第一篇：中國(guó)民航維修業(yè)管理變革十大趨勢(shì)

中國(guó)民航企業(yè)管理變革十大趨勢(shì)

多年來，中國(guó)民航企業(yè)的改革基本上是圍繞政企利益調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新(產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整)展開的。在此過程中，人們過多地注重企業(yè)制度的創(chuàng)新，而忽略了其他管理與創(chuàng)新手段對(duì)民航企業(yè)改革與發(fā)展的配套、催化和強(qiáng)化作用。盡管80年代以來，各種管理手段和方式跑馬燈式地相繼登臺(tái)亮相，但大部分走完過場(chǎng)之后便不了了之。例如，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略未曾貫徹領(lǐng)會(huì)、掌握精髓，市場(chǎng)營(yíng)銷又渲染得沸沸揚(yáng)揚(yáng)；企業(yè)文化還沒有從政治思想的誤區(qū)走出，名牌創(chuàng)建又鋪天蓋地而來；CIS 尚未完全消化，兼并破產(chǎn)又開始風(fēng)風(fēng)火火鬧九州......如此局限于追求單一創(chuàng)新，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能從根本上解決我國(guó)民航企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)與發(fā)展問題。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來的今天，民航企業(yè)改革已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，涉及面廣，千頭萬緒，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，單項(xiàng)改革難免有掣肘之嫌。因此，要想使民航企業(yè)擺脫困境，必須全面建設(shè)，整體推進(jìn)，將管理創(chuàng)新、產(chǎn)權(quán)重組、流程再造、組織修煉、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、知識(shí)管理等有機(jī)地結(jié)合起來，對(duì)民航企業(yè)進(jìn)行整合式系統(tǒng)化的創(chuàng)新運(yùn)作和創(chuàng)新開拓。新形勢(shì)下民航企業(yè)管理變革將出現(xiàn)以下趨勢(shì)。

一、管理創(chuàng)新將成為民航企業(yè)發(fā)展變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向

管理創(chuàng)新是指將新的管理要素或管理要素新組合引入企業(yè)系統(tǒng)，從而使企業(yè)管理系統(tǒng)具有新功能的創(chuàng)新活動(dòng)。其目的是創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最有效的運(yùn)用，如提出一種新經(jīng)營(yíng)思路并加以有效實(shí)施，創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)作，提出一個(gè)新的管理方法，設(shè)計(jì)一種新的管理模式等。

我國(guó)民航企業(yè)目前正處在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形態(tài)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)轉(zhuǎn)變的巨大變革時(shí)期，因此面臨著管理變革的種種挑戰(zhàn)：經(jīng)濟(jì)制度變革的挑戰(zhàn)；經(jīng)濟(jì)體系變革的挑戰(zhàn)；企業(yè)制度變革的挑戰(zhàn)；人際關(guān)系的挑戰(zhàn)；經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大帶來的挑戰(zhàn)；現(xiàn)代管理手段發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。眾多的挑戰(zhàn)使得管理創(chuàng)新成為民航企業(yè)發(fā)展的重要保證，成為系統(tǒng)變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

當(dāng)前，我國(guó)民航企業(yè)總的創(chuàng)新方向應(yīng)針對(duì)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下非獨(dú)立主體到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下獨(dú)立主體、產(chǎn)權(quán)從不明晰到明晰的轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的管理新要求和新問題進(jìn)行相應(yīng)的管理創(chuàng)新。最終目標(biāo)是創(chuàng)建具有當(dāng)代先進(jìn)水平的、具有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。這一模式可以設(shè)計(jì)成為：在現(xiàn)代公司制度所規(guī)定的產(chǎn)權(quán)安排狀態(tài)下，采用以人為本的價(jià)值導(dǎo)向、以柔克剛經(jīng)營(yíng)理念、規(guī)范合理的管理制度、有機(jī)彈性的組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)優(yōu)化的管理手段，以及和諧一致的人際關(guān)系，達(dá)到有效整合企業(yè)資源的目標(biāo)。

具體內(nèi)容有：1.經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新，即對(duì)人們的心智模式、價(jià)值觀念及行為取向進(jìn)行重新塑造；2.國(guó)有資產(chǎn)管理的創(chuàng)新，即使國(guó)有資產(chǎn)在運(yùn)作中不斷保值升值；3.資本運(yùn)作與金融方面的創(chuàng)新，即拓展資本運(yùn)作空間，利用資本運(yùn)籌產(chǎn)生巨大的配置效益，以適應(yīng)金融市場(chǎng)的發(fā)展；4.市場(chǎng)的創(chuàng)新，即抓住市場(chǎng)機(jī)遇，開拓潛在市場(chǎng)，與國(guó)外大公司展開競(jìng)爭(zhēng)；5.企業(yè)流程的創(chuàng)新，即加大流程改革與創(chuàng)新，提高資源配置效率，直接創(chuàng)新出現(xiàn)代科技和知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的高效經(jīng)營(yíng)管理流程；6.對(duì)人管理的創(chuàng)新，即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5 個(gè)層次的“ 人本管理”方法，發(fā)揮人力資本效應(yīng)，使人力資本最終替代金融資本成為戰(zhàn)略資源； 7.組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新，即對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)全新的委托代理關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)要求，管理效率的提升以及知識(shí)的積累、分享與交流等；8.企業(yè)家的培育，即開展企業(yè)家成長(zhǎng)的系統(tǒng)工程建設(shè)，造就一批極具創(chuàng)新能力、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、不屈不撓、努力肯干的企業(yè)家。

二、產(chǎn)權(quán)重組將成為民航企業(yè)輕裝上陣的重要前提

產(chǎn)權(quán)重組是指產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)所決定的產(chǎn)權(quán)具體實(shí)現(xiàn)形態(tài)的重新組合和重新構(gòu)造。在企業(yè)發(fā)展過程中，產(chǎn)權(quán)重組是一種必然現(xiàn)象，因?yàn)樗巧鐣?huì)對(duì)生產(chǎn)力擴(kuò)容的需要，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的理想狀態(tài)就是在產(chǎn)權(quán)重組過程中實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)，產(chǎn)權(quán)重組是實(shí)現(xiàn)社會(huì)再生產(chǎn)資源優(yōu)化配置的重要途徑。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)重組并最終實(shí)現(xiàn)政企分開是民航企業(yè)擺脫困境的根本出路，是其輕裝上陣、蓄勢(shì)以待的重要前提。

產(chǎn)權(quán)重組就是要對(duì)舊的財(cái)產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行新的塑造和調(diào)整，使各類產(chǎn)權(quán)主體的地位、權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、利益明晰化，其直接目的是使產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系達(dá)到理想狀態(tài)，為產(chǎn)權(quán)主體的最終目的服務(wù)。對(duì)民航企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組主要包括4 個(gè)方面：重新規(guī)定財(cái)產(chǎn)權(quán)客體的范圍和性質(zhì)；重新塑造和改革財(cái)產(chǎn)權(quán)主體；重新塑造財(cái)產(chǎn)權(quán)力結(jié)構(gòu)；重新選擇產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)方式。

當(dāng)前，產(chǎn)權(quán)重組可采用以下三個(gè)途徑：1.企業(yè)重組，即在建立企業(yè)法人主體制度(法人財(cái)產(chǎn)制度)的基礎(chǔ)上組建以“集團(tuán)本位”為核心的產(chǎn)權(quán)運(yùn)作機(jī)構(gòu)；2.資產(chǎn)重組，進(jìn)行改變?cè)匈Y產(chǎn)結(jié)構(gòu)的資本經(jīng)營(yíng)和改變?cè)挟a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)；3.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)重組，即進(jìn)行不改變財(cái)產(chǎn)所有關(guān)系的治理結(jié)構(gòu)調(diào)整和對(duì)產(chǎn)權(quán)及產(chǎn)權(quán)權(quán)能的范圍、邊界加以重新界定的治理結(jié)構(gòu)重新組合與重新構(gòu)造。同時(shí)，產(chǎn)權(quán)重組應(yīng)遵循三個(gè)“四化”原則：1.在管理體系上：終極產(chǎn)權(quán)一元化，三級(jí)管理責(zé)任化，保值增值定量化，國(guó)有股份優(yōu)先化；2.在組織結(jié)構(gòu)上：政資功能分割化，初始委托清晰化，企業(yè)改制法人化，企業(yè)治理權(quán)變化；3.在目標(biāo)特征上：產(chǎn)權(quán)管理價(jià)值化，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，重組戰(zhàn)略全球化，重組環(huán)境法律化。

三、流程再造將成為民航企業(yè)從頭開始的基本思路

企業(yè)再造是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展和信息技術(shù)沖擊的必然結(jié)果，是信息社會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一劑良方。企業(yè)再造工程的提出意味著一切從頭開始。同時(shí)，企業(yè)再造工程的管理思想很好地適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，其基本思路將會(huì)給當(dāng)前民航企業(yè)“改制－改造－改組”的改革帶來新的基本思路。我國(guó)民航企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，而且剛從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的桎梏中解脫出來，又被推入尚不完善的經(jīng)濟(jì)大潮中。因此，實(shí)施再造工程要根據(jù)具體情況，按照輕重緩急的順序，先易后難，逐步深入推進(jìn)。

當(dāng)前可分兩步進(jìn)行：第一步，進(jìn)行改良性流程再造。首先清除對(duì)服務(wù)增值無效的環(huán)節(jié)，如過度的勞動(dòng)力、等待時(shí)間、無效或低效的流程、過量的庫(kù)存等；其次通過再設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化對(duì)服務(wù)增值的有關(guān)環(huán)節(jié)，如形式、程序、交流方式、技術(shù)、問題區(qū)域、流程等；然后重新考慮重新分工，合并重組工種、班組、顧客群及供應(yīng)商；最后用計(jì)算機(jī)對(duì)一些低效、高成本的工作如數(shù)據(jù)收集、傳遞、處理、分析實(shí)行自動(dòng)化，提高整個(gè)流程效率。第二步，在此基礎(chǔ)上，實(shí)施革命性流程再造。首先檢查原有流程的主要和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出影響服務(wù)質(zhì)量的問題所在；其次設(shè)定高目標(biāo)，以顧客要求作為行動(dòng)指南，同時(shí)收集信息，集思廣益，為流程再造設(shè)計(jì)者打開思路；然后輸出要求和目標(biāo)，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)；最后具體實(shí)施，建立一個(gè)全新的高效的經(jīng)營(yíng)管理流程。

為此，可首先在那些有一定發(fā)展基礎(chǔ)的中小型民航企業(yè)推廣和應(yīng)用企業(yè)再造原則和方法。積累了一定經(jīng)驗(yàn)之后，再穩(wěn)健地、目標(biāo)更加明確地開展大中型企業(yè)的再造。對(duì)那些陷入困境、等待破產(chǎn)或被兼并的企業(yè)，正好“鋌而走險(xiǎn)”，來一個(gè)大“ 手術(shù)”，實(shí)施企業(yè)再造；而對(duì)那些尚可勉強(qiáng)維持、但潛伏著各種危機(jī)的企業(yè)，未雨綢繆，主動(dòng)、適時(shí)地進(jìn)行企業(yè)再造；至于那些處于全盛時(shí)期的企業(yè)，可主動(dòng)提升競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)，不斷追求更高的境界和更輝煌的業(yè)績(jī)。

四、企業(yè)倫理將成為民航企業(yè)回報(bào)社會(huì)的行為準(zhǔn)則

管理作為人類一種特殊的實(shí)踐方式，蘊(yùn)含著大量的倫理問題。管理和倫理有著內(nèi)在的一致性、相關(guān)性。管理手段的使用，規(guī)章制度的執(zhí)行，并不排斥倫理對(duì)人們的引導(dǎo)、約束和教育作用。而管理和倫理二者相輔相成，互為交融，方能起到有效管理作用。

我國(guó)推行的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)體制的變革，更重要的是一種文化的變革。人們的整個(gè)價(jià)值觀念、行為方式、辦事準(zhǔn)則都發(fā)生了很大變化。民航企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)細(xì)胞，要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，這既是一個(gè)法律問題，也是一個(gè)倫理道德問題。社會(huì)為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的空間，企業(yè)依托社會(huì)而存在。因此，民航企業(yè)要樹立崇高的社會(huì)責(zé)任，理解“為了本企業(yè)，必須為社會(huì)”這一道理的深刻內(nèi)涵，只有在首先為社會(huì)、滿足社會(huì)物質(zhì)和文化需要的大前提下，同時(shí)也為本企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，才能真正把“為社會(huì)”和“為企業(yè)”統(tǒng)一起來，從意識(shí)到行動(dòng)、從戰(zhàn)略到謀略，都追求真正內(nèi)在的統(tǒng)一。

