劉晨光的到來，使得A公司的人力資源部呈現(xiàn)出前所未有的新氣象。他的一些新的觀點使大家很受啟發(fā)和鼓舞。各項工作迅速進行，在劉晨光的直接關(guān)心下，人力資源中心又從國內(nèi)的著名大學(xué)引進了三名MBA，加入到人力資源部。招聘科的廣告已經(jīng)發(fā)布，去外地招聘的人員也已出發(fā)，內(nèi)部的培訓(xùn)計劃也已下發(fā)到各部門。但是事情也并不完全一帆風(fēng)順，劉晨光很快就遇到了麻煩。公司要招聘研發(fā)人員的的計劃剛剛確定，他的秘書就交給他幾封信，那其實也算不上是信，就是人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。另一件事是，公司的第一期技術(shù)培訓(xùn)班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到，培訓(xùn)科的人員去詢問原因，都是說近期生產(chǎn)任務(wù)重，部門負責人不讓參加，劉晨光親自去調(diào)查原因，部門負責人說，現(xiàn)在正值生產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓(xùn)，找到主管生產(chǎn)的副總裁，副總裁說如果培訓(xùn)影響生產(chǎn)，他也無能為力。劉晨光感到有些沮喪。

招聘工作繼續(xù)進行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位學(xué)士、碩士和公司簽了約，劉晨光查看了他們的資料，總體都還比較滿意。但是對于幾位寫條子推薦過來的人，劉晨光詳細了解了情況，覺得素質(zhì)不能滿足要求，表示不能錄用。沒想到這下帶來了不少麻煩。在公司每周工作例會上，某位副總裁對于最近的人力資源工作提出了很懷敵意的批評，說人力資源工作沒有頭緒，招聘人員過于自主，忽視了向公司領(lǐng)導(dǎo)請示。同時，會上，公司總裁辦公室主任說明了最近輕工業(yè)局突然對公司的產(chǎn)品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協(xié)定，地方政府對公司產(chǎn)品實行免檢待遇，據(jù)說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關(guān)。一時間，劉晨光覺得自己四面受敵，雖然公司總裁張先生對于他的人力資源部的工作提出了肯定意見，但是人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。這次會議對于劉晨光打擊很大。

會后，劉晨光和張總進行溝通，劉晨光對于公司目前的問題提出了自己的看法，首先，A公司的人力資源思想還停留在計劃經(jīng)濟時代，對于人還是作為成本沒有作為資本：第二，公司目前沿用的國營單位的人事管理體制，已不能滿足實際需求，目前人力資源部只是作為一個職能部門，難以對其他部門進行指導(dǎo)和制約：第三，公司人力受外界影響太大。張總也談了自己的看法，他贊成劉晨光對于公司現(xiàn)狀的分析，認為公司從文化和思想的角度都要徹底樹立以人為資本的思想，同時，應(yīng)該提高人力資源工作在公司中的地位、他的想法是設(shè)立人力資源副總裁職位，至于公司對于外界的干擾問題，他建議劉晨光應(yīng)考慮實際國情，對于此類事情還是應(yīng)該從長考慮，不要過于追求極端的正確。他同時請劉晨光提出一個公司人力資源組織機構(gòu)改革的設(shè)計方案。

和張總溝通完后，劉晨光也進行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經(jīng)犯了錯誤了呢?自己一直在外企工作，國企的情況確實不同，到底應(yīng)該有哪些可以改進的地方?

1、劉晨光的問題在哪里?

2、A公司的問題在哪里?

3、劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案? 我的理解分析以及建議是：

1、劉晨光的問題在哪里? 1、1在于對公司現(xiàn)狀不了解，主要表表現(xiàn)以下幾個方面：

第一，招聘一批有實力的研發(fā)人才，充實公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；

現(xiàn)狀：引用原文：人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。

不了解現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果：引用原文：最近輕工業(yè)局突然對公司的產(chǎn)品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協(xié)定，地方政府對公司產(chǎn)品實行免檢待遇，據(jù)說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關(guān)。第二，對現(xiàn)有的技術(shù)人員進行培訓(xùn)提高；

現(xiàn)狀：引用原文：現(xiàn)在正值生產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓(xùn)。

不了解現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果：引用原文：公司的第一期技術(shù)培訓(xùn)班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到。第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定?，F(xiàn)狀：引用原文：A公司已有人才流失的傾向，到底是什么原因?qū)е氯瞬帕魇?，不清楚?/p>

不了解現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果：引用原文：在公司每周工作例會上，人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。1、2問題在與各級領(lǐng)導(dǎo)的溝通上：

第一在開展各項工作前，沒有和總裁以及各主管副總溝通好，公司現(xiàn)狀到底是什么樣的，作為作為剛上任的人力資源負責人必須了解清楚，這是開展工作的基礎(chǔ)，第二在清楚知道公司目前現(xiàn)狀后，有哪些突出問題需要要特別解決的，尤其是需要總裁從中協(xié)調(diào)溝通才能解決的，就必須要請總裁從中協(xié)調(diào)溝通，雖然外來的和尚的會念經(jīng)，但是你會念經(jīng)有這么樣啊，我不配合，我不支持是我的自由。綜上所述：以上兩點就是劉晨光在公司犯的主要錯誤。

2、A公司的問題在哪里?

同樣是劉晨光所犯錯誤的兩個問題：

第一;作為公司新近人員，尤其是作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發(fā)揮最大作用的人才，為什么不在開展工作前，把公司的現(xiàn)狀和特別注意事項向他說清楚，讓他心里對公司有個了解。

第二：同樣作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發(fā)揮最大作用的人才，你既然其中他，希望他在本次企業(yè)改革中發(fā)揮最大效率，為什么不在公司各級管理層溝通協(xié)調(diào)，為他的開展工作，做好前期的鋪墊，為他在本次改革中順利完成公司交給的任務(wù)提供一切可能的資源、財力、人力技術(shù)等支持。

所以綜上所述A公司同樣犯了，對企業(yè)沒有講解清楚，和在公司內(nèi)沒有協(xié)調(diào)溝通好這兩個主要錯誤。

3、劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案? 3、1再次深入了解企業(yè)的現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)狀初步制定改善措施，并以形成書面形式報總裁批準。3、2請總裁在公司全體干部會議上對劉晨光重點介紹，并當中宣布他的管理權(quán)限和工作職責，對于本次改革，全權(quán)授權(quán)給劉晨光，協(xié)調(diào)好各主管領(lǐng)導(dǎo)，凡是涉及人力資源管理及本次改革的任何工作所以人員都必須大力支持，凡是阻礙公司發(fā)展的人或事將按公司規(guī)章制度嚴格處理。3、3對于人員招聘中遇到的人情條子，有總裁親自出馬解決，解決的方式：可以用但是不能用在重要個的崗位上，給他個虛職，他的到來主要是來領(lǐng)工資的，把它留下的目的只有一個，就是不要和政府部門的關(guān)系搞僵了，否則不利于公司的發(fā)展。

案例

四、S公司的尷尬

S公司是省內(nèi)一家大型的外貿(mào)集團公司，歷經(jīng)20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產(chǎn)，成績斐然，深為同行人士的廣泛認可。

但是，現(xiàn)在越來越多的業(yè)內(nèi)人都將S公司戲稱為“人才培訓(xùn)學(xué)校”。

五年前，S公司的進出口總額已達到驕人的業(yè)績，但是，似乎至此S公司再也未能在業(yè)績上有較大的突破。而且，一批又一批隨同S公司共同成長的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。這些昔日的創(chuàng)業(yè)者，S公司的功臣們，在離開S公司后，都多多少少帶走了有多年交道的客戶。

