第一篇：一體化目標(biāo)成本管理實(shí)踐與啟示

一體化目標(biāo)成本管理實(shí)踐與啟示

摘要：面對(duì)嚴(yán)峻的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及管理過程中顯現(xiàn)的一系列問題，作為大型裝備制造集團(tuán)的上海電氣電站集團(tuán)，通過以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向、以基于產(chǎn)品項(xiàng)目的精細(xì)化管理為基礎(chǔ)、以矩陣式的管理機(jī)制為依托、以整體協(xié)同為特點(diǎn)、自上而下集團(tuán)本部牽頭組織各工廠分頭實(shí)施為模式、以考核激勵(lì)為手段的一體化目標(biāo)成本管理實(shí)踐的實(shí)施，在實(shí)際工作中取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。本文就此探討上海電氣電站集團(tuán)的一體化目標(biāo)成本管理實(shí)踐與啟示。

關(guān)鍵詞：一體化 目標(biāo)成本管理 實(shí)踐 啟示

上海電氣電站集團(tuán)（簡(jiǎn)稱“電站集團(tuán)”）是上海電氣集團(tuán)股份有限公司公司（簡(jiǎn)稱“上海電氣”）的一家核心產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主要從事發(fā)電設(shè)備的制造、電站工程的總承包以及后續(xù)的服務(wù)項(xiàng)目。2004年電站集團(tuán)成立時(shí)，即提出了一體化管理的想法，管理層明確一體化管理將是電站集團(tuán)未來的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即由集團(tuán)層面統(tǒng)一承接訂單，再將生產(chǎn)計(jì)劃分解到各工廠，同時(shí)在技術(shù)、采購、財(cái)務(wù)、審計(jì)及人力資源等各個(gè)領(lǐng)域均實(shí)行一體化管控。經(jīng)過十年的一體化運(yùn)作，憑借一體化在資源整合方面的優(yōu)勢(shì)及形成的合力，電站集團(tuán)在訂單的承接、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的開拓、資源配置、戰(zhàn)略決策、品牌價(jià)值等各方面顯現(xiàn)出越來越明顯的優(yōu)勢(shì)，尤其是通過一體化的目標(biāo)成本管理，有效地降低了產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升。

一、電站集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的實(shí)踐背景

（一）提高集團(tuán)盈利能力的需要

電站集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)極易受到外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化的影響，特別是受經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)、原材料價(jià)格大幅的振蕩和人民幣快速升值等因素的影響，如2007年至2008年的大宗商品價(jià)格大漲，以美元計(jì)價(jià)的訂單受人民幣升值影響也會(huì)嚴(yán)重影響集團(tuán)收入，接著是歐債危機(jī)，2010年開始國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求持續(xù)下滑，發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩所帶來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致訂單價(jià)格的劇烈下滑，這些因素都使得電站集團(tuán)的成本管控能力和盈利能力受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。如何做到防患于未然、利用有效的管理工具和方法來確保持續(xù)增長(zhǎng)是集團(tuán)管理面臨的重要課題。

（二）適應(yīng)集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)型的需要

電站集團(tuán)與國(guó)內(nèi)眾多工廠集團(tuán)一樣，先有成員單位，后組建集團(tuán)。電站集團(tuán)成立前，各工廠是獨(dú)立法人單位，獨(dú)立承擔(dān)訂單承接、訂單排產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物資采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和貨款回籠等所有工廠應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職能，同時(shí)各工廠也是單體的利潤(rùn)中心。集團(tuán)組建后，如果仍然沿用原來的管控模式，那么電站集團(tuán)僅僅是充當(dāng)行政歸口管理的作用，并沒有為顧客增值，反而由于行政管理可能會(huì)帶來決策周期變長(zhǎng)、增加管理成本、對(duì)顧客響應(yīng)速度下降等負(fù)面影響。因此，在管理模式上打造以集團(tuán)為利潤(rùn)中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團(tuán)化管理的必然。集團(tuán)組建后，各工廠在管理模式上由利潤(rùn)中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，電站集團(tuán)本部成為了利潤(rùn)中心。通過一體化管控來提高集團(tuán)對(duì)下屬工廠的成本引導(dǎo)能力和管控能力，充分激發(fā)各下屬工廠管理積極性和創(chuàng)造性的同時(shí)，強(qiáng)化集團(tuán)的管理與監(jiān)督職能，保證集團(tuán)整體工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，從而確保了集團(tuán)獲取整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

（三）適應(yīng)大型發(fā)電設(shè)備技術(shù)特點(diǎn)的需要

電站集團(tuán)承接的裝備制造訂單都是成套設(shè)備，包括鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)和輔機(jī)等，客戶關(guān)注的是總體成本和總體交付期，單一產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)變化都會(huì)影響整個(gè)電廠的整體效益，單一產(chǎn)品的成本變動(dòng)也會(huì)影響整個(gè)電廠的整體成本；集團(tuán)提供的是電站設(shè)備的整體交貨，單一產(chǎn)品交貨期的提前或延遲都將會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的竣工，原先工廠是各自管理、獨(dú)立運(yùn)作、相互間信息不共享。而現(xiàn)在通過一體化的設(shè)計(jì)不僅可以優(yōu)化電廠的整體性能，還可以優(yōu)化成套設(shè)備的整體交貨要求，滿足電站整個(gè)的進(jìn)度要求，達(dá)到雙贏。同時(shí)，電站集團(tuán)主要是按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)的，具有小批量、高價(jià)值、長(zhǎng)周期的生產(chǎn)特點(diǎn)，對(duì)成本的控制能力要求很高，而且生產(chǎn)組織過程中所用的信息是動(dòng)態(tài)變化的，而一體化的目標(biāo)成本管理可以有效地提高成本的管控力。

在這樣的背景前提下，電站集團(tuán)通過七年不斷的摸索改進(jìn)、總結(jié)完善及持續(xù)創(chuàng)新，從原先在機(jī)、電、爐、輔四個(gè)核心板塊開始試點(diǎn)實(shí)施，后續(xù)逐漸地?cái)U(kuò)大實(shí)施范圍，到目前集團(tuán)下屬工廠的全面覆蓋，打造了以集團(tuán)為利潤(rùn)中心、以工廠為成本中心的基于一體化的目標(biāo)成本管控模式。

二、電站集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的實(shí)踐做法

（一）通過提前介入訂單前期進(jìn)行超前的事前成本管控

1.向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力

電站集團(tuán)的目標(biāo)成本管理在訂單承接的前期就已經(jīng)介入，在用戶提出需求的時(shí)候，目標(biāo)成本工作小組成員就根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目用戶的要求和技術(shù)方案，測(cè)算出按當(dāng)前狀態(tài)生產(chǎn)的項(xiàng)目成本。在獲得訂單簽訂合同后，根據(jù)目標(biāo)盈利測(cè)定目標(biāo)成本，并與當(dāng)前狀態(tài)下的成本進(jìn)行比較，根據(jù)盈利預(yù)判可預(yù)先在市場(chǎng)中鎖定部分戰(zhàn)略資源的價(jià)格，規(guī)避了長(zhǎng)周期市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。從項(xiàng)目的前期就介入把好事前成本控制及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制第一關(guān)，為銷售部門制定價(jià)格策略及承接訂單提供成本支撐。

2.對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找出差距，提前產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

為了緩解電力行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)慘烈及投標(biāo)價(jià)格持續(xù)下跌給集團(tuán)盈利能力帶來的巨大壓力，電站集團(tuán)目標(biāo)成本管理小組根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投標(biāo)資料，對(duì)百萬超超等主力機(jī)型從技術(shù)方案、整體配置、產(chǎn)品價(jià)格等幾方面進(jìn)行分析對(duì)比，找出差距，為業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步擴(kuò)寬降本思路提供參考和切入點(diǎn)，這些建議部分已經(jīng)體現(xiàn)到投標(biāo)項(xiàng)目及執(zhí)行項(xiàng)目中，為提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及承接更多高質(zhì)量的訂單提供了有力的成本后盾。