民航企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)從宏觀上建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的公共道德，使市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行趨于有序化和規(guī)范化；從微觀上進(jìn)一步明確自己的社會(huì)責(zé)任，認(rèn)清企業(yè)的社會(huì)影響，自覺地用道德規(guī)范約束自己，用企業(yè)倫理原則指導(dǎo)自己，在服務(wù)社會(huì)-取自社會(huì)-回報(bào)社會(huì)的過程中不斷發(fā)展，憑借高尚的倫理思想在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

五、標(biāo)桿管理將成為民航企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的得力手段

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)全球化的強(qiáng)勁趨勢(shì)和信息技術(shù)的高速發(fā)展，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)起主導(dǎo)作用的資本資源正日益讓位于以知識(shí)為代表的無形資源。標(biāo)桿管理作為企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的一種新的系統(tǒng)科學(xué)的有效方法，對(duì)民航企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗尤為重要。民航企業(yè)通過標(biāo)桿管理，可以在較短的時(shí)間內(nèi)，以較低的費(fèi)用得到并應(yīng)用其他企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)踐、花大量資金發(fā)展出來的最佳實(shí)踐和技術(shù)訣竅，并能促進(jìn)和提高學(xué)習(xí)創(chuàng)新的意識(shí)及能力。

就我國(guó)民航企業(yè)目前的狀況而言，無論是軟件的管理技能、技術(shù)訣竅，還是硬件的技術(shù)裝備等，都落后于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)。因此，實(shí)施標(biāo)桿管理是提高民航企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的戰(zhàn)略方法和得力手段，是民航企業(yè)在當(dāng)前虧損較大、生存能力較弱的情況下，以較低的“成 本”迅速改善經(jīng)營(yíng)、擺脫困境的明智選擇和現(xiàn)實(shí)需要。為此，民航企業(yè)需要設(shè)計(jì)標(biāo)桿管理運(yùn)作模式。

1.樹立標(biāo)桿。按照兩項(xiàng)基本原則：一是標(biāo)桿企業(yè)應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其在標(biāo)桿管理內(nèi)容方面，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的佼佼者；二是標(biāo)桿企業(yè)被瞄準(zhǔn)的領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。企業(yè)既可選擇本行業(yè)國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，也可選擇在某一個(gè)或幾個(gè)方面擁有優(yōu)勢(shì)的一般企業(yè)，并且可以同時(shí)針對(duì)幾個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，或反復(fù)針對(duì)同一個(gè)企業(yè)。

2.比較管理。首先要有一套科學(xué)合理、便于比較分析和衡量績(jī)效的指標(biāo)體系，然后在資料收集的基礎(chǔ)上，將本企業(yè)的服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行全方位的定量化評(píng)價(jià)和比較，找出差距，訂出改進(jìn)的最優(yōu)策略。3.參與管理。標(biāo)桿管理是一項(xiàng)全員參與的管理。為此，要保證全體員工之間的充分溝通，讓員工參與決策，在企業(yè)內(nèi)部逐步形成一種要求改變現(xiàn)狀的共識(shí)和目標(biāo)一致的行動(dòng)，形成熱衷于標(biāo)桿管理的企業(yè)文化。

4.系統(tǒng)學(xué)習(xí)。標(biāo)桿管理既是一個(gè)自我評(píng)估、自我檢查的過程，更是一個(gè)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和整合提高的過程。因此，進(jìn)行標(biāo)桿管理，必須進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。當(dāng)前急需做的，一是培養(yǎng)一個(gè)積極學(xué)習(xí)的環(huán)境；二是破除分割，促進(jìn)思想交流；三是培養(yǎng)學(xué)習(xí)和應(yīng)用創(chuàng)新知識(shí)的能力。5.價(jià)值創(chuàng)新。缺乏價(jià)值創(chuàng)新的單純標(biāo)桿管理容易陷入“落后-標(biāo)桿-又落后-再標(biāo)桿”的“陷井”。民航企業(yè)只有在學(xué)習(xí)先進(jìn)、改進(jìn)目前績(jī)效的同時(shí)，注意培養(yǎng)自己獲取、整合和創(chuàng)新新知識(shí)的能力，實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿模仿與價(jià)值創(chuàng)新的有機(jī)結(jié)合，才能培育出真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

六、組織修煉將成為民航企業(yè)永葆青春的有力保證

美國(guó)麻省理工學(xué)院彼得·圣吉博士在《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書中認(rèn)為，未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。

“學(xué)習(xí)”為我們打開了一扇重新看世界的門窗。為了建立學(xué)習(xí)型組織，民航企業(yè)首先必須進(jìn)行五項(xiàng)內(nèi)在的修煉：

1.自我超越，即學(xué)習(xí)如何擴(kuò)展個(gè)人的能力，并塑造一種組織環(huán)境，鼓勵(lì)所有成員自我發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的熱望；

2.改善心智模式，即要求領(lǐng)導(dǎo)和職工用新的眼光看世界，創(chuàng)造新的心智模式； 3.建立共同愿景，即建立包括遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、目的和使命、目標(biāo)等內(nèi)容的生命共同體，并要求個(gè)人愿景與共同愿景相協(xié)調(diào)；

4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，即通過開放型的交流，發(fā)現(xiàn)問題，互相學(xué)習(xí)，形成整體配合，達(dá)到共同進(jìn)步的目的；

5.系統(tǒng)思考，即把企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，并把它融入社會(huì)大系統(tǒng)，考慮問題既要看到局部，又要看到整體，既要看到當(dāng)前，又要看到長(zhǎng)遠(yuǎn)。

其次，民航企業(yè)應(yīng)采取整體推進(jìn)和重點(diǎn)突破相結(jié)合的思路與策略，將五項(xiàng)修煉構(gòu)成一個(gè)整體，同時(shí)以建立共同愿景作為突破口，帶動(dòng)全體職工自我超越，并通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式，不斷改善員工的心智模式，形成系統(tǒng)思考的思維方式。組織修煉作為民航企業(yè)一種潛心學(xué)習(xí)的過程，既是一種觀念的改變，也是一種信念的改變，一種思維方法的改變，同時(shí)也是一種管理方法的改變。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，開展五種修煉，建立學(xué)習(xí)型組織越來越成為民航企業(yè)做好知識(shí)管理工作和提高競(jìng)爭(zhēng)能力的必要條件，永葆青春的有力保證。企業(yè)要根據(jù)自己的特點(diǎn)，從組織結(jié)構(gòu)、組織文化、管理方式著手，建立具有自身特色的、適應(yīng)自身情況的新型學(xué)習(xí)組織： 1.減少內(nèi)部管理層次，剔除屬于信息中轉(zhuǎn)站的非決策層次，使組織扁平化，適于學(xué)習(xí)和建立開創(chuàng)性思考方式；

2.塑造組織的學(xué)習(xí)文化，開展經(jīng)常性的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)氣氛； 3.向外界學(xué)習(xí)，組建有助于組織之間的學(xué)習(xí)和知識(shí)共享以及能夠開展系統(tǒng)思考、具有巨大戰(zhàn)略潛能的知識(shí)聯(lián)盟，從戰(zhàn)略上創(chuàng)造新的核心能力。

七、知識(shí)管理將是民航企業(yè)迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的力量源泉

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，新一輪的管理變革浪潮開始席卷全球。企業(yè)的知識(shí)資源將成為戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則來自對(duì)知識(shí)資源的有效開發(fā)與管理。因此，知識(shí)管理應(yīng)運(yùn)而生，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的嶄新內(nèi)容和變革發(fā)展的主旋律。

為此，民航企業(yè)應(yīng)盡快把知識(shí)管理與經(jīng)營(yíng)提到管理的首要日程上來，建立適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的管理體系。當(dāng)前，可重點(diǎn)從以下8個(gè)方面入手：

1.更新觀念，完成從以固定和金融資本運(yùn)作為主向以知識(shí)資本運(yùn)作為主的觀念轉(zhuǎn)變。具體舉措有：加大培訓(xùn)力度，舉辦“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”、“人力資源”、“市場(chǎng)營(yíng)銷”等各種講座；同時(shí)，提倡做“學(xué)習(xí)型干部”，著力培養(yǎng)民航企業(yè)家和知識(shí)活動(dòng)家，把他們推向知識(shí)的“戰(zhàn)場(chǎng)”。

2.創(chuàng)造知識(shí)共享的企業(yè)文化，提高全體員工為組織共享知識(shí)而自愿參與的意識(shí)，制訂有關(guān)鼓勵(lì)將個(gè)人的隱性知識(shí)奉獻(xiàn)給組織的規(guī)定和評(píng)價(jià)，并鼓勵(lì)知識(shí)創(chuàng)新的制度以及各種激勵(lì)政策，提供與員工友好的界面，鼓勵(lì)員工進(jìn)行知識(shí)交流。

3.創(chuàng)建有利于知識(shí)創(chuàng)新的組織，建立能夠促進(jìn)知識(shí)交流、應(yīng)用并能夠有效集中那些分散知識(shí)的組織結(jié)構(gòu)，將分散在各個(gè)員工頭腦中的零星知識(shí)資源整合成強(qiáng)有力的知識(shí)合力，如設(shè)立知識(shí)中心，構(gòu)筑知識(shí)倉(cāng)庫(kù)，增設(shè)知識(shí)主管，管理民航企業(yè)內(nèi)知識(shí)的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、交流及其戰(zhàn)略性應(yīng)用，保證每一位員工均有余力和動(dòng)力在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下充分發(fā)揮自己的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

4.加大對(duì)知識(shí)基礎(chǔ)設(shè)施的投入，建立確保民航企業(yè)知識(shí)共享和自由流動(dòng)的內(nèi)部信息網(wǎng)，使每位員工的知識(shí)都成為民航系統(tǒng)知識(shí)平臺(tái)的組成部分，并保持知識(shí)平臺(tái)全天候開放，以利于信息資源的自由流動(dòng)、分享和應(yīng)用，為進(jìn)行市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)練好基本功。

5.創(chuàng)建最佳知識(shí)氛圍，營(yíng)造寬松良好、開放信任的知識(shí)環(huán)境，最大限度地支持、保障和促進(jìn)民航企業(yè)知識(shí)積累、知識(shí)共享和知識(shí)交流。要首先消除中間知識(shí)流通環(huán)節(jié)，減少知識(shí)的扭曲；其次要消除員工之間知識(shí)交流的障礙，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的自由、直接交流；最后要放松對(duì)員工在知識(shí)應(yīng)用方面的控制，鼓勵(lì)員工在民航內(nèi)部進(jìn)行個(gè)人創(chuàng)業(yè)，促進(jìn)知識(shí)的應(yīng)用。6.開展知識(shí)創(chuàng)新，促進(jìn)知識(shí)的轉(zhuǎn)化，使隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為隱性知識(shí)(社會(huì)化)，隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)(表述化)，顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)(綜合化)，顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為隱性知識(shí)(內(nèi)在化)這四種知識(shí)轉(zhuǎn)化形式在時(shí)間上繼起，即未經(jīng)社會(huì)化的知識(shí)不能表述化，未經(jīng)表述化的知識(shí)無法綜合化，未經(jīng)綜合化的知識(shí)不宜內(nèi)在化；而在空間上并存，即讓四種形式相互并列，同時(shí)存在于民航企業(yè)管理活動(dòng)中，始終不斷地進(jìn)行著知識(shí)的轉(zhuǎn)化。而且，就整體而言，應(yīng)使知識(shí)轉(zhuǎn)化過程不斷循環(huán)，呈螺旋式上升趨勢(shì)。

7.大力開發(fā)人力資源，加強(qiáng)人才的培訓(xùn)和管理。知識(shí)的載體是人才，民航企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終反映為人才優(yōu)勢(shì)。吸引人才、開發(fā)人才、充分發(fā)揮各類人才的潛能、建立合理的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，已成為當(dāng)前民航企業(yè)的首要任務(wù)。為此，民航企業(yè)在擁有人才、積累人才的基礎(chǔ)上，不僅要重視“內(nèi)腦”，即培養(yǎng)員工成為智能型勞動(dòng)者，同時(shí)還要通過“融智”，借助“外腦”，建立一支由高級(jí)專家組成的支持系統(tǒng)。