同時，五年來，S公司在省內(nèi)各大報紙上陸續(xù)刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類人才，從專業(yè)翻譯，到資深業(yè)務(wù)人員；從文秘人員，到獨資工廠管理人員；從工程技術(shù)人員，到證券從業(yè)人員……

S公司的“門檻高”在行內(nèi)是出了名的。每一位應(yīng)聘候選人都必須具備：名牌大學(xué)本科以上的學(xué)歷，良好的人際溝通能力，出色的外語應(yīng)用能力，完備的知識結(jié)構(gòu)，……事實上每一位被聘的S公司員工都具備了相當好的個人素質(zhì)，這也是S公司在行業(yè)內(nèi)“頗具盛名”的原因之一。

一批又一批的新手充實到各個業(yè)務(wù)崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來，逐漸彌補了由于老客戶流失而造成的損失。與此同時，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當初的那股勁頭，開始有了煩惱……

不可否認，五年來S公司經(jīng)營范圍不斷擴大，不再局限于原先單純的進口與出口業(yè)務(wù)。在原先沒有涉足的領(lǐng)域，如成套工程項目，國內(nèi)貿(mào)易等，也形成了可觀的規(guī)模與影響。同時，在資本運作方面也有較大的進展。

事實上，S公司在其主業(yè)(進出口業(yè)務(wù))上的狀況是：一直原地踏步，總體業(yè)務(wù)規(guī)模沒有增長，存在“業(yè)務(wù)流失”與“業(yè)務(wù)增長”大體相當?shù)那闆r。一般情況下，這些“增長的業(yè)務(wù)”來源是新開拓的市場和客戶。這些開拓，無一例外，都是由S公司現(xiàn)存的業(yè)務(wù)骨干人員帶領(lǐng)“新手”們，耗費相當大的時間和精力，“辛辛苦苦”爭取來的。開發(fā)的成本相當高。

經(jīng)歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們在其中獲得了最初的經(jīng)驗。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展機會?！靶率帧眰儽慌汕驳絿鴥?nèi)各個相關(guān)的專業(yè)展覽會，展銷會，“新手”們在其中對具體的商品得到了感性的認識，對相關(guān)行業(yè)也有了較為全面的初步認識；然后“新手”們被派遣到各個相關(guān)的供應(yīng)商進行長時間的學(xué)習(xí)，他們還有機會拜訪國外的客戶，了解客戶的需求，了解目標市場。一般，他們在歷經(jīng)了4至5年后，都已轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪?jīng)驗，了解市場，了解供應(yīng)商，了解相關(guān)行業(yè)，得比較成熟的業(yè)務(wù)骨干。

這些年輕的骨干們的共同特點是：

1、剛從學(xué)校畢業(yè)即進入公司工作

2、正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)

3、對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認識模糊

4、對S公司的公司目標沒有概念

5、對工作十分認真投入

6、年輕人之間經(jīng)常溝通

現(xiàn)在S公司面臨的是這樣的一個難題：S公司的“吸引力”對于這些逐漸成熟的業(yè)國骨干似乎顯得越來越弱，相當部分的骨干們不滿足于現(xiàn)狀，并越來越趨向“跳槽”的傾向。S公司越來越像一所“高級人才培訓(xùn)學(xué)?！?。人才在公司培養(yǎng)以后，還沒等到做出大的貢獻，人才就“畢業(yè)”離開S公司這所“學(xué)?！绷?。

問題：針對這樣的狀況，你認為S公司應(yīng)該維持現(xiàn)狀，還是必須采取必要的措施?究竟采取什么樣的措施? 我的理解分析以及建議是：

1、S公司當然不能維持現(xiàn)狀，如果維持現(xiàn)狀那就是等于死亡，在企業(yè)競爭中，沒有進步就是退步，沒有發(fā)展就是倒退，因為市場在發(fā)展，同行在進步。

2、我個人認為應(yīng)該采取的措施：

對這些年輕的骨干們的共同特點的分析： 引用原文：

1、剛從學(xué)校畢業(yè)即進入公司工作

這里說明:每一個進入S公司前的職員都是沒有社會實踐工作經(jīng)驗的。

2、正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)

這里說明:說明S公司重視員工的崗前培訓(xùn)，讓員工在正式工作前對公司有一個比較完整的了解。

3、對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認識模糊

這里說明:企業(yè)在招收職員時，尤其是崗前培訓(xùn)，沒有為每一位員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么?在培訓(xùn)的時候沒有做好此規(guī)劃，導(dǎo)致員工對自己職業(yè)生涯規(guī)劃模糊不清，最終導(dǎo)致職員不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么發(fā)展，不清楚導(dǎo)致員工最終流失，其實這是個激勵過程。

4、對S公司的公司目標沒有概念：

這里說明:企業(yè)在招收職員時，尤其是崗前培訓(xùn)，沒有讓每一位員工清楚公司的發(fā)展目標是什么，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么?對公司目標都不清楚，你們他又何來對自己職業(yè)生涯規(guī)劃清楚呢？

5、對工作十分認真投入

這里說明:光對工作十分認真投入，只是暫時的，為什么呢？因為對于一個剛出學(xué)校走入社會而言的學(xué)生來說，他們最初的目標是希望找到一份滿意的工作，既然工作找到了，當然會十分認真的投入工作，對來今后的發(fā)展包括對企業(yè)的忠誠度是沒有任何幫助的，因為時間長了，只要他掌握了工作技能，你還沒有明確他的發(fā)展方向，你們他會還會繼續(xù)對工作十分投入嗎？肯定不能，而且還會跳槽。

6、年輕人之間經(jīng)常溝通

這里說明:起初年輕的溝通是探討工作上的問題，是如果掌握工作技能，但是只要他掌握了工作技能后，他們探討的就是，公司怎么不給我明確的定位，我在公司到底發(fā)展前途是什么？之后慢慢探討什么地方有好多發(fā)展，漸漸的就會有了跳槽的意向。

既然公司在最初選擇人才是要求員工的綜合素質(zhì)很高，對現(xiàn)在的人才對很認真工作，且確實確實去的路很多工作成效，這里證明公司在選人方面是完全正確的，且后序又付出了極高的培訓(xùn)代價，且基本掌握工作技能的工作時間一般在4-5年 那么我認為應(yīng)該采取的措施有：

1、做一次企業(yè)系統(tǒng)的人才流失的現(xiàn)狀調(diào)查和分析，找出導(dǎo)致員工流失的根本原因并制定改善措施。

2、崗前培訓(xùn)自然是必不可少的，但是在崗前培訓(xùn)里必須重點講解在本公司今后的發(fā)展方向以及為員工制定的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，和公司的發(fā)展目標，讓員工清楚的了解自己今后的發(fā)展方向和公司的發(fā)展方向。

3、定時不定時激勵員工，對員工的成績要肯定，激勵的措施有很多，可以是薪資的，福利的，生活的，以及更高的待遇如分紅或股權(quán)等等，激勵的目的只有一個就是把員工留下，因為最初企業(yè)在選人的時候是正確的，那么員工還要離職，原因就應(yīng)該是發(fā)展與激勵方面出了問題，所以必須強化激勵。

案例

五、J設(shè)計院的辭職**

J設(shè)計院是座落在本市的一個特大型國有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學(xué)生分配進來，技術(shù)人員和管理人員青黃不接?？紤]到設(shè)計院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學(xué)生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。

1997年10月，J設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調(diào)換。

1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評工程師的。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。他在中—荷合資EPS項目中，承擔了主要設(shè)計工作，加班加點，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。要知道，在設(shè)計院這樣的技術(shù)部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。

1999年中，J設(shè)計院進行大規(guī)模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設(shè)計所和設(shè)計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問題。于是Z院長對被并單位負責人中的大多數(shù)人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計院管理層機構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。