3.進(jìn)行解析過去，控制現(xiàn)在，策劃未來有機(jī)結(jié)合的綜合性專題研究及預(yù)測(cè)，為經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)和支持

為了提高決策與預(yù)測(cè)的科學(xué)性、合理性，工作小組對(duì)電站集團(tuán)未來重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品作專題的研究及預(yù)測(cè)，重點(diǎn)剖析影響毛利率高低的原因、提升毛利率的方法及措施等，特別是對(duì)產(chǎn)品未來盈利趨勢(shì)的判斷為后續(xù)幾年訂單的承接和決策提供了依據(jù)和支持，而百萬等級(jí)超超臨界機(jī)組在這幾年成為集團(tuán)銷售及利潤(rùn)貢獻(xiàn)的主力軍、風(fēng)機(jī)產(chǎn)品也逐漸扭虧的實(shí)際結(jié)果也充分證明了該管理工具的有效性和科學(xué)性。

（二）以事前成本管控為核心建立及推進(jìn)一體化的目標(biāo)成本管理

1.通過規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及模型為一體化的目標(biāo)成本管控模式設(shè)定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并形成長(zhǎng)效的工作機(jī)制

統(tǒng)一規(guī)范了成本計(jì)算模型。根據(jù)各工廠的產(chǎn)品特點(diǎn)及生產(chǎn)組織方式，對(duì)每個(gè)工廠各種不同類型的產(chǎn)品規(guī)范了成本計(jì)算模型。同時(shí)統(tǒng)一制定原材料采購的預(yù)算單價(jià)。充分了解現(xiàn)實(shí)的原材料供應(yīng)情況、不同產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)周期等重要因素，制定了物料預(yù)算價(jià)格的確定原則，在具體編制各工廠的項(xiàng)目預(yù)算成本時(shí)，嚴(yán)格按照此原則執(zhí)行，并作為目標(biāo)成本監(jiān)督、檢查、分析、控制及考核的重要依據(jù)。

2.通過一體化技術(shù)設(shè)計(jì)的管理創(chuàng)新，提高技術(shù)設(shè)計(jì)階段的整體成本控制力

技術(shù)是降本的源頭，電站集團(tuán)所有產(chǎn)品大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。電站集團(tuán)在進(jìn)行技術(shù)降本時(shí)除了采用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、新技術(shù)和新材料應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方法，更注重的是電站設(shè)備整體化、一體化系統(tǒng)配置優(yōu)化，有效地解決了各工廠獨(dú)立設(shè)計(jì)造成設(shè)計(jì)余量重復(fù)成本增加風(fēng)險(xiǎn)的問題，達(dá)到技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性的最優(yōu)。

3.通過一體化的戰(zhàn)略采購管控和創(chuàng)新采購模式，提高采購階段整體成本管控能力

通過集團(tuán)層面推進(jìn)采購一體化的管理，對(duì)大批的采購、供應(yīng)商的培育、戰(zhàn)略物料的鎖定進(jìn)行了一體化的管理。一是集團(tuán)采購部門對(duì)大宗批量的物資進(jìn)行集中招標(biāo)采購，通過批量來降低采購成本；二是開發(fā)及培育新的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，通過優(yōu)化及縮短供應(yīng)鏈來降低費(fèi)用；三是建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略物資信息平臺(tái)，確保戰(zhàn)略物資的供應(yīng)；四是利用先進(jìn)的金融工具，規(guī)避市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，包括遠(yuǎn)期匯率鎖定，進(jìn)行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。

（三）動(dòng)態(tài)地、系統(tǒng)地進(jìn)行事中成本管控，全方位促進(jìn)管理水平的提升

1.通過構(gòu)建矩陣式的目標(biāo)成本管理架構(gòu)和組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，為一體化的目標(biāo)成本管控模式提供組織保證

針對(duì)集團(tuán)過去的成本管控僅由各工廠的相關(guān)部門分別控制，力度不大，權(quán)威性不強(qiáng)，整體性較弱的問題，電站集團(tuán)完善了組織架構(gòu)，形成了矩陣式的管理架構(gòu)。首先，在集團(tuán)本部組織了跨職能的工作團(tuán)隊(duì)，設(shè)立了目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)總裁親自任組長(zhǎng)。其次，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、指導(dǎo)集團(tuán)目標(biāo)成本管理工作，工作小組負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的日常管控工作。集團(tuán)本部的目標(biāo)成本管理工作小組作為集團(tuán)層面的管控團(tuán)隊(duì)主要由來自集團(tuán)本部的若干職能部門的專業(yè)人員組成。

2.通過建立、完善管理及績(jī)效考核制度為一體化的目標(biāo)成本管控模式提供制度保證

頒布實(shí)施了《上海電氣電站集團(tuán)單機(jī)設(shè)備目標(biāo)成本管理辦法》、《上海電氣電站集團(tuán)目標(biāo)成本專項(xiàng)績(jī)效考核管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，明確了目標(biāo)成本評(píng)審范疇、評(píng)審方法和評(píng)審流程，制定了配套的考核和激勵(lì)制度，為目標(biāo)成本的管理提供了制度規(guī)范。

3.通過設(shè)定和分解目標(biāo)成本將責(zé)任主體明確成本管理的目標(biāo)和責(zé)任，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

集團(tuán)本部負(fù)責(zé)制定總體的年度目標(biāo)成本。集團(tuán)目標(biāo)成本小組根據(jù)集團(tuán)每年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、原材料的市場(chǎng)價(jià)格及工廠的實(shí)際情況，根據(jù)統(tǒng)一制定的預(yù)算單價(jià)，按每一個(gè)項(xiàng)目的排產(chǎn)計(jì)劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項(xiàng)目成本目標(biāo)，以及集團(tuán)各條線部門的目標(biāo)降本指標(biāo)，由目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和集團(tuán)管理層審核批準(zhǔn)。

電站集團(tuán)將經(jīng)批準(zhǔn)后的目標(biāo)成本下達(dá)到各工廠，把降本目標(biāo)分解并納入到集團(tuán)技術(shù)、采購及其他管理部門的年度考核指標(biāo)中，集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門對(duì)降本指標(biāo)按條線下達(dá)到工廠的對(duì)口條線，形成矩陣式的降本目標(biāo)分解模式。

集團(tuán)管理層明確目標(biāo)成本工作小組、集團(tuán)相關(guān)專業(yè)條線、各工廠、各工廠相關(guān)專業(yè)條線的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個(gè)人切身利益緊密聯(lián)系的定量化責(zé)任，從而啟動(dòng)責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，促進(jìn)各單位努力完成指標(biāo)，確保集團(tuán)成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.通過再造基于集團(tuán)管理的業(yè)務(wù)流程，打造高效、一體化的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式

再造業(yè)務(wù)流程的主要宗旨是打造高效、統(tǒng)一的集團(tuán)一體化管控模式，為實(shí)行一體化的目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率，為客戶提供一站式的、優(yōu)質(zhì)高效的成套服務(wù)。具體包括：整合市場(chǎng)營(yíng)銷資源，統(tǒng)一對(duì)外開拓市場(chǎng)；按用戶需求，統(tǒng)一進(jìn)行各產(chǎn)品的項(xiàng)目排產(chǎn)；推進(jìn)一體化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，優(yōu)化整體性能和成本結(jié)構(gòu)；推進(jìn)集中采購管理，優(yōu)化資源配置，降低采購成本。

5.完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，為一體化目標(biāo)成本管理提供有力的支撐

首先，建設(shè)適應(yīng)集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的信息管理系統(tǒng)。電站集團(tuán)下屬工廠的生產(chǎn)規(guī)模很大，按涉及的材料條目計(jì)算就有數(shù)十萬條，數(shù)據(jù)量巨大，如果靠手工計(jì)算，耗時(shí)長(zhǎng)，效率低。從2005年開始，電站集團(tuán)即引進(jìn)國(guó)際一流的信息服務(wù)提供商，開始了集團(tuán)的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化目標(biāo)成本管理的順利推進(jìn)起到了重要支撐作用。其次，推進(jìn)數(shù)據(jù)的完整性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性。通過基于WBS的ERP信息管理平臺(tái)，事中成本的管控功能得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。