8.學(xué)會(huì)有效地管理和經(jīng)營(yíng)知識(shí)資本，加強(qiáng)民航企業(yè)的知識(shí)管理能力，從戰(zhàn)略的高度審視民航知識(shí)管理與經(jīng)營(yíng)的全過程，精心構(gòu)筑民航企業(yè)知識(shí)管理戰(zhàn)略系統(tǒng)，制訂知識(shí)管理戰(zhàn)略舉措及實(shí)施方法，設(shè)計(jì)并開發(fā)具有民航特色的知識(shí)管理模式，以達(dá)到知識(shí)管理的最高境界。

八、服務(wù)營(yíng)銷將成為民航企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新戰(zhàn)場(chǎng)

在呼嘯而來的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，服務(wù)業(yè)將扮演著越來越重要的角色，服務(wù)營(yíng)銷與服務(wù)管理成了民航企業(yè)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)窗口。我國(guó)民航企業(yè)應(yīng)該在當(dāng)今世界服務(wù)社會(huì)這個(gè)大舞臺(tái)上迅速擺正位置，準(zhǔn)確定位，以服務(wù)營(yíng)銷作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下?lián)屨际袌?chǎng)“制高點(diǎn)”的戰(zhàn)略前沿。同時(shí)以服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略為牽引，實(shí)施服務(wù)營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略，并采取以下戰(zhàn)略措施：

1.重視“人本管理”，采用以人為本的價(jià)值導(dǎo)向，激活航空服務(wù)中“人”的因素； 2.加強(qiáng)服務(wù)管理，把服務(wù)當(dāng)作組織管路的核心來抓，并樹立精品服務(wù)意識(shí)，為旅客提供百分之百的質(zhì)量水平；

3.注重“真誠(chéng)的瞬間”，抓住“關(guān)鍵時(shí)刻”，將真情融入服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)； 4.展開關(guān)系營(yíng)銷，加強(qiáng)與旅客的溝通，更好地把握顧客關(guān)系生命周期過程特點(diǎn)，最大限度地增加重復(fù)購(gòu)買，培養(yǎng)更多的忠誠(chéng)客戶；

5.實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷，提高員工的服務(wù)素質(zhì)，培養(yǎng)以服務(wù)導(dǎo)向和關(guān)心顧客為行為準(zhǔn)則的服務(wù)文化，營(yíng)造服務(wù)至上的良好氛圍，體現(xiàn)“一切為了顧客”的職業(yè)態(tài)度、服務(wù)意識(shí)和顧客導(dǎo)向；

6.利用有形設(shè)備，展現(xiàn)服務(wù)魅力，即通過使服務(wù)過程“有形化”，把服務(wù)變成實(shí)際有形的東西，向旅客表達(dá)和傳遞信譽(yù)、方便、優(yōu)質(zhì)、舒適以及親切、關(guān)心、放心、貼心，體現(xiàn)服務(wù)本身獨(dú)有的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)；

7.利用信息渠道，在“口碑”傳播上下工夫，讓它在任何情況下都如你所愿，為你服務(wù)，從而積極影響顧客或潛在顧客期望的形成；

8.注重美譽(yù)度，提高服務(wù)形象，借助CI，加強(qiáng)服務(wù)形象管理、員工形象管理、市場(chǎng)形象管理和整體形象管理，重塑企業(yè) 形象。同時(shí)開展微笑服務(wù)、按需服務(wù)、用心服務(wù)、細(xì)微服務(wù)和溫馨服務(wù)等，樹立優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量形象。

九、無國(guó)界經(jīng)營(yíng)將成為民航企業(yè)跨出國(guó)門的必然選擇

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的悄然興起，全球經(jīng)濟(jì)日益一體化，跨國(guó)公司已經(jīng)成為當(dāng)代國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心組織者。因此，大型跨國(guó)公司的管理也相應(yīng)進(jìn)入一個(gè)新階段——無國(guó)界經(jīng)營(yíng)。

國(guó)際化是21世紀(jì)的生存戰(zhàn)略，集團(tuán)化、國(guó)際化、現(xiàn)代化是中國(guó)民航當(dāng)前唯一的出路。國(guó)外大型航空公司帶著其服務(wù)、技術(shù)、資金已經(jīng)打到中國(guó)民航企業(yè)的大門口，而中國(guó)民航企業(yè)要帶著自己的服務(wù)和資金到國(guó)際上去發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加殘酷?？鐕?guó)公司無國(guó)界經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略給我國(guó)民航帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，激發(fā)中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者重新思考、重新定位、重新出擊。無國(guó)界經(jīng)營(yíng)將成為民航企業(yè)改革和發(fā)展的戰(zhàn)略方向，走出國(guó)門的必然選擇。

跨國(guó)公司的全球化經(jīng)營(yíng)，使得傳統(tǒng)的管理體制無力應(yīng)付面臨的許多新問題，為此民航企業(yè)首先要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革與再造。金字塔式管理必須讓位，逐步摒棄傳統(tǒng)的垂直式功能化管理組織模型，走向一種全新的水平式過程化管理組織機(jī)構(gòu)，減少結(jié)構(gòu)層次，由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理，由以功能為核心組織人員到以過程為核心組織人員，將具有不同技能的職員融合在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，使其充分認(rèn)識(shí)到“流程” 目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)充分自我管理，發(fā)揚(yáng)合作精神，以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)。

其次，試行柔性管理，如建立學(xué)習(xí)型組織，倡導(dǎo)企業(yè)精神，通過尊重人、信任人、提供與本職工作有關(guān)的培訓(xùn)及重視忠誠(chéng)教育等來進(jìn)行感情投資，采用柔性生產(chǎn)線，采用彈性工作時(shí)間和彈性作業(yè)組等。

第三，要學(xué)會(huì)跨文化管理。隨著無國(guó)界經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的展開，民航企業(yè)經(jīng)面臨越來越多的陌生文化環(huán)境，它的管理人員和雇員來自越來越多的文化背景，這也意味著更多的文化差異和文化磨擦。因此，必須分析和區(qū)分文化差異，采取針對(duì)性措施；進(jìn)行敏感性訓(xùn)練，加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解；建立共同經(jīng)營(yíng)觀和公司文化，使每個(gè)職員能把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，減少文化摩擦，增強(qiáng)文化變遷能力。

最后，民航企業(yè)要以跨國(guó)公司行為模式為借鑒，做好跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決策工作：

1.在投資區(qū)域選擇上，堅(jiān)持瞄準(zhǔn)重點(diǎn)區(qū)域與市場(chǎng)多元化相結(jié)合的原則，尤其要優(yōu)先考慮打入?yún)^(qū)域集團(tuán)內(nèi)部；

2.在投資形式上，強(qiáng)調(diào)靈活的原則，但在獨(dú)資與合資、新建與購(gòu)并之間應(yīng)以后者為主； 3.在合作伙伴選擇上，要有與知名大航空公司結(jié)盟的戰(zhàn)略意識(shí)和氣魄，以降低風(fēng)險(xiǎn)，分享這些跨國(guó)公司的資源；

4.在海外企業(yè)管理上，要順應(yīng)潮流，推行當(dāng)?shù)鼗芾?，推行現(xiàn)代化企業(yè)制度，樹立中國(guó)民航的開放形象。

十、顧客滿意將成為民航企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最高目的

顧客是市場(chǎng)主體，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須以顧客的需求為起點(diǎn)，以顧客需求的滿足為終點(diǎn)。把握了顧客的需求和變化，就等于把握了市場(chǎng)的脈搏。因此，民航企業(yè)管理組織的中心位置是顧客，經(jīng)營(yíng)的主要驅(qū)動(dòng)力也來自顧客，企業(yè)系統(tǒng)變革必須以顧客滿意為最高目的。

顧客滿意要建立的是顧客至上服務(wù)，是使顧客百分之百滿意從而效益倍增的革命系統(tǒng)。1.其目標(biāo)是通過完善的顧客滿意系統(tǒng)來更好地為顧客服務(wù)，體現(xiàn)以顧客為中心的更高層次上的企業(yè)理念；

2.它是以“服務(wù)”和“滿意”為宗旨來運(yùn)作的，其操作方式是溝通，關(guān)注點(diǎn)由以往的“請(qǐng)顧客注意”轉(zhuǎn)到“請(qǐng)注意顧客”；

3.它以“社會(huì)滿意”作為最高層次目標(biāo)，將“顧客滿意”擴(kuò)大到社會(huì)和全體公眾的層面，更加突出企業(yè)的社會(huì)價(jià)值；

4.它正式標(biāo)志著企業(yè)由市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到顧客導(dǎo)向的需要和水平。

實(shí)施“顧客滿意”是民航企業(yè)本身強(qiáng)烈的內(nèi)在需求，也是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下求生存求發(fā)展的必然選擇，對(duì)改善民航企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有特別重要的意義。為此，民航企業(yè)首先要改變以企業(yè)為中心的陳舊觀念，確實(shí)樹立以顧客為中心的價(jià)值觀，擺正企業(yè)與顧客的利益關(guān)系，然后從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，到企業(yè)行為和形象進(jìn)行全面的改造。

可以預(yù)見，從現(xiàn)在至下一世紀(jì)初，那些在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)、擺脫困境進(jìn)而穩(wěn)操勝券的企業(yè)，必將屬于那些能夠最充分地適應(yīng)新時(shí)代，大膽進(jìn)行系統(tǒng)改革、系統(tǒng)創(chuàng)新和系統(tǒng)開拓的企業(yè)，必將屬于那些能夠憑借全新的戰(zhàn)略運(yùn)籌，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)，以戰(zhàn)略性的大手筆勾畫自己美好明天的企業(yè)。

第二篇：管理變革趨勢(shì)

管理變革趨勢(shì)

經(jīng)濟(jì)全球化的本質(zhì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球一體化。中國(guó)本土企業(yè)，要想在未來的全球化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，管理的效率將成為其決定因素之一。要想獲得企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，就必須把握現(xiàn)代企業(yè)管理的變革大趨勢(shì)。

1、管理目標(biāo)的變革：由追求利潤(rùn)最大化的短期目標(biāo)向以追求整體價(jià)值最大化的戰(zhàn)略性目標(biāo)轉(zhuǎn)變。

管理理論產(chǎn)生的初始目標(biāo)便是提高生產(chǎn)作業(yè)的效率，隨后，管理理論便一直以此為核心，而效率最大化最直接的、最具體的體現(xiàn)便是利潤(rùn)的最大化。然而，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是新經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得實(shí)業(yè)界開始對(duì)這種純粹的追求短期利潤(rùn)最大化的目標(biāo)產(chǎn)生了懷疑，因?yàn)槎唐诘睦麧?rùn)追求往往會(huì)縮短企業(yè)的生命周期，“拔苗助長(zhǎng)”、“生命”透支使得企業(yè)最終得不償失。與此同時(shí)，管理理論界也開始對(duì)效率是否是管理的唯一目的產(chǎn)生了懷疑，并通過不斷的實(shí)驗(yàn)最終提出了“可持續(xù)發(fā)展”的現(xiàn)代企業(yè)管理理念。長(zhǎng)遠(yuǎn)的、既注重經(jīng)濟(jì)效益最大化又注重社會(huì)效益最大化的管理目標(biāo)浮出了水面。管理的目標(biāo)也最終由追求短期利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向了追求企業(yè)整體價(jià)值最大化的戰(zhàn)略性目標(biāo)。實(shí)踐證明，管理目標(biāo)的這種轉(zhuǎn)變可以更為有效地確保企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

2、管理對(duì)象的變革：人由“勞動(dòng)力”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源”，最終成為“人力資本”。

傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為“人”僅僅是一種生產(chǎn)工具，是以“勞動(dòng)力”的形式存在的，近代管理理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)有了一定的提高，“人”開始作為與機(jī)器、廠房等物力資源相對(duì)等的“人力資源”的形式存在。但是與傳統(tǒng)管理理論相一致的是，近代管理理論仍然是以“貨幣資本”作為企業(yè)存在的前提的，“人”不管是作為一種“勞動(dòng)力”也好，還是作為一種“資源”也好，都是通過“貨幣資本”就可以獲得的。在這種理論的前提下，“人”是無法與“貨幣資本”相提并論的，“貨幣資本”所有者在企業(yè)中處于絕對(duì)的支配地位。然而伴隨著社會(huì)的發(fā)展以及企業(yè)中“人”的作用的提升，特別是在實(shí)踐中被證明了“人”作為一種生產(chǎn)要素，他具有其他生產(chǎn)要素所無法比擬的、“特殊”的功效。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的效用：將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過“貨幣資本”的效用，因此，“人”不再是由“貨幣資本”支配的“勞動(dòng)力”或是“人力資源”，而應(yīng)當(dāng)是完全與“貨幣資本”相提并論的，甚至是超過“貨幣資本”的“人力資本”。新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，將直接促使“人”成為企業(yè)的主角，成為支配力量。當(dāng)然在這里，我們提到的“人”并不是企業(yè)中所有的成員，而是在企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)企業(yè)具有至關(guān)重要作用的成員，這種作用包括特殊的管理技能，技術(shù)技能等。