結(jié)果是，副院長4人，經(jīng)營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……

2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評定中，13人又只有1人當評(按比例是5人以上)，增評了93年3人。與此同時，被并單位中94年10人除去未申請者1人，有8人當評，94年以前的全部當評。

2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴厲地責備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計院受到甲方抱怨并扣設(shè)計費。D先生與其發(fā)生了爭執(zhí)，后來發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語言互相辱罵，就差動手了。此前，P副院長曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭吵。

自Z院長上任以來的三年時間里，J設(shè)計院的經(jīng)濟效益沒有增長。2000年經(jīng)營出現(xiàn)了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉(zhuǎn)的跡象。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。幾年中，除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓(xùn)，因經(jīng)費緊張，取消員工出差參加學(xué)術(shù)會議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進院為期半年的學(xué)習(xí)己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實亡，且無人過問。

退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿。平時，管理者只有在工作必需和催繳設(shè)計資料時與員工見面。有人開始抵制管理者布置的任務(wù)，工作不按期完成；上班時間炒股或干其它私事；長時間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開始濫請所有可能的假期。

院領(lǐng)導(dǎo)得到的甲方對交付的設(shè)計文件的信息反饋，表明設(shè)計質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量下降，由于幾個關(guān)鍵技術(shù)人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。

1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000年3月，建筑室多年的老主任辭職。

2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。

2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。2000年8月，經(jīng)營部多年的主任辭職。

2000年9月，計算中心一名工程師和一名助工先后辭職。2000年10月，總圖規(guī)劃室一名助工辭職。2000年11月，技術(shù)經(jīng)濟室主任辭職。

在一年半的時間里，辭職人數(shù)達到14人，這于J院歷史上是沒有的。1982至1998年，除去正常調(diào)動，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國留學(xué)。

J設(shè)計院近期所發(fā)生的頻繁離職現(xiàn)象，引起了總公司主管的關(guān)注，要求Z院長查明原因并采取措施。于是，2院長狠抓勞動紀律，發(fā)現(xiàn)遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評上職稱者談話，安撫其心；對在工作中加班的予以獎勵；謹慎批假s。。。

但就目前的情況來看，還沒有好轉(zhuǎn)的跡象，辭職**依然在繼續(xù)。最近，經(jīng)營部和工藝室已各有一名助工準備提出辭呈。問題思考：

請從人力資源管理的角度來剖析J設(shè)計院員工頻繁辭職的原因，管理層應(yīng)該采取什么樣的措施來改變目前的狀況? 我的理解分析以及建議是： 引用原文：

1)1997年10月，J設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。這里說明：權(quán)大于法，總公司在設(shè)計院用人制度上是“任人唯親”的。

2)Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調(diào)換。

這里說明：同樣說明，設(shè)計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設(shè)計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度。

3)1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評工程師的。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。他在中—荷合資EPS項目中，承擔了主要設(shè)計工作，加班加點，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。

這里說明：權(quán)大于法，設(shè)計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設(shè)計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導(dǎo)致員工辭職的最根本原因。

4)1999年中，J設(shè)計院進行大規(guī)模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設(shè)計所和設(shè)計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安臵問題。于是Z院長對被并單位負責人中的大多數(shù)人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計院管理層機構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。

這里說明：權(quán)大于法，設(shè)計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設(shè)計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導(dǎo)致員工辭職的最根本原因。綜上所述：導(dǎo)致設(shè)計院員工辭職的最根本原因是“權(quán)大于法，任人唯親”的用人制度

我個人認為、總公司必須要有充分的思想準備，面對現(xiàn)在設(shè)計院的現(xiàn)狀，要有魄力，問題出在體制上，出在“權(quán)大于法，任人唯親”用人體制上，體制不變，誰都改變不了現(xiàn)狀。所以我建議采取如下措施來改變目前的狀況?

1、第一提拔向D先生這樣有實際工作能力，且有工作良好口碑的設(shè)計院員工，擔任設(shè)計院主管領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

2、第二必須果斷的撤銷以Z院長為首的設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)，徹底清除設(shè)計院，不能清出設(shè)計院的，必須撤銷其現(xiàn)有職務(wù)。

3、第三馬上出臺設(shè)計院體制改革，開展設(shè)計院內(nèi)部大整頓，裁撤多余機構(gòu)，裁剪冗員，精簡機構(gòu)，恢復(fù)建立完善科學(xué)合理的管理體制。

案例

六、業(yè)績不佳的小王

小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。

通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在問題，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進行業(yè)務(wù)接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進意見，并嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。

小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?

思考問答：

1、有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?

2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。

3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關(guān)系? 我的理解分析以及建議是：

1、有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何? 引用原文：通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。

從這一點我認為合肥與廈門確有一定的文化差異，但是這個差異只是工作上客觀的差異，而非影響工作成敗的決定性差異，更不是小王無法融入公司的文化，我們是去適應(yīng)社會的發(fā)展而不是讓社會來適應(yīng)我們的發(fā)展，如果下王不會將廈門話可以學(xué)嗎？學(xué)不會可以安排其他人員負責廈門本地區(qū)的客戶嗎？。

2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。

我認為方法不正確，首先作為吳總發(fā)現(xiàn)下王所帶領(lǐng)下的部門業(yè)績出現(xiàn)了問題，有權(quán)知道具體的原因，但是在派馬小姐去了解小王業(yè)績不佳前，沒有第一時間與他溝通好，至少要闡明自己的想法，讓小王知道馬小姐是來幫助自己解決問題的，而不是來監(jiān)視工作的這一點非常的重要。

3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關(guān)系? 我認為，既然當初小王選擇了公司，自己的專業(yè)知識背景與公司的要求也相符，我認為沒有特殊情況不要辭職，如果不辭職，1、小王必須和吳總做一次深入的交談，把自己的真實想法跟吳總說清楚，2、由吳總出面為小王通報前面一段時間導(dǎo)致工作業(yè)績不佳的真實原因，即是幫助小王的工作又是增強管理的信任，案例

七、人力資源管理案例——南方公司

劉俊曾經(jīng)足一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。

南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。

南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計劃。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎金。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應(yīng)該得到更多。

年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務(wù)進行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會產(chǎn)生項目沖突?？己瞬辉偈轻槍€人，而是針對整個業(yè)務(wù)部。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢坏┱嬲善饋恚瑒⒖“l(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫模梢驗檎w考核，劉俊的收入被帶了下來。

不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業(yè)績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”

劉俊認為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報告，離開了南方公司。

請問該公司的薪資制度是否合理？劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現(xiàn)狀？ 我的理解分析以及建議是：

我認為該公司年初調(diào)整后的薪資管理制度是合理的，首先該公司的薪資體制有激勵性，也有合理性，因為企業(yè)的競爭不是靠個人能力強弱決定成敗的，一個企業(yè)他首先是一個團結(jié)的整體，是一個高效的團隊，尤其是銷售團隊更應(yīng)無懈可擊，這里的矛盾在于個人利益和集體利益發(fā)生了一定的沖突，單憑個人劉俊絕對是個好員工，但是企業(yè)需要的是追求最大利潤，追求最大利潤的唯一做法就是團隊利潤最大化，這是在任何企業(yè)都改變不來的現(xiàn)實，如果劉俊不改變目前的思維方式，在任何企業(yè)都可能會失敗，同樣會被市場淘汰。

案例

八、校辦企業(yè)的困惑

N藥業(yè)有限責任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。公司運作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。

困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。

困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。

N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。

困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據(jù)企業(yè)當月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。

困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。從學(xué)歷上看，公司整體 水平極高，不負“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況，從9 8年以來，先后經(jīng)歷過兩 次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施 計劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個人勢力范圍和“整編嫡系部 隊”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也 不得不承認“定崗定編”是失敗的。