（四）以管理評(píng)審和經(jīng)驗(yàn)交流為主要方式進(jìn)行事后的成本管控，持續(xù)改進(jìn)一體化目標(biāo)成本管理。

1.定期對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行專題分析

各責(zé)任主體每季度定期匯總、上報(bào)目標(biāo)成本執(zhí)行情況，集團(tuán)本部的目標(biāo)成本工作小組對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，對(duì)發(fā)生的異常情況及時(shí)處理加強(qiáng)指導(dǎo)，并提出改進(jìn)要求。

2.定期開展目標(biāo)成本管理評(píng)審工作

每年組織兩次目標(biāo)成本完成情況的實(shí)地評(píng)審工作，集團(tuán)組建專業(yè)的評(píng)審團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)期可評(píng)審項(xiàng)目目標(biāo)成本的完成情況做出評(píng)價(jià)，對(duì)評(píng)審過程中發(fā)現(xiàn)的管理問題根據(jù)考核實(shí)施細(xì)則進(jìn)行評(píng)估打分，提出相應(yīng)的整改建議，最終出具評(píng)審報(bào)告向管理層匯報(bào)，并按照規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

第二篇：目標(biāo)成本管理流程

目標(biāo)成本（直接成本）

管理流程和指引

1.概況 1.1.定義和范圍 1.1.1目標(biāo)成本（工程類直接成本）：對(duì)應(yīng)保集集團(tuán)成本科目一至六，包括土地獲得費(fèi)用、前期工程費(fèi)、建安工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)和其他開發(fā)成本。

1.1.2 設(shè)計(jì)限額是目標(biāo)成本組成內(nèi)容，同時(shí)也是設(shè)計(jì)條線和設(shè)計(jì)院《設(shè)計(jì)任務(wù)書》的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)控和外控設(shè)計(jì)限額的指標(biāo)應(yīng)統(tǒng)一。

1.2.流程部門

主導(dǎo)部門：地產(chǎn)集團(tuán)成本合約部

參與部門：財(cái)務(wù)條線、設(shè)計(jì)條線、工程條線、營(yíng)銷條線

2.職責(zé) 2.1.地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理部 / 財(cái)務(wù)部

牽頭項(xiàng)目預(yù)算和總成本編制；

2.2.地產(chǎn)成本合約部

2.2.1牽頭各階段目標(biāo)成本（工程類直接成本）工作；

1)城市公司/項(xiàng)目公司成本部未成立前，集團(tuán)負(fù)責(zé)可研/土地階段目標(biāo)成本（直接成本）編制；

2)審核各階段目標(biāo)成本（工程類直接成本），包括擴(kuò)初階段、方案階段和施工圖階段；

2.2.2審核方案/擴(kuò)初階段設(shè)計(jì)限額；施工圖設(shè)計(jì)限額備案；

2.3.成本部

1)負(fù)責(zé)編制可研、土地、方案、擴(kuò)初、施工圖目標(biāo)成本（工程類直接成本）；

2)負(fù)責(zé)編制方案、擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)限額；

3)監(jiān)督目標(biāo)成本（工程類）執(zhí)行情況。組織將目標(biāo)成本（工程類）分解到各責(zé)任部門。

2.4.設(shè)計(jì)管理部、設(shè)計(jì)部

1)負(fù)責(zé)勘察設(shè)計(jì)類費(fèi)用管理；

2)提供規(guī)劃指標(biāo)、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

3)執(zhí)行部門責(zé)任成本。

2.5.工程部

1)負(fù)責(zé)報(bào)批報(bào)建類費(fèi)用管理。

2)執(zhí)行部門責(zé)任成本。

2.6.營(yíng)銷部

1)負(fù)責(zé)售樓處、樣板房裝修定位和軟裝管理。

2)執(zhí)行部門責(zé)任成本。

3.工作程序 3.1.成本管理總體思路 3.1.1.以統(tǒng)一成本科目為前提，以目標(biāo)成本管理為主線，以成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控為重點(diǎn)，以成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫建設(shè)為支撐，以構(gòu)建專業(yè)有效的成本管理體系為目標(biāo)，提高公司成本管控能力。3.1.2.各城市公司/項(xiàng)目公司在成本管理的全過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一成本科目，不得自行增加或刪改一至三級(jí)科目。確需修改時(shí)，經(jīng)與集團(tuán)成本合約部溝通確定后執(zhí)行。現(xiàn)行成本科目參見《保集房地產(chǎn)開發(fā)全成本科目》。3.1.3.在目標(biāo)成本測(cè)算體系建立、合約分判架構(gòu)建立、合同界面劃分時(shí)，應(yīng)盡可能與標(biāo)準(zhǔn)成本科目保持一致。3.2.目標(biāo)成本（直接成本）權(quán)責(zé)、流程

符號(hào)說明：

3.2.1.投資決策可研階段、土地階段（拿地后）： 1)城市公司/項(xiàng)目公司營(yíng)銷部提出產(chǎn)品定位建議，設(shè)計(jì)條線組織概念方案設(shè)計(jì)并進(jìn)行多方案比選時(shí)，集團(tuán)成本合約部/成本部配合進(jìn)行多方案的成本測(cè)算。2)成本條線負(fù)責(zé)工程類投資成本測(cè)算，財(cái)務(wù)條線負(fù)責(zé)非工程類投資成本測(cè)算，由財(cái)務(wù)條線/投資部負(fù)責(zé)匯總項(xiàng)目估算/預(yù)算，報(bào)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)副總裁、地產(chǎn)總裁審批同意。3.2.2.方案/擴(kuò)初/施工圖階段

1)完成時(shí)間：方案階段目標(biāo)成本測(cè)算應(yīng)在內(nèi)部方案設(shè)計(jì)評(píng)審確認(rèn)后15日天內(nèi)完成編制、提交地產(chǎn)集團(tuán)評(píng)審；擴(kuò)初階段目標(biāo)成本在初步設(shè)計(jì)內(nèi)部評(píng)審?fù)瓿珊?5日天內(nèi)完成編制、提交地產(chǎn)集團(tuán)評(píng)審；施工圖階段目標(biāo)成本在施工圖預(yù)算編制完成后15天內(nèi)完成編制、提交地產(chǎn)集團(tuán)。

2)成果文件：方案階段目標(biāo)成本為城市/項(xiàng)目公司的項(xiàng)目考核成本；如部分城市有擴(kuò)初報(bào)批，則擴(kuò)初階段目標(biāo)成本作為考核成本。項(xiàng)目的考核成本為集團(tuán)項(xiàng)目預(yù)算組成部分。集團(tuán)紅文批準(zhǔn)后，成本條線將整個(gè)項(xiàng)目的考核目標(biāo)成本錄入ERP，作為月度動(dòng)態(tài)成本比對(duì)的依據(jù)。

3)編制審批流程：

成本部完成編制目標(biāo)成本直接成本后，上報(bào)集團(tuán)成本合約部審核；集團(tuán)成本合約部完成審核、出具審核意見后，成果提交城市/項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部（集團(tuán)財(cái)務(wù)備案）。

編制成果由城市/項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)條線匯總，通過城市/項(xiàng)目公司各部門評(píng)審和副總、總經(jīng)理同意，報(bào)地產(chǎn)集團(tuán)各部門審批評(píng)審、調(diào)整，由運(yùn)營(yíng)副總裁、地產(chǎn)總裁審批同意后下發(fā)執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算。

3.3.目標(biāo)成本（直接成本）指引 3.3.1.投資可研階段的盡職調(diào)查指引： 1)目的與作用：

對(duì)目標(biāo)公司所提供資料的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性進(jìn)行核實(shí)，更加充分地了解標(biāo)的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、法律狀態(tài)等；發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，判斷風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、程度以及對(duì)轉(zhuǎn)讓活動(dòng)可能帶來的影響和后果，最大限度防范和降低受讓過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，避免糾紛的產(chǎn)生；