3、管理方式的變革：由傳統(tǒng)的監(jiān)控型管理轉(zhuǎn)向授權(quán)型管理，最終轉(zhuǎn)向以潛能開發(fā)、人力資本的價(jià)值增值為主體。

管理對(duì)象的變革必然引起管理方式的轉(zhuǎn)變。對(duì)于以“貨幣資本”為主導(dǎo)的傳統(tǒng)企業(yè)管理理論而言，人作為一種通過貨幣資本就可以獲取的“勞動(dòng)力”或是“人力資源”，必然是處于被動(dòng)的地位，是受貨幣資本所有者支配和監(jiān)控的。因此，管理者的管理方式也以監(jiān)督、控制為主。然而伴隨著企業(yè)中“人”的作用的提升，特別是在科技時(shí)代，人的作用將成為企業(yè)制勝中勿庸置疑的決定因素。“人力資本”在與“貨幣資本”的對(duì)話中必然會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化，因此，貨幣資本的所有者將不再成為最終的決策者，人也不再只是純粹接受命令的勞動(dòng)者。人的這種效用的轉(zhuǎn)化最終促使了企業(yè)管理方式從監(jiān)控型轉(zhuǎn)向授權(quán)型，并最終發(fā)展成為以“人力資本”為主體，以追求“人力資本”的價(jià)值增值為企業(yè)的最終目標(biāo)。

4、管理中激勵(lì)方式的變革：從短期激勵(lì)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期激勵(lì)，從物質(zhì)推動(dòng)型激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦袧M足型激勵(lì)，并最終形成精神歸屬激勵(lì)。人力資本作為企業(yè)未來的最重要的資本形式，如何最有效地發(fā)揮人力資本的價(jià)值，最有效地集結(jié)人力資本，成為企業(yè)“可持續(xù)”發(fā)展戰(zhàn)略中最主要的問題。傳統(tǒng)的激勵(lì)方式大部分集中在對(duì)人力資源的短期效應(yīng)的激發(fā)上，這一方面與企業(yè)中人的地位和作用相關(guān)，另一方面也與社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有關(guān)。在人們還沒有充分滿足自己的物質(zhì)需求的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)的刺激將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于情感的滿足，因此，在以貨幣資本為主導(dǎo)的企業(yè)中，短期的物質(zhì)激勵(lì)將成為最主要的，也是最為有效的激勵(lì)方式。但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的需求水平也不斷提高，由物質(zhì)的需求逐漸轉(zhuǎn)向于對(duì)精神情感滿足的追求，并最終尋求一種人生自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)有效性的根源就在于對(duì)人最主要需求的滿足。人的這種需求的變化使得企業(yè)也必須不斷地調(diào)整自我的管理激勵(lì)方式，從傳統(tǒng)的以短期的物質(zhì)激勵(lì)方式為主體逐漸轉(zhuǎn)向于以情感的滿足、人的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為主體。

5、管理重點(diǎn)的變革：以強(qiáng)化軟性管理來替代硬性管理。

傳統(tǒng)的管理重點(diǎn)是順應(yīng)落后的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平而產(chǎn)生的，落后的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平使得“勞動(dòng)”成為了人們謀生的必要選擇，同時(shí)貨幣資本在企業(yè)中的絕對(duì)主導(dǎo)地位，都促使勞動(dòng)中的消極、怠工行為成為一種普遍的現(xiàn)象，因此，嚴(yán)厲的、甚至是有點(diǎn)不近人情的規(guī)章制度便成為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有效管理的必然選擇，而傳統(tǒng)的這種硬性管理模式也最終證明在當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境中是極其有效的，它極大地促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展以及員工運(yùn)作效率的提高。

伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高，人力資本概念的提出。以及人的需求的發(fā)展，嚴(yán)格的管理規(guī)章制度反而成為人們潛力發(fā)揮的一大障礙，因此，一種強(qiáng)調(diào)人的自由化、授予人力資本更多自主決策權(quán)的現(xiàn)代軟性管理模式被提了出來。領(lǐng)導(dǎo)的管理重心也從傳統(tǒng)的過程控制與監(jiān)督轉(zhuǎn)向了現(xiàn)代的結(jié)果考核與管理。

6、管理者角色的重新定位：從管理監(jiān)督者到指導(dǎo)型的教練到幫助型的顧問直至合作中的伙伴。

管理方式的變革以及管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變?cè)炀土爽F(xiàn)代管理者角色的重新定位。這種轉(zhuǎn)變首先是體現(xiàn)在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者將要從原來的領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督崗位更多的轉(zhuǎn)向于信息溝通角色。一方面將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí)，變?yōu)椴渴鸬男袆?dòng)，另一方面迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí)，以供上級(jí)決策使用，同時(shí)，進(jìn)行有效的橫向部門之間的信息交流與溝通，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作效?。其次翑填a咭膊輝偈且滴裰鞴?，蕛S肆ψ試吹墓芾碚擼嗟氖僑思使叵檔男髡摺?/P>

當(dāng)然，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者也還需要扮演部分決策者的角色，即將上級(jí)下達(dá)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題，同時(shí)善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，作為制定規(guī)劃的依據(jù)，但是管理者的這一職能目前正在逐漸減弱。

7、管理考核系統(tǒng)的變革：從傳統(tǒng)的單一考核獎(jiǎng)酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)向獎(jiǎng)酬系統(tǒng)和員工發(fā)展系統(tǒng)相結(jié)合。

企業(yè)傳統(tǒng)的單一考核獎(jiǎng)酬系統(tǒng)是與其舊有的以短期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為主的激勵(lì)機(jī)制相配套的。傳統(tǒng)的管理目標(biāo)就是為了最大限度地發(fā)揮員工的工作積極性，盡可能地避免勞動(dòng)中存在的消極怠工行為。因此，考核獎(jiǎng)酬體系的直接目的就是通過對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)的勞動(dòng)的評(píng)定和獎(jiǎng)懲，強(qiáng)化規(guī)章制度的執(zhí)行，來有效提高員工的工作積極性和工作效率，從而提高管理的效應(yīng)。然而伴隨著現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展，企業(yè)作為“人力資本”的集合體，人的潛能的開發(fā)，人力資本的價(jià)值增值將成為企業(yè)最終的發(fā)展目標(biāo)，管理的考核體系也將因此發(fā)生“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以激發(fā)員工工作積極性為目的轉(zhuǎn)向側(cè)重于對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展為目的?？己瞬辉僦皇菃T工定期工作的總結(jié)和肯定，更多地是強(qiáng)調(diào)對(duì)員工后續(xù)工作的指導(dǎo)意義，考核是為了完善工作，是為了員工更好的發(fā)展，這才是現(xiàn)代企業(yè)考核獎(jiǎng)酬體系的最根本目標(biāo)。

8、管理者素質(zhì)的變革：職業(yè)經(jīng)理人代替了傳統(tǒng)的一般經(jīng)理人。

所謂職業(yè)經(jīng)理人是指既熟練掌握現(xiàn)代管理的基本技能，又熟悉市場(chǎng)的發(fā)展變化規(guī)律，既能進(jìn)行全局的掌控，又具備良好的人際溝通和協(xié)作能力，還能積極開發(fā)或掌握新型管理手段和方法的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者。與傳統(tǒng)一般經(jīng)理人相比，職業(yè)經(jīng)理人更適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境以及現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段的發(fā)展。

首先，一般經(jīng)理人常常要求必須具有專業(yè)能力，具有解決問題、實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的能力，而職業(yè)經(jīng)理人則要求有更為廣闊的知識(shí)面，更多的市場(chǎng)歷練，對(duì)市場(chǎng)有更強(qiáng)的運(yùn)作能力，更多的應(yīng)該是個(gè)通才，相對(duì)的專業(yè)能力要求有所下降。

其次，從依靠個(gè)人努力，轉(zhuǎn)向依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效管理的一種必要工具。

再次，從善做具體業(yè)務(wù)工作開始轉(zhuǎn)向做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，管理者更多的角色定位就是決策與進(jìn)程的掌控以及對(duì)各部門、團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)，職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展賦予了現(xiàn)代管理者角色定位的回歸.最后，市場(chǎng)的發(fā)展要求強(qiáng)化經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，而弱化管理層的專業(yè)技術(shù)性，這也進(jìn)一步促使一般經(jīng)理人向職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。

9、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的變革：由傳統(tǒng)的物力、財(cái)力資本競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力的競(jìng)爭(zhēng)。

由于受社會(huì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平的影響，傳統(tǒng)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求更多的是集中在后者是否能夠?yàn)榍罢咛峁拔锩纼r(jià)廉”的產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品更能符合消費(fèi)者的物理使用要求，誰的產(chǎn)品具有更高的質(zhì)量，或更低的價(jià)格，誰就更能獲得市場(chǎng)的認(rèn)同，誰就具有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雄厚的物力、財(cái)力資本就可能意味著更好的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，更優(yōu)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)，也就意味著上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，物力、財(cái)力資本的競(jìng)爭(zhēng)是傳統(tǒng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根源。然而，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入，一方面企業(yè)間的技術(shù)發(fā)展水平開始趨于一致，技術(shù)的差異化、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都開始退減；另一方面企業(yè)的主導(dǎo)資本由貨幣資本轉(zhuǎn)向人力資本，而人力資本的最大特點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，因此，此消彼長(zhǎng)的結(jié)果就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)變。而與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品滿意度的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以追求產(chǎn)品的物理使用價(jià)值為主轉(zhuǎn)向追求以產(chǎn)品消費(fèi)中的精神享受，即追求“顧客讓渡價(jià)值”的最大化為主，而提升后者的最有效、最實(shí)際的做法就是企業(yè)能夠準(zhǔn)確、快速地把握消費(fèi)者需求的變動(dòng)，市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，這也就進(jìn)一步促成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)變。

10、企業(yè)組織的變革：金宇塔式的權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)式的管理運(yùn)作模式。

管理重點(diǎn)的變革，管理方式的轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必然要進(jìn)行相應(yīng)的改革。傳統(tǒng)的金宇塔式的權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)硬性管理以及監(jiān)控型管理方式而形成的。制度型、監(jiān)控型的管理方式要求領(lǐng)導(dǎo)階層必須具有一種絕對(duì)的權(quán)力，一種可以有效發(fā)揮其監(jiān)督功能的組織體系，因此，傳統(tǒng)的金字塔式的軍事化管理組織結(jié)構(gòu)便順應(yīng)了時(shí)代的發(fā)展，充分發(fā)揮了其獨(dú)特的管理功效。隨著軟性管理、授權(quán)型管理模式的發(fā)展，員工的積極性的發(fā)揮將更多地取決于其被授予的權(quán)力的大小，或者說是其自由決策權(quán)力的大小，以及接受多少人的監(jiān)督等。被授予的權(quán)力越大，決策的自由度越高，接受的監(jiān)督越少，員工的積極性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、團(tuán)隊(duì)式的組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。

第三篇：變革管理十大案例

國(guó)美變革管理案例

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的大背景下，中國(guó)家電零售企業(yè)抓緊激活國(guó)內(nèi)龐大的市場(chǎng)，其領(lǐng)軍企業(yè)國(guó)美更是完成了跨越級(jí)的發(fā)展，知名零售洞察與咨詢公司KantarRetail統(tǒng)計(jì)，2005-2010年，國(guó)美的年平均復(fù)合增長(zhǎng)率為25%，在國(guó)際領(lǐng)先的電子家電類連鎖企業(yè)中年均增速最快。““國(guó)美在提升消費(fèi)者生活品質(zhì)、推動(dòng)行業(yè)變革和提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面都發(fā)揮了重要作用?！眹?guó)美總裁王俊洲認(rèn)為，這是國(guó)美獲得國(guó)際機(jī)構(gòu)認(rèn)可國(guó)美競(jìng)爭(zhēng)力躍上國(guó)際級(jí)的重要原因。近幾年，國(guó)美不僅單店銷售能力同比行業(yè)最高，而且單店銷售規(guī)模也是同行最優(yōu)，特別是國(guó)美近年推出的“新活館”門店，其中北京中塔店，其單店銷售規(guī)模從三年前的8億元，到現(xiàn)在突破20億元的年銷售規(guī)模。“對(duì)于線上線下并舉全網(wǎng)覆蓋的家電零售企業(yè)而言，物流體系的確可以稱為企業(yè)的生命線。”王俊洲強(qiáng)調(diào)了國(guó)美未來發(fā)展的主要方向是“線上線下全網(wǎng)覆蓋”，除了傳統(tǒng)的家電賣場(chǎng)模式外，電子商務(wù)的作用愈發(fā)凸顯，這也是國(guó)美核心發(fā)展戰(zhàn)略組成內(nèi)容。國(guó)美將以國(guó)美商城和庫(kù)巴網(wǎng)雙品牌戰(zhàn)略進(jìn)行布局，預(yù)計(jì)到2015年，國(guó)美電器電子商務(wù)規(guī)模將占中國(guó)電子商務(wù)B2C市場(chǎng)規(guī)模的15％。