而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。

首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。

其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。

再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。

正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。思考問題：、作者提出的困惑你以為問題處在哪里？ 我的理解分析以及建議是：

引用原文：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。

我認為問題出在校企合辦的股東和學(xué)院身上，總經(jīng)理是代表股東和學(xué)院對公司的決策者，總經(jīng)理對企業(yè)內(nèi)部的問題直至不理，對其管理體系、人員配置、培訓(xùn)以及不能建立公平、合理、激勵的員工薪資福利體系，那為什么不撤換總經(jīng)理以及高管，這些問題歸根結(jié)底就是企業(yè)在成立之初用人的不當，首先在高層管理的選拔與任用上，其次才有后來的問題發(fā)生。2、他所提出的解決問題方案行嗎？ 我認為是可行的：

引用原文：基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業(yè)的重要性。一個國營企業(yè)，應(yīng)該是特殊的國營企業(yè)，校辦企業(yè)的當務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。

首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。

其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。

再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。

案例

九、C先生的難題

A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。

在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。

隨著各機構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。

然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。

按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？

面對這樣一個關(guān)系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？

新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？

C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。問題：你認為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系？

1、做好同等規(guī)模、同地區(qū)學(xué)校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎(chǔ)信息收集工作。

2、對在校任職的所有崗位進行定位分析與制作崗位職責描述，確定工作權(quán)重。

3、邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設(shè)計符合當前實際情況的薪資體系。

4、薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權(quán)重的原則。

第三篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競爭力

員工富則企業(yè)富，員工智則企業(yè)智，員工強則企業(yè)強。企業(yè)致力于不斷改善員工的工作與生活環(huán)境，豐富廣大員工的業(yè)余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強企業(yè)人性化管理與感情投資，致力于構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)，以良好的發(fā)展與工作環(huán)境和福利留住員工，提高人才競爭能力。為了挽留住自己的優(yōu)秀員工，企業(yè)紛紛施展不同“法術(shù)”，一場“斗法”大賽就此展開??

全球畢博公務(wù)出差保險：這是全球畢博員工享有的一項福利計劃，全部保險費由畢博支付。當員工在公務(wù)出差時自動受保。如在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險計劃將根據(jù)受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務(wù)出差保險補償。

點評：管理咨詢業(yè)屬于智力服務(wù)行業(yè)，腦力勞動強度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給保險公司，而將員工的心緊栓在企業(yè)的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優(yōu)先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐。

點評：把辦公室當作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對的人性化管理，惠普通過如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業(yè)培訓(xùn)計劃”——使員工把自我培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)緊密結(jié)合，使員工把個人素質(zhì)的提高同職業(yè)培訓(xùn)的要求緊密結(jié)合。目前，復(fù)地(集團)股份有限公司每年的培訓(xùn)費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學(xué)成才獎勵基金。

點評：每位員工都是人才，企業(yè)用人注重“人盡其才，才盡其用”，當員工在不斷成長的同時，企業(yè)也漸漸成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

寶潔有一套系統(tǒng)的彈性工作模型，結(jié)合員工的個人選擇、個人能力、個人精力管理與雇主的要求，來幫助員工合理機動地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點和下午四點之間的核心工作時間，其它時間員工可以彈性安排。

點評：外企能在員工休息權(quán)上提供保障，最重要原因就是其規(guī)模和實力能夠讓公司有比較穩(wěn)定的市場預(yù)期和計劃，而且外企往往內(nèi)部管理穩(wěn)定，崗位設(shè)置也比較規(guī)范，員工的工作波動周期穩(wěn)定，就可以有計劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費醫(yī)療、健康設(shè)施，免費咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車、購買生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務(wù)。

點評：雅虎的福利措施注重生活品質(zhì)的提升，讓員工覺得有大家庭的溫馨，這也是企業(yè)挽留住人才的又一法寶。能否以獎金代替加班費? 問：朱女士來電反映，所在企業(yè)經(jīng)常加班加點，但當員工要求支付加班費時，公司卻稱獎金中已包含加班費。她想知道，企業(yè)能否以獎金代替加班費? 答：把獎金當作加班費來發(fā)放，其實這是不合法的。按照國家有關(guān)規(guī)定，獎金和加班工資雖然同屬于工資總額的構(gòu)成部分，卻是兩個性質(zhì)完全不同的概念。加班工資是實行標準工作時間制度和經(jīng)批準實行綜合計算工時工作制的企業(yè)，按照法律規(guī)定向勞動者支付的延長工作時間的工資報酬。獎金是用人單位支付給勞動者的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報酬，包括生產(chǎn)獎、節(jié)約獎、勞動競賽獎、獎勵工資和業(yè)務(wù)提成等。加班工資是法定的，只要勞動者有加班，用人單位就應(yīng)當按照相應(yīng)標準支付加班工資。而獎金屬于用人單位的自主權(quán)范圍，用人單位可以根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營特點和經(jīng)濟效益，自主確定獎金的發(fā)放與否。因此該單位以發(fā)放獎金為由，不給職工發(fā)放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機構(gòu)時，她發(fā)現(xiàn)該機構(gòu)員工的離職率很高。導(dǎo)致高離職率的原因并非來自工作本身，而是該機構(gòu)的管理制度。

“事實上，員工們很熱愛自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們?！崩R拉杰說，“那些員工受到不公正的貶低，時常受到來自管理人員的訓(xùn)責?！眴T工們對這種工作環(huán)境的不滿，最終導(dǎo)致大量員工離職。

現(xiàn)在，拉馬拉杰的這段經(jīng)歷促成了她和沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫了一篇《工作何以如此艱難?來自組織的尊重對于社會服務(wù)行業(yè)中員工倦怠現(xiàn)象的影響》的論文。

根據(jù)巴薩德所持的觀點，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認同。而尊重是認同的組成因素之一。當員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時，他們往往會產(chǎn)生更強烈的倦怠情緒?！?/p>

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題在于組織本身。” 企業(yè)認同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛(wèi)生護理行業(yè)，但其研究結(jié)果同樣適用于其他行業(yè)以及個人。例如，巴薩德在一家大型金融服務(wù)代理機構(gòu)的房地產(chǎn)、會計和法律部門所進行的一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在這些部門工作的員工被稱為“非生產(chǎn)者”。這一稱謂并不是他們正式的職務(wù)名稱，但是由于這些部門的員工不創(chuàng)造收入，因此其他員工便這樣稱呼他們。這些員工不但沒有享有和那些創(chuàng)造收入的員工同樣的權(quán)力，而且他們在協(xié)助機構(gòu)優(yōu)化和改進業(yè)務(wù)流程方面所作的貢獻也得不到認同和肯定。巴薩德說：“該代理機構(gòu)的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳?！?/p>

巴薩德還引用那些與維護健康組織合作提供醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)生的案例。這些醫(yī)生每天必須接待病人的數(shù)量，與病人在一起的時間，以及他們必須提出的與診斷有關(guān)的具體問題都必須遵從健康維護組織的要求。“在這種情形之下，醫(yī)生們無法為病人提供個性化的醫(yī)療服務(wù)?！卑退_德說，“相對于那些能夠自主行醫(yī)的醫(yī)生而言，這些醫(yī)生認為他們的工作沒有得到尊重，因而也就更容易產(chǎn)生倦怠情緒?！?/p>

上述研究人員指出，公司文化對員工的倦怠情緒起著重要作用?！拔覀兞私獾剑趩T工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認同感?！崩R拉杰說，“當員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時，他們便越容易產(chǎn)生這種認同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業(yè)的一種途徑。相反，如果員工發(fā)現(xiàn)身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會形成公司‘不善待員工’的共識?！?/p>