2)成本人員盡責(zé)調(diào)查的工作程序：

?.目標(biāo)公司提供資料清單：合同臺(tái)帳（含無合同費(fèi)用）；工程結(jié)算臺(tái)帳（工程結(jié)算書、審定單、審價(jià)報(bào)告）；施工過程中變更、簽證、索賠等資料；項(xiàng)目總圖（區(qū)分完工與未完工）、施工圖、竣工圖；土地拆遷、地下管線、市政配套、場(chǎng)地標(biāo)高、土壤情況、地勘報(bào)告等資料；已完工程和在建工程進(jìn)度表、開竣工日期；已交房工程保修期結(jié)算情況；大配套與小配套容量及交費(fèi)情況；紅線內(nèi)配建絨線外代建和市政項(xiàng)目等資料和說明；甲方現(xiàn)場(chǎng)臨建及臨時(shí)設(shè)施情況；是否存在未取證先施工等被罰款等情況。

以上除提供書面資料外，盡量索取電子版資料，合同臺(tái)賬按我司目標(biāo)成本六大類科目整理，以便測(cè)算該項(xiàng)目的直接成本。

?.與目標(biāo)企業(yè)人員訪談：通過與目標(biāo)企業(yè)的管理人員、特別是核心管理人員面對(duì)面談話來搜集信息資料，引導(dǎo)式交流，旁敲側(cè)擊，多提相關(guān)問題，以獲取更多信息，是了解企業(yè)情況、尋找調(diào)查線索和佐證調(diào)查資料的有效手段。

?.成本調(diào)查工作重要性排序：成本調(diào)查需進(jìn)行重要性排序，在有限的時(shí)間內(nèi)，要抓住重點(diǎn)和關(guān)鍵。研究重大、異常事項(xiàng)的內(nèi)容、發(fā)生的原因和對(duì)后續(xù)投資產(chǎn)生的各種影響。從合同臺(tái)帳、結(jié)算臺(tái)帳、支付臺(tái)帳等采集基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，三帳合一，測(cè)算項(xiàng)目的開發(fā)成本，估算未結(jié)算項(xiàng)目的造價(jià)，摸清工程已支付情況；分析數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，是否有數(shù)據(jù)異常和偽造虛假行為。

?.分析各類工程合同與其他費(fèi)用：分析合同的合同形式、計(jì)價(jià)模式、付款方式、工程結(jié)算等重要條款，也要關(guān)注合同的風(fēng)險(xiǎn)，如變更、索賠、工期延誤、保修期的責(zé)任等等。

重點(diǎn)比較備案合同與補(bǔ)充協(xié)議的差異。建筑行業(yè)存在大量的“黑白合同”和“陰陽合同”，備案合同符合法律，但有時(shí)沒有可執(zhí)行性。而“補(bǔ)充協(xié)議”更具操作性。合同當(dāng)事人一旦發(fā)生法律糾紛，法官判案以備案合同為準(zhǔn)，其他私下簽訂的未經(jīng)備案的補(bǔ)充協(xié)議可能無效，當(dāng)補(bǔ)充協(xié)議與備案合同有矛盾和沖突時(shí)，備案合同更具法律效力。調(diào)查補(bǔ)充協(xié)議與備案合同有沒有沖突，是否存在法律風(fēng)險(xiǎn)等。

?.地塊和環(huán)境對(duì)工程成本影響分析：地塊情況調(diào)查為查找其歷史變遷和以前的用途等情況，拆遷、三通一平是否完成，原基地是否設(shè)過廠，土壤是否受到污染，污染程度，是否需要換土和土壤修復(fù)處理，而這些對(duì)項(xiàng)目的后續(xù)開發(fā)、銷售及維護(hù)影響極大；周邊環(huán)境對(duì)工程成本與銷售產(chǎn)生影響，調(diào)查項(xiàng)目附近是否有鐵路或高速公路、化工廠、垃圾場(chǎng)等，有沒有噪音污染，如有，則采取隔音措施，必然增加造價(jià)；地質(zhì)成本主要根據(jù)地勘報(bào)告資料，根據(jù)靜力觸探測(cè)試數(shù)據(jù)分析土層分布、根據(jù)剪切波速度劃分本項(xiàng)目場(chǎng)地土類型和建筑場(chǎng)地類別，確定抗震措施、根據(jù)河浜分布平面，估算河浜處理費(fèi)用。

?.撰寫盡調(diào)報(bào)告(成本方面)：報(bào)告應(yīng)無任何重大遺漏，無任何應(yīng)披露而未披露信息，無誤導(dǎo)性陳述，反映盡職調(diào)查中獲得的信息和發(fā)現(xiàn)的實(shí)質(zhì)性事項(xiàng)，對(duì)影響購買價(jià)格的諸項(xiàng)因素進(jìn)行分析，對(duì)交易框架提出建議。報(bào)告應(yīng)對(duì)所有已收到的書面資料和電子文檔列出清單。并根據(jù)集團(tuán)相關(guān)成本資料分類和整理歸檔。

3.3.2 目標(biāo)成本編制范圍和依據(jù)：

1)目標(biāo)成本的編制前提條件需設(shè)計(jì)條線提供項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)，工程條線提供項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃和市政配套情況，營(yíng)銷條線提供項(xiàng)目定位等。

2)以上項(xiàng)目定位和產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)包括但不限于外立面裝飾標(biāo)準(zhǔn)、外立面門窗標(biāo)準(zhǔn)、公共部位精裝修標(biāo)準(zhǔn)、套內(nèi)精裝修標(biāo)準(zhǔn)（如有）、入戶門標(biāo)準(zhǔn)、電梯配置標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)電系統(tǒng)配置標(biāo)準(zhǔn)、園林景觀標(biāo)準(zhǔn)等。

3)成本條線依據(jù)以上資料，同時(shí)根據(jù)保集設(shè)計(jì)限額等，編制目標(biāo)成本（直接成本）、合約規(guī)劃和成本支付計(jì)劃。（可研和土地階段暫不編制合約規(guī)劃）

3.3.3 目標(biāo)成本報(bào)表組成目標(biāo)成本表格分為《主表》、《建安成本測(cè)算表》和《合約規(guī)劃表》：

1)《主表》需體現(xiàn)六大類目標(biāo)成本總價(jià)、各物業(yè)形態(tài)成本總價(jià)、建筑面積單方指標(biāo)、可售面積指標(biāo)和成本支付計(jì)劃。

2)《建安成本測(cè)算表》為各物業(yè)類型單體建筑安裝工程的分部分項(xiàng)成本明細(xì)。

3)物業(yè)類型列項(xiàng)：所有可售物業(yè)形態(tài)均需列項(xiàng)，普通車庫和人防車庫單獨(dú)列項(xiàng)、擁有獨(dú)立產(chǎn)權(quán)的可售商業(yè)（銷售期按售樓處使用）按物業(yè)形態(tài)列項(xiàng)；公建配套用房（不可售的會(huì)所、物業(yè)管理用房等）不單列物業(yè)形態(tài)，成本在5.1科目?jī)?nèi)，4)不可預(yù)計(jì)費(fèi)用僅列支“總包建安工程費(fèi)”變更成本，按技術(shù)核定、設(shè)計(jì)變更1%和零星簽證1.5%

計(jì)算，合計(jì)為2.5%（計(jì)算基數(shù)不含分包和甲供）?！皾q價(jià)預(yù)備費(fèi)”暫按0。

5)成本分?jǐn)偅汗嫘詴?huì)所、不可售售樓處、跨期受益的樣板房應(yīng)在期與期間分?jǐn)偅煌陂g按可售面積比例計(jì)算分?jǐn)偟某杀?。整個(gè)地塊后期需建造的公建配套用房如學(xué)校，在各期成本中應(yīng)體現(xiàn)，按照分?jǐn)傇瓌t計(jì)算成本。

3.4.各階段設(shè)計(jì)限額和成本控制重點(diǎn) 3.4.1.設(shè)計(jì)限額指導(dǎo)總原則按照集團(tuán)《設(shè)計(jì)限額指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)02》版本執(zhí)行 3.4.2.設(shè)計(jì)限額：