變革管理案例

早在十九世紀(jì)后半葉，馬克思和恩格斯就認(rèn)為推動(dòng)人類思想發(fā)展的并不是思想本身的力量，而是“自然科學(xué)和工業(yè)的強(qiáng)大而日益迅速的進(jìn)步”。正是基于這一觀點(diǎn)的一致性，秉持“以工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)商業(yè)文明”的本報(bào)和相信“創(chuàng)新成就未來”的方正集團(tuán)在2009年11月間，接連在5所校園進(jìn)行了以“創(chuàng)新”及“民營(yíng)科技企業(yè)變革”為主題的系列巡講。

從漢卡到漢字處理技術(shù)、從王選的個(gè)人的價(jià)值到民營(yíng)科技企業(yè)的發(fā)展，方正集團(tuán)的4位領(lǐng)導(dǎo)者從這樣的角度娓娓講述了方正集團(tuán)23年的發(fā)展過程。通過這些工作和經(jīng)歷其間的領(lǐng)導(dǎo)者們充滿感情和回憶的描述，一個(gè)不斷挖掘自身潛力不斷進(jìn)步的民營(yíng)科技企業(yè)的形象不斷豐滿起來；你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你原來了解到的搭建在紙面或者膠片中的方正是單維度的，一個(gè)企業(yè)在幾十年間經(jīng)歷的風(fēng)云變幻絕非一段淺薄的文字能夠承載。

富紳集團(tuán)變革管理案例

2005年8月，地處廣東省惠州市的富紳集團(tuán)進(jìn)行了一次極為引人注目的“權(quán)力外交”，創(chuàng)始人陳成才先生在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勇于變革，決定外聘著名營(yíng)銷策劃專家張海良先生出任富紳集團(tuán)總經(jīng)理一職，展現(xiàn)了富紳謀求中國(guó)男裝品牌“話語權(quán)”的決心和信心，同時(shí)也展現(xiàn)富紳“用專業(yè)的人做專業(yè)的事”作為團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)、管理理念所創(chuàng)造的新面貌和新成績(jī)。

陳成才坦言，15年來，富紳作為家族企業(yè)，從來沒有外聘過像總經(jīng)理類的高層管理人員，張海良出任集團(tuán)總經(jīng)理，是富紳發(fā)展史上的第一次，也是富紳的第一次“權(quán)力外交”。這一重大戰(zhàn)略舉措在業(yè)內(nèi)和媒體引起強(qiáng)烈反響和廣泛討論，富紳集團(tuán)再一次成為萬眾矚目的焦點(diǎn)。輿論認(rèn)為：這是中國(guó)服飾企業(yè)第一次大規(guī)模、高規(guī)格地外聘專業(yè)人才全盤主持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，是整個(gè)行業(yè)的一大進(jìn)步，具有里程碑般的重大意義。

富紳的人事變革已經(jīng)結(jié)束，接下來企業(yè)將面臨權(quán)力重組后的一系列的重大變革，尤其是要重奪富紳“品牌話語權(quán)”，再創(chuàng)富紳新輝煌，必然要有新的更大的舉措。新的領(lǐng)導(dǎo)階層如何進(jìn)行權(quán)力重組，如何處理各種關(guān)系，如何調(diào)整新的發(fā)展戰(zhàn)略，如何制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)措施并付諸實(shí)施，都將成為人們更為關(guān)切的焦點(diǎn)。

變革管理案例

長(zhǎng)虹智能化背后，是家電廠商利潤(rùn)被擠壓到無以復(fù)加，市場(chǎng)亟待新元素注入活力的特殊時(shí)期。2011年8月25日，近年來很少在媒體面前公開亮相的長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)趙勇高調(diào)發(fā)布了長(zhǎng)虹的智能品牌戰(zhàn)略，他表示長(zhǎng)虹將用未來幾年成為全球領(lǐng)先的智能終端提供商。

這意味著除了看家產(chǎn)品電視外，長(zhǎng)虹還將推出包括手機(jī)、掌上平板、家庭智能盒等一系列搭載智能系統(tǒng)的終端產(chǎn)品。趙勇表示，長(zhǎng)虹很早就預(yù)見了智能化時(shí)代的到來，因此自2004年就啟動(dòng)了3C融合和三網(wǎng)融合的產(chǎn)業(yè)布局，目前長(zhǎng)虹已形成了包括基礎(chǔ)硬件、軟件系統(tǒng)、終端產(chǎn)品、內(nèi)容信息服務(wù)、系統(tǒng)平臺(tái)等在內(nèi)的國(guó)內(nèi)最完整的智能產(chǎn)業(yè)鏈。值得一提的是，長(zhǎng)虹開始智能化布局的2004年，也正是趙勇接替前長(zhǎng)虹掌門人倪潤(rùn)峰出任董事長(zhǎng)執(zhí)掌長(zhǎng)虹的一年。

企業(yè)變革管理案例

12月26日，由德國(guó)萊茵TUV集團(tuán)主辦的“2010年國(guó)際能源管理交流峰會(huì)”在北京舉行，由德國(guó)萊茵TUV與德國(guó)投資與開發(fā)有限公司合作開發(fā)的“SEEK國(guó)際能源管理項(xiàng)目”同時(shí)正式啟動(dòng)。據(jù)介紹，該項(xiàng)目將通過開發(fā)電子工具學(xué)習(xí)包，與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)分享國(guó)內(nèi)外能源效率實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等形式進(jìn)行示范，以推進(jìn)中小企業(yè)變革。

據(jù)德國(guó)萊茵TUV培訓(xùn)與咨詢服務(wù)大中華區(qū)副總監(jiān)李佳介紹，SEEK項(xiàng)目歷時(shí)14個(gè)月，將分階段進(jìn)行，旨在通過一系列遞進(jìn)式的交流活動(dòng)，不斷加強(qiáng)與深入企業(yè)和公眾對(duì)能源利用的認(rèn)識(shí)，從而提高地方的能效管理能力。除通過針對(duì)企業(yè)和公眾開展宣傳活動(dòng)，普及能源管理意識(shí)，及在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上創(chuàng)建能效管理論壇，使企業(yè)和公眾可通過論壇分享成功案例與交流實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)外，項(xiàng)目還包含開發(fā)電子工具學(xué)習(xí)包，與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)分享國(guó)內(nèi)外能源效率實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以期經(jīng)過示范帶動(dòng)，推進(jìn)中小企業(yè)變革。李佳表示，SEEK項(xiàng)目的獨(dú)特性在于在企業(yè)間推廣能效意識(shí)的同時(shí)，也關(guān)注公眾的能效管理意識(shí)對(duì)社會(huì)的影響。她認(rèn)為，企業(yè)是發(fā)展低碳和節(jié)能減排的中流砥柱，但在社會(huì)大眾當(dāng)中普及能源意識(shí)同樣是不容忽略的。

窩窩團(tuán)變革管理案例：窩窩團(tuán)自成立至今，用短短時(shí)間便在團(tuán)購(gòu)界異軍突起，除了與它的服務(wù)有關(guān)外還得益于它的科學(xué)創(chuàng)新在業(yè)內(nèi)絕無僅有的模式。窩窩團(tuán)商城定位為“一站式”團(tuán)購(gòu)，主要為消費(fèi)者提供生活服務(wù)類的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。它與現(xiàn)有的團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航及團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)所不同，它除了低價(jià)之外，同時(shí)能夠滿足用戶多樣性團(tuán)購(gòu)的需求；而對(duì)于商家而言，則可提供更多的自助式團(tuán)購(gòu)服務(wù)。

窩窩團(tuán)企業(yè)變革管理

窩窩團(tuán)生活商城將吸引大量生活服務(wù)類商家在互聯(lián)網(wǎng)上建立專賣店，商家可以自主選擇推出大量高毛利率的常態(tài)化銷售商品，給用戶豐富的選擇。窩窩團(tuán)為商家與消費(fèi)者建立了良好共同的環(huán)境，有利于商家、網(wǎng)站、消費(fèi)者三者長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系的形成。

窩窩團(tuán)志在建立適合中國(guó)的本土化團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，給消費(fèi)者帶來更多的服務(wù)與便利，它創(chuàng)新的理念與設(shè)計(jì)，都將窩窩團(tuán)不斷推向新的高度。在消費(fèi)者購(gòu)物過程中，窩窩團(tuán)推出“精挑細(xì)選”消費(fèi)服務(wù)，為消費(fèi)者精選優(yōu)質(zhì)商家，同時(shí)創(chuàng)新性地將“沃爾瑪模式”引入團(tuán)購(gòu)行業(yè)，全程對(duì)用戶負(fù)責(zé)，為消費(fèi)者提供一站式服務(wù)，將完美的用戶體驗(yàn)從網(wǎng)上購(gòu)物延伸到現(xiàn)場(chǎng)消費(fèi)。帶給消費(fèi)者獨(dú)一無二的體驗(yàn)。窩窩團(tuán)顛覆性的創(chuàng)新將它帶領(lǐng)至行業(yè)領(lǐng)航軍的位置，它引導(dǎo)行業(yè)變革方向似乎毫無懸念。

通用電氣公司變革

通用電氣公司管理制度的變五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。

蔬菜變革管理

彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。

第四篇：維修業(yè)管理制度1

安全生產(chǎn)責(zé)任制

山西利民汽修廠 2010年元年

主要負(fù)責(zé)人安全生產(chǎn)職責(zé)

1、協(xié)助廠長(zhǎng)抓好全面安全生產(chǎn)工作，對(duì)安全生產(chǎn)負(fù)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，具體領(lǐng)導(dǎo)和支持專業(yè)安全部門開展工作。

2、組織實(shí)施上級(jí)有關(guān)安全生產(chǎn)方面的規(guī)定和技術(shù)規(guī)范。

3、協(xié)助廠長(zhǎng)做好召開安全生產(chǎn)例會(huì)的準(zhǔn)備工作，對(duì)例會(huì)決定的事項(xiàng)，負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)。

4、組織并落實(shí)安全生產(chǎn)方面的各項(xiàng)管理制度和安全技術(shù)操作規(guī)程，并不斷修改完善，適應(yīng)安全生產(chǎn)需要。

5、組織編制安全生產(chǎn)規(guī)劃、計(jì)劃和安全生產(chǎn)技術(shù)措施計(jì)劃，并組織實(shí)施，有計(jì)劃組織解決重大安全隱患和職業(yè)危害。

6、協(xié)助廠長(zhǎng)并具體組織定期的安全生產(chǎn)檢查，對(duì)查出的重大安全問題、隱患制定整改措施，并限期檢查落實(shí)。

7、按周組織分析安全生產(chǎn)情況，及時(shí)研究解決生產(chǎn)中的不安全問題。

8、協(xié)助廠長(zhǎng)組織重大傷亡事故的調(diào)查、分析處理，擬訂改進(jìn)措施，組織落實(shí)。

9、負(fù)責(zé)具體實(shí)施企業(yè)災(zāi)害的預(yù)防和應(yīng)急計(jì)劃。

10、負(fù)責(zé)組織對(duì)職工的安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)，總結(jié)推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)班組和個(gè)人。

11、檢查各班組長(zhǎng)安全生產(chǎn)職責(zé)履行情況和安全生產(chǎn)管理工作情況。

從業(yè)人員安全生產(chǎn)職責(zé)