員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的倦怠情緒產(chǎn)生影響，上述研究人員通過舉例進行說明。例如，“當員工們認為組織沒有給予他們尊重時，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產(chǎn)生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務(wù)的過程中需要掩飾自己內(nèi)心的真實感受。這種掩飾與壓抑會加劇他們的情感耗竭癥狀，在對社會服務(wù)行業(yè)進行的調(diào)研中，情感耗竭正是構(gòu)成員工倦怠情緒的一個主要因素?！?與之相反的是，當員工們感受到來自組織所給予的尊重時，他們更樂意為組織效力，而且產(chǎn)生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無法成為企業(yè)家

山西盛產(chǎn)煤老板，卻鮮見企業(yè)家;煤老板為什么當不成企業(yè)家，因為煤老板一無商業(yè)文化內(nèi)涵，二無信仰，三無創(chuàng)新精神，我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟組織和經(jīng)濟現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會重演。最主要的原因是，擁有煤炭開采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果。煤老板之“罪”

他們不是企業(yè)家，而成為暴發(fā)戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無產(chǎn)品，幾乎成為無文化、無信仰、無創(chuàng)新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責不是煤老板能夠承擔的，而是催生煤老板的土壤必須承擔的罪責。

煤老板一無商業(yè)文化內(nèi)涵，與煤老板能夠聯(lián)系在一起的不是誠信、不是企業(yè)家的破壞性創(chuàng)新精神、不是初始之初的戰(zhàn)戰(zhàn)競競?cè)缏谋”?，而是一擲千金購買豪宅，是品位低下?lián)]金如土令人咋舌。煤老板二無信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現(xiàn)象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無法滿足，有基本道德信仰的人無法做出如此無底線的事。煤老板三無創(chuàng)新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡陋的方法挖掘，通過煤炭的稀缺性換取大把現(xiàn)金，我們沒有看到小煤礦出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，更沒有看到技術(shù)的創(chuàng)新。

我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟組織和經(jīng)濟現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會重演，而沒有手段去禁止這樣的經(jīng)濟組織復(fù)制蔓延。

不經(jīng)意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺。繼鋼鐵和航空上演了“國進民退”后，煤炭行業(yè)史無前例的大整合正在山西省熱鬧地進行著，山西省煤炭業(yè)正在進行一場“國進民退”的大整合。2009年初，山西省出臺了《煤炭產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，該規(guī)劃明確提出，“到2011年，全省礦井數(shù)量減少到1000處，礦井單井生產(chǎn)規(guī)模達到90萬噸/年以上。到2011年，形成三個億噸級和四個5000萬噸級的大型煤炭企業(yè)集團，大集團煤炭產(chǎn)量占到全省的75%以上?！卑凑丈轿魇≌母镉媱?，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內(nèi)五大煤礦集團兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結(jié)果是要將山西省擁有企業(yè)主體的煤炭企業(yè)數(shù)量從現(xiàn)在的2200個變成100個左右，礦井數(shù)將由2598個壓縮到1000個。

驅(qū)逐了煤老板，山西就能迎來真正的企業(yè)家精神?就能復(fù)蘇晉商傳統(tǒng)?如果驅(qū)逐煤老板，迎來的是計劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業(yè)文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國最重要的能源產(chǎn)品，擁有煤炭相當于擁有硬通貨。也就是說，擁有煤炭開采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果，是官煤勾結(jié)的結(jié)果，而不是自由商業(yè)精神競爭的結(jié)果。

山西嚴查官員入股煤礦一直是重點新聞。來看主流網(wǎng)絡(luò)媒體新華網(wǎng)的報道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國家機關(guān)工作人員和國有企業(yè)負責人投資入股煤礦工作進展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬元，對剩余的86人的撤股工作正在進行中;2006年6月5日，人民網(wǎng)報道，記者從山西省紀檢委執(zhí)法監(jiān)察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬元。截至目前，已經(jīng)明確申報的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬多元。

圍繞煤炭行業(yè)生成的利益鏈條毒化了公平競爭的土壤，使法治精神與公共服務(wù)成為暴利樹上結(jié)出的惡之花。張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經(jīng)理說：“張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務(wù)交給你。這是一個簡單的系統(tǒng)，包括兩個利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下?！蓖踅?jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無知。

王茜本是一位政府機關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動進入北京某大學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調(diào)來的王茜老師，她原來在機關(guān)負責審計工作，研究生畢業(yè)，能力很強的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡?，繼續(xù)開會。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實踐經(jīng)驗，《公司理財學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢。這是課程表，別忘了周四下午開例會。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學(xué)生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經(jīng)驗不假，但她沒有大學(xué)授課的經(jīng)驗。本來就對北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對這一類的新員工，你認為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)? 案例

十、迪斯尼的員工培訓(xùn)

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業(yè)了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時間。(1)學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴格培訓(xùn)。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認真培訓(xùn)，嚴格遵守。(2)學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學(xué)，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。

案例

十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽的化妝品公司。

2000年后，原來負責銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理楊旭接任負責銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費用不大(每次40多個人，費用只用了六千多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。

近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負責領(lǐng)域的費用開支。

在這種情況下，負責銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進行討價還價。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓(xùn)項目是不必要的開支，可以取消或縮減?！?春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟下進行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面最新技術(shù)知道了解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓(xùn)項目!” “對不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓(xùn)計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟好轉(zhuǎn)以后，我們再考慮是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費用問題?！?思考題：

1、你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下，人員的培訓(xùn)計劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關(guān)乎公司營運發(fā)展的成敗，企業(yè)在組織內(nèi)部制定人才培養(yǎng)及接班計劃時，要求經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，有些公司甚至要求重點部門需培養(yǎng)一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔心的事情又再度發(fā)生了。項目組的李副經(jīng)理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅定的口氣告訴他離職的時間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項目副經(jīng)理提出了辭呈。大鵬所帶領(lǐng)的項目團隊總共有七個，每一個項目經(jīng)理下都設(shè)有一位項目副經(jīng)理，并有3-8名工程師配合項目的進行。四位項目副經(jīng)理的離職代表著這個階層有超過50%的流動率。每當項目副經(jīng)理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發(fā)現(xiàn)他們在經(jīng)驗和專業(yè)知識上，尚無法立即肩負項目副經(jīng)理的職責。因此，項目經(jīng)理就必須額外地承擔著過去項目副經(jīng)理所擔負的工作。

項目經(jīng)理的工作壓力重重，大鵬必須花費更多的時間穩(wěn)住項目經(jīng)理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項目經(jīng)理們所面對的工作強度和壓力，大鵬責無旁貸，自身也經(jīng)常協(xié)助項目經(jīng)理解決一些問題。然而項目經(jīng)理們在這樣的工作環(huán)境下經(jīng)常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發(fā)生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項目副經(jīng)理的說明欄目中，將具有四年以上的行業(yè)經(jīng)驗列為必要條件?？墒撬l(fā)現(xiàn)，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補了一位。這難道是他的運氣不好?他對人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現(xiàn)在的商業(yè)大環(huán)境是處在一個人才戰(zhàn)爭的情境中，好的人才非常難求?？墒牵簌i百思不解，為什么找到一個好的項目副經(jīng)理會有這么多的困難呢?上層領(lǐng)導(dǎo)有時對大鵬的部門頗有怨言，為什么當項目副經(jīng)理出現(xiàn)空缺時，他卻無法從團隊內(nèi)部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢? 在大鵬的團隊中，一般的工程師僅有一至二年的工作經(jīng)驗，具有兩年以上經(jīng)驗的員工已能在項目團隊中做出些貢獻了。工程師及中層管理的進進出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個嘈雜的菜市場一樣，而市場打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態(tài)。這種疲于奔命式的救火行動能夠撐多久呢?帶著擔心、懷疑和對未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)薪資其實并不是最重要的考量因素。除了個人因素之外，一般離職常見的原因首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺得自己只是一部大機器中的小配件，自己在公司的未來發(fā)展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，加上工作的壓力和強度大，有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領(lǐng)導(dǎo)對工作表現(xiàn)不滿意并予以責備時，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關(guān)系上的不和諧，以及不能感受到自身的價值，都很容易引發(fā)中層員工的離職。其次是經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經(jīng)理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經(jīng)理人的本事。在商業(yè)大環(huán)境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們在專業(yè)知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領(lǐng)團隊達成目標上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業(yè)規(guī)劃，他們無法了解團隊成員的特質(zhì)，他們不很清楚團隊成員的想法，他們甚至只重視技術(shù)，而忽略了人與人之間的情感聯(lián)系，特別是對第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對員工貢獻的肯定也經(jīng)常做得不夠到位。面對公司的快速發(fā)展，他們對人才的培養(yǎng)并未能與時俱進。