設(shè)計(jì)限額由城市/項(xiàng)目公司成本部編制，設(shè)計(jì)部參與，經(jīng)地產(chǎn)集團(tuán)成本合約部審核、設(shè)計(jì)管理部參與，報(bào)運(yùn)營(yíng)副總裁審批同意后，作為方案/擴(kuò)初階段成本控制的依據(jù)和下達(dá)方案/擴(kuò)初設(shè)計(jì)單位《設(shè)計(jì)任務(wù)書》附件。

3.4.3.方案階段的成本控制重點(diǎn)包括：?jiǎn)误w布置、戶型設(shè)計(jì)、戶型配比、立面設(shè)計(jì)、地下車庫布置（包括地下室面積和人防面積、地下車庫的柱網(wǎng)布置、層高設(shè)計(jì)、含鋼量控制、消防分區(qū)布置、地下車庫與地面交通組織的關(guān)系，特別是地下車庫與消防道路、消防登高面、景觀覆土、水景布置、綜合管線布置、獨(dú)立地庫與單體建筑地下車庫的標(biāo)高與間距控制等）、道路系統(tǒng)布置的綜合平衡。3.4.4.擴(kuò)初階段的成本控制重點(diǎn)包括：基礎(chǔ)選型、支護(hù)形式、土方平衡、單體結(jié)構(gòu)選型、防水做法、保溫做法、墻積比控制、窗積比控制等，以及定位與方案設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)的進(jìn)一步落實(shí)。3.4.5.施工圖階段的成本控制重點(diǎn)包括：材料封樣、材料替換、含鋼量控制、砼含量控制、標(biāo)高控制、室外工程設(shè)計(jì)控制、綜合管線走向控制等。

3.5.目標(biāo)成本分解 3.5.1.《目標(biāo)成本（方案/擴(kuò)初版）》下達(dá)后，城市公司成本部組織各部門進(jìn)行采購策劃和合約規(guī)劃，并將目標(biāo)成本分解到合約規(guī)劃。見【采購策劃作業(yè)指引】【合約規(guī)劃作業(yè)指引】。3.5.2.擴(kuò)初階段目標(biāo)成本（考核版）下達(dá)后，由成本部牽頭，將目標(biāo)成本（直接成本）按部門進(jìn)行責(zé)任分解，形成責(zé)任目標(biāo)成本表，經(jīng)公司內(nèi)部討論、總經(jīng)理審核通過，報(bào)地產(chǎn)集團(tuán)成本合約部備案。

第三篇：目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則

目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則 目的 1.1 1.2 2.1 3.1 3.2 4.1 4.1.1 提高集團(tuán)成本管理水平，建立先進(jìn)合理的目標(biāo)成本管理體系。

為各地產(chǎn)公司制訂目標(biāo)成本和實(shí)施目標(biāo)成本管理提供相應(yīng)依據(jù)和規(guī)范。本實(shí)施細(xì)則適用于集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司。

集團(tuán)成本部負(fù)責(zé)本實(shí)施細(xì)則的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督與檢查。集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)貫徹實(shí)施。目標(biāo)成本釋義

目標(biāo)成本是公司基于市場(chǎng)狀況，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)集團(tuán)“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”的成本管理宗旨。

4.1.2 4.1.3 目標(biāo)成本文件分為三個(gè)部分：《目標(biāo)成本測(cè)算文件》、《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》、《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》。

《目標(biāo)成本測(cè)算文件》反應(yīng)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本和分項(xiàng)目標(biāo)成本的金額。項(xiàng)目總目標(biāo)成本是項(xiàng)目成本的控制線，由各分項(xiàng)目標(biāo)成本組成。各分項(xiàng)目標(biāo)成本包括各專業(yè)工程造價(jià)指標(biāo)及各種費(fèi)用指標(biāo)。

4.1.4 《目標(biāo)成本測(cè)算文件》包括：

4.1.4.1 《目標(biāo)成本測(cè)算表》；

4.1.4.2 《跨期成本分?jǐn)偯骷?xì)表》：按確定的分?jǐn)傇瓌t，將跨期成本進(jìn)行分?jǐn)偛R總成表，未經(jīng)公司審批，不允許改變。

4.1.4.3 《跨期成本分?jǐn)傇瓌t說明書》：明確成本跨期分?jǐn)傢?xiàng)目及分?jǐn)傇瓌t，未經(jīng)公司審批，不允許改變。

4.1.5 4.1.6 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，用以明確各責(zé)任部門的成本控制責(zé)任范圍，包括控制內(nèi)容、控制要點(diǎn)。

《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估報(bào)告》反映各成本項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。目標(biāo)成本管理原則

市場(chǎng)導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。

事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。2 范圍 3 職責(zé) 方法與過程控制

4.2.4 4.2.5 動(dòng)態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本要及時(shí)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。

可追溯性原則：編制目標(biāo)成本的資料，包括：規(guī)劃設(shè)計(jì)圖、施工圖、政府對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)信息價(jià)、資本化利息、營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用的計(jì)算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時(shí)收集、整理、存檔。

4.3 4.3.1 目標(biāo)成本文件制訂步驟及時(shí)間要求

項(xiàng)目可研階段：在可研階段，為獲取土地提供參考依據(jù)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)測(cè)算，能夠較為準(zhǔn)確地測(cè)算項(xiàng)目收益情況。進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測(cè)算時(shí)，成本估算主要依據(jù)類似項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)或者已結(jié)算項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，但須在測(cè)算時(shí)進(jìn)行說明。可研階段應(yīng)了解項(xiàng)目所在區(qū)域的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價(jià)格水平，為經(jīng)濟(jì)測(cè)算提供參考。

4.3.2 項(xiàng)目定位階段：在投資分析和概念設(shè)計(jì)階段，根據(jù)可行性研究報(bào)告，以及營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、成本、工程、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門互動(dòng)討論確定的項(xiàng)目定位，完成《項(xiàng)目前期成本控制要點(diǎn)》。確定各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)劃金額，著重考慮設(shè)計(jì)、報(bào)建、環(huán)境配套、營(yíng)銷費(fèi)等，并向各費(fèi)用的責(zé)任部門交底達(dá)成一致，作為各部門的工作目標(biāo)。主體建安費(fèi)以設(shè)計(jì)部編制的《建設(shè)項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)表》為依據(jù)，在五個(gè)工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測(cè)算基礎(chǔ)，提出實(shí)施方案設(shè)計(jì)階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，形成《方案設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，以此指導(dǎo)實(shí)施方案的成本控制。

4.3.3 實(shí)施方案階段：實(shí)施方案確定后十五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)《項(xiàng)目成本測(cè)算表》進(jìn)行細(xì)化和修訂，形成《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》，編制完成《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，并以此指導(dǎo)設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用使用與管理。結(jié)合設(shè)計(jì)院的承諾明確各產(chǎn)品類型的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)(如鋼筋、砼含量等)，形成《施工圖設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計(jì)任務(wù)指導(dǎo)書》的一部分發(fā)給設(shè)計(jì)院作為施工圖設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的依據(jù)。

4.3.4 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 各階段的成本測(cè)算的相關(guān)資料在定稿后，在五個(gè)工作日內(nèi)將相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。

目標(biāo)成本測(cè)算表的編制

目標(biāo)成本應(yīng)按項(xiàng)目開發(fā)期分期編制，所有核算對(duì)象的目標(biāo)成本以各建筑產(chǎn)品類型的目標(biāo)成本體現(xiàn)，一個(gè)開發(fā)期只能編制一個(gè)目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本測(cè)算必須應(yīng)用集團(tuán)統(tǒng)一測(cè)算表格(見附件一)，并體現(xiàn)量?jī)r(jià)分離的原則。目標(biāo)成本的制訂以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)以及各部門共同確定的建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)、銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，目標(biāo)成本測(cè)算表須附詳細(xì)的產(chǎn)品建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)說明及主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。

4.4.4 成本測(cè)算表中各成本項(xiàng)目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)(如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等)推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。依據(jù)施

工圖預(yù)算完成對(duì)目標(biāo)成本修訂后，《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》中的工程量，應(yīng)是按圖實(shí)際計(jì)算的結(jié)果。