1、嚴(yán)格遵守各項(xiàng)安全生產(chǎn)規(guī)章制度，不違章作業(yè)，并制止他人的違章作業(yè)行為。

2、精心操作，嚴(yán)格按操作規(guī)程作業(yè)。

3、發(fā)現(xiàn)異常情況及時(shí)處理，崗位不能消除的要及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反映，并采取必要的安全措施；發(fā)生事故如實(shí)反映，參加班組的有關(guān)事故調(diào)查、分析，查明責(zé)任，提出防范措施。

4、嚴(yán)格執(zhí)行持證上崗操作制度、遵守崗位操作法，有權(quán)拒絕違章指揮、違章作業(yè)。險(xiǎn)情嚴(yán)重時(shí)，有權(quán)停止作業(yè)，采取緊急防范措施。

5、愛護(hù)和正確使用崗位設(shè)備、工具、防護(hù)器具和消防用具。

6、參加班組安全活動(dòng)，積極提出有關(guān)安全生產(chǎn)合理化建議，搞好作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生，環(huán)境要整潔，實(shí)現(xiàn)文明生產(chǎn)。

班組安全生產(chǎn)職責(zé)

1、根據(jù)企業(yè)的安排和要求，經(jīng)常對(duì)職工進(jìn)行安全教育和培訓(xùn)，讓職工了解企業(yè)的安全制度和安全規(guī)定，使職工掌握一定自救、自護(hù)技能，提高安全意識(shí)。

2、經(jīng)常對(duì)企業(yè)的設(shè)備設(shè)施進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)向有關(guān)部門報(bào)告，并抓緊時(shí)間解決。

3、及時(shí)傳達(dá)、落實(shí)企業(yè)有關(guān)安全工作的通知、要求。

各崗位安全生產(chǎn)職責(zé)

各崗位工種要嚴(yán)格按照本工種規(guī)范要求，工作時(shí)按照操作規(guī)程進(jìn)行工作，以避免發(fā)生安全事故。

安全生產(chǎn)管理制度

山西利民汽修廠 2010年元年

安全管理員工作制度

1、認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家關(guān)于安全生產(chǎn)的方針、政策和法規(guī)，自覺執(zhí)行道路運(yùn)輸管理機(jī)構(gòu)制定的規(guī)范性文件和標(biāo)準(zhǔn)。

2、認(rèn)真履行安全生產(chǎn)管理職責(zé)，落實(shí)各項(xiàng)安全管理規(guī)章制度。

3、按規(guī)定設(shè)置消防設(shè)施和消防器材，并進(jìn)行定期檢查，確保安全有效。

4、嚴(yán)格遵守安全操作規(guī)程，熟練掌握安全技術(shù)性能，始終保持技術(shù)狀況良好狀態(tài)。

5、積極參加安全技術(shù)培訓(xùn)和各項(xiàng)安全活動(dòng)，不斷提高安全業(yè)務(wù)知識(shí)。

6、發(fā)生安全事故時(shí)，保護(hù)好現(xiàn)場(chǎng)，積極搶救傷者和財(cái)產(chǎn)，迅速向當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門報(bào)告，主動(dòng)配合相關(guān)部門做好事故的調(diào)查和處理。

安全教育培訓(xùn)考核制度

1、負(fù)責(zé)人培訓(xùn)制度。包括廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)、主管安全生產(chǎn)負(fù)責(zé)人都必須接受安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門舉辦的安全培訓(xùn)班，經(jīng)考核獲得廠長(zhǎng)安全資格證。

2、安全生產(chǎn)管理人員培訓(xùn)制度。安全管理人員要擺正安全與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)系，學(xué)習(xí)和掌握安全管理知識(shí)，取得安全資格證書。

3、各種作業(yè)人員培訓(xùn)制度。特種作業(yè)人員除進(jìn)行一般安全教育外，還必須由有關(guān)專業(yè)部門對(duì)其進(jìn)行專門技術(shù)培訓(xùn)，取得特種作業(yè)操作資格證書，方可上崗作業(yè)。已經(jīng)取得證書的特種作業(yè)人員，按要求參加專業(yè)部門組織的培訓(xùn)、考試和考核，對(duì)操作證進(jìn)行年審。

4、新工人的安全培訓(xùn)制度。新進(jìn)企業(yè)的工人接受安全教育、培訓(xùn)的時(shí)間不少于40小時(shí)，考試合格后，在有安全工作經(jīng)驗(yàn)的職工帶領(lǐng)下工作滿4個(gè)月，然后再次考試合格，方可獨(dú)立工作。

5、全體職工安全教育制度。所有生產(chǎn)作業(yè)人員，每年接受在職安全教育培訓(xùn)時(shí)間不少于20小時(shí)。

6、復(fù)工工人安全教育制度。凡休假7天以上返崗必須經(jīng)過班組進(jìn)行復(fù)工安全教育，工傷休假1個(gè)月，其他休假3個(gè)月以上者，必須經(jīng)企業(yè)、班組兩級(jí)復(fù)工安全教育，經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)。

7、換崗工人安全教育制度。調(diào)換工種的工人必須經(jīng)過安全教育，包括本崗位操作規(guī)程、危險(xiǎn)因素等。

8、“四新”安全教育制度。采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行必要的安全教育。

安全生產(chǎn)隱患排查整治管理及隱患整改制度

為加強(qiáng)本企業(yè)的安全生產(chǎn)工作，保證企業(yè)生產(chǎn)正常運(yùn)行，維護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全，保障員工生命安全，創(chuàng)造一個(gè)文明的維修行業(yè)環(huán)境，特制定以下安全生產(chǎn)隱患排查整治管理及隱患整改制度：

一、安全生產(chǎn)隱患排查內(nèi)容

1、配備的安全應(yīng)急處置器材和防護(hù)設(shè)施（消防保險(xiǎn)裝置等）是否完善；

2、是否嚴(yán)格按照崗位操作規(guī)程維修車輛，有否違規(guī)操作；

3、是否按要求在防護(hù)設(shè)施下進(jìn)行作業(yè)，維修設(shè)備是否安全有效；

4、維修人員的勞動(dòng)防護(hù)用品是否齊備及正確使用；

5、安全事故隱患是否存在；

6、安全計(jì)劃措施是否落實(shí)和實(shí)施；電、氧氣焊及鈑金、噴漆等的安全距離、消防設(shè)施、應(yīng)急預(yù)案和應(yīng)急器材是否符合要求；儀表、安全附件是否齊全有效；防雷、防雨、防汛、防倒塌安全管理制度和措施是否落實(shí)等。

二、安全排查的形式

1、經(jīng)常性檢查：如班組月查、周查、日查和抽查等，安全員或車間負(fù)責(zé)人應(yīng)每天檢查廠區(qū)安全生產(chǎn)狀況1-2次，做好記錄，指導(dǎo)整改；

2、安全領(lǐng)導(dǎo)小組（安全員）每月對(duì)廠區(qū)安全全面檢查不少于1次，并及時(shí)開展專項(xiàng)檢查，落實(shí)整改，建立安全檢查（臺(tái)帳）記錄；

3、節(jié)假日前的例行檢查和安全月、安全日的安全大檢查；

4、自我安全檢查：企業(yè)全體職工應(yīng)養(yǎng)成時(shí)時(shí)重視安全、經(jīng)常注意安全的習(xí)慣，自我檢查。

三、隱患整改制度

1、通過檢查所發(fā)現(xiàn)的安全隱患，應(yīng)及時(shí)予以消除。

2、對(duì)安全隱患實(shí)行分級(jí)管理，重大安全隱患的整改方案要實(shí)行實(shí)時(shí)跟蹤制度。重大隱患及整改情況應(yīng)及時(shí)匯總并存檔。

3、對(duì)查出存在安全事故隱患的應(yīng)立即停止作業(yè)，采取防護(hù)措施，責(zé)任到人、措施到位，不得拖延，及時(shí)上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。

安全生產(chǎn)逐級(jí)監(jiān)察及事故隱患排查、整改制度

1、企業(yè)專職安全員要每天對(duì)企業(yè)進(jìn)行安全檢查，主要做好監(jiān)督企業(yè)執(zhí)行安全法規(guī)的情況、隱患整改的情況、及時(shí)糾正和制止現(xiàn)場(chǎng)的違規(guī)行為等工作，并做好巡檢情況記錄。

2、企業(yè)必須每月進(jìn)行一次由企業(yè)負(fù)責(zé)人參加的聯(lián)合安全大檢查，做好檢查情況匯總分析，對(duì)查出的隱患下發(fā)整改通知書，落實(shí)責(zé)任，逐一整改，歸檔備查。

3、企業(yè)重點(diǎn)崗位人員按照自己的職責(zé)，對(duì)設(shè)備嚴(yán)格按照操作規(guī)程每天巡查工作。確保各種設(shè)施、設(shè)備正常運(yùn)行，并認(rèn)真做好運(yùn)行、巡查情況的記錄和上報(bào)工作。

4、檢查應(yīng)填寫檢查記錄，檢查人員和被檢查負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在檢查記錄上簽名。

5、各級(jí)生產(chǎn)管理人員和安全管理人員要堅(jiān)持經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行巡回檢查，對(duì)設(shè)備、安全防護(hù)裝置、生產(chǎn)及檢修現(xiàn)場(chǎng)狀況、員工勞動(dòng)防護(hù)用品的佩戴和使用情況及各項(xiàng)安全規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

6、各種安全檢查要根據(jù)檢查要求配備力量。尤其是全面性安全檢查，要明確檢查負(fù)責(zé)人，抽調(diào)專業(yè)人員參加，并進(jìn)行分工。

7、安全檢查的主要內(nèi)容包括：

（1）安全生產(chǎn)規(guī)章制度是否健全、完善；（2）重要危險(xiǎn)作業(yè)場(chǎng)所安全生產(chǎn)狀況；

（3）職工是否具備相應(yīng)的安全知識(shí)和操作技能，特種作業(yè)人員是否持證上崗；

（4）職工在工作中是否嚴(yán)格遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程；（5）職工是否正確佩帶勞動(dòng)防護(hù)用品；（6）設(shè)備、設(shè)施是否處于正常的安全運(yùn)行狀態(tài)；

（7）現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理、指揮人員有無違章指揮、強(qiáng)令職工冒險(xiǎn)作業(yè)行為；

生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查處理制度

1、發(fā)生工傷事故后，負(fù)傷者或最先發(fā)現(xiàn)的人員，必須立即報(bào)告班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)必須立即轉(zhuǎn)報(bào)廠長(zhǎng)，并在1小時(shí)內(nèi)向安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門如實(shí)報(bào)告事故情況。

2、發(fā)生傷亡事故后，要組織搶救傷員，防止事故發(fā)展和擴(kuò)大，保護(hù)好現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)事故現(xiàn)場(chǎng)的處理，必須經(jīng)過當(dāng)?shù)毓?、安監(jiān)、運(yùn)管等部門同意，方可進(jìn)行。

3、按國(guó)家規(guī)定，給予受傷或死亡的職工一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，撫恤職工家屬。

4、協(xié)助安監(jiān)部門搞好事故調(diào)查取證工作，分析事故原因，按照“四不放過”的原則，處理好生產(chǎn)安全事故。

5、由于發(fā)生生產(chǎn)安全事故，給國(guó)家或他人造成損失的，按規(guī)定予以賠償。

應(yīng)急救援預(yù)案

山西利民汽修廠 2010年元月

33、應(yīng)急救援隊(duì)伍的職責(zé)和訓(xùn)練方式：

（1）職責(zé)和任務(wù)：擔(dān)負(fù)企業(yè)各類重大事故的處置任務(wù)，包括事故現(xiàn)場(chǎng)的救護(hù)、傷員的救治，重要資料、票證、物資的搶救等。

（2）訓(xùn)練：根據(jù)上級(jí)統(tǒng)一安排，結(jié)合企業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃，適時(shí)地有針對(duì)性地進(jìn)行經(jīng)?；挠?xùn)練。

4、預(yù)防事故的具體措施：

（1）組建領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的安全措施的落實(shí)、操作規(guī)程的制定、人員的培訓(xùn)等。

（2）制定切實(shí)可行的各項(xiàng)防范措施。

（3）根據(jù)上級(jí)規(guī)定，落實(shí)檢查制度，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)報(bào)告清除。（4）制定“職工培訓(xùn)計(jì)劃”，根據(jù)計(jì)劃對(duì)企業(yè)職工進(jìn)行安全培訓(xùn)，并記錄在案。