當一家公司成長的速度一直高于延攬人才的速度時，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時亦受到外在環(huán)境因素的影響，譬如：競爭對手會從他所認為的標桿對手中，挖走優(yōu)秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對手正在做什么;有哪些技術(shù)正在研發(fā);當然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點大學(xué)金融系的高材生。大學(xué)一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學(xué)們羨慕的工作。對這份工作張明自己也很滿意，不僅專業(yè)對口，收入也很理想。張明開始了自己日復(fù)一日的職業(yè)生涯。轉(zhuǎn)眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應(yīng)對自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務(wù)，盡量不主動去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經(jīng)營自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時想不到的事情發(fā)生了。張明的公司突然被另一家競爭對手收購，接著就是機構(gòu)重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因為另一名主管不滿意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時曾夢想做一名優(yōu)秀的財務(wù)經(jīng)理，他不知道自己是什么時候、怎樣丟掉這一夢想的。可現(xiàn)在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學(xué)機械系的畢業(yè)生，一沒有當?shù)貞艨?，二沒有名牌大學(xué)學(xué)歷，畢業(yè)后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網(wǎng)頁設(shè)計。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動，于是推薦他去一家跨國公司應(yīng)聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習(xí)員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機會，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實習(xí)，被分配到設(shè)備保管部做技術(shù)員。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評選為項目推動小組成員，并接受專業(yè)的綠帶資格培訓(xùn)，在項目組又做了三年。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時候，他被提升為華南區(qū)總經(jīng)理。40歲那年，又被提升為公司中國區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。十年后，成了集團亞洲區(qū)副總裁，一直干到退休。

離開公司后，王亮并不清閑，因為公司還聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。學(xué)生們向他請教成功的秘訣，他說：“其實成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個人成功主要有兩個法則：一個是態(tài)度，一個是目標。我把它叫做個人使命”。他對大學(xué)生們的忠告是：004km.cn 20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時你來沒有自己的夢想，你將來要為此付出巨大的代價

40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時你不能保持積極樂觀的心態(tài)，你可能永遠都在起步期

60歲，這時你并不需要特意做什么。如果你前40年做對了，這時你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對，這時你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當你努力工作，盡量多付出的時候，你不知不覺就會收獲很多;當你時時計較能獲得多少，只做分內(nèi)事的時候，卻往往收獲甚微，這也是職業(yè)成功的法則。當我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難 思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場困惑。研究生畢業(yè)后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)?？吹皆诹硪患移髽I(yè)工作的同學(xué)常常能夠出國，幾個月的時間里就先后去了歐洲、美洲的多個國家，十分羨慕。實習(xí)期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實成全了她的出國夢想。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國行程中，工作的時間與逛街的時間嚴重失調(diào)，有幾次甚至是剛剛結(jié)束工作，就要趕往機場踏上返程。當時的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機會沒有了，工作環(huán)境也遠遠不如第一家企業(yè)。就這樣，曉梅不斷地換著工作，每次為了一個簡單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學(xué)歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議? 天價薪酬與道德

在美國人異口同聲譴責華爾街的高薪酬的時候，中國國內(nèi)也爆出某些國企高管和某些行業(yè)的天量薪酬與歲入。最近，美國總統(tǒng)奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機構(gòu)的高管年薪不得超過五十萬美元。而在中國國內(nèi)有媒體爆出消息稱，一家證券機構(gòu)在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過百萬人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評要降低薪酬，甚至有給自己開出一美元的年薪的。但是在中國，聽到的多是為天價薪酬尋找合理性理由的辯護。

世事此一時彼一時，在“承包萬能”“一包了之”的改革之初，大家常見到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當時收入水平的人們瞠目結(jié)舌的獎金，以至于承包人不敢領(lǐng)取這份獎金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動之下，還是有人將之捐獻出來而不是受之無愧地收入囊中。

當事件作為一個“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態(tài)在發(fā)生著變化。為此，有人再次將無助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場更要尊重道德”的觀點。那么市場和道德究竟是、又應(yīng)該是一個什么樣的關(guān)系? 現(xiàn)實的市場是資本的游戲場。關(guān)于資本的本性人們已經(jīng)談了幾個世紀了，因此不必贅述。而在一個規(guī)范的市場上，道德是天然內(nèi)含其中的，而且都已經(jīng)包含在“價格”機制與成交價格(即交易的比例)當中了。

現(xiàn)在的經(jīng)濟學(xué)是以理性人為研究對象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點他應(yīng)該是一個自由人，具有對私有物的所有權(quán)和話語權(quán)(讓渡還是不讓渡)，是具有獨立價值觀和獨立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達成的交易，其交易的比例(價格)就反映了這種自由人的權(quán)益，也就是說，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對各自利益的追逐都在經(jīng)過自愿協(xié)商達成的價格當中得以體現(xiàn)，其中已經(jīng)包含的“道德”的因素。市場正是因為這種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責附加在這種受到尊重的市場原則之上。實證的市場可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規(guī)范和改進的。值得我們尊重的市場一定是那個規(guī)范的、道德的市場，而不是實證的、可以被指為不道德的市場，所以，并不存在于市場和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場參與者逐利權(quán)利的合法性，又同時譴責這種逐利行為的道德水平。規(guī)范地說，市場經(jīng)濟本身應(yīng)該是法制經(jīng)濟，而法制本來就是最低的道德約束，不存在繼續(xù)追究其道德水準的問題了。

《西方經(jīng)濟學(xué)的終結(jié)》指出，“價格”是一個區(qū)間，交換雙方的權(quán)利都分別反映在這個區(qū)間的左右兩個邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認同對方的價值訴求的共識之下，才有可能達成皆大歡喜的成交局面。“成交”本身就是不同價值觀念與價值尺度的相互尊重相互妥協(xié)，而這種尊重和妥協(xié)就包含著道德。也并非是某些經(jīng)濟學(xué)人所謂的經(jīng)濟學(xué)不講道德，而是一個規(guī)范的、值得尊重的市場本身就已經(jīng)包含了道德，無須再多次一舉地強調(diào)了。或者反過來說，一個能夠被指為不道德的市場并不是經(jīng)濟學(xué)所要求的規(guī)范的市場。