4.4.5 成本測(cè)算表中的單價(jià)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r(jià)計(jì)算依據(jù)、市場(chǎng)行情計(jì)算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價(jià)，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。

4.4.6 4.4.7 4.4.8 產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測(cè)算是互動(dòng)的決策過程，必須與設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、成本反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿足品質(zhì)要求的性價(jià)比最大化”。

投資分析和實(shí)施方案階段的成本測(cè)算的量?jī)r(jià)分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時(shí)，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗(yàn)直接填寫建筑面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。各階段的成本測(cè)算應(yīng)有明顯的可對(duì)比性，即后階段的測(cè)算與原測(cè)算不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，且應(yīng)對(duì)差異進(jìn)行分析說明，形成書面文件并上傳成本管理軟件。

4.4.9 4.5 4.5.1 4.5.2 《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》編制完成后，在正式報(bào)公司審批前，須經(jīng)集團(tuán)成本部審核。

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》的編制

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》是目標(biāo)成本管理的配套實(shí)施文件，通過成本責(zé)任的劃分和過程管理，確保成本目標(biāo)得以控制。

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》包括兩部分內(nèi)容：①總體文件：編制依據(jù)及說明、項(xiàng)目開發(fā)總目標(biāo)(項(xiàng)目概況(總體規(guī)劃指標(biāo)、當(dāng)期規(guī)劃指標(biāo))、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、開發(fā)計(jì)劃、成本目標(biāo)、成本分?jǐn)傆?jì)劃、資金計(jì)劃)、各部門的作業(yè)目標(biāo)。②各部門的責(zé)任書：主要作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)時(shí)間目標(biāo)、成本目標(biāo)(作業(yè)成本與牽頭控制成本)、控制要點(diǎn)、資金計(jì)劃。(具體的要求及做法見《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》示范文件，各成本項(xiàng)目的具體控制指標(biāo)詳見《責(zé)任成本管理體系指引》)4.5.3 作業(yè)成本是指業(yè)務(wù)部門為完成本部門與項(xiàng)目有關(guān)的作業(yè)活動(dòng)，而獨(dú)自花費(fèi)的成本支出，這部分成本不構(gòu)成產(chǎn)品的實(shí)體性成本。作業(yè)時(shí)間成本是為控制各責(zé)任部門占用的關(guān)鍵線路時(shí)間，而將作業(yè)時(shí)間成本化，可體現(xiàn)為資本化利息的分配，衡量標(biāo)準(zhǔn)為該部門占用關(guān)鍵線路的作業(yè)時(shí)間占總作業(yè)時(shí)間的比例。

4.5.4 牽頭控制成本為各責(zé)任部門組織其他部門共同控制的產(chǎn)品實(shí)體性成本，如地價(jià)、主體建安、社區(qū)管網(wǎng)工程等。確定牽頭控制成本的原則：對(duì)哪些項(xiàng)目成本具有控制性的影響力。

4.5.5 營(yíng)銷費(fèi)的控制包括開發(fā)間接費(fèi)中的“營(yíng)銷設(shè)施建造費(fèi)”和期間費(fèi)用中的“銷售費(fèi)用”，分期開發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)按集團(tuán)《營(yíng)銷費(fèi)用管理規(guī)范》要求，確定總體和分期目標(biāo)，并嚴(yán)格控制。“營(yíng)銷設(shè)施建造費(fèi)”額度的確定及實(shí)施過程，均需要設(shè)計(jì)、營(yíng)銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場(chǎng)和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計(jì)部負(fù)主要控制責(zé)任，并將樣板間裝修費(fèi)用的銷售收回率作為成本控制的考核指標(biāo)之一?！颁N售費(fèi)用”應(yīng)結(jié)合推盤計(jì)劃，于項(xiàng)目定位完成后制定投放時(shí)間和費(fèi)用額度計(jì)劃。

4.5.6 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》由成本管理部負(fù)責(zé)編寫，初稿完成后反饋到設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目發(fā)展部、財(cái)務(wù)部等各責(zé)任部門討論、修改，達(dá)成一致并經(jīng)公司審批后，作為公司綱領(lǐng)性文件下發(fā)到相關(guān)責(zé)任部門執(zhí)行。

4.6 4.6.1 4.6.2 目標(biāo)成本的審批

目標(biāo)成本編制完成后，在公司內(nèi)須經(jīng)過設(shè)計(jì)、工程、項(xiàng)目、成本及財(cái)務(wù)等責(zé)任部門審批通過后，由公司總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

目標(biāo)成本經(jīng)公司審批完成后五個(gè)工作日內(nèi)，將《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》、《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》及相關(guān)的資料錄入成本管理軟件中，并郵件知會(huì)集團(tuán)成本部，具體要求見集團(tuán)《成本管理軟件使用管理辦法》。

4.7 4.7.1 目標(biāo)成本的執(zhí)行

項(xiàng)目實(shí)施過程中，需及時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)情況，成本部按月編制《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》，反映項(xiàng)目成本變化情況并詳細(xì)說明原因，通報(bào)責(zé)任成本執(zhí)行狀況，總結(jié)無效成本，提出成本控制建議，在公司月度例會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。

4.7.2 成本部按集團(tuán)統(tǒng)一格式編制《成本信息月報(bào)》，每月初三日內(nèi)報(bào)集團(tuán)成本部。能夠熟練運(yùn)用成本管理軟件的公司，經(jīng)集團(tuán)成本部同意后，可取消填報(bào)成本信息月報(bào)表中部分或全部報(bào)表。

4.7.3 成本部應(yīng)根據(jù)合同簽訂情況、預(yù)算核對(duì)情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對(duì)各項(xiàng)目的待發(fā)生成本進(jìn)行評(píng)估，在成本管理軟件中生成“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息表”。

4.7.4 如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬元以上的重大事項(xiàng)，變化發(fā)生的責(zé)任部門應(yīng)及時(shí)向成本理部提供相關(guān)資料，成本部分析成本變化金額和原因，向公司總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

4.7.5 4.7.6 4.7.7 4.7.8 4.7.9 合同審批時(shí)，即時(shí)揭示施工合同和材料采同的合同造價(jià)與目標(biāo)成本的對(duì)比概況；反映營(yíng)銷廣告合同、園林環(huán)境合同的成本發(fā)生情況。

設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證需做到事前預(yù)估、一單一算、月結(jié)月清，并及時(shí)錄入成本管理軟件，在動(dòng)態(tài)成本信息中予以反映。樣板間動(dòng)態(tài)成本按實(shí)際發(fā)生成本全額反映。

項(xiàng)目成本決算完成或成本管理工作總結(jié)時(shí)，需根據(jù)《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》對(duì)相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行評(píng)估，并提交公司管理層作為業(yè)績(jī)考核依據(jù)之一。項(xiàng)目成本決算完成后，需進(jìn)行全面、系統(tǒng)的總結(jié)，并按照“成本數(shù)據(jù)庫”的格式要求分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，錄入數(shù)據(jù)庫作為新項(xiàng)目測(cè)算、設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、結(jié)算初步審核的依據(jù)。

4.8 4.8.1 目標(biāo)成本的修訂

目標(biāo)成本確定后不得隨意修訂，有下列情況之一者，可修訂目標(biāo)成本，一般成本變化在成本動(dòng)態(tài)中反映即可。

4.8.1.1 主體施工圖完成后二十個(gè)工作日內(nèi)，僅對(duì)目標(biāo)成本中主體建筑、安裝工程費(fèi)進(jìn)行修訂。

4.8.1.2 因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo)致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標(biāo)變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計(jì)達(dá)±1.5%及以上時(shí)，僅對(duì)目標(biāo)成本中相應(yīng)規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

4.8.1.3 因政府政策變化或市場(chǎng)行情(人工、材料等)發(fā)生變化，導(dǎo)致可售面積單方成本變化達(dá)±1.5%及以上時(shí)，僅對(duì)直接影響部分科目修訂，同時(shí)分公司需事前郵件知會(huì)集團(tuán)成本部。