（5）各班設(shè)兼職安全員，負(fù)責(zé)本班的安全工作，發(fā)現(xiàn)隱患，及時(shí)報(bào)告。（6）設(shè)備的使用堅(jiān)持科學(xué)管理、正確使用、預(yù)防為主、及時(shí)維修的原則，堅(jiān)持責(zé)任到人的管理原則。

5、事故處理過程及結(jié)果：

（1）火災(zāi)事故：以企業(yè)消防預(yù)案的各項(xiàng)規(guī)定措施組織實(shí)施處置。（2）水災(zāi)事故：以企業(yè)防汛預(yù)案的各項(xiàng)規(guī)定措施組織實(shí)施處置。（3）治安事故：以企業(yè)治安防范預(yù)案的各項(xiàng)規(guī)定措施組織實(shí)施處置。（4）地震事故：本企業(yè)所屬地區(qū)發(fā)生高強(qiáng)度地震的概率很小，所以企業(yè)結(jié)構(gòu)、建筑物倒塌的可能性很小。

應(yīng)急處置原則：

發(fā)生地震時(shí)，將引發(fā)企業(yè)各崗位的全方位事故發(fā)生，因此要求指揮員要全面地考慮企業(yè)及周圍環(huán)境的統(tǒng)一救援行動(dòng)的展開。此時(shí)，救援隊(duì)伍要及時(shí)趕赴各個(gè)事故現(xiàn)場(chǎng)，可能發(fā)生人員少而不能全面顧及的情況，此時(shí)救援隊(duì)伍要聽從指揮員的統(tǒng)一調(diào)度和指揮，應(yīng)首先去處理最嚴(yán)重、危害性最大的事故，并組織員工有序地撤離危險(xiǎn)地帶。

震災(zāi)時(shí)的特殊情況：

一是緊急停止作業(yè)。震災(zāi)發(fā)生時(shí)，總指揮在安排職工進(jìn)行有序撤離時(shí)，應(yīng)迅速做好各崗位的緊急停止作業(yè)工作，以防事態(tài)的進(jìn)一步擴(kuò)大，并安排人員留守，做好防護(hù)工作，在得到指揮員命令或個(gè)人生命將受嚴(yán)重威脅時(shí)，才可撤離崗位。

（2）消防滅火組: 分工：備有滅火器、鐵锨、石棉被。

職責(zé)：在滅火現(xiàn)場(chǎng)總指揮的指揮下，負(fù)責(zé)火場(chǎng)的滅火。滅火組全體人員在滅火現(xiàn)場(chǎng)一定要聽從指揮員的指揮，堅(jiān)持“救人重于救火，先控制，后撲滅”的原則，貫徹“速戰(zhàn)速?zèng)Q，集中力量打殲滅戰(zhàn)”的思想。

（3）物資搶救組: 職責(zé)：負(fù)責(zé)在火災(zāi)發(fā)生時(shí)，搶救可能搶出的物資，并對(duì)傷員進(jìn)行救護(hù)。（4）現(xiàn)場(chǎng)保衛(wèi)組: 職責(zé)：負(fù)責(zé)重點(diǎn)部位和火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)的警衛(wèi)工作，防止無關(guān)人員進(jìn)入火場(chǎng)，并告知附近車輛、來客及四鄰遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)。發(fā)現(xiàn)問題立即報(bào)告，并根據(jù)指揮員指令，采取警衛(wèi)措施。

（5）通訊聯(lián)絡(luò)組

職責(zé)：負(fù)責(zé)在火險(xiǎn)發(fā)生時(shí)保障通訊聯(lián)絡(luò)的暢通。負(fù)責(zé)向上級(jí)報(bào)告，向消防部門報(bào)警，同時(shí)負(fù)責(zé)指揮員命令的傳達(dá)及外援力量的接待工作。

（6）后勤保障組

職責(zé)：負(fù)責(zé)向火場(chǎng)運(yùn)送滅火器材，調(diào)動(dòng)運(yùn)輸工具，切斷電源，關(guān)閉閥門，并同時(shí)負(fù)責(zé)滅火人員的后勤保障工作。

2、火災(zāi)的撲救（1）報(bào)警信號(hào)的規(guī)定 A報(bào)警器連續(xù)報(bào)警五分鐘。

B在特殊情況下，可電話報(bào)警或喊火警。

當(dāng)發(fā)生火災(zāi)時(shí)，當(dāng)事人應(yīng)迅速就近報(bào)警。通訊聯(lián)絡(luò)組的成員應(yīng)迅速判明火災(zāi)發(fā)生的區(qū)域，報(bào)告指揮員，電話報(bào)火警，并上報(bào)企業(yè)。應(yīng)人人牢記火警電話“119”,并保證企業(yè)電話暢通。

（2）組織方法及分工

當(dāng)接到火災(zāi)警報(bào)后，指揮員應(yīng)冷靜沉著，首先組織搶救組人員迅速準(zhǔn)確地弄清起火區(qū)域和部位，了解燃燒的物質(zhì)，火災(zāi)的大小，然后根據(jù)掌握的情況，分析判斷調(diào)動(dòng)力量配置滅火器，下達(dá)滅火指令。

各小組應(yīng)根據(jù)指揮員指令和自己擔(dān)負(fù)的職責(zé)，迅速準(zhǔn)確、有條不紊地展開工作。

（3）外援力量的組織協(xié)調(diào)

當(dāng)有外援力量到達(dá)后，通訊聯(lián)絡(luò)組應(yīng)負(fù)責(zé)接待工作，應(yīng)弄清外援力量的

（3）滅火戰(zhàn)斗中一定要貫徹“速戰(zhàn)速?zèng)Q，集中力量打殲滅戰(zhàn)”的思想，堅(jiān)持“救人重于救火，先控制，后撲滅”的原則。

（4）火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)。各小組應(yīng)各司其職，聽從命令。先偵察火情、火源位置、燃燒物質(zhì)、火勢(shì)蔓延的方向。是否有人員受到火勢(shì)的威脅，如有則弄清人員的位置、人數(shù)，研究出搶救的通道、方法。判斷有無爆炸、毒害、觸電或房屋倒塌等危險(xiǎn)?；饎?shì)是否威脅重要的物資、設(shè)備、檔案資料等。弄清建筑物的構(gòu)造特點(diǎn)及毗連情況?；鹎閭刹閼?yīng)不少于兩人，在此過程中應(yīng)特別注意人身安全。

4、滅火后的情況處理

（1）清理現(xiàn)場(chǎng)，清除殘火，防止復(fù)燃，臨時(shí)劃定危險(xiǎn)區(qū)域。并派人對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)控。

（2）企業(yè)進(jìn)行講評(píng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)。（3）分析事故原因，寫出材料上報(bào)廠部。（4）根據(jù)有關(guān)規(guī)定對(duì)責(zé)任人進(jìn)行處罰。（5）根據(jù)滅火戰(zhàn)斗情況適時(shí)修改滅火計(jì)劃。

5、其它

（1）加強(qiáng)消防預(yù)案的學(xué)習(xí)和演練。企業(yè)人員要掌握初期火災(zāi)的撲救方法，熟悉人員分工和各自主要任務(wù)，定期進(jìn)行演練，使企業(yè)職工都能達(dá)到“四懂”、“四會(huì)”的要求，力爭(zhēng)使火災(zāi)損失減少到最低程度。

（2）加強(qiáng)消防器材的管理。認(rèn)真落實(shí)消防器材管理制度，企業(yè)各種消防器具應(yīng)登記造冊(cè)，并注明配備數(shù)量、擺放地點(diǎn)、檢修日期、責(zé)任人、主要使用場(chǎng)所等內(nèi)容，加強(qiáng)定期維護(hù)保養(yǎng)，確保消防器材始終處于良好狀態(tài)。

（3）加強(qiáng)明火管理。認(rèn)真執(zhí)行明火管理要求，加大監(jiān)督檢查，確保管理制度落到實(shí)處。

三、治 安 防 范 預(yù) 案

一、企業(yè)設(shè)安全小組和治安聯(lián)防組織。（1）安全小組職責(zé)及分工

職責(zé)：負(fù)責(zé)本站安全及治安工作，落實(shí)各項(xiàng)防范措施。對(duì)員工進(jìn)行安全防范意識(shí)和自我保護(hù)意識(shí)的教育。分析本企業(yè)的安全形勢(shì)，改進(jìn)和完善預(yù)案。組織預(yù)案的實(shí)施及演練，分析典型案例，討論事故搶救與應(yīng)急措施，總結(jié)經(jīng)

A員工要保護(hù)好自己的財(cái)物。倉(cāng)庫(kù)、宿舍所存放物品要及時(shí)清點(diǎn)，建立實(shí)物登記賬，要有專人負(fù)責(zé)。

B宿舍及倉(cāng)庫(kù)沒人時(shí)，要及時(shí)鎖好門窗。

C宿舍、倉(cāng)庫(kù)等地閑雜人員不得入內(nèi)，形跡可疑的要立即盤問清楚。D夜間值班應(yīng)嚴(yán)格遵守值班制度，嚴(yán)禁脫崗、誤崗、睡崗和酒后上崗，禁止值班期間喝酒下棋和私留他人居住。

E夜班值班人員不能睡覺，要密切注視和檢查企業(yè)的動(dòng)向，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。（3）防破壞： 重點(diǎn)部位：設(shè)備區(qū)。防范措施：加強(qiáng)巡查檢查。

A員工應(yīng)熟悉周圍鄰居的治安情況，了解當(dāng)?shù)刂伟仓攸c(diǎn)人員情況，對(duì)可疑人員重點(diǎn)防范。

B每次工作結(jié)束后，對(duì)重要設(shè)施要及時(shí)上鎖，預(yù)防破壞。C夜間值班，要對(duì)重點(diǎn)部位加強(qiáng)巡查，發(fā)現(xiàn)可疑情況及時(shí)處理。D注意觀察企業(yè)外情況，預(yù)防突發(fā)情況的發(fā)生。

三、善后處理：

(1)在突發(fā)事件中，如有傷亡，應(yīng)迅速將傷者送醫(yī)院救治。(2)把事件情況向公安機(jī)關(guān)匯報(bào)。(3)保護(hù)現(xiàn)場(chǎng)，以利破案。(4)清查損失，列出清單。

(5)分析討論事件的前因后果，完善預(yù)案。

四、防 汛 預(yù) 案

一、防范措施：

（1）汛期企業(yè)員工應(yīng)密切關(guān)注天氣變化，做到防患于未然。（2）汛期的巡查工作應(yīng)加強(qiáng)，時(shí)刻注意企業(yè)的所有設(shè)備及重點(diǎn)部位，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)上報(bào)、處理。

（3）汛期如果上級(jí)發(fā)出險(xiǎn)情通報(bào)或本廠出現(xiàn)險(xiǎn)情，企業(yè)員工全力以赴參加搶險(xiǎn)。

（4）防汛物資企業(yè)設(shè)專人負(fù)責(zé)，任何人不得挪作他用。

1第八部分

3第九

維修質(zhì)量管理制度

5第十

維修設(shè)備管理制度

7第十一部分

維修配件管理制度

設(shè)備安全操作規(guī)程

山西利民汽修廠 2010年元月

行車安全操作規(guī)程

1、行車應(yīng)由持操作證的同志操作，操作時(shí)精力應(yīng)集中。

2、每班運(yùn)行前進(jìn)行一次空載試驗(yàn)，檢查各部位有無缺陷，安全裝置是否靈敏可靠。

3、行車運(yùn)行時(shí)，應(yīng)先鳴信號(hào)，禁止吊物從人頭駛過。

4、吊物接近額定負(fù)荷時(shí)，應(yīng)先進(jìn)行試吊，即在距地面不太高的空中起落一次，以檢查制動(dòng)系統(tǒng)是否可靠。

5、當(dāng)行車發(fā)生危險(xiǎn)時(shí)，無論何人發(fā)出緊急停車信號(hào)，均需停車。

6、工作中必須遵守“十不吊”，即指揮信號(hào)不明或多人指揮不吊，超過負(fù)荷不吊，工件捆扎不牢不吊，吊物上站人不吊，安全裝置失靈不吊，物體埋在地下不吊，照明不足不吊，斜拉斜吊不吊，物體銳角處不墊軟物不吊，物體下有人不吊。

7、當(dāng)?shù)踹\(yùn)重物降落到最低位置時(shí)，卷筒上所存的鋼絲繩不得少于兩圈。

8、在行車停止使用時(shí)，不得懸掛重物。只有將重物卸下后，并將吊鉤升到適當(dāng)高度，控制手柄停在零位上，再切斷電源停用。

車床安全操作規(guī)程

1、開機(jī)前應(yīng)檢查機(jī)床各部情況，按規(guī)定加注潤(rùn)滑油，手動(dòng)檢查大、中、小拖板，掛完檔用手轉(zhuǎn)動(dòng)主軸。