市場建立在私有制基礎(chǔ)之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復(fù)要求。很多人談?wù)撨@個問題時會說，斯密寫過《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱為“二重斯密”的斯密也有過不認為市場需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個規(guī)范的市場上，尤其是買方賣方都具有內(nèi)部競爭性的市場上，成交的雙方，都是自己出價對于對方最優(yōu)的一個，否則他不會選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統(tǒng)引用的就是這種撮合原則。對于愿意出對彼此最優(yōu)的價格的一對交易者，我們還有必要去討論他們交易當中的道德問題嗎? 說回到天價薪酬到底是否道德這個話題上來。奧巴馬要給薪酬封頂?shù)氖悄切┥暾埡徒邮苷①Y的金融機構(gòu);中國人譴責的也是那些國有企業(yè)的高管的天量收入。這里都已經(jīng)不再是私有領(lǐng)域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導(dǎo)。如果當發(fā)現(xiàn)我們天天叫喊著要大力發(fā)展的市場已經(jīng)變成了我們?nèi)棠筒蛔∫ゼ右缘赖伦l責的對象的時候，這時需要檢討的是我們推行的這個“市場”是否已經(jīng)偏離了我們原有的規(guī)范，并將之回歸到規(guī)范上來，而不是去譴責一個實證的市場。

私有權(quán)的責、權(quán)、利是天然掛鉤的。我們不會也沒有權(quán)力沒有必要去非議和譴責一個私有業(yè)主的收入以及他愿意支付給職業(yè)經(jīng)理人的薪酬的多與少。只有當薪酬來源于公共財政的時候，公眾才有權(quán)力對之加以評說。

雖然中國國企也進行了“改革”，也講過要“政企分開”，但是實質(zhì)上國企管理階層的“公務(wù)員化”一直沒有改變，尤其是大中型國企。因此，人們對國企高管的薪酬盯著不放，其實就如同民眾對公務(wù)員的待遇非常敏感一樣。

天價薪酬合理與否是否道德，要看它的定價機制。已經(jīng)有人認識到這一點，并指出，如果薪酬定價是市場化的，就不應(yīng)該受到指責。但是需要補充的是，給高管定價的勞務(wù)市場首先要是一個公平交易的規(guī)范市場，而不是不公平的“偽市場”。假如面對必然導(dǎo)致天價薪酬的實證的市場我們不加檢討反而一如既往地推進這種市場，回過頭來又要聲討天價薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規(guī)范我們認為的另一種不道德。我們不能既開出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責怪勇夫身價太高，這等于是挖了一個不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財產(chǎn)來源的不合法性，否則就不能對他給其雇員開出的任何量級的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權(quán)利參與到職業(yè)經(jīng)理人的薪酬制定當中(當然可以委托資產(chǎn)代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價值”領(lǐng)導(dǎo) 日前，奧巴馬針對金融業(yè)發(fā)表談話，他說過去十幾年美國金融業(yè)的過快發(fā)展是不健康的現(xiàn)象，他預(yù)期在采取更嚴格的監(jiān)管之后，可望逐漸恢復(fù)正常，金融業(yè)占GDP的比重亦將下降。他同時對年輕人，尤其是大學(xué)及研究院中知識水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學(xué)研究、工程、機械等實業(yè)界的領(lǐng)域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對那批華爾街的高管也做出過嚴辭批評。

這些都讓人耳目一新。一般或認為這是奧巴馬因應(yīng)當前金融海嘯的相關(guān)思路與對策，我認為不止于此。

奧巴馬執(zhí)政剛滿百日。我認為“百日維新”中，至少在三個方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風(fēng)格上，奧巴馬徹底扭轉(zhuǎn)了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認錯誤(承認對古巴的政策是錯誤的，也認為應(yīng)該修正對緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開表示美國絕不會與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過于在美洲國家高峰會中主動趨前跟委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風(fēng)格的改變，當然有美國國家戰(zhàn)略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語與動作中的奧巴馬價值與倫理。

還記得嗎，有一些美國人對奧巴馬與沙特國王握手時略為欠身一事頗感不快;也有人對G20國峰會各國領(lǐng)袖團體照時，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫的《拉丁美洲：被切開的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說：“我該學(xué)習(xí)的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實早已超越外交策略的層次了，展現(xiàn)的其實是奧巴馬的外交哲學(xué)與外交倫理，或者說，是奧巴馬對于國際秩序與事務(wù)的基本態(tài)度：平等、尊重、謙虛。生態(tài)為先

奧巴馬的另一施政重點是環(huán)境與能源，同樣，他也說“美國不簽署京都議定書是個錯誤”，他不但任命著名的新能源專家朱棣文為能源部長，連在龐大的急救經(jīng)濟預(yù)算中都投入極可觀的比重在環(huán)境與能源方面。當然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環(huán)境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價值觀體系中的一個組成部分——生態(tài)價值或生態(tài)倫理。親民作風(fēng)

第三方面的“改變”是白宮的生活與風(fēng)格。美國白宮雖不像英國皇室，但也從來都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統(tǒng)顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領(lǐng)帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節(jié)目??不錯，這當然又是奧巴馬價值觀另一方面的體現(xiàn)。具體說，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現(xiàn)。百日樹“仁”

說到底，奧巴馬執(zhí)政百日，展現(xiàn)了新風(fēng)格、新思維、新政策。在我看來，這些風(fēng)格、思維與政策的內(nèi)在，其實全都貫穿了奧巴馬的價值、倫理與哲學(xué)。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”?！ぷ鲬B(tài)度要敬謹、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國與國相處，則尊重與平等;對自己，則反省與謙虛?？匆粋€領(lǐng)導(dǎo)人，第一個一百天很重要，最后一個一百天更重要。奧巴馬對美國的領(lǐng)導(dǎo)、對國際社會的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術(shù)投融資、項目建設(shè)和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項國家重點環(huán)境保護實用技術(shù)示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2002年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務(wù)中心年底利潤核算，看不到預(yù)期利潤。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了營銷中心“簽單很熱鬧”、財務(wù)中心“資金運營緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現(xiàn)象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，財務(wù)部門也抱怨：“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，總經(jīng)辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業(yè)務(wù)，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發(fā)和幫助。引入薪酬預(yù)算國內(nèi)很多民營企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、銷售收入、組織結(jié)構(gòu)、分公司/辦事處發(fā)展都很迅速。一開始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場，采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業(yè)務(wù)的相對穩(wěn)定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關(guān)注規(guī)模、收入。源于高科技企業(yè)的特點，M企業(yè)對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個重要方面。企業(yè)老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達到公司最高業(yè)績目標時能發(fā)多少?達到公司最低目標時，我又能發(fā)多少?”因此，薪酬預(yù)算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團化公司，為了真正發(fā)揮薪酬預(yù)算的作用，達到適度控制的目的，我們建議該公司對下屬單位采用薪酬總額控制的預(yù)算管理模式，具體薪酬預(yù)算上采用自下而上(下屬公司和部門依據(jù)歷史測算數(shù)據(jù)上報)和自上而下(與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標相掛鉤)相結(jié)合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩(wěn)過渡。薪酬預(yù)算五步法

第一步：確定薪酬類型：

A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類型的具體人員

劃分A、年薪類人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、營銷中心經(jīng)理/副經(jīng)理、商務(wù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理。

企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員(營銷中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心、工程中心)正職可以實行年薪制?？紤]到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業(yè)務(wù)員/營銷助理、B2技術(shù)中心部長、B3技術(shù)中心設(shè)計員、B4調(diào)試技術(shù)員、B5化驗員、B6商務(wù)中心預(yù)算員、B7研發(fā)中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的總額的市場競爭性、月標準工資的延續(xù)性、月標準工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財務(wù)部全體、商務(wù)中心采購人員、網(wǎng)絡(luò)管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)管理員，雖然該崗位在技術(shù)中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術(shù)中心提成分配，C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。第三步：A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪。

B類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。C類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容

依據(jù)公司經(jīng)營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預(yù)算。

薪酬總額預(yù)算內(nèi)容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

津貼、其它類的總額預(yù)算是企業(yè)相對固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)。故對這兩項的支付單獨做預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類預(yù)算，工資總額預(yù)算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔風(fēng)險。

標準工資總額預(yù)算方法：自上而下的測算：依據(jù)工資總額預(yù)算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進行標準工資總額預(yù)算。