4.8.2 4.9 4.9.1 4.9.2 目標(biāo)成本修訂須按目標(biāo)成本審批流程進(jìn)行審批并備案，同時(shí)將修訂的情況形成正式書面文件提交集團(tuán)成本部。目標(biāo)成本的考核

目標(biāo)成本考核指標(biāo)為目標(biāo)成本相對(duì)變動(dòng)率和目標(biāo)成本絕對(duì)變動(dòng)率。目標(biāo)成本相對(duì)變動(dòng)率：

???項(xiàng)目i單方動(dòng)態(tài)成本?項(xiàng)目i可售面積???i?目標(biāo)成本相對(duì)變動(dòng)率??－1??100%

???項(xiàng)目i單方目標(biāo)成本?項(xiàng)目i可售面積???i?4.9.3 目標(biāo)成本絕對(duì)變動(dòng)率：

??項(xiàng)目i單方動(dòng)態(tài)成本－項(xiàng)目i單方目標(biāo)成本?項(xiàng)目i可售面積?目標(biāo)成本絕對(duì)變動(dòng)率?i?100%

??項(xiàng)目i單方目標(biāo)成本?項(xiàng)目i可售面積?i

第四篇：目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則

xx集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則（試行）

第一章 總則

第一條

為進(jìn)一步規(guī)范xx集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）以及所屬公司項(xiàng)目建設(shè)成本管理，加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)成本分解、控制分析、考核評(píng)價(jià)，特制定本細(xì)則。

第二條

本細(xì)則作為集團(tuán)公司內(nèi)部成本管理制度，集團(tuán)公司全額投資或投資控股或投資占主導(dǎo)地位的出資企業(yè)的建設(shè)項(xiàng)目均應(yīng)遵守本細(xì)則，其他項(xiàng)目參照?qǐng)?zhí)行。

第三條

集團(tuán)公司所屬出資企業(yè)負(fù)責(zé)各項(xiàng)目成本計(jì)劃的編制、貫徹和實(shí)施。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)各出資企業(yè)的目標(biāo)成本進(jìn)行監(jiān)督管理。

第二章 目標(biāo)成本管理的原則

第四條

目標(biāo)成本是各出資企業(yè)基于市場(chǎng)狀況，結(jié)合各出資企業(yè)投資目標(biāo)，根據(jù)預(yù)期收益和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。

第五條

目標(biāo)成本管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確保目標(biāo)收益或利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，通過加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)可研分析、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等階段的成本分解與控制，建立集團(tuán)項(xiàng)目建設(shè)以事前控制為主，事中事后控制為輔管控模式。

審批的項(xiàng)目，可不按以上報(bào)批程序處理，需將經(jīng)相關(guān)行政主管部門審批的可研報(bào)告（含投資估算）、初步設(shè)計(jì)報(bào)告（含概算）及施工圖預(yù)算提交集團(tuán)公司報(bào)備。

第四章 目標(biāo)成本的編制

第十二條 每一個(gè)階段的目標(biāo)成本均由各出資公司負(fù)責(zé)編制。目標(biāo)成本測(cè)算應(yīng)用集團(tuán)統(tǒng)一測(cè)算表格(見附件)，以便統(tǒng)一計(jì)算口徑，并體現(xiàn)量?jī)r(jià)分離的原則。

第十三條 目標(biāo)成本的制訂以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門共同確定的各項(xiàng)指標(biāo)為基礎(chǔ)。

第十四條 成本測(cè)算表中各成本項(xiàng)目的工程量，應(yīng)根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙計(jì)算；圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度不足時(shí)可根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)推算得出。

第十五條 成本測(cè)算表中的單價(jià)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、建造標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求，按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r(jià)計(jì)算依據(jù)、市場(chǎng)行情計(jì)算得出，若是參照已結(jié)算工程的單價(jià)，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。

第十六條 施工圖預(yù)算完成后《目標(biāo)成本測(cè)算表》中的材料設(shè)備，對(duì)其品質(zhì)應(yīng)有準(zhǔn)確的描述，且應(yīng)與項(xiàng)目的定位相適應(yīng)。

第十七條 投資分析和實(shí)施方案階段的成本測(cè)算的量?jī)r(jià)分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時(shí)，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗(yàn)直接填寫單

2.物價(jià)波動(dòng)引起的價(jià)格調(diào)整，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本造成較大影響時(shí)；

3.規(guī)劃條件、市場(chǎng)環(huán)境有重大改變，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本造成較大影響時(shí)；

4.設(shè)計(jì)施工圖紙與方案設(shè)計(jì)圖紙發(fā)生較大變化，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本造成較大影響時(shí)。

第二十三條 已確定的目標(biāo)成本如需進(jìn)行修訂，應(yīng)提交正式的目標(biāo)成本修訂書面報(bào)告至集團(tuán)公司審批。

第七章 目標(biāo)成本的考核

第二十四條 目標(biāo)成本的考核以工程竣工結(jié)算考核為主，同時(shí)結(jié)合集團(tuán)預(yù)算管理的相關(guān)要求，在預(yù)算完成情況中針對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行重點(diǎn)審查。

第八章 附則

第二十五條 本細(xì)則由集團(tuán)工程部負(fù)責(zé)解釋。第二十六條 本細(xì)則自下發(fā)之日起試行。

第五篇：萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理

萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理 第一節(jié) 目標(biāo)成本釋義

5.1.1 目標(biāo)成本是集團(tuán)公司基于市場(chǎng)狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”的成本管理宗旨。5.1.2目標(biāo)成本文件分為三個(gè)部分：《目標(biāo)成本測(cè)算表》《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》。

5.1.3 《目標(biāo)成本測(cè)算表》是反應(yīng)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本和分項(xiàng)目標(biāo)成本的金額。建設(shè)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本是建設(shè)項(xiàng)目成本的控制線，由各分項(xiàng)目標(biāo)成本組成。各分項(xiàng)目標(biāo)成本包括各專業(yè)工程造價(jià)指標(biāo)及各種費(fèi)用指標(biāo)。5.1.4 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》是對(duì)各項(xiàng)目費(fèi)用的責(zé)任部門及其主要職責(zé)的說明，包括控制內(nèi)容、控制要點(diǎn)和手段，需要注意的已完工程的失敗教訓(xùn)。

5.1.5 《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》反映各成本項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。

第二節(jié) 目標(biāo)成本管理原則

5.2.1 市場(chǎng)導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。5.2.2 準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。

5.2.3 事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。

5.2.4 動(dòng)態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本要及時(shí)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。第三節(jié) 目標(biāo)成本文件制訂的步驟及時(shí)間要求

5.3.1 項(xiàng)目定位階段：在投資分析和概念設(shè)計(jì)階段，根據(jù)可行性研究報(bào)告，以及營(yíng)銷、開發(fā)、成本、工程、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門互動(dòng)討論確定的項(xiàng)目定位，完成“項(xiàng)目定位階段的全成本測(cè)算“。確定各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)劃金額，包括設(shè)計(jì)、報(bào)建、環(huán)境配套、營(yíng)銷費(fèi)等，并向各費(fèi)用的負(fù)責(zé)部門交底達(dá)成一致，作為各部門的工作目標(biāo)。主體建安費(fèi)以開發(fā)管理部編制的《建設(shè)項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)表》為依據(jù)，在五個(gè)工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測(cè)算基礎(chǔ)，提出實(shí)施方案設(shè)計(jì)階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，形成《方案設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，以此指導(dǎo)實(shí)施方案的造價(jià)控制。

5.3.2 實(shí)施方案階段：實(shí)施方案確定后五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)《項(xiàng)目成本測(cè)算表》進(jìn)行細(xì)化和修訂。根據(jù)各相關(guān)部門的工作現(xiàn)狀和計(jì)劃，對(duì)設(shè)計(jì)、報(bào)建、營(yíng)銷等費(fèi)用進(jìn)行分析或修正。建安費(fèi)的控制在主要材料設(shè)備選型確定后，需增加主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。結(jié)合設(shè)計(jì)院的承諾明確各產(chǎn)品類型的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)（如鋼筋、砼含量等），形成《施工圖設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計(jì)任務(wù)指導(dǎo)書》的一部分發(fā)給設(shè)計(jì)院作為施工圖設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的依據(jù)。