2、低速運(yùn)轉(zhuǎn)檢查床頭箱和走刀箱，檢查各個(gè)控制手柄和自動(dòng)潤(rùn)滑系統(tǒng)，確認(rèn)正常后方可進(jìn)行工作。

3、裝卸校正較大工件時(shí)，床面必須墊蓋木板。校正工件時(shí)不得用大錘敲打工件，以免損壞主軸精度，加工不對(duì)稱工件時(shí)應(yīng)配裝夾具。

4、上機(jī)操作前，應(yīng)檢查衣服紐扣和袖口是否扣緊，并配戴工作眼鏡，女同志還應(yīng)配戴工作帽，操作時(shí)嚴(yán)禁戴手套。

5、嚴(yán)禁直接用手清除切屑和擦拭工件，不得用棉紗去擦拭旋轉(zhuǎn)工件，不得用油壺直接在內(nèi)孔加注潤(rùn)滑油或冷卻液。

6、不得在床面上放置工具、夾具、待加工件及其它雜物。

7、機(jī)床運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)人不得離開機(jī)床。

8、人離開機(jī)床時(shí)、退出刀具，必須切斷電源。

9、工作完畢后，必須擦凈機(jī)床，加注潤(rùn)滑油，將各手柄撥至合適位置，溜板箱要搖至床尾，最后斷開總電源。

壓床安全操作規(guī)程

1、使用前應(yīng)檢查壓力缸，壓力表，操縱手柄，支架等技術(shù)狀況是否良好，安全保護(hù)裝置是否正常，工作臺(tái)是否清潔。

2、工件應(yīng)放置平穩(wěn)后方可施壓加工。在加壓過程中發(fā)現(xiàn)工件松動(dòng)滑移應(yīng)立即停止加壓，松壓校正后再繼續(xù)加工。

3、在施壓狀態(tài)下，嚴(yán)禁調(diào)整、敲打工件，謹(jǐn)防工件彈出傷人。

4、不得超負(fù)荷使用壓力機(jī)；不準(zhǔn)對(duì)長(zhǎng)條形工件直立進(jìn)行施壓加工，以免工件彈出傷人。

5、工作完后應(yīng)將支撐墊塊放回適當(dāng)位置并清除雜物，清潔潤(rùn)滑壓床各部位，必要時(shí)加注液壓油。

氧氣瓶使用安全技術(shù)要求

1、操作者的手、工作服及所用工具均不得沾有油污。

2、必須可靠連接減壓器、皮管及割炬（焊炬），在確認(rèn)一切正常后，方可使用。工作中注意壓力表的讀數(shù)。

3、開啟瓶閥時(shí)，人應(yīng)站在側(cè)面緩慢開啟，以防絲扣滑脫而沖擊傷人和產(chǎn)生靜電火花。

4、瓶?jī)?nèi)氣體不能用盡，必須留有剩余壓力（大于98Kpa）并關(guān)緊瓶閥，以防混入其他氣體或雜質(zhì)。

5、冬季瓶閥、減壓器凍結(jié)時(shí)，嚴(yán)禁用明火或赤熱金屬烘干，不準(zhǔn)敲打或撞擊?？梢杂脽崴?、蒸氣來解凍。

6、若氧氣瓶著火，應(yīng)迅速關(guān)閉氧氣瓶閥門，停止供氧，待火自行熄滅。如鄰近其他可燃物起火，應(yīng)盡快將氧氣瓶搬至空曠地點(diǎn)，以防高熱影響而爆炸。

7、氧氣瓶要禁止敲擊、碰撞和沾染油污，瓶體上兩只防漏閥應(yīng)完全、完好。

8、瓶帽必須完整無損，瓶帽上必須有泄氣孔，充裝完畢后，存放和搬運(yùn)過程中，均應(yīng)戴上瓶帽。

9、應(yīng)經(jīng)常檢查減壓器的性能是否正常，如發(fā)現(xiàn)有漏氣或失靈時(shí)，應(yīng)及時(shí)更換。

10、氧氣瓶應(yīng)遠(yuǎn)離高溫、明火和易燃易爆物品，與明火的距離不小于10米。夏季要防止烈日曝曬。

11、氧氣瓶應(yīng)直立使用。

12、氧氣瓶要輕裝輕卸，嚴(yán)禁煙火。

第五篇：IT運(yùn)維管理六大趨勢(shì)

IT運(yùn)維管理六大趨勢(shì)

為應(yīng)對(duì)不斷變化的IT網(wǎng)絡(luò)，Gartner發(fā)布的2013年對(duì)眾多公司和組織機(jī)構(gòu)具有戰(zhàn)略意義的十大技術(shù)與趨勢(shì)，關(guān)于IT運(yùn)維管理包括以下六大趨勢(shì)：

趨勢(shì)1:支撐數(shù)據(jù)大集中管理

2013年，大數(shù)據(jù)成為IT界最受關(guān)注的話題之一，大數(shù)據(jù)正在從專注于個(gè)別項(xiàng)目向?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略信息架構(gòu)的影響上轉(zhuǎn)移，對(duì)數(shù)據(jù)量、種類、速度和復(fù)雜性的處理正迫使許多傳統(tǒng)方法需要發(fā)生改變。同時(shí)為企業(yè)內(nèi)部和運(yùn)維產(chǎn)品提供商帶來前所未有的難題，大數(shù)據(jù)時(shí)代，隨著企業(yè)IT架構(gòu)的不斷擴(kuò)展，服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備的數(shù)量越來越多，網(wǎng)絡(luò)也變得更加復(fù)雜，從而給運(yùn)維工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)，特別是分支機(jī)構(gòu)眾多的大型企業(yè)或垂直層級(jí)較多的政府單位，為了保障良好的用戶體驗(yàn)和數(shù)據(jù)時(shí)效性，運(yùn)維工作顯得十分艱巨。IT監(jiān)控系統(tǒng)每分鐘要進(jìn)行上萬個(gè)數(shù)據(jù)采集已非易事，而對(duì)采集上來的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析才是更難的挑戰(zhàn)。如果數(shù)據(jù)未經(jīng)過處理，這就對(duì)運(yùn)維沒有任何意義和價(jià)值。因此，在大數(shù)據(jù)集中趨勢(shì)越來越明顯的2013年，在此背景下具備實(shí)時(shí)采集和海量分析能力的IT運(yùn)維管理產(chǎn)品將會(huì)成為數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

趨勢(shì)2:虛擬化監(jiān)控管理同等對(duì)待

在虛擬化誘人的高額回報(bào)面前，相對(duì)滯后的IT運(yùn)維管理已經(jīng)讓眾多CIO熬過了艱難的2012.在虛擬化后，IT運(yùn)維部門需要對(duì)新增的虛擬網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、虛擬機(jī)、ESX/ESXi主機(jī)數(shù)量、集群對(duì)象提供一種全新的管理方式。而這種方式就是消除虛擬化主機(jī)“不可見”的特殊性，尤其是在支持邊緣應(yīng)用的虛擬機(jī)和支撐核心應(yīng)用的物理服務(wù)器同時(shí)存在環(huán)境中，IT運(yùn)維產(chǎn)品需要具備“同等對(duì)待”的能力。很多方法可以實(shí)現(xiàn)這種管理模式，比如，在虛擬交換機(jī)和虛擬機(jī)之間仍然采用“實(shí)體連接”的方式進(jìn)行管理，等等，這樣才能消除虛擬化運(yùn)維的死角，才能支撐傳統(tǒng)數(shù)據(jù)中心全面升級(jí)換代至“云數(shù)據(jù)中心”。

趨勢(shì)3:存儲(chǔ)系統(tǒng)融入一體化監(jiān)控

大數(shù)據(jù)、虛擬化對(duì)運(yùn)維人員來說如臨大敵，存儲(chǔ)則是所有企業(yè)面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)。其穩(wěn)定性、性能都是確保核心任務(wù)運(yùn)行關(guān)鍵，存儲(chǔ)系統(tǒng)發(fā)生事故、災(zāi)難往往給企業(yè)形象和業(yè)務(wù)連續(xù)性帶來極大的威脅。

趨勢(shì)4:主機(jī)監(jiān)控更加細(xì)化

在Gartner發(fā)布的2013預(yù)測(cè)中，IT操作流程自動(dòng)化成為了影響數(shù)據(jù)中心發(fā)展的技術(shù)之一，而實(shí)現(xiàn)IT管理流程自動(dòng)化仍是IT管理人員降低IT操作成本和復(fù)雜性的一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。另外，在影響數(shù)據(jù)中心的技術(shù)中配置管理數(shù)據(jù)庫(kù)（CMDB）將繼續(xù)在企業(yè)IT運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)設(shè)施中扮演重要的角色。這些對(duì)主機(jī)系統(tǒng)更加完備運(yùn)維工具可以幫助IT運(yùn)營(yíng)的建立、維護(hù)、可視化和監(jiān)視邏輯應(yīng)用程序或者服務(wù)拓?fù)涔芾砗涂缦到y(tǒng)的依賴性。

“工欲善其事，必先利其器”，利用自動(dòng)化的IT運(yùn)維工具力爭(zhēng)出錯(cuò)率趨近于零，可以有效減輕人工控制流程的負(fù)擔(dān)，同時(shí)也對(duì)提高業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量起到事半功倍的效果。而在主機(jī)層面的監(jiān)控只有做到精細(xì)化，便可有效的預(yù)測(cè)、預(yù)防、隔離、診斷和解決發(fā)生的問題，掌握各種系統(tǒng)資源的利用情況。另外，IT運(yùn)維產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)決定了，要在企業(yè)復(fù)雜的異構(gòu)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和系統(tǒng)面前毫不畏懼，有這種實(shí)力才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)所依托的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)資源、服務(wù)器資源、應(yīng)用系統(tǒng)資源、信息服務(wù)資源等進(jìn)行統(tǒng)一綜合管理。

趨勢(shì)5:BSM運(yùn)維產(chǎn)品認(rèn)可度攀升

從IT運(yùn)維管理在企業(yè)收益價(jià)值鏈的位置來看，以往的IT基礎(chǔ)設(shè)施管理、IT設(shè)備維護(hù)和管理、IT服務(wù)流程管理等，只是對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)揮著間接輔助作用。而唯有IT與業(yè)務(wù)融合的創(chuàng)新管理模型，才能對(duì)用戶業(yè)務(wù)開展有直接價(jià)值，這也正是2012年眾多企業(yè)用戶對(duì)BSM理念進(jìn)行了廣泛討論和最佳實(shí)踐的原因。而在廠商層面，必須將產(chǎn)品與BSM理念耦合度做到最緊密，才能幫助那些缺少IT運(yùn)維項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目標(biāo)。我們從更多的用戶層面上了解到，在2013年的起點(diǎn)處開始，許多CIO極其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)都希望利用BSM產(chǎn)品將業(yè)務(wù)清晰化、視圖化，并在此基礎(chǔ)之上才更好地執(zhí)行SLA（Service-Level Agreement,服務(wù)等級(jí)協(xié)議）在企業(yè)中的兌現(xiàn)。

趨勢(shì)6:運(yùn)維產(chǎn)品緊跟企業(yè)發(fā)展步伐

IT運(yùn)維管理的需求是隨著企業(yè)規(guī)模與成長(zhǎng)速度逐步調(diào)整形成的，從技術(shù)與管理兩個(gè)維度來分析，企業(yè)IT運(yùn)維管理一般可分為三個(gè)階段：IT基礎(chǔ)設(shè)施管理階段、綜合業(yè)務(wù)管理階段、全域集中管理階段。而在實(shí)際運(yùn)維中，企業(yè)則可以通過對(duì)著三階段的了解，“對(duì)號(hào)入座”。

根據(jù)據(jù)IDC預(yù)測(cè)，2013年58%的新IT投資決策將由企業(yè)高管直接參與，而這個(gè)趨勢(shì)在過去三年里上漲了80%.那么，企業(yè)高層在規(guī)劃IT投資時(shí)，為了避免“失控”，IT運(yùn)維部門就需要向決策層提供這種準(zhǔn)確的戰(zhàn)略信息，因此，IT運(yùn)維工具必須要能提供每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的IT運(yùn)維狀況，真正起到大海撈針的作用，在剔除非關(guān)鍵信息的基礎(chǔ)上完成決策支撐。