這兩個過程需要反復(fù)多次的測算才能確定一個合理的薪酬預(yù)算總表。特別對于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè)。

第五步：各類人員的薪酬總額預(yù)算

A、年薪類人員依據(jù)公司經(jīng)營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經(jīng)營業(yè)績對應(yīng)的標準年薪×考核系數(shù)B、提成類人員依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務(wù)、標準工資總額、薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業(yè)績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預(yù)算C類人員的標準工資總額依據(jù)歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預(yù)算。為了體現(xiàn)年終獎與公司效益掛鉤，依據(jù)經(jīng)營業(yè)績確定年終獎總額。

最高業(yè)績目標：2個月C類人員標準工資考核業(yè)績目標：1個月C類人員標準工資最低業(yè)績：0經(jīng)過以上的薪酬預(yù)算，老板、總經(jīng)辦(人力資源部)、財務(wù)中心、各業(yè)務(wù)部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的，各部門做到什么程度的業(yè)績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預(yù)算之中。

嚴格執(zhí)行薪酬總額預(yù)算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時可以采用月度相對總量控制和決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應(yīng)發(fā)薪酬總額。決算則是將標定薪酬總額與全年銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預(yù)算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預(yù)算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調(diào)節(jié)池;在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少到一定程度時，可以通過薪酬調(diào)節(jié)池適當補充，避免薪酬產(chǎn)生太大波動。

另外，由于該企業(yè)正處于快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設(shè)置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預(yù)算控制中堅持“加人不加預(yù)算，減人不減預(yù)算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉(zhuǎn)移到了用人部門。

總之，通過人工成本預(yù)算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預(yù)算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。

第四篇：人力資源案例分析

案例分析：

太平洋保險公司銷售人員為何大量流失？

一、案例導(dǎo)入：

2014年暑假期間在太平洋保險股份有限公司湖北分公司實習(xí)，親身經(jīng)歷培訓(xùn)學(xué)員和公司正式員工大量離職的現(xiàn)象。

7月份和8月份是保險公司的增員月。因為在這兩個月份中，正值大學(xué)、?？茖W(xué)生畢業(yè)的時候，勞動力供給較為充足；此外，由于天氣炎熱、正值年中等原因，這兩個月份保險銷售業(yè)務(wù)量也不是很高，開單率相對于年初和年末都要低一些。因此，這期間，保險公司會在各大招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。招聘職位涉及內(nèi)勤（財務(wù)、行政、經(jīng)歷助理）和外勤（銷售）兩個方面，入職門檻一般不高，一般只要求有大專以上學(xué)歷即可；薪資方面一般會是底薪加提成這種比較科學(xué)的形式，平均工資會比較高，就武漢而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。對于求職人員投遞的簡歷，公司的人力資源部門（實質(zhì)是銷售部門擔當）會安排統(tǒng)一時間進行面試。

在這之后，會進行為期一個月的入職培訓(xùn)。培訓(xùn)課程主要是保代資格證考試，公司介紹，保險產(chǎn)品學(xué)習(xí)，以及電話約訪、面談技巧等內(nèi)容。

在我入職的兩個月中，公司先后舉辦了四次大型的招聘會，共計招收職工達到80余人，但在我實習(xí)結(jié)束之前，留下來的員工僅有5人，大部分人在開始培訓(xùn)后沒幾天就選擇離開，招聘成功率僅有7%。在公司正式員工里面，在這兩個月中，也有4人離職，約占銷售部門總?cè)藬?shù)的10%左右。

二、原因分析

太平洋保險股份有限公司作為世界500強企業(yè)，擁有完備的培訓(xùn)體系和薪酬方案，為何留不住人呢？

1.保險行業(yè)的負面形象。經(jīng)過上世紀八九十年代一批老大叔老大媽對中國保險行業(yè)的折騰，保險實質(zhì)上已經(jīng)成了“騙子”的代名詞，造成了劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，很多人談保色變。這一方面會導(dǎo)致很多人不相信保險產(chǎn)品，難以開辟客戶資源；另外一方面，就注重面子的中國社會而言，家庭不支持自己進入保險行業(yè)。

2.招聘網(wǎng)站的虛假信息。這是一個全行業(yè)都存在的普遍現(xiàn)象。虛假信息主要包含兩個方面。第一個是招聘的職位，實質(zhì)招聘的全部是銷售崗位。第二個就是薪酬方面，面試和職工培訓(xùn)的時候公司員工不會跟你談及這方面的東西，保險公司采用的是有責任底薪。這對剛?cè)肼毢蜎]有社會資源的人來說，很難在初期存活下來。此外，招聘過程中，大多會跟你說這里是有無責任底薪的。當發(fā)現(xiàn)公司存在欺騙職員的情況時，會失去工作的激情和信心。因此，會選擇其他難度相對較低、工資比較穩(wěn)定的企業(yè)就職。

3.缺少團隊氛圍。在很多情況下，銷售業(yè)務(wù)都是一個人單獨跟客戶，與公司其他人員合作的機會就少了很多。在太平洋銷售部門中有許多業(yè)務(wù)室，他們之間是一種競爭關(guān)系。在一個業(yè)務(wù)室里面，直線經(jīng)理很少關(guān)心下屬員工的工作、心里壓力。很多人找不到歸屬感，工作之外沒有什么有趣的事情。

4.管理層以業(yè)績?yōu)槲ㄒ坏年P(guān)注點。公司考慮業(yè)績無可厚非，畢竟這是一個盈利結(jié)構(gòu)，不是一個福利部門。但業(yè)績形成的前提條件是必須有忠誠的員工。無底薪的壓力，家庭、朋友的不理解，開發(fā)客戶的難度，這些都會影響員工的工作。對于這些問題，公司不是與員工一起尋找解決方案，而是不管不問。

今年，國家頒布《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展保險服務(wù)業(yè)的若干意見》，稱之為保險行業(yè)的“國十條”。這意味著加大對保險行業(yè)的扶持，增強其在預(yù)防重大自然災(zāi)害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保險公司在人力資源管理上多下功夫，留住優(yōu)秀人才是發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

第五篇：人力資源 案例分析

案例1，人力資源案例分析。

李強打開公司發(fā)給他的《勞動合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部?！?/p>

李強作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)對他十分賞識，很希望與李強續(xù)訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請，因此不想繼續(xù)續(xù)約。于是李強撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續(xù)。”人事經(jīng)理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開始為李強辦理工作交接。

總經(jīng)理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一個企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，李強在濟寧反復(fù)尋找，也沒找到這個企業(yè)的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經(jīng)理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發(fā)你最后一個月的工資”。

李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應(yīng)該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了?！崩顝婋x開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當月工資。

問題：你認為該公司扣發(fā)李強工資的做法妥當嗎？為什么？

案例2，辭職報告《人力資源案例分析》。

作為管理者或HR部門時常需要問自己這樣的問題：“該留下來的人是不是都留下來了，而離開的是不是都是該離開的？”

C君是個博士，在A企業(yè)推行三項制度改革以后，任職一個級別較低的專工職位。C君很快提出了辭職報告，與企業(yè)解除了勞動合同關(guān)系。對于C君來說，A企業(yè)只做了兩件事情：（1）按照勞動合同解除后的要求，對C君進行經(jīng)濟補償金和違約金支付計算工作；（2）C君解除和終止勞動合同后，應(yīng)在做好工作交接和工具、資料等材料完整移交后，方可按公司規(guī)定辦理離職手續(xù)。同時，按XX市人才中心規(guī)定辦理人才流動手續(xù)。

問題：當員工離職時，HR部門應(yīng)該做什么？

案例3。

王明是可口食品有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃（cost down）失敗后，王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確保縮減開支計劃的成功。”梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平?！?/p>