5.3.3 施工圖預(yù)算階段：施工圖完成后十五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)《目標(biāo)成本測(cè)算表》全面進(jìn)行細(xì)化和修訂，作為最終的目標(biāo)成本。并按已完成的經(jīng)驗(yàn)和“責(zé)任成本體系”的要求，編制正式的《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，并以此指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用使用與管理。5.3.4 各階段的成本測(cè)算的相關(guān)資料（成本測(cè)算表、目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書）在定稿后即時(shí)報(bào)財(cái)務(wù)部，相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。第四節(jié) 目標(biāo)成本測(cè)算表的編制

5.4.1 目標(biāo)成本測(cè)算必須應(yīng)用統(tǒng)一測(cè)算表格（見附件），并體現(xiàn)量?jī)r(jià)分離的原則。5.4.2 目標(biāo)成本的制訂以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門共同確定的銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，目標(biāo)成本測(cè)算表必須附詳細(xì)的產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)及部品標(biāo)準(zhǔn)（施工圖預(yù)算階段）說明書。

5.4.3 成本測(cè)算表中各成本項(xiàng)目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)（如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等）推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。施工圖預(yù)算完成后《成本測(cè)算表》中的工程量，應(yīng)是按圖實(shí)際計(jì)算的結(jié)果。

5.4.4 成本測(cè)算表中的單價(jià)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r(jià)計(jì)算依據(jù)、市場(chǎng)行情計(jì)算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價(jià)，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。

5.4.5產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測(cè)算是一個(gè)互動(dòng)的決策過程，需要開發(fā)、營(yíng)銷、工程、成本部門反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿足品質(zhì)要求的性價(jià)比最大化”。在本過程中可使用價(jià)值功能分析法得到最優(yōu)的方案。

5.4.6 施工圖預(yù)算完成后《目標(biāo)成本測(cè)算表》中的材料設(shè)備，對(duì)其品質(zhì)應(yīng)有準(zhǔn)確有描述，且應(yīng)與樓盤的定位相適應(yīng)，能提供品牌和圖片說明為最佳。5.4.7 投資分析和實(shí)施方案階段的成本測(cè)算的量?jī)r(jià)分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時(shí)，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗(yàn)直接填寫可售面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。5.4.8 各階段的成本測(cè)算應(yīng)有明顯的可對(duì)比性，即后階段的測(cè)算與原則不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，原則是偏差不應(yīng)太大。第五節(jié) 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》的編制

5.5.1 目標(biāo)成本控制責(zé)任書是目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)性文件，與設(shè)計(jì)任務(wù)管理指導(dǎo)書、工程管理指導(dǎo)書等，互相補(bǔ)充，共同構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書內(nèi)容。

5.5.2 目標(biāo)成本控制責(zé)任書的制定，應(yīng)按照《責(zé)任成本管理體系》要求，明確成本發(fā)生各階段的控制內(nèi)容、控制原則、責(zé)任部門等。

5.5.3 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》應(yīng)包含以下內(nèi)容：○1項(xiàng)目概況：總規(guī)劃指標(biāo)，分期規(guī)劃指標(biāo)，工程概況，入伙時(shí)間?！?地價(jià)成本控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制手段和要點(diǎn)?！?開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)用控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制指標(biāo)、控制手段和要點(diǎn)?！?主體建安、社區(qū)管網(wǎng)、配套設(shè)施費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制指標(biāo)、控制要點(diǎn)，應(yīng)避免的已完工程的失敗教訓(xùn)總結(jié)；還應(yīng)包括材料的供應(yīng)方式及供應(yīng)商的選擇要求。○5園林環(huán)境工程及樣板間、賣場(chǎng)裝修費(fèi)用的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制要點(diǎn)。○6開發(fā)間接費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制指標(biāo)、控制手段和要點(diǎn)；包括營(yíng)銷費(fèi)、資本化利息、物業(yè)基金等的控制。（各成本項(xiàng)目的具體控制指標(biāo)詳見責(zé)任成本管理體系指引）

5.5.4 營(yíng)銷費(fèi)的控制包括開發(fā)間接費(fèi)中的“營(yíng)銷設(shè)施建造費(fèi)”和期間費(fèi)用中的“銷售費(fèi)用”。“營(yíng)銷設(shè)計(jì)建造費(fèi)”額度的確定及實(shí)施過程，均需要設(shè)計(jì)、營(yíng)銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場(chǎng)和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計(jì)部負(fù)主要控制責(zé)任，并將樣板房裝修費(fèi)用的銷售收回率作為成本控制的考核指標(biāo)之一?！颁N售費(fèi)用”應(yīng)結(jié)合推盤計(jì)劃，于項(xiàng)目定位完成后制定投放時(shí)間和費(fèi)用額度計(jì)劃。5.5.5 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》由成本管理部負(fù)責(zé)編寫，初稿完成后反饋到開發(fā)、工程、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)部及物業(yè)公司等各職能部門討論、修改，達(dá)成一致后由各部門經(jīng)理簽字確認(rèn)，副總裁（成本負(fù)責(zé)人）審閱，總裁簽發(fā)執(zhí)行。

第六節(jié) 目標(biāo)成本的執(zhí)行

5.6.1 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)及時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)情況，由成本管理部每月出一份《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》，包括各成本項(xiàng)目的變化情況表，并說明原因，提出成本控制的建議。

5.6.2 《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》應(yīng)包括“變更簽證統(tǒng)計(jì)表”和“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息表”，并作為《成本信息月報(bào)》的部分內(nèi)容，在完成后的三個(gè)日內(nèi)報(bào)財(cái)務(wù)部。（可在成本管理軟件中完成）

5.6.3 成本管理部應(yīng)根據(jù)合同簽訂情況、預(yù)算核對(duì)情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對(duì)各項(xiàng)目的待發(fā)生成本進(jìn)行評(píng)估，在軟件中生成“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息表”。

5.6.4 如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬元以上的重大事項(xiàng)，變化發(fā)生的責(zé)任部門應(yīng)及時(shí)向成本部提供相關(guān)資料，成本部及時(shí)計(jì)算相應(yīng)成本變化金額和原因，向公司總裁和副總裁（成本負(fù)責(zé)人）匯報(bào)。5.6.5 在合同審批時(shí)，即時(shí)揭示施工合同和材料采同的合同造價(jià)與目標(biāo)造價(jià)的對(duì)比概況；反映營(yíng)銷廣告合同、園林環(huán)境合同的額度使用情況；設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證應(yīng)做到一單一算，月結(jié)月清，并錄入成本管理軟件。

5.6.6 項(xiàng)目結(jié)算完成后或者成本管理工作總結(jié)時(shí)，應(yīng)按照《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》對(duì)相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行評(píng)估，并提交公司管理層作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)之一。5.6.7 工程項(xiàng)目結(jié)算后，應(yīng)按目標(biāo)成本科目分類，總結(jié)各成本項(xiàng)目的造價(jià)指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并按照“成本數(shù)據(jù)庫”的格式要求，錄入數(shù)據(jù)庫或整理成標(biāo)準(zhǔn)格式的Excel數(shù)據(jù)表作為新項(xiàng)目測(cè)算、結(jié)算初步審核的依據(jù)。

5.6.8 項(xiàng)目結(jié)算完成后，應(yīng)分析項(xiàng)目的主要材料用量，為相似工程的限額設(shè)計(jì)提供經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

第七節(jié) 目標(biāo)成本的修訂

5.7.1 施工圖確定后的測(cè)算稿為最終目標(biāo)成本，除規(guī)劃條件、政府政策、市場(chǎng)環(huán)境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動(dòng)態(tài)變化在《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》中反映即可。

5.7.2 工程施工和銷售過程中，如果售價(jià)、成本發(fā)生較大變化時(shí)（對(duì)利潤(rùn)影響達(dá)2%），應(yīng)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行修訂，并報(bào)公司總裁批準(zhǔn)，同時(shí)報(bào)以財(cái)務(wù)部備案。目標(biāo)成本科目分類參照明源成本管理軟件的相應(yīng)